Un repaso superficial a la lista de expositores en el CES 2015 revela que una de cada cuatro empresas presentes es de origen chino. Normal, me dirán, puesto que todo consumidor tiene su casa llena de gadgets fabricados en China. La diferencia es que, salvo unas pocas excepciones, las marcas chinas son poco o nada conocidas en Estados Unidos – mercado al que se dirige la feria de Las Vegas – aun cuando sean líderes en su propio mercado. Ahí reside la clave del despliegue promocional de esta semana.

Según la consultora de branding Millward Brown, sólo el 6% de los estadounisenses sabe nombrar una marca china. El ranking de Interbrand de 100 marcas globales incluye sólo una china, Huawei. Los estudios de mercado apuntan que los productos chinos están asociados a un tríptico formado por las palabras falsificación, copia e inseguridad. De hecho, aunque Huawei ocupa el puesto 94º en el ranking de Interbrand, en la práctica sus productos están vetados en EEUU tras una virulenta campaña de desprestigio. Hace pocos meses, Huawei presentó en ese mercado su smartphone Ascend Mate y, luego, la marca secundaria Honor. Su presencia en el CES 2015 obedece a un plan para situarse en dos años como la tercera marca del mercado norteamericano, detrás de Apple y Samsung. Si consigue superar barreras de diversa naturaleza.

ZTE, cuya rivalidad con Huawei es notoria [ambas tienen sus sedes, a corta distancia, en Shenzen] ha hecho coincidir con el acontecimiento el «refresco» de su marca y un nuevo logo. Según sus directivos, la meta es cambiar la percepción del público alineando sus smartphones en la gama alta del mercado. Por cierto, la marca china del momento, Xiaomi, dice no tener planes para vender sus smartphones en Estados Unidos, lo que no ha sido óbice para que, con 61 millones de unidades vendidas, haya desplazado a Lenovo y Huawei del ranking global.

La marca china más conocida es, por supuesto, Lenovo, con la reputación de convertir en rentables las divisiones de IBM que ha comprado a lo largo de los años, y que espera repetir la jugada con la adquisición de Motorola. Nótese que es el primero de la tabla mundial de venta de PC, con una cuota del 20%, pero sólo tiene el 10,7% del mercado estadounidense, en el que sus ventas de smartphones son mínimas. Esta compañía china ha contratado como protagonista de sus acciones de marketing al actor Ashton Kutcher [sí, el mismo que encarnó a Steve Jobs en el cine].

No se trata sólo de móviles, tabletas y PC. Dos marcas de televisores chinos han dado el do de pecho en esta edición del CES de Las Vegas. Haier y Hisense son marcas poco conocidas pero poderosas, que han seguido distintas trayectorias: la primera ha comprado casi cualquier marca de electrodomésticos aquejado por los problemas de este mercado; la segunda empezó fabricando televisores de marca blanca para cadenas de supermercados. Esta semana, Haier ha presentado en Las Vegas un modelo de 105 pulgadas y ultra alta definición, además de otro de pantalla OLED curva de 55 pulgadas. También Hisense ha cruzado la barrera de las 100 pulgadas, y un colega me escribe que sus vallas publicitarias están en los lugares más ´emblemáticos` de Sin City.

La verdad es que la idea de este comentario me ha venido tras enterarme que los organizadores de la feria de Las Vegas han anunciado que a finales de mayo se celebrará en Shanghai la versión asiática del CES, en la que los fabricantes chinos jugarán de locales y de anfitriones de las marcas estadounidense. Una jugada que inquieta a la vecina Taiwan, cuya feria de electrónica Computex está convocada para algunas semanas después.

Feliz Año, lectores. Un adagio ingenioso sostiene que cuando dos o más economistas coinciden en un diagnóstico, es muy probable que el diagnóstico sea erróneo. En estas semanas de tránsito interanual, puede parecer que hay coincidencia en prever que 2015 será mejor que 2014, lo que tampoco dice mucho pero alegra saberlo. Tres factores concurren en ese consenso: la revitalización de la economía estadounidense, la consiguiente apreciación del dólar [y abaratamiento del euro entre otras monedas] y, el que más discrepancias suscita, el precio del petróleo.

Por tanto, este primer newsletter de 2015 pasa sumariamente revista a esos factores, y se complementa con una crónica de las predicciones de IDC sobre el mercado de las TIC.

En primer lugar, el comportamiento divergente de las economías desarrolladas. La Reserva Federal ha inundado Estados Unidos con una liquidez masiva, hasta el momento en que la consideró suficiente: el empleo se ha recuperado aunque con calidad y salarios degradados; en 2015 probará qué pasa si sube un poco los tipos de interés. Mientras, en la eurozona, seguimos confiando en la habilidad verbal de Mario Draghi, pero con la oposición del Bundesbank a un plan de compra de bonos que sería el equivalente del BCE a la facilidad monetaria de la Fed. Los economistas consultados por el Financial Times son más escépticos que esperanzados. Por su lado, la Comisión Europea esboza un impreciso programa de inversiones públicas que, si se le añadiera el multiplicador privado, podría aportar otra inyección de recursos para la reactivación. En el fondo de la escena, se eleva el temor a la deflación.

Durante al menos el primer semestre de 2015 podremos disfrutar de un ingrediente con el que no contábamos meses atrás: el petróleo oscilará entre 55 y 70 dólares por barril, lo que daría como resultado que una masa de dinero se desplace de los países productores (menos ingresos) a los consumidores (energía más barata) según apunta el profesor Mariano Marzo: entre el 0,5% y el 1% de crecimiento del PIB cambiará de manos, dependiendo de las circunstancias. Conviene saber que el programa plurianual que el gobierno español envió a Bruselas contemplaba para 2015 un petróleo a 103 dólares de media.

