One Microsoft, es el lema que según Steve Ballmer inspira la radical reorganización anunciada ayer. A diferencia de lo que pudo esperarse, no habrá una línea divisoria entre dispositivos por un lado y servicios por otro; es lógico, porque de hacerlo así hubiera agravado la fractura entre virreinatos a la que se ha culpado por la persistencia en errores estratégicos que se manifestaban demasiado tarde y se enmendaban a regañadientes (la rectificación sobre Xbox One es el último ejemplo).

Desaparecen las cinco unidades de negocio – Windows, Server & Tools, Business Division, Entertainment & Devices, y Online Services – cada una con un presidente, para dar paso a cuatro «grupos de ingeniería» temáticos a cargo de sendos vicepresidentes ejecutivos, de las que se segregan las funciones centralizadas como marketing y finanzas, hasta ahora gestionadas por cada unidad. Aunque no se admita públicamente, con este criterio Ballmer quiere impedir que ninguno de sus lugartenientes pueda arrogarse un éxito exclusivo, que pudiera interpretarse como ventaja en una eventual – lejana, por lo que se ve – carrera sucesoria. Ninguno de los directivos promovidos o recolocados tiene a priori esa cualidad.

Hay algunas novedades significativas. Una de ellas es la consolidación, a las órdenes de Terry Myerson – hasta ahora a cargo de la ingeniería de Windows Phone – de las tres vertientes de Windows, entre ellas la que rige la familia Xbox. Si hay una estrella ascendente, es Julie Larsson-Green, quien deja su breve responsabilidad por el desarrollo de Windows para asumir un papel aún más delicado, un nuevo grupo llamado Devices and Studio, a cargo del hardware de Xbox y la familia de tabletas Surface, además de accesorios y juegos. Satya Nadella, que hasta ahora dirigía Server & Tools, encabezará el Cloud and Enterprise Group, de nueva creación.

Algunos de estos movimientos se asemejan a los que se han producido en Apple y Google estos últimos meses, pero de ello no puede deducirse una emulación sino la confirmación de que Microsoft se alinea con las nuevas tendencias del mercado. Ya era hora, dirán sus críticos.

La reestructuración implica la salida de algunos directivos, pero no la del veterano Kevin Turner, que conserva la posición de COO aunque pierde la responsabilidad sobre el marketing. Puede que sea el premio por no haber dado pie a figurar en las quinielas de supuestos candidatos al puesto de Ballmer.

Entre otras preguntas, falta saber qué efecto tendrá la reorganización sobre el esquema de presentación de resultados, ya que sería ilógico mantener la clasificación basada en las cinco unidades de negocio que van a desaparecer. La respuesta, el jueves 18, cuando Ballmer presente las cuentas del año fiscal 2013, cerrado en junio.

Ayer, el quinto aniversario de la AppStore se vio enturbiado por una derrota judicial de Apple. En un proceso iniciado por el departamento de Justicia, secundado por 33 estados, se acusaba a Apple y a cinco de los seis mayores grupos editores de libros en Estados Unidos, de eliminar la competencia al fijar en común el precio de los ebooks que aquella vendería a través de su tienda online. La jueza Denise Cole ha dictaminado la existencia de una conspiración que tuvo dos objetivos concomitantes: inflar artificialmente los precios para beneficio recíproco,y reducir la competencia con el fin de perjudicar la estrategia comercial de Amazon. Según la decisión judicial, Apple quería aderezar el lanzamiento del iPad, en enero del 2010, con una oferta masiva de ebooks, y sugirió a los editores fijar un precio estándar por encima del de 9,99 dólares que aplica Amazon. Previamente, dos de los editores – MacMillan y Hachette – habían intentado convencer a Amazon de subir su precio, pero al fracasar optaron por otra táctica: aceptar las condiciones de Apple. Durante las audiencias, Eddy Cue, VP de Apple y primer responsable de la creación de iBookstore, admitió que como consecuencia del acuerdo con los editores “algunos precios efectivamente subieron”, declaración que ha llevado a la jueza a concluir que “en esencia, no observo discrepancia acerca de los hechos materiales que son objeto de la demanda”. Tratando de enmendar el efecto de las palabras de Cue – quien, además, dijo haber negociado con instrucciones directas de Steve Jobs – un coro de blogueros afines a Apple se ha volcado en la misión de denunciar que no se puede dar el mismo trato a un distribuidor como Apple y a un pool de compañías que se conciertan transversalmente para fijar sus precios. Los editores se han declarado “víctimas de Amazon”, pero un directivo de esta – llamado a testificar – denunció que se trataba de una conspiración para proteger el precio de los libros tradicionales contra la competencia del libro electrónico. “Víctima” a su vez de un ultimatum, Amazon cree que el objetivo de Apple era perjudicar las ventas de Kindle pero no se ha personado como parte en el juicio. Se espera ahora que el departamento de Justicia pida cuanto antes al tribunal que fije una sanción económica, pero nadie tiene la menor duda de que el asunto no acabará aquí: los abogados de Apple confiaban en otro resultado, y apelarán la decisión judicial.

No ganamos para sustos. Es cada vez más frecuente que las empresas del sector atribuyan sus contratiempos a la situación económica, y por lo general tienen razón. Una razón que días atrás validaba, con matices, Gartner en sus previsiones sobre el gasto en TIC de este año. Y esta semana se confirmaba que en España lo que hemos convenido en llamar «salida de la crisis» se aplaza hasta el 2015, una expectativa que estará vacía de contenido mientras no nos expliquen qué va a dejar atrás esa salida, que bien bien pudiera ser en falso, como nos recuerdan un día sí y otro también los economistas menos complacientes. No van mejor las cosas si las miramos con perspectiva global: en la eurozona, la recesión ya no es patrimonio exclusivo de los países problemáticos – esperemos que alguien tenga la honestidad intelectual de pronunciarse sobre la interacción de las economías española y portuguesa en lugar de mirar al vecino por encima del hombro – sino que la mancha se va extendiendo hacia el norte.

Si nos vamos a las antípodas, a Japón, ejemplo de esperanzas frustradas durante dos décadas, vemos que el entusiasmo por la Abenomics se ha enfríado rápidamente, hasta el punto de que estos días se discute menos sobre cómo estimular la economía que acerca de cómo evitar la quinta o sexta recesión, porque ni siquiera en llevar la cuenta se ponen de acuerdo.

Los ojos se vuelven a China, cuyo PIB se desacelera del 10% al 8% en este año de la serpiente. No estaría mal la cifra si no fuera por otros indicios similares y porque de ella dependen tantas cosas en nuestras economías occidentales. ¿Es el dato un síntoma de crisis incipiente o el fruto de maniobras temporales para evitar que se precipiten situaciones no deseables? Otros mercados «emergentes», los países del bloque BRIC, envían señales inquietantes: el crecimiento del PIB indio ha bajado del 11,2 al 5,7%. Rusia y Brasil sólo crecen un 3%, también con tendencia descendente. Es lo que pasa por jugar todas las cartas al precio de las materias primas. Por otro lado, poco podemos esperar de Estados Unidos, empantanado en un crecimiento mediocre, de apenas el 1,5% en los últimos trimestres, modesto rédito de la política monetaria de quantitative easing.

En pocas palabras, el crecimiento es decepcionante en todos los horizontes, pero los mercados financieros se dan ánimos para creer – o hacer creer – que en la segunda mitad del 2013, a más tardar durante 2014, la tendencia de los datos cambiará y la inflación se mantendrá baja, una combinación que – si la mezcla funcionara – permitiría prolongar la era de dinero barato impulsada por los bancos centrales alrededor del mundo. En cada caso, atenderán a razones internas, dejando las visiones globales para los discursos y las cumbres.

Nouriel Roubini, quien sobrelleva con jactancia el sambenito de portador de malas noticias, acaba de diagnosticar «un nuevo período de incertidumbre y volatilidad», que podría traducirse en una menor apetencia por el riesgo y un nuevo desorden en la valoración de activos. ¿Qué harán aquellos que controlan el flujo de liquidez, y que no son precisamente los personajes investidos de autoridad formal sobre la economía? Ahí queda eso.

Ayer, el quinto aniversario de la AppStore se vio enturbiado por una derrota judicial de Apple. En un proceso iniciado por el departamento de Justicia, secundado por 33 estados, se acusaba a Apple y a cinco de los seis mayores grupos editores de libros en Estados Unidos, de eliminar la competencia al fijar en común el precio de los ebooks que aquella vendería a través de su tienda online. La jueza Denise Cole ha dictaminado la existencia de una conspiración que tuvo dos objetivos concomitantes: inflar artificialmente los precios para beneficio recíproco,y reducir la competencia con el fin de perjudicar la estrategia comercial de Amazon.

Según la decisión judicial, Apple quería aderezar el lanzamiento del iPad, en enero del 2010, con una oferta masiva de ebooks, y sugirió a los editores fijar un precio estándar por encima del de 9,99 dólares que aplica Amazon. Previamente, dos de los editores – MacMillan y Hachette – habían intentado convencer a Amazon de subir su precio, pero al fracasar optaron por otra táctica: aceptar las condiciones de Apple.

Durante las audiencias, Eddy Cue, VP de Apple y primer responsable de la creación de iBookstore, admitió que como consecuencia del acuerdo con los editores «algunos precios efectivamente subieron», declaración que ha llevado a la jueza a concluir que «en esencia, no observo discrepancia acerca de los hechos materiales que son objeto de la demanda».

Tratando de enmendar el efecto de las palabras de Cue – quien, además, dijo haber negociado con instrucciones directas de Steve Jobs – un coro de blogueros afines a Apple se ha volcado en la misión de denunciar que no se puede dar el mismo trato a un distribuidor como Apple y a un pool de compañías que se conciertan transversalmente para fijar sus precios.

Los editores se han declarado «víctimas de Amazon», pero un directivo de esta – llamado a testificar – denunció que se trataba de una conspiración para proteger el precio de los libros tradicionales contra la competencia del libro electrónico. «Víctima» a su vez de un ultimatum, Amazon cree que el objetivo de Apple era perjudicar las ventas de Kindle pero no se ha personado como parte en el juicio.

Se espera ahora que el departamento de Justicia pida cuanto antes al tribunal que fije una sanción económica, pero nadie tiene la menor duda de que el asunto no acabará aquí: los abogados de Apple confiaban en otro resultado, y apelarán la decisión judicial.

Mientras sigue la espera de una reorganización en la alta dirección de Microsoft, uno de los supuestos candidatos a sentarse a la diestra de Steve Ballmer, ha decidido saltar en paracaídas. Un paracaídas de oro, porque Don Mattrick le han prometido 50 millones de dólares en salario, bonus y opciones, si consigue enderezar los negocios de Zynga, la compañía de juegos que durante un tiempo fue admirada y luego vista con recelo por los inversores. Don Mattrick, hasta ahora máximo responsable de la división Entretenimiento de Microsoft – y en tal condición, responsable de Xbox One – ha sido escogido como CEO de Zynga, cuyo fundador, MarkPincus, pasa a ser chairman.

Si alguien conoce a fondo el sector de los videojuegos, es Mattrick, que de sus 49 años ha pasado 22 en esa industria. A algunos, la noticia podría parecerles poco relevante, si no fuera por un ingrediente sabroso: hace dos años, cuando Zynga estaba en la cresta de la ola, Mattrick negoció con Pincus, en nombre de Microsoft, una posible compra, que no se concretó. Desde sus inicios, Zynga ha girado en la órbita de Facebook, casi su única fuente de ingresos gracias al éxito de sus juegos entre los usuarios de la red social. Pero cuando estos – y Facebook, por consiguiente – giraron hacia las plataformas móviles, Pincus no acertó a seguir la corriente, y su empresa empezó a zozobrar en bolsa. La semana pasada, la noticia de la contratación de Mattrick provocó un subidón que todavía dura.

La pregunta es por qué. Unos inversores confían en la experiencia de Mattrick (como directivo de Electronic Arts, fue artífice del éxito de la serie Los Sims para devolver a Zynga el brillo perdido. Otros hilan más fino, y suponen que su salida de Microsoft – presuntamente porque Ballmer no lo premiará en la reorganización en marcha – sería una especie de comedia, el anticipo de un nuevo intento de compra, que reforzaría la cartera de contenidos de la división que ha dirigido hasta ahora.

Esta versión tiene toda la pinta de ser falsa. Primero: se puede ver un parangón con Steve Sinofsky, que días después de presentar Windows, su obra de años, dejó la compañía. Segundo: una suposición parecida se propagó cuando Stephen Elop – curiosamente, canadiense como Mattrick – dejó su puesto directivo en Microsoft para pasar a dirigir Nokia: que sería un «tapado» para preparare el terreno a una absorción; se sigue diciendo, pero nada indica que sea verdad.

Ya que la menciono, la reorganización de Microsoft puede darse por cerrada, y debería anunciarse los próximos días, en consonancia con los resultados del año fiscal 2013. La cotización está en sus máximos de los últimos cinco años, el modelo de negocio ha cambiado profundamente, y Ballmer se siente reforzado para iniciar una nueva fase de su misión como CEO, tras prescindir de cuatro de los cinco históricos que le acompañaron durante años sin que ninguno tuviera, a sus ojos, talla de sucesor.