En este contexto, el dólar debería mantener su apreciación frente al resto de las monedas, e incluso llegar a situarse en torno a 1,10 por euro. En principio, debería ser positivo para las exportaciones españolas, que empezaban a flaquear tras haber oxigenado a muchas empresas en sustitución de una demanda interna anémica. Hay que advertir que la mayor parte de nuestras exportaciones se dirige a países con los que compartimos moneda, por lo que el efecto se neutralizaría. El desajuste, caso de prolongarse, afectaría a economías latinoamericanas a las que las empresas españolas se han aferrado en años críticos, como Brasil y México.

Estados Unidos vuelve a ser el motor del mundo desarrollado, con un crecimiento del PIB estimado para este año por encima del 3%. En Europa, las hipótesis oscilas en la mitad de ese porcentaje, o incluso menos: Alemania lleva tres años con una tasa de inversión prácticamente plana, Francia sigue perdiendo competitividad e Italia está demasiado endeudada para encontrar otro rumbo. Un resumen de la situación europea actual sería este: bajo crecimiento, baja inflación, bajo empleo. Además de la deuda, son nuestras tres dolencias, por lo que el forzado optimismo gubernamental resulta inverosímil.

Las incógnitas son de naturaleza política. Este año habrá una sucesión de de elecciones generales, empezando por Grecia y Portugal, dos países «rescatados», ciclo que deberá cerrarse en España. Se ha apretado el nudo de la austeridad y se ha profundizado la desigualdad, ¿cómo extrañarnos de que los ciudadanos no compartan el diagnóstico de la troika? Grecia fue el laboratorio que, al inicio de la crisis, debía servir de escarmiento para los perezosos europeos del sur. Uno de los desenlaces posibles es una moratoria de la deuda griega [que, seamos claros, nunca podría pagar] y la correlativa salida del euro. Angela Merkel opina ahora que esto último no sería tan grave, dicen que pensando en tensar la cuerda como aviso a otros electorados. En fin, pido disculpas por la extensión de este comentario, e invito a leer la crónica del día.

Como este newsletter se distribuye a medianoche, un suscriptor me culpa, de guasa, por su insomnio tras leer sucesivamente la epístola y la crónica de anteayer. Quizá este lector tenga razón, y como no ganamos para sustos, más me vale aliviar la carga de mi comentario de hoy.

Hace tiempo que no escribo sobre Adobe, curiosamente dos años justos. Me arrepiento, porque es uno de los casos más interesantes de reconversión de un modelo de negocio basado en la venta de licencias ´perpetuas` a otro de ingresos recurrentes por suscripción. Al principio, la transición fue dura, pero los resultados del año fiscal 2014, cerrado en noviembre, son un signo de que la apuesta de Shantanu Narayen, CEO de la compañía, ha sido acertada.

Se puede argumentar que Adobe opera en un mercado peculiar, el del software creativo, en el que los grandes clientes perciben las ventajas del pago por suscripción, que les asegura estar constantemente actualizados, mientras que los profesionales independientes han renunciado al espejismo de la copia pirata. En el cuarto trimestre del ejercicio, un 66% de los ingresos fueron recurrentes [software como servicio] y al presentar los resultados, Narayen mencionó que en 2015 superarán el 70%. En todo caso, las cifras superan las que hubiera podido obtener mediante el modelo de licencia.

¿Misión cumplida? No del todo. Con 644.000 usuarios de pago añadidos, Creative Cloud, su suite gráfica en la nube, pasa de 3,4 millones. Pretende llegar en noviembre próximo a 5,9 millones de usuarios, lo que implica la adición de 47.000 cada semana, en promedio. Este ritmo, el mismo que ha mantenido en 2014, estará vinculado a la reciente adquisición de Fotolia por 800 millones de dólares: podrá integrar un volumen de 34 millones de imágenes y vídeos, y su monetización – de valor desconocido – se sumaría a los ingresos de su suite de diseño, creación y edición gráfica.

Según se dijo al presentar los resultados, la compañía espera un aumento del 20% anual de sus ingresos a lo largo de los próximos dos años y, al mismo tiempo, una compresión de los costes de generar esos ingresos, lo que equivale a decir que mejorará sus márgenes. Analistas e inversores, tan contentos.

Pero, en una visión más amplia, Adobe necesita reforzar la segunda rama de su negocio, Marketing Cloud, con un peso cuatro veces inferior a Creativa Cloud en ingresos anualizados. Las circunstancias de reanimación del mercado parecen propicias, a juzgar por los contratos de servicio firmados en los últimos meses con grandes empresas (Mastercard, Ford y FedEx entre otras), pero no me consta que en Europa ocurra lo mismo, lo preguntaré en enero. El equipo directivo confía en que sus funciones analíticas en la nube tienen la llave para que este segmento crezca más intensamente que el creativo, que ya es decir.

Tal vez me he excedido en los detalles sobre Adobe, que me vale como barómetro. Es pertinente preguntarse si las tendencias serán válidas para otros tipos de software y otras empresas que, viniendo de la venta de licencias, fuerzan la máquina para adoptar el modelo SaaS en sus aplicaciones. Pienso en Oracle que ha cerrado un trimestre con fuerte crecimiento en esa categoría y una leve caída de licencias. ¿Van a prevalecer sobre las que han nacido con esa impronta, como Salesforce? Ya sé que cada segmento tiene vida propia, pero no tengo dudas de que el modelo SaaS acabará imponiéndose en todos.

Lo de menos es saber si los hackers que han atacado la red de Sony Pictures son norcoreanos, mercenarios u oportunistas. Lo que está claro es que la compañía japonesa no ha aprendido nada de sus desventuras anteriores con esta clase de enemigos. En 2011, sufrió un apagón masivo durante un mes de su servicio de videojuegos online, con el añadido de fuga de datos sobre millones de usuarios. Desde entonces, contrató dos jefes de ciberseguridad que antes habían sido altos cargos en los organismos del gobierno federal. De poco ha servido, puesto que volvió a ocurrir lo mismo, brevemente, en agosto de este año. A finales de noviembre fue saqueada la base de datos de Sony Pictures, con las consecuencias que todos sabemos. El goteo de revelaciones podría ser infinito, a menos que Sony renuncie a una película satírica sobre el líder de Corea del Norte.

La cosa no tiene maldita gracia, aunque algunos idiotas se regocijen en Twitter. El daño para Sony es irreparable, tanto si accede al chantaje como si no. Ha llamado mi atención que a la compañía no se le ocurriera mejor contramedida que amenazar a los medios con querellas si publican las ´informaciones` facilitadas por los hackers. Lo que Sony no ha entendido es que en la era de Internet estamos todos expuestos, víctimas de nuestro narcisismo o indiscreción –incluso quienes creemos no tener esos defectos – a la vista de quien quiera atisbarnos, asaltarnos o difamarnos. No es lo que esperaban Tim Berners Lee, Vinton Cerf y otros «padres de Internet», pero ahí está.

Se ha suscitado un debate interesantísimo. Aaron Sorkin, famoso guionista y productor – El Ala Oeste de la Casa Blanca, The Newsroom y el biopic sobre Mark Zuckerberg – ha publicado en The New York Times un artículo en el que invita a la prensa a negarse a ser instrumento de los chantajistas. Publicar ese material – escribe – sería «un acto moralmente traicionero y deshonroso». Lo sustancial del argumento de Sorkin es que no hay razones de interés público: los salarios de los ejecutivos de Sony no tienen la relevancia social de los papeles del Pentágono o las revelaciones de Edward Snowden, etcétera. .

Simpatizo con la opinión de Sorkin, aunque no dejo de ver que su reacción está motivada por las revelaciones que puedan afectarle. Pero creo que no sea escuchado. El dilema moral que en su día se plantearon los diarios serios y responsables a la hora de publicar documentos-robados-que-habian-recibido, para contrastarlos y contextualizar esa materia prima dándole credibilidad y relevancia social, no regirá en este caso. Entre otras razones, porque miles de blogueros y ´medios` de chichinabo actuarían gustosamente como cajas de resonancia. El morbo y la maledicencia harán el resto.

Nos guste o no, todo aquello que confiemos a un ordenador conectado a una red es, esencialmente, susceptible de ser visto y utilizado torticeramente por terceros, sean delincuentes o agentes de la ley. Ninguna red, ningún servidor, es absolutamente seguro; ninguna marca está absolutamente protegida. Que cada uno saque sus consecuencias.

Uno de los problemas de la palabra cloud es que significa cosas distintas y sugiere muchas más. ¿Qué ha querido decir Bill McDermott, CEO de SAP, en una entrevista con Arik Hesseldahl, al afirmar que en 2020 la compañía será número uno en usuarios y en ingresos generados por servicios cloud? Antes de entrar en materia, hay que saber que McDermott está en plena campaña de promoción de su libro Winners Dream: A Journey from Corner Store to Corner Office, tarea que exige dar titulares golosos. La idea central de la entrevista es el anticipo de un plan quinquenal, que presentará en enero, cuando publique sus resultados anuales, y del que dará más detalles ante la junta de accionistas en febrero.

El plan, según la puntita que ha dejado ver McDermott, consistiría en una arquitectura común que permitiría consolidar distintas aplicaciones. Otra versión, en este caso oficiosa, apunta que SAP prepara el lanzamiento de un ´mercado de nubes` que facilitaría a empresas y organizaciones consumir software y servicios en régimen de autoservicio. No sé si ´portal` sería una palabra castellana adecuada para definir un espacio al que la compañía alemana espera atraer a terceros – incuyendo a competidores – así como proveedores de servicios profesionales, para crear una «red abierta y global» que abarque todas las áreas de operaciones de SAP.

Puede sonar ambicioso, y así tiene que ser. No está muy lejos de otras iniciativas de compañías que, como SAP, han llegado a la conclusión de que en el modelo cloud nadie puede trepar la cuesta sin ayuda. Dell Cloud Marketplace, en fase beta, es un mecanismo en el que se podrían arrendar servicios de múltiples nubes públicas, en contraste con las fórmulas centradas en un proveedor único. Más o menos en la misma onda se sitúa InterCloud, promovida por Cisco con apoyo de proveedores de servicio de mucho peso. Si no he entendido mal, no se trata de competir con Amazon Web Services sino de erigir una barrera defensiva contra la tentación de AWS de dotarse de un perfil de plataforma como servicio [suponiendo que estas nomenclaturas tengan sentido en el futuro próximo].

Sobre la presunta iniciativa de SAP sólo puedo decir que evidencia la intención de cohesionar una disparidad de productos cloud que ha ido incorporando a través de adquisiciones en los últimos años, ciertamente a un alto coste: SuccessFactors, Ariba y, recientemente, Concur – la compra se cerró formalmente este mes por 8.300 millones de dólares – y cuando Arik le pregunta qué tiene dentro Concur que valga ese precio, McDermott responde: «es la segunda compañía independiente de software como servicio, y fortalece nuestra posición en la nube: tenemos más usuarios individuales que cualquier compañía de software en modo cloud, casi 50 millones, y somos la segunda en ingresos detrás de Salerforce […] nuestro objetivo es ser la número uno en 2020″. Pero no omite sugerir que en los próximos años no hará grandes adquisiciones, y se dedicará a integrar lo que ya tiene en casa.