El relanzamiento de la imagen de Apple ha llegado a España este fin de semana con un despliegue publicitario a doble página en prensa que resulta insólito para la marca en un mercado para ella periférico. La clave del anuncio se puede resumir en una frase, ´Designed by Apple in California´ cuyo subtexto es más que evidente: todo el mundo sabe que sus productos se fabrican en China, por lo que hay que presumir del diseño hecho en casa, una manera indirecta de recordarnos que sus rivales, en especial Samsung, son asiáticos desde el diseño hasta el marketing.

Es incierto el impacto que esta apelación patriotera pueda tener sobre las ventas de Apple en su país, y dudoso en el exterior. Pero no deja de haber inteligencia en el hecho de que no recurre a la épica americana de las barras y estrellas, sino a la retórica californiana, muy admirada al menos en Europa. La marca de la manzana vuelve así a tener un mensaje contundente, el primero desde aquel Think Different que reflejaba con eficacia el ideario de Steve Jobs en vida.

Comenta mi amigo Mario Kotler, que reside en San Francisco, que Apple ha lanzado esta campaña con profusión de anuncios en televisión. En una secuencia, sobre las imágenes de un grupo de niños asiáticos cada uno con su iPad (sic), la voz del locutor alecciona al espectador: This is what matters. Sutilmente subliminal. Buen observador, Mario ha reparado en esta otra frase: We spend a lot of time on a few great things.

El analista Gene Munster ha comentado que, en ausencia de un producto rompedor que presentar, la campaña deja caer el mensaje de que las cosas bien hechas requieren tiempo, y vale la pena esperar por ellas. Justificación para el hecho de que una generación de sus productos y la siguiente pasa un año y medio o dos.

A juicio de Munster, el iPhone ya no se vende solo, y el atractivo de Apple entre los jóvenes se diluye lentamente; por ambas razones Phil Schiller, VP a cargo del marketing, está convencido de la necesidad de dirigirse a una audiencia intergeneracional, sin alusiones explícitas a un producto en particular.

Los especialistas en marketing se preguntan si la campaña será tan eficaz como otras que han pasado a la historia de Apple: el célebre anuncio de 1984, emitido durante la Superbowl, con Big Brother como antagonista, una referencia apenas velada a IBM o la humorística serie Get a Mac (2006), cuyo inequívoco destinatario era Microsoft. Hoy, el enemigo es otro, se llama Samsung, y es «extranjero». ¿Funcionará el truco?

No son tan malas las noticias que nos trae Gartner en su pronóstico de julio, aunque corrijan a la baja las publicadas en marzo. El gasto mundial en TI crecerá un 2,0% este año [3,72 billones de dólares] que es bastante menos del 4,1% [3,78 billones] del informe anterior. Nos vamos acostumbrando: recordemos que el resultado final de 2012 fue un 2,5% superior al de 2011.

Hay un factor al que Gartner atribuye en parte el descenso, y ese factor es la depreciación del dólar, lo que tiene mucha lógica porque una gran parte de las empresas multinacionales son estadounidenses o, incluso sin serlo, facturan en dólares. Si el cálculo se ajusta para expresarlo en moneda constante, el crecimiento de 2013 sería del 3,5%, medio punto menos que el año pasado en la misma acepción.

¡Ay, ojalá todo el problema fuera cambiario! El problema que más inquieta es la brutal caída del PC; se adivina que será brutal, porque Gartner la sumerge en un crecimiento del 2,8% de la categoría devices, sin desglosar sus componentes (al menos en la versión pública del informe); pero sabemos, por otros estudios de la consultora, que su previsión de ingresos para las tabletas es del 38,9% y para los smartphones un 9,3%, y también sabemos que los despachos de PC caerán este año un 10,9%.

Vale que los devices deprimen la curva, pero representan el 18,4% [695.000 millones] del total. En cambio, los servicios TI [926.000 millones] llegan al 24,8%, pero no ayudan a mejorar la perspectiva: durante años, han marcado la línea del gasto total, y en el actual se espera que crezcan un 2,2%. El software para empresas – 304.000 millones de dólares, 8,2% del gasto total – se lleva la medalla, con una previsión del 6,4%, confirmando que su demanda está en auge, y así seguirá en 2014.

Porque va siendo tiempo de pensar en 2014, y Gartner contempla una aceleración generalizada: 4,1% de crecimiento del gasto mundial, hasta 3,875 billones de dólares. De todos los componentes de la tabla se espera un incremento superior al que han tenido este año. Crucemos los dedos.

La voluntad de Michael Dell de retomar el control de su empresa Dell Inc. retirándola de cotización, se ha convertido primero en culebrón y luego en una lección de golpes bajos. Cuando el primero rechazó la oferta de apoyo del fondo Southern Assets Management en su maniobra de ´privatización`, seguramente no imaginaba que le devolverían el desprecio asociándose con el tiburón financiero Carl Icahn para promover una oferta hostil, superior en precio y con la intención declarada de mantenerla en bolsa. Tanto el fundador como un comité del consejo de administración, han juzgado que esta oferta no tiene suficiente sustento financiero para salir adelante.

El embrollo continúa, porque Icahn y sus socios han publicado una carta abierta en la que afirman contar con 5.200 millones de dólares en deuda ya comprometida para financiar la transacción. Esta cantidad, añadida a 7.500 millones de la tesorería de la compañía y 2.900 millones de la venta de activos, sumaría los 15.600 millones que necesita para pagar 14 dólares por cada una de los 1.100 millones de acciones de Dell. Son sólo 35 céntimos de diferencia con la oferta oficial, y es posible que Michael Dell y quienes le acompañan pudieran igualarla o superarla, pero está en juego mucho dinero y no poco orgullo.

En el fondo y en la forma, la carta abierta refleja la precariedad del andamiaje montado por Icahn, opinan los analistas en una primera reacción. Mayoritariamente, piensan que lo primero que haría el bucanero sería cambiar el equipo directivo (empezando por el fundador, naturalmente) e interrumpir el proceso de transformación de la compañía, en un contexto de competición feroz. Como ha ocurrido en otros casos, la maniobra de Icahn podría desembocar en un desguace de activos, que es su modus operandi para «devolver valor al accionista». Una lección, como digo, poco edificante.

Han pasado pocos días desde que se publicó la supuesta negociación, ya frustrada en esa fecha, por la cual Microsoft se proponía comprar Nokia para rehacer a su modo una relación que ha tenido desde el inicio detalles insólitos. Pues bien, ayer llegaba otra noticia, real y verificada: el presunto vendedor estaba en condiciones de destinar 1.700 millones de dólares de su exigua tesorería a comprar el 50% que no controla de Nokia Siemens Networks. La operación es brillante, según los analistas: potencialmente, NSN valdría por lo menos 5.000 millones de euros, pero Nokia se queda con el 100% valorándola en 3.400 millones. Muy barata para una empresa, NSN, que en 2012 facturó 13.000 millones y ha entrado en beneficios tras pasar por una reestructuración drástica. Siemens ha conseguido su objetivo, quitarse por fin del sector de las telecomunicaciones.

¿Qué hará Nokia con NSN? Muy simple: rebautizarla Nokia Networks y ponerla en venta. Siemens ha intentado sin éxito colocar su 50% a algún fondo de inversión, pero la situación puede ser distinta para el propietario del 100%. No será fácil encontrarlo, porque en condiciones normales un fondo presiona para obtener retorno rápido, y esto es poco probable en una industria tan competitiva, y tan dependiente de la buena voluntad de los operadores.

El auténtico protagonista de la noticia es el CEO de Nokia, Stephen Elop, quien de un golpe ha mejorado su balance, y hoy tiene menos razones que nunca para capitular ante Microsoft, si es que tal idea le ha pasado por la cabeza. Y si así fuera, ¿qué tendría de particular? Que el rumor de hace unos días expresaba a partes iguales la debilidad de la compañía finlandesa y la aflicción de Microsoft ante el abandono al que otros fabricantes han sometido a Windows Phone. Comoquiera que sea, los desastrosos resultados trimestrales de BlackBerry confirman que Windows Phone es la tercera plataforma del mercado de los smartphones. Y esto también tiene valor para Elop.

Los resultados trimestrales de Oracle y de Accenture han sido entendidos como malos augurios para los de IBM, que se publicarán a mediados de julio. Una preocupación que podría extenderse a los de otras empresas con perfiles y exposición parecidos a la contracción del gasto en TI. En el primer trimestre, IBM anunció un descenso del 5% en los ingresos, y los analistas han recortado un poco sus previsiones para el segundo, cuyo anuncio oficial está convocado para el miércoles 17.

Las comparaciones son odiosas pero no ociosas. Si Oracle ha atribuído a las circunstancias macroeconómicas el frenazo en sus ventas de software y suscripciones, el mismo argumento podría aplicarse a IBM, cuyos ingresos dependen del software en una cuarta parte, con una tendencia que ha bajado en un par de años de los dos digitos de crecimiento a un ligero toque negativo. En el hardware, los puntos fuertes y débiles de ambas no difieren: los grandes sistemas son rentables, pero los servidores x86 están de capa caída; Oracle ha conseguido cerrar un acuerdo heterodoxo con Dell, pero IBM no ha podido llevar a buen fin el intento de ceder a Lenovo.

Eso estaba más o menos descontado; lo que más alarma estos días a los analistas es la posibilidad de que IBM esté sufriendo problemas análogos a los que han afeado los resultados de Accenture, que el jueves se quedó corta con respecto a sus propias previsiones, culpando a sus regiones EMEA y Asia Pacífico. Que los ingresos crecieran sólo el 1% es casi lo de menos, porque se espera un comportamiento peor en el trimestre junio-agosto, en dos negocios vitales para la compañía: consultoría y outsourcing. Resulta reveladora la explicación de Pierre Nanterme, CEO de Accenture: la conversión de órdenes de pedido en contratos está tardando más tiempo que lo esperado, y cuando se cierra un acuerdo tiende a ser más pequeños que lo previsto porque «muchos de nuestros clientes están reevaluando sus modelos de negocio y tratan de recortar sus costes operativos».

En cuando a IBM, carga con la mancha de un primer trimestre en el que sus ingresos cayeron un 5% y su beneficio neto un 1,1%. Otro trimestre cuesta abajo no es descartable, si se atiende a la experiencia ajena. En abril, tras declararse decepcionada, la CEO Virginia Rometty tomó la inusual iniciativa de regañar por vídeo a los 443.000 empleados de la compañía por no haber reaccionado con suficientes reflejos para cerrar contratos con los clientes. En un par de semanas se sabrá si la advertencia ha surtido efecto inmediato.

No me corresponde tratar de adivinar los resultados económicos que hoy presentará BlackBerry; es oficio de los analistas bursátiles que en los últimos días han emitido informes optimistas aunque trufados de cautela. Puedo esperar 24 horas, pero no creo que lo realmente importante sean los ingresos, el beneficio o el margen bruto de una empresa que viene de atravesar una larga crisis. Más interesante me parece un dato sobre el que BlackBerry ha tendido una cortina de humo: ¿cuántas unidades ha vendido? Dicen que unos 7 millones en el trimestre, que parecen muchos a la vista de los antecedentes; pero insisto: no creo que sea lo relevante.

Por lo que se ha publicado, los dos nuevos modelos, Z10 y Q10, basado en el nuevo sistema operativo BB10, han recibido unánimes elogios pero lo que realmente necesitan es que se traduzcan en contratos con los operadores y en adopción sistemática por los usuarios, que por lo que ve provendrán mayoritariamente de la base instalada del sistema operativo anterior, BB7. El Z10 – puramente táctil – juega en una liga congestionada, mientras el Q10 – que combina el interfaz táctil con el teclado clásico – está siendo un éxito allá donde se vende (todavía no en España), gracias al vínculo de fidelidad con los usuarios de la marca.

Se podría entender que, con esos rasgos, el papel del Q10 sea dar tiempo a que el Z10 se haga un hueco como competidor viable. El riesgo es de doble filo: 1) que, como le ocurrió a Nokia con Symbian, el abandono de BB7 sea más rápido que la adopción de BB10, o 2) que, por el contrario, sea lento y entonces la operación habría salido mal. Se espera un tercer modelo, Q5, a priori destinado a los mercados emergentes (competitivo, pero hundirá los márgenes). Más allá, la hoja de ruta de Thorsten Heins, CEO de la firma canadiense, se desconoce.

Los 76 millones de suscriptores al servicio que BlackBerry presta a través de los operadores son una masa crítica en espera de sustitución del dispositivo. Pero, ¿es sostenible una estrategia que se apoye sólo en el reemplazo de la base instalada? En este punto toca deshacer un equívoco: los dispositivos no son el centro del negocio de la compañía canadiense, de la que tendemos a olvidar que no es otro fabricante de móviles sino una empresa que presta un servicio que conecta una red de sus sistemas BlackBerry Enterprise Server. Desde enero, ha contratado o renovado 18.000 instalaciones de la versión BES 10 con empresas y gobiernos: este es su negocio principal, los dispositivos son el accesorio.