En su día no llegué a comentar la compra de Concur, compañía que gestiona en modo cloud los gastos de viaje de 25.000 empresas en 150 países. Entre las ofertas de Oracle y SAP, prevaleció la segunda, y esto ya es un factor del precio pagado. Pero, además, Concur tiene un acuerdo con IBM, que a su vez en octubre firmó una alianza estratégica con SAP por la cual esta hará uso de su infraestructura para la prestación de sus servicios cloud. Con lo que se confirma la hipótesis principal: nadie puede competir en la nube (signifique lo que signifique) sin buscar pareja de baile o de cama, sin rodearse de amigos y sin ceder negocio a los aliados.

Bienvenidos al mundo post Snowden, un mundo de desconfianza recíproca. Esta semana, Microsoft espera verse arropada públicamente por sus rivales y algunos de sus críticos, en una batalla que libra con la justicia estadounidense: Brad Smith, jefe de los servicios jurídicos de la compañía, ha convocado un panel de abogados de empresas tecnológicas y entidades cívicas para que respalden la apelación que presentó días pasados contra la sentencia de un tribunal inferior que le exige entregar los correos electrónicos de un usuario relacionado, según la fiscalía, con narcotráfico y blanqueo de dinero.

AT&T, Verizon, Apple y Cisco ya han apoyado formalmente la posición de Microsoft, y se cree que Facebook y Google podrían hacerlo pronto, una bien extraña coalición. Si hasta la Electronic Freedom Foundation, que hace poco acusaba a la compañía de complicidad con el espionaje, elogia su cambio de posición aunque, ironiza su portavoz, «tampoco es como para darle el Nobel de la Paz».

En condiciones normales, conforme a su política de colaboración con los mandamientos judiciales recibidos, Microsoft hubiera accedido a la orden de entregar los datos, pero ocurre que los involucrados en el caso están almacenados en su datacenter de Dublin, por lo que la compañía se ampara en el principio de extraterritorialidad para negarse a entregarlos.

Dos recursos de Microsoft han sido rechazados este año por sendas instancias judiciales; los jueces han fallado que lo que prevalece no es dónde se encuentren los datos, sino en que Microsoft, como empresa estadounidense, está obligada a entregarlos porque puede acceder a ellos desde Estados Unidos.

Un tribunal de apelaciones de Nueva York tendrá que pronunciarse en los próximos meses, pero desde ya Microsoft anuncia su disposición a llegar hasta el Tribunal Supremo, si fuera preciso. Su departamento de asuntos legales ha montado un sitio web específico, DigitalConstitution.com, dedicado a defender su posición y a buscar aliados en la sociedad. Microsoft sostiene que, en todo caso, el gobierno debería hacer uso de los acuerdos bilaterales para obtener el consentimiento de las autoridades irlandesas, que entonces podrían ordenarle la entrega de los datos acogidos a su legislación.

Los abogados del gobierno federal sostienen que si Microsoft ganase la apelación, los delincuentes tendrían abierta una vía para escapar de la justicia, simplemente cuidando que sus mensajes se alojen en centros de datos fuera de Estados Unidos. Un argumento nada convincente desde las revelaciones de Edward Snowden sobre el espionaje electrónico de la NSA. Según el prófugo, Microsoft fue una de las primeras compañías que accedieron a colaborar con la agencia de seguridad, pero la empresa ha difundido documentos según los cuales se resistió mientras las órdenes no estaban debidamente fundadas y los datos se encontraran dentro de Estados Unidos. Esta vez es distinto, según Smith, y debería sentar un precedente disuasorio, aspecto en el que coincide con los defensores de las libertades civiles.

Es una evidencia que Microsoft ha virado sustancialmente de posición, asumiendo la defensa de la privacidad de sus usuarios, un giro en el que coincide con otros en la industria: Facebook y Google publican regularmente ´informes de transparencia` con el número y naturaleza de los casos en los que se les ha ordenado la entrega de datos de usuarios de sus servicios. Apple, por su lado, ha despertado la ira de los funcionarios federales al introducir en su sistema operativo una función de encriptado que – según ella – impide la intercepción de comunicaciones de los usuarios de un iPhone. Cisco, a la que Snowden acusó de tolerar que la NSA adosara un sniffer en sus equipos destinados a China, tiene el mayor interés en apoyar a Microsoft en esta batalla.

Una circunstancia que ha cambiado es la relación de confianza entre Estados Unidos y Europa. Brad Smith ha contado a la prensa que durante una visita a Berlin, altos funcionarios le hicieron saber que ninguna administración de Alemania usarán los centros de datos de Microsoft a menos que gane este caso. Y, siempre según Smith, los periodistas del grupo Springer evitan subir documentos a los servidores de Microsoft por temor a que sus fuentes sean objeto de intrusión por parte de Estados Unidos. Para Microsoft, es un aspecto clave en su estrategia cloud.

Estamos ante otro aspecto altamente explosivo, que no se resuelve sólo con instalar centros de datos ´de proximidad` para que los gobiernos y empresas europeas contraten servicios ´en la nube` a empresas transatlánticas. Así lo han hecho Amazon, Google, HP e IBM, entre otros, además de Microsoft, pero quizá no sea suficiente: «Lo que está en juego – ha declarado Brad Smith – es cómo podemos entre todos restaurar la credibilidad de la industria norteamericana. Estados Unidos no podrá sostener su liderazgo tecnológico a menos que el resto del mundo pueda confiar en nosotros».

No todos los litigios sobre patentes son iguales. Más aún, no hay dos iguales, salvo en un punto: por lo general acaban enterrados discretamente por un pacto entre las partes. De lo que se puede deducir que llevar la denuncia a los tribunales es, normalmente, un acto de guerra (competitiva) más que de justicia. La seguidilla de persecuciones que durante años han vivido Apple y Samsung son el ejemplo más notorio, y ahora el conflicto ha entrado en la fase de desactivación: Apple acaba de renovar el contrato por el cual el fabricante coreano seguirá siendo su primer suministrador de procesadores y memorias.

La semana pasada, Cisco demandó ante un tribunal a Arista Networks por violación de patentes. La acusada podría contratacar no se sabe todavía con qué argumento. Estamos ante un choque entre dos competidores, que no tendría mucho de especial si no fuera uno de esos dramas familiares en los que un padre acusa a sus hijos de traición. Para entendernos: Arista fue fundada en 2005 por Andy Bechtolsheim, que tras fundar Sun Microsystems montó una empresa que vendió a Cisco en 1996 y permaneció siete años en esta como vicepresidente. No es un competidor cualquiera: al menos una decena de los altos directivos de Arista fueron antes ingenieros en Cisco: Bechtolsheim, pero también la CEO Jayshree Ullal y varios vicepresidentes. Cuatro de los siete miembros del consejo de Arista también trabajaron en Cisco antes de convertirse en inversores.

Lo que acentúa el dramatismo del episodio es que las 14 patentes materia de conflicto protegen invenciones generadas por antiguos empleados de Cisco, que ahora ocupan puestos en Arista. Podría decirse aquella frase peliculera de «no es nada personal, sólo son negocios».

Cisco tiene registradas unas 13.000 patentes, pero raramente ha sentido la necesidad de defenderlas en los tribunales, tal es la ventaja de la que goza. El abogado a cargo de la acusación explica en su blog que le sobran dedos en las manos para contar los juicios que ha llevado sobre la propiedad intelectual de la compañía. Entonces, ¿por qué este juicio y por qué ahora?

Concurren varias circunstancias: 1) Arista salió a bolsa en junio, y su acción ha mantenido un perfil alto, con una capitalización bursátil actual de 4.200 millones de dólares, una nadería al lado de los 137.000 millones que vale Cisco en Wall Street; 2) el otro fundador, David Cheriton – célebre por haber sido el tutor en Stanford de Larry Page y Sergey Brin – ha roto relaciones con Bechtolstein y demanda a Arista por un asunto de propiedad intelectual; 3) Arista ha presentado un nuevo sistema operativo para networking, orientado a cloud y compatible con el hardware de otros fabricantes pero no con el de Cisco; 4) se ha arrimado a VMware, aprovechando las fisuras en las relaciones de esta con Cisco; y 5) ha firmado contratos con Facebook, gran comprador de networking, y presume de que una cuarta parte de sus ingresos de este año se originan en el negocio que le procura Microsoft, otro que no congenia con Cisco.

El trasfondo de esta enojosa situación se resume en que el mercado ha cambiado últimamente. Cisco, líder indiscutido en ventas de switching, se siente atacado por rivales viejos y nuevos que muerden en su negocio más rentable: VMware – hasta hace poco aliado – promueve NSX, una plataforma de red definida por software (SDN) que busca explícitamente debilitar la posición de Cisco en el mercado. Esta ha replicado con los nuevos switches Nexus 9000 y una variante de SDN llamada Application Centric Infrastructure (ACI), que según John Chambers, CEO de Cisco, están teniendo una excelente acogida. Terceros interesados, Juniper Networks y HP, se han acoplado a la estrategia de VMware, y lo mismo ha hecho Arista.

¿Hasta dónde puede llegar el conflicto? La ruptura entre el padre y los hijos tiene mal arreglo, pero las circunstancias que he contado contienen elementos suficientes para pensar que habrá un acuerdo extrajudicial, pero no pronto.

Los elefantes también meten la pata. No me refiero a los paquidermos de verdad sino a ese puñado de compañías especializadas en Hadoop, software open source que tienen por emblema un elefantito de peluche. Hortonworks, Cloudera y MapR han ganado notoriedad acunadas por el fenómeno conocido como Big Data, para el que Hadoop parece ser la plataforma ideal, «sistema operativo para datos distribuídos a gran escala», según la definición de su pionero Doug Cutting

Las tres compañías han recaudado este año inversiones masivas sobre el supuesto de que su valor en bolsa podría alcanzar los 1.000 millones de dólares, que les haría merecedores de la etiqueta de ´unicornios`- nombre que se da a las startups que superan ese umbral. En el caso de Hortoworks, 1.000 millones es el valor de base que le atribuyen los inversores que la apoyan, unos inversores que se llaman Yahoo (20% del capital), Teradata (8,3%) y HP (6%) o los fondos Benchmark Capital y Blackrock, que no son precisamente unos pardillos. Con tan sólidos respaldos, Rob Bearden, CEO de la compañía, creyó llegado el momento de poner en marcha el proceso de salida a bolsa, prevista para el primer trimestre de 2015.

Bearden metió la pata, porque para salir a bolsa hay que desvelar cifras confidenciales, como saben bien quienes no se atreven a dar ese paso. En la documentación presentada a la SEC, Hortoworks reconoce 38,6 millones de dólares de pérdidas en 2013, sobre 11 millones de ingresos. En los nueve primeros meses de 2014, los ingresos se triplicaron, y las pérdidas se duplicaron. No son buenas credenciales, aunque las hay peores y nadie se escandaliza por la pretensión de ver reconocido un valor que operativamente no se sostiene. Así funciona este juego, me dijo un analista al que consulté sobre la cuestión: «¿si Hortonwork no lo hace ahora, cuándo?», fue su respuesta.