Sólo así se puede entender las prisas por anunciar Secure Work Space, una iniciativa para facilitar que los smartphones bajo iOS y Android se conecten a BES10 y el sistema separe los usos personales de los corporativos. El famoso BYOD, ahora rebautizado MDM (mobile devices management) con el plus de reputación de seguridad que aporta BlackBerry. Un joven colega me ha dicho que con este movimiento, la firma canadiense se da por derrotada ante la presión de los usuarios que reclaman a las empresas la convalidación de sus iPhones y Androides. Yo lo veo más bien al revés: como esa presión existe, más le vale a BlackBerry preservar su modelo de negocio que empeñarse en una resistencia numantina contra enemigos de esa talla.

Si el acuerdo formalizado el lunes entre Oracle y Microsoft puede calificarse como matrimonio de conveniencia, el que han anunciado Oracle y Salesforce vendría a ser la insólita reconciliación de una pareja rota desde el comienzo. Marc Benioff, aventajado pupilo de Larry Ellison en sus inicios, creó Salesforce en 199 cuando este rechazó su idea de vender software como servicio. Con los años, Oracle adoptaría la fórmula para competir con Salesforce; por el camino, las crónicas registran choques y ataques verbales entre ambos personajes [en 2011, Benioff fue excluído de OpenWorld y montó una manifestación callejera en San Francisco]. Los tiempos cambian, y para hoy se ha convocado una conferencia de prensa en la que ambos escenificarán un compromiso para trabajar juntos durante los próximos nueve años.

Se sabe lo que van a anunciar, porque ya se ha anunciado formalmente: la integración de sus respectivas nubes para asegurarse que serán competitivas en un mercado donde empieza a haber demasiadas propuestas. Salesforce migrará el núcleo de su plataforma cloud para que funcione sobre los productos de Oracle (hasta ahora se limitaba a pagarle licencias por su base de datos), adoptará Fusion HCM y Financial Cloud como servicios propios y, como guinda, se compromete a equipar sus datecenter con máquinas Exadata. Para Ellison, es una gran operación, porque desde ahora – y durante nueve años, quédense con el detalle – los clientes de Salesforce serán referencias de Oracle. En una cierta medida, ya venía ocurriendo de facto, ahora ocurrirá de iure.

La desproporción de talla no debería llamar a engaño. Salesforce ingresa unos 4.000 millones de dólares al año, y Oracle casi diez veces más. Pero esto no quiere decir que la primera vaya a capitular, sino que ambas se necesitan con una dosis de desesperación: la cuenta de resultados de Salesforce arroja pérdidas, y las ventas de nuevas licencias y servicios de Oracle han sido decepcionantes en el último trimestre del año fiscal.

Dar un paso para abrazar al otro obliga a pronunciar elogios mutuos inusuales y a hacer promesas de fidelidad que entre ellos no son anecdóticas. Por lo que han decidido dar la cara en público. También en esto hay una notable diferencia de tratamiento con Microsoft: Larry Ellison no compareció el lunes junto a Steve Ballmer, dejando ese papel a su segundo, Mark Hurd, pero lo asumirá hoy personalmente por tratarse del antiguo pupilo que salió rebelde. ¿Significa que tienen algo nuevo que decir, aparte de lo que han dicho ya los portavoces de las dos compañías? Probablemente no, pero las dos noticias de esta semana equivalen a un giro que no sabría si llamar copernicano, pero que sin duda altera el paisaje del mercado. Y llegará más allá de las nubes

«Y cuando despertó, el dinosaurio seguía allí». El brevísimo cuento de Augusto Monterroso me ha venido a la cabeza a propósito de los últimos movimientos que se atribuyen a AT&T: casi 30 años después de haberse desmembrado el monopolio del Bell System, las telecomunicaciones en EEUU están dominadas por dos operadores – el otro es Verizon – hasta ahora atrincherados en el mercado interno, que ya es bastante bocado. Es verdad que la FCC paró en seco su intento de consolidación con T-Mobile y desde entonces predica estar buscando oportunidades de crecimiento fuera. Por esto habría puesto la mira en Europa o, quizás, en América Latina.

Las confusas versiones – confusas con independencia de quien las filtrara y con qué fines – sobre su presunta intención de lanzar una oferta por Telefónica, más parece un globo sonda que una hipótesis realista. Antes se habló de un supuesto interés por hacerse con EE, el operador británico genéticamente inestable, surgido del matrimonio entre las filiales de T-Mobile y Orange. Si de comprar telecos se trata, habría alternativas menores, más baratas y digeribles, aunque el pinchazo de Carlos Slim en Holanda y Austria sería un buen motivo para contener el impulso. Sin contar con los obstáculos regulatorios que seguramente encontraría: la consolidación de operadores europeos ya es un tabú suficiente como para que encima venga a liarla uno transatlántico.

Según el colega Paul Taylor, del Financial Times, la supuesta ambición de AT&T reflejaría el liderazgo que Estados Unidos, y en concreto AT&T, ha cogido en el despliegue de servicios móviles sobre redes de 4G, un contraste radical con la primacía que Europa tuvo en la anterior generación desde los años 90. «El negocio de la banda ancha está subdesarrollado en Europa – habría dicho Randall Stephenson, CEO del grupo americano – y esta situación abre oportunidades para nosotros».

Una cosa es ver las oportunidades delante de los ojos, y otra estar en condiciones de atraparlas. Stephenson parece obsesionado por corregir un crecimiento que declina en su mercado natural, pero las cuentas de AT&T no son precisamente boyantes: tesorería justita y una montaña de deuda (a la que sumaría la que debería contraer para cerrar cualquier operación que no se pactara como intercambio de acciones). Lo menos que puede decirse es que, si la vulnerabilidad de Telefónica es su deuda, sólo lo sería ante alguien que estuviera en condiciones de hacerse cargo.

Consolidación es palabra que está a la orden del día, pero cada caso es diferente: el de AT&T no tiene nada que ver con las conjeturas acerca de Verizon/Vodafone, y menos aún con la venta de O2 Ireland al grupo Hutchinson, ni con el interés manifiesto de este por comprar Telecom Italia a un consorcio en el que también está Telefónica.

Los analistas estadounidenses que siguen habitualmente el sector creen que este es el peor momento para que AT&T se plantee una aventura exterior; en sus informes, puntúan a la baja los resultados del segundo trimestre, todavía no publicados, tras haber caído los del primero. Opinan que, al menos este año, AT&T debería concentrar sus energías en desarrollar la red en casa para evitar que Verizon amplíe su ventaja. Como mucho, le aconsejan abordar operaciones de servicios de valor añadido, como machine-to-machine [vaya, un campo en el que compite con Telefónica], en otras regiones del mundo, quizá empezando por América Latina, un continente que se le ha escapado por mirarse durante años el ombligo. Finalmente, hay un consenso en que, «por mentalidad», una teleco de EEUU tendría serias dificultades para trasplantar sus modelos de negocio a Europa. Demos por seguro que el asunto seguirá coleando, y la palabra consolidación aparecerá a menudo en este blog.

¿Es Windroid una buena idea o un brindis al sol? Los ingeniosos han bautizado así a la combinación de dos sistemas operativos, Windows y Android, en la tableta Ativ Q, presentada la semana pasada por Samsung. Es difícil responder: podría ser un modo de fortalecer a Windows 8 en un mercado en el que hasta ahora ha estado ausente, o una opción a mano para el caso de que los usuarios no sintonizaran con la implementación del sistema de Microsoft en esa categoría de dispositivos. A lo mejor son las dos cosas. La verdad es que hasta la semana pasada Samsung parecía estar disgustada con Microsoft: ha ignorado por completo su promesa de lanzar smartphones con Windows Phone 8, y ha abandonado a su suerte Windows RT, con el que inicialmente se había comprometido.

Windows 8 es otra historia, y la marca coreana no se resigna a ser un actor de segunda fila en el mercado de los PC – se dice que en algún momento pensó en retirarse, lo que suena extraño para la talla de sus ambiciones – por lo que se ha subido al tren presentando en Londres los nuevos miembros de la familia Ativ (en la práctica, inactiva desde que se anunció en septiembre), con la que pretendería competir con HP, Lenovo, Dell y Asus, que dominan el ranking. Llevar Windows 8 a las tabletas es todavía una apuesta incierta, que comparte con esos mismos fabricantes. Samsung tiene el 18% del mercado de tabletas, enteramente con Android, pero no quiere quedar descolgada por si a Microsoft le saliera bien la jugada.

Con la tableta dual Ativ Q permitirá trabajar simultáneamente con los dos sistemas operativos, el mote: técnicamente, ejecutará Android en modo virtualización, lo que quiere decir que este residirá «dentro» de Windows, conmutando de directamente – la pantalla táctil ayuda mucho -sin necesidad de reiniciar. Si hubiera incremento de coste para el fabricante, sería residual, no tanto porque Android sea gratuito (eso dice Google) cuanto porque Microsoft ha logrado que prácticamente todas las marcas que siguen la estela de Android – entre ellas Samsung – le paguen un canon por cada dispositivo que vendan, como reconocimiento de patentes que habrían sido copiadas por Google.

La pregunta inicial se convierte en esta otra: ¿por qué haría falta la convivencia de dos sistemas operativos? Dicho crudamente: porque Windows necesita ´chupar rueda´ de Android, ya que Microsoft no ha conseguido atraer aplicaciones que, en número y calidad, sean comparables a las que han acudido a la convocatoria de Google. Como solución transitoria, no está mal pensada, lo que no prejuzga que la idea triunfe [¡sería tan fácil dar marcha atrás!]. En medio, hay un tercer actor que estaría muy contento si el experimento fuera un éxito: Intel, cuyos procesadores han sido homologados tanto para Windows 8 como para la última versión de Android [he omitido decir que la tableta Ativ Q lleva un iCore5].

Dejaré para otro día el comentario sobre los resultados de Oracle, para centrarme en lo que ocurrirá hoy mismo. Está prevista una conferencia de prensa conjunta de Mark Hurd, mano derecha de Larry Ellison, con Steve Ballmer y Satya Nadella, de Microsoft; el objetivo es anunciar un acuerdo entre ambos gigantes, no precisamente amigos, en torno a la nueva base de datos de Oracle, 12c. No es un rumor: el propio Ellison anticipó la semana pasada que esta semana anunciaría acuerdos con otras empresas de software e infraestructura que «cambiarán la percepción de la tecnología de Oracle en la nube y se comprometerán con ella por los años a venir».

Las otras compañías que citó nominalmente fueron Salesforce y NetSuite, que son competidoras en SasS apoyándose en la base de datos de Oracle. El caso de Microsoft es diferente, porque cuenta con la suya propia, SQL Server, que compite ccon esta sin pasar del segundo puesto en la tabla, principalmente en las grandes corporaciones. Aparentemente, la jugada estaría concebida para que Oracle 12c [la c significa cloud], que muy pronto estará disponible, se incorpore por la puerta grande a Windows Azure.

La iniciativa de Oracle no estaría directamente relacionada con su estrategia cloud, anunciada el año pasado. Pero es un hecho que la compañía sigue siendo tributaría de los ingresos generados por su software histórico, y con este gesto revalidaría el liderazgo (algo más de la mitad del mercado mundial de bases de datos, según Gartner) a la vez que obtendría un valioso reconocimiento de sus competidores: las circunstancias del mercado obligan a soportar instancias multitenancy desde la capa de base de datos, según explicó Ellison, y la nueva versión tiene esa característica. Por su lado, Microsoft podría sacar pecho por haber atraído a su rival, y presumir de pluralismo en su oferta cloud (¿acaso Azure no está abierto a múltiples lenguajes y soporta Linux?).

Especular sobre una alianza más amplia entre ambas sería excesivo, habida cuenta de cómo se las gastan. En la acelerada reconfiguración del mercado cloud, las dos comparten una lista de enemigos que amenazan la evolución de sus modelos de negocio [Amazon, sin ir más lejos].Y cuando Ellison sugiere que estaría dispuesto a aceptar en Oracle 12c la implementación del hipervisor de Microsoft, ¿no estará indicando interés común en bloquear las iniciativas recientes de VMware y su participada Pivotal?

Las acciones de Samsung llevan dos semanas bajando en la bolsa de Seúl, porque los analistas han recortado sus previsiones sobre las ventas del Galaxy S4, producto estrella sobre el que pivota este año la firma coreana. Cuando esta informó haber despachado 10 millones de unidades el primer mes, una previsión oficiosa de 100 millones para finales de año parecía creíble, pero el viento no sopla tan fuerte como el entusiasmo, y las últimas estimaciones rebajan la cifra entre un 15 y un 20%. Según la firma de corretaje Woori Securities, cada cinco millones menos de S4 equivaldrían potencialmente 1.000 millones menos de dólares de beneficio operativo. Parece mucho, pero sus colegas de Shinham Investment apuntan a la baja del parámetro en el trimestre abril-junio, y Goldman entre unas opiniones y otras, han deprimido una acción normalmente poco volátil [si se mide desde enero, el valor bursátil de Samsung ha perdido un 12%, casi todo en junio].