Ahí está el problema. Su rival Cloudera recibió en marzo una inyección de 900 millones de dólares, en una ronda encabezada por Intel que fijó su valor – mientras no se demuestre lo contrario – en 4.000 millones de dólares. Con ese dinero en el banco, el CEO de Cloudera, Tom Reilly decidió que ya no tendrá necesidad de asomarse a la bolsa durante dos o tres años. MapR – la menor de la familia – cerró una ronda de 110 millones liderada por Google Capital, y con esto se conforma. Hortonworks decidió jugársela, pero cuando el proceso se hizo público, la hipótesis de valor bajó a 650 millones; ya no es un unicornio.

Los análisis sobre Hortonworks han revelado que su principal fuente de ingresos procede de los contratos firmados con Microsoft y Teradata, a diferencia de Cloudera – también pierde dinero, sin decir cuánto ¬– que vende a unos 300 clientes servicios de implantación de Hadoop. Al fin, este es el modo de vida de las empresas nacidas del movimiento open source: los márgenes son estrechos, pero si tienen un buen patrocinador – Intel, Yahoo o Google, pongo por caso – salen adelante dignamente.

No tengo capacidad para debatir sobre Hadoop. Me valdré de un informe reciente de Gartner, en el que se explica que una cosa es hablar todo el rato de Big Data como una panacea y otra muy distinta llevarse a casa un elefante, nada fácil de entrenar. Un 73% de los encuestados dice tener planes de inversión en proyectos de Big Data durante los próximos dos años, pero el 43% admite no entender cómo funciona Hadoop, al que consideran un arcano propio de una élite de ingenieros del Silicon Valley. Su mayor problema – concluye Gartner – es «una proposición de valor mal definida». Algo así lo sugería Stephen Brobst, CTO de Teradata, en una entrevista publicado en octubre por este blog.

De lo anterior me atrevo a deducir que lo mejor que podrían hacer estas empresas adolescentes no es tanto vestir a la simpática mascota para pasearlo por Wall Street, sino invertir para reducir su complejidad; que no sea necesario contratar un sobrevalorado científico de datos para explotar las cualidades de Hadoop.

Puedo imaginar la faena que tendrán estos días los directores financieros, volcados en sus hojas de cálculo debido a circunstancias que para muchos son insólitas. Y puedo imaginar que volveremos a ver titulares calificando de tormenta perfecta la coincidencia de dos factores económicos: subida del dólar y bajada del petróleo. Significado: se está agravando la divergencia entre los grandes bloques de la economía mundial, lo que diluye la ilusión de que la mejoría de la economía de EEUU nos va a sacar a todos del agujero.

La semana pasada, el índice que mide la relación entre el dólar y una cesta de monedas tocó su punto más alto desde marzo de 2009. Sólo dos ejemplos: 1,2308 euros, récord en 27 meses, y 120 yenes por dólar, por primera vez en siete años.

De la cesta de monedas del índice, algunas tienen importancia capital para el sector del que se ocupa este blog. La deliberada depreciación del yen tiene efectos en principio positivos para sus empresas (dependiendo de dónde fabriquen) y se refleja en la región: dos potencias industriales como Corea y Taiwan tienen que seguir al vecino y dejar caer sus monedas. A su vez, China ha sido pillada a contrapié: su superávit de cuenta corriente recorta el margen de maniobra para una depreciación competitiva del yuan.

El alza del dólar y la caída de precios de los productos primarios amplifica la divergencia entre la expansión económica estadounidense y la recesión europea. Desde junio, las commodities – alimentos, metales y petróleo – han bajado un 40% en dólares, pero esto no alivia los dolores europeos: cada 1% de subida del dólar significa que hay que pagar el 1% más en euros por la misma mercancía, input o servicio. La economía de la eurozona sigue atrapada por esa pérfida pareja que forman recesión deflación. Por su lado, los mercados emergentes, tan celebrados hace poco, ven cómo se achican sus ingresos y se encarecen las deudas contraídas; su capacidad de compra se contrae.

El FMI ha calculado que Estados Unidos crecerá un 3,1%, mientras la eurozona no pasará de un anémico 1,3% en su conjunto (1% según el BCE), y Japón disfrutará en el mejor de los casos de un 0,8%. Entre las consecuencias está un dilema bien conocido por el Banco Central Europeo. El euro recuperó aire cuando Mario Draghi amagó con un alivio monetario – resistido por el Bundesbank – y volvió a acatarrarse cuando Draghi declaró que quizá esperaría unos meses para tomar medidas que lubriquen la liquidez y empujen los precios al alza.

Pongámonos en la piel de las empresas tecnológicas. IBM y Cisco han sido las primeras en alertar de que la apreciación del dólar devalúa sus ingresos y beneficios fuera de Estados Unidos. Puede que no todos tengan el mismo problema, pero tengamos claro que cuando se publiquen los resultados del año fiscal habrá que leer dos conceptos a los que prestábamos escasa atención: moneda corriente y moneda constante. Y cuanto lleguen, en las próximas semanas, las previsiones de los analistas para 2015, veremos cómo valoran este factor de incertidumbre.

En un capítulo de la serie Newsroom, un personaje pregunta a otro «¿todavía usas un iPod?», y recibe esta respuesta: «es que me gusta la ruedecita». Para los fans de Apple, el iPod es, en el mejor de los casos, un recuerdo entrañable; lo que discuten es si Apple lanzará una aplicación de streaming para competir con Spotify. Mientras tanto, los analistas se preguntan qué planes tiene realmente Apple tras pagar un precio exorbitante por Beats, que supuestamente debería servir para poner freno a la decadencia de iTunes. Mientras tanto, lo que se discute en un tribunal de Oakland es si, en 2004, Apple actuaba como un monopolio al bloquear la escucha en un iPod de música no descargada de la tienda iTunes.