Teniendo en cuenta que la división de móviles aporta casi tres cuartas partes de los ingresos de Samsung Electronics, los analistas se han despertado con el temor de haber pecado de optimismo. Es lo que les echa en cara J.K.Shin, jefazo de esta rama de la compañía: que se pasaron de vueltas, y ahora procuran corregir su hoja de cálculo. Aparentemente, Shin mantendría la suya.

Quien ha escrito – lo he leído por ahí – que Samsung está recibiendo la misma medicina que Apple, exagera; entre otras cosas porque nadie había dicho que la coreana fuera la empresa más valiosa del mundo por delante de Exxon y otras de la élite de Wall Street. No por ello a mi colega plumilla le falta fundamento: el problema parece estar en que el segmento de smartphones de alta gama desacelera, sobre todo en Europa, ¡y en Corea, quien lo diría! – y el de gama media se agita, lo que afecta a los dos adversarios en distinta medida.

Para Samsung parece razonable sacar versiones aligeradas del S4 [hoy mismo presentaría una en Londres, donde ha convocado a la prensa, y la semana próxima una Google Edition]. Ha conseguido desbordar en ventas al iPhone, y ahora se volcará en frenar la potencia de Huawei y otros un peldaño más abajo. Es una misión delicada para Shin: si apuesta por el volumen, debilita los márgenes, y si se conforma con tener el modelo más cool del momento, acabará perdiendo cuota. Por tanto, su marketing de los próximos meses será muy agresivo.

En el caso de Apple, la disyuntiva se presenta algo diferente: según sugieren las palabras de Tim Cook, en vez de contaminar el catálogo – tan limitado pero tan rentable – con un modelo ´barato´, estaría dispuesto a modular el próximo iPhone con versiones adaptadas a la la naturaleza de ciertos mercados; además, habrá que ver lo que dé de sí ese ´plan renove` del que se habla.

El cambio de puesto de Todd Bradley en HP merece atención porque es, junto con Dave Donatelli, uno de los dos pilares en los que se apoya la acción de Meg Whitman para dar la vuelta a la compañía. Seguirá siendo vicepresidente ejecutivo, ya no a cargo de la división (PPS) Printing and Personal Systems – 60.000 millones de dólares, ahí es nada – sino de una posición de nombre impostado y definición confusa, Strategic Growth Initiatives. El triple contenido de sus funciones no es convincente: reforzar los negocios de HP en China, extender las relaciones con el canal en todo el mundo  e identificar oportunidades de partnership «con empresas que puedan contribuir al crecimiento a largo plazo». Demasiado, ¿no les parece?

Las cualidades de Bradley para cumplir con cualquiera de esas funciones, o con las tres, no hay quien las niegue – entre otras cosas, ha sido algo así como un embajador oficioso de HP en China, donde dicen que tiene más contactos que ningún otro directivo occidental del sector – pero lo cierto es que el movimiento llega en un momento delicado, y da para varias lecturas.

Después de ocho años dirigiendo la poderosa división de sistemas personales de HP, que se fusionó en 2012 con la de sistemas de impresión, todo hace presumir que Bradley estaría a punto de encajar el mal golpe de ver cómo la marca pierde el primer puesto en la tabla mundial de PC en el segundo trimestre, a manos de Lenovo y por la dinámica casi natural entre mercados que crecen y mercados que han dejado de crecer. Si el sorpasso en el ranking se confirmara (sólo se sabrá a finales de julio), no faltaría quien interpretara su nuevo puesto como un castigo y no como lo que se predica, una promoción. Especular sería una fatuidad.

Lo sin duda objetivo es que el negocio de HP en sistemas personales está en una profunda reconversión para salir de este trance: ha renunciado a sacrificar márgenes sólo por defender su cuota de mercado, y para los próximos meses prepara una auténtica ofensiva de nuevos modelos en todas sus gamas. El acuerdo con Google y el lanzamiento de tabletas Android no se pueden ver como gestos marginales, pero tampoco hay que exagerar la distancia con Microsoft: según se dijo días atrás en la conferencia Discover, la compañía espera que el final del soporte a Windows XP, en abril de 2014, será su gran oportunidad de encabezar la renovación de la base instalada de PC en empresas, que en proporción del 28% aún utiliza esa versión del sistema operativo.

Volviendo al asunto del organigrama: el relevo tiene mucho que ver con ese tránsito lleno de baches. Dion Weisler pasa de dirigir PPS en la región Asia Pacífico – por tanto, a las órdenes de Bradley – a tomar el mando del mercado global, reportando directamente a la CEO. «Dion tiene un background perfecto para los retos que tenemos por delante», dice el comunicado ritual atribuído a Meg Whitman. ¿A qué se refiere? Weisler no es un veterano de HP, ya que se incorporó en enero del 2012 procedente de Lenovo y después de haber pasado once años en Acer. Curriculo que sugiere una  personalidad de competidor agresivo, curtido en los mercados más disputados. También en este plano, es demasiado pronto para sacar conclusiones subjetivas.

Después de ocho años dirigiendo la poderosa división de sistemas personales de HP, que se fusionó en 2012 con la de sistemas de impresión, todo hace presumir que Bradley estaría a punto de encajar el mal golpe de ver cómo la marca pierde el primer puesto en la tabla mundial de PC en el segundo trimestre, a manos de Lenovo y por la dinámica casi natural entre mercados que crecen y mercados que han dejado de crecer. Si el sorpasso en el ranking se confirmara (sólo se sabrá a finales de julio), no faltaría quien interpretara su nuevo puesto como un castigo y no como lo que se predica, una promoción. Especular sería una fatuidad.

Queda menos de un año para las elecciones europeas, y a la comisaria Neelie Kroes le ha parecido que es el momento de salvar su imagen como reformadora de las telecomunicaciones, que esa es su misión dentro de la CE: «el status quo no es sostenible – proclama – porque los ingresos declinan a una media del 1 al 2 por ciento en Europa, mientras en el restÍo del mundo crecen al 5% o más». Otra prueba: Estados Unidos, Japón y Corea combinan el 88% de las conexiones 4G, mientras Europa sólo suma el 6%.

Los operadores están de acuerdo con el aserto, pero quieren ver qué hay detrás de las palabras. Y encuentran lo de costumbre, una intocable fragmentación, pese a que Kroes les prometió hace tres años trabajar por un mercado unificado. Tantas veces se han cruzado las contradicciones entre el punto de vista de Kroes y el de Joaquín Almunia, comisario de competencia, que ayer la primera tenía que fingir en Twitter que ambos están en la misma sintonía. Un portavoz de Almunia reaccionó asÍ: «en tanto los mercados tengan alcance nacional, seguiremos analizando toda posible fusión que pueda perturbar la competencia y afectar a los usuarios de esos mercados».