Es curioso que este trámite judicial haya resucitado – es un decir – a Steve Jobs. Para demostrar su talante monopolista, los abogados de la acusación han recuperado varios correos electrónicos de 2004 en los que Jobs incita a su equipo a luchar contra cualquiera que intente romper el vínculo entre su lector iPod y su tienda iTunes. Para reforzar el argumento, han traído a colación una comparecencia judicial de Jobs en 2011, seis meses antes de su muerte, en la que dice 70 veces la frase «no me acuerdo», aparte de señalar – con razón – que el éxito de Apple es un imán para litigantes.

En 2004, tres años después de su lanzamiento, el iPod arrasaba en el mercado, con un modelo de negocio que tenía dos componentes: la fuente de la música almacenada debía ser un CD legítimo o la descarga desde iTunes, excluyendo cualquier otro lector mp3 o tienda online. La razón – explicaría Jobs siete años más tarde – era que los contratos con los sellos discográficos imponían el uso de un sistema DRM de protección contra copia.

Por entonces, la empresa RealNetwork, al borde de la ruina por la competencia de Apple, montó una tienda online llamada Harmony como alternativa a iTunes. Lo que encendió la mecha fue que los temas almacenados en Harmony podían transferirse a un iPod, con lo que la dualidad hardware/tienda – clave en el invento de Jobs – se desbarataba. Según la correspondencia presentada ante el tribunal, Jobs ordenó a sus acólitos modificar el software para que no fuera posible descargar música de ninguna tienda que no fuera la oficial de Apple. Según él, RealNetworks aplicaba las tácticas y la ética más propias de un hacker que de una empresa respetable.

Los admiradores de Jobs se indignan ante el atrevimiento de llevar a su héroe póstumamente ante un tribunal. A quienes, como yo mismo, no nos gustaba el personaje, tampoco nos gusta el patético recurso al lado oscuro del difunto, diez años después de los hechos y tres años después de su óbito. Pero los acusadores creen que esa es su mejor baza para arrancar 500 millones de compensación por parte de una compañía cuyos beneficios del último trimestre fueron de 8.500 millones de dólares.

La anécdota me ha interesado por dos motivos. El primero: confirma la obsesión de Jobs por construir un universo cerrado, en el que el hardware estuviera al servicio del software y viceversa. Con el tiempo, esa estrategia de bloqueo a los competidores se ha hecho impopular, pero no esperen que Apple deje de defenderla. He leído que un profesor de derecho de la universidad Rutgers opina lo siguiente: «no hay duda de que Jobs fue un genio visionario, pero tenía un ego enfermizo y nadie a su alrededor se atrevía a ponerle filtros». Es probable que así fuera, pero sus hagiógrafos se quedarán sólo con la primera parte de la frase.

El segundo motivo es un recordatorio oportuno: muy frecuentemente, un mail acaba usándose como evidencia contra su autor. En 2010, Apple y otras cinco compañías fueron acusadas de compincharse para no contratar empleados de las otras: unas líneas dirigidas por Jobs a Eric Schmidt, a la sazón CEO de Google, fueron aportadas ante la justicia. En otro proceso, por conspiración con un grupo de editores para fijar el precio de los ebooks, el tribunal apreció como prueba para condenar a Apple unas declaración de Jobs a su biógrafo Walter Isaacson. Moraleja: cuidadito con lo que escribimos en un mail.

Virginia Rometty, CEO de IBM y aficionada al golf, ha tenido una racha de buenas nuevas en las últimas semanas. Parece como si, una vez anunciados los resultados (malos sin discusión) del tercer trimestre, la suerte se hubiera volcado a su favor. La primera buena noticia ha sido personal: ha conseguido ser admitida como miembro del elitista y misógino club de golf de Augusta, algo por lo que venía insistiendo desde 2012. No lo digo frívolamente: para la señora Rometty tiene que ser relevante lucir la chaqueta verde de un club que ha tenido como miembros a sus predecesores en el cargo, y cuyo torneo de masters patrocina IBM desde hace muchos años. «Tiene un buen swing«, ha sido el único comentario de los directivos del club, que sólo ha admitido antes a otras dos féminas.

Vamos ahora con las otras noticias, relevantes para Rometty y para IBM. En tres o cuatro semanas ha hilvanado cuatro contratos multimillonarios y plurianuales. No se han dado todas las cifras, pero el conjunto debería añadir unos 4.000 millones de dólares a las ventas de los próximos diez años.

Thomson Reuters, proveedor de información económica y financiera, le ha adjudicado la gestión de sus sistemas de TI por una suma no desvelada. A los pocos días, se anunció que IBM asumirá la infraestructura y el personal de la filial informática de Lufthansa, un contrato de outsourcing por valor de 1.250 millones de euros durante siete años. A rebufo de estos acuerdos, se adjudicó, por una cantidad similar, la provisión de servicios de cloud híbrida a WPP, el mayor grupo publicitario del mundo por 800 millones de libras. Cerró la secuencia esta semana con otro contrato para prestar servicios al banco holandés ABN Amro, cuyo valor se estima en 2.000 millones de euros en diez años.

Según explican los directivos de WPP, el conglomerado de 300 agencias – la mayoría adquiridas en los últimos años – ha alcanzado tal dimensión que necesita una integración de sistemas, y la oferta de cloud híbrida de IBM ha parecido la más adecuada a sus circunstancias, ya que responde a sus específicas condiciones de gobernanza y seguridad. También el contrato con ABN Amro tiene rasgos especiales, como es lógico en una entidad financiera de esta magnitud. Se ha informado que IBM gestionará una nube privada del banco holandés, además de servicios de externalización para el parque de mainframes, servidores, almacenamiento y el soporte a los puestos de trabajo durante 10 años a partir del comienzo de 2015.