O sea: la consolidación entre operadores europeos está bloqueada – se ha visto en un mercado pequeño y abarrotado como Austria – pero no se puede excluir desembarcos extracomunitarios. ¿Dramatiza Pierre Louette, CEO adjunto de Orange, cuando dice: «se ha creado una situación carente de atractivo para operaciones intraeuropeas; un mexicano [se refiere a Carlos Slim] puede entrar en dos países tan campante y perder el 50% de esa inversión… los chinos y los norteamericanos están esperando su oportunidad»?

Kroes se ha cuidado mucho de adelantar propuestas radicales: no habrá barra libre a la concentración, ni regulación paneuropea, ni armonización en el reparto de espectro. Varios ministros se oponen, y por tanto no pasarían el filtro. Por consiguiente, los operadores se temen que la retórica de Kroes sólo pretenda endulzar el trago de la eliminación de tarifas de roaming, una medida que está en la agenda inminente de la Comisión, aliñada con un posible ´pasaporte regulatorio` que les permitiría vender servicios fuera del territorio de cada uno. ¿Qué pueden hacer los operadores incumbentes? Pues podo más que seguir quejándose, y dar más pasos en lo que está a su alcance, la compartición de infraestructuras. Ni sueñen con una reforma del mercado de las telecos en Europa antes de mayo del 2014.

No estoy muy seguro de que el escándalo de vigilancia electrónica que ha estallado en las últimas semanas haya que adscribirlo a la noción orwelliana de Gran Hermano en 1984, sino más bien a Un Mundo Feliz, que Aldous Huxley escribió como sátira de una obra de H.G.Wells, en la que el novelista fabiano pronosticaba el hartazgo de las masas. Todos se quedaron cortos en el tránsito de la la utopía a la distopía. Mis lejanas lecturas apenas me permiten recordar que los ciudadanos descritos por Orwell estaban derrotados y resignados a su suerte, mientras a los de Huxley cabría aplicarles el adjetivo de aborregados. Aunque mi memoria literaria es imprecisa, la diferencia es importante… y de actualidad.

Puedo suponer que sólo una parte infinitesimal de los datos que circulan por las redes contiene algún valor como información, pero que sólo una minúscula fracción de esta corresponderá a los objetivos de seguridad que se esgrimen como argumento. Hasta llego a imaginar el difícil dlema ético/mercantil/patriótico de los directivos de las empresas que han colaborado con los vigilantes. El escándalo pasará, ya vendrán otros, pero dejará un poso – salvando las distancias con el siglo de Orwell y Huxley – en la actitud de la gente.

No me refiero a los apasionados por las redes sociales ni al uso desaforado del whatsapp, incluso en sus manifestaciones más bobas. Estoy pensando en la adopción facilona que hacemos de eslóganes y tópicos, en los refritos dictados por el marketing, que los periodistas tendemos a reproducir acríticamente. Un ejemplo al pasar: ¿Alguien ha reparado en que al usar y abusar del fetiche del ´emprendedor´ – bonito tema para otro día – está presentando un embeleco como (falsa) panacea contra la destrucción del empleo y de otros ´valores` de nuestra sociedad. Por mimetismo, me temo. Hace cosa de un mes me apunté a un grupo de discusión sobre uno de los temas que trato habitualmente, y desde entonces me he encontrado con que no hay tal debate: es sólo un tablón de anuncios, sólo que en lugar de difundirlos las empresas lo hacen por ellas sus empleados a titulo individual. ¿Sirve de algo?

Por cierto, de los comentarios que he recibido a propósito de mi post sobre Big Data, he escogido dos que quisiera compartir con el resto de los lectores. Uno avisa amistosamente «¡cuidate de morder la mano que nos da de comer!» (sic), pero el otro tranquiliza: «me ha gustado y agradezco tu comedido atrevimiento con un asunto que para muchos de nosotros es simplemente un mensaje que transmitir».

Está muy extendida la idea de que Vodafone es un operador que mira a horizontes lejanos, alejándose de la crisis europea. Estará muy extendida, pero es una verdad a medias. Vodafone tiene vocación global, pero está y quiere seguir siendo un operador europeo. La contribución de los mercados emergentes es relevante, pero en Europa capta el 47% de sus ingresos y el 69% del ebitda. Sin embargo, el negocio europeo lleva tres años declinando, y tardará otros dos por lo menos en recuperarse. Ahí puede estar una clave del equívoco sobre los planes de Vodafone.

Vittorio Colao, CEO del grupo, ha sido terminante, al trazar tres ejes de su estrategia en los mercados europeos: acuerdos mayoristas (Alemania, Holanda e Italia), inversión en fibra (Portugal y España), adquisiciones (C&W en Reino Unido). La secuencia podría ser otra: se comenta la posibilidad de adquisición del operador fijo italiano FastWeb, y la semana pasada ha confirmado su interés en adquirir Kabel Deutschland. El mercado ha tomado nota de que Vodafone no se conforma con ser un operador móvil: la demanda de servicios converge hacia múltiples plataformas y el empaquetamiento de prestaciones. Sólo así podría combatir la irrefrenable propensión de los clientes de telefonía móvil a fugarse hacia otras ofertas, de las que un día podrían volver… o no.

La convergencia y los servicios quad-play son oportunidades que pocos operadores se pueden permitir. En Reino Unido, Vodafone pagó el año pasado 1.000 millones de libras por Cable & Wireless para crear «el único operador integrado fijo y móvil», movimiento que ha suscitado un entendimiento entre BT y O2 (filial de Telefónica). En Alemania, la apuesta es mucho más alta: Colao cree que puede absorber una empresa que vale 10.000 millones de euros como poco, y que conecta 8,5 millones de hogares. Sería, en cualquier caso, la operación más gorda desde su entrada en India, pero cree que puede abordarla sin recurrir a vender su participación del 45% en la americana Verizon Wireless, operación por la que podría obtener más de 100.000 millones de libras y que le recomienda el pertinaz lobby que se manifiesta a través del Financial Times.

Veamos lo que está en juego. Fusionar la filial alemana (móvil) de Vodafone con las líneas fijas de Kabel Deutschland, supondría crear una alternativa viable al operador dominante, Deutsche Telekom. Pero lo singular del asunto es que el grupo británico ya tiene un acuerdo de principio para alquilar la red fija de DT, y ambas iniciativas no serían compatibles. La operación puede concretarse o no, por obstáculos diversos, pero proyecta la sombra de movimientos similares en otros mercados europeos: por analogía, vuelven a sonar rumores sobre un eventual interés de Vodafone en el operador español de cable Ono, que tiene una posición interesante pero está muy endeudado. Lo dice la agencia Bloomberg, a mí no me miren.