Para la concreción de estos contratos, y otros anteriores, ha sido esencial la compra de SoftLayer a mediados del 2013, y la decisión consiguiente de abrir una decena de centros de datos en Europa, que satisfacen los requerimientos de cercanía de las operaciones transferidas a la nube. La firma de un contrato por el que SAP utilizará los datacenter de IBM para sus prestaciones cloud, es otro elemento de los últimos meses. Esta serie de anuncios lleva a concluir que el concepto de nube híbrida es la versión de cloud que está calando en las organizaciones, pero la compañía no ha desglosado cuánto es la proporción del componente cloud en los contratos anunciados.

Los anuncios pueden aliviar la tensión que analistas e inversores ejercen sobre Rometty desde que sugirió que este año los ingresos no pasarán de 94.000 millones de dólares y los beneficios sufrirán su primera caída desde 2002. De hecho, la cotización de IBM no ha recuperado el 11% perdido desde el 17 de octubre. La contribución de estos contratos al top line será, en todo caso, gradual. Coincidiendo con los anuncios, se ha informado del nombramiento de un nuevo vicepresidente a cargo de Global Technology Services: será el alemán Martin Jetter, que llegará en enero con la estela de haber enderezado la filial japonesa de IBM en los últimos dos años.

Un tipo curioso, Jack Ma. Tras la salida a bolsa de Alibaba, a este antiguo maestro le han puesto la etiqueta de empresario más rico de China. Cierto o no, es hombre poco inclinado a las relaciones con los medios, pero dirigir una empresa cotizada en Wall Street implica servidumbres, como la de darles carnaza en forma de titulares. Como ejemplo, esta frase replicada por la agencia Bloomberg: “yo digo que mi modelo es el mejor, y Jeff Bezos dirá que el suyo es mejor que el mío, ya veremos dentro de veinte años”. La inferencia es una declaración de guerra: Alibaba contra Amazon. Ma cree que no habrá sitio para ambas en el mercado mundial… dentro de veinte años. Sería bueno saber qué prepara para los próximos dos o tres años.

Suena presuntuoso, pero en algo tiene razón: los modelos de negocio hay que juzgarlos por sus resultados. De momento, Alibaba ha alcanzado en pocas semanas un valor en bolsa de 261.000 millones de dólares, que la pone a tiro de entrar en las primeras diez por capitalización bursátil. Amazon, más antigua, consolidada y con una facturación muy superior, vale 100.000 millones menos, vaya usted a saber por qué. Puestos a comparar, los modelos de negocio no son idénticos: Amazon es un minorista online que se expande hacia terrenos adyacentes: dispositivos, contenidos e infraestructura cloud; Alibaba es, en sentido estricto, un operador de marketplace atrincherado en China.

Lo más bizarro es que, a raíz de la frase de Ma, los analistas han extrapolado que Amazon cotiza a 376 veces su beneficio por acción estimado para 2015 [$335/$0,89=376]. Es un puro juego aritmético, pero confirma que no es rentable… y Alibaba tampoco.

Ser operador de un marketplace quiere decir que retiene un porcentaje sobre el valor de las transacciones que pasan por su plataforma. Este es, hoy por hoy, su modelo de negocio. Ma ha anticipado un cambio: la próxima expansión internacional de su portal Taobao, con lo que se pondrá en competencia directa con Amazon y con eBay. Una guerra de precios, descuentos y promociones está en la agenda, casi con seguridad.

En 2011, los ingresos de Alibaba sumaron 1.900 millones de dólares, que este año se convertirán en 8.500 millones: un 64% de crecimiento medio anual, asombroso pero insostenible. Los analistas de Goldman Sachs y Nomura prevén una media de 25/35% anual a partir del 2016. No estaría nada mal, pero su ratio de monetización es baja, del 2,55%. El gran reto para la empresa de Ma es doble: salir de China y dominar China. A lo primero atiende el lanzamiento de Taobao en Estados Unidos; para lo segundo, tiene antes que resolver el tránsito del e-commerce al m-commerce de su instrumento B2C, el portal Tmall: cada vez más – y en China más que en ningún otro país – los consumidores compran a través de sus móviles.

La noticia del hallazgo de un malware supuestamente tan avanzado que sólo podría haber sido desarrollado por un estado, ha pasado por la prensa sin causar mayor impresión, a tal punto estamos acostumbrados a desayunarnos con un troyano e irnos a la cama con otro no menos dañino que el de la mañana. ¿Por qué este nuevo virus, bautizado Regin, no ha hecho pestañear a casi nadie? En primer lugar, porque no es tan avanzado, ya que forma parte de una familia conocida, la de Duqu/Stuxnet, que se hizo célebre por su uso en el sabotaje de plantas nucleares iraníes y que por inferencia fue atribuido a los servicios secretos de Estados Unidos e Israel. Los mismos de los que se presume son autores y/o patrocinadores de Regin.

Asumimos con fatalismo que las amenazas nos rodean. El mes pasado, en Londres, tuve ocasión de conversar nuevamente con Art Gilliland, director de la división de seguridad de HP, quien me lo explicó de la manera más simple: “tantas cosas que han existido durante cientos de años se están digitalizando, que no tiene nada de particular que aspectos oscuros de la sociedad, como el espionaje, se digitalicen con normalidad”. En la práctica – matizó Gilliland – las llamadas APT (Advanced Persistent Threats) son más persistentes que avanzadas: las arquitecturas se repiten a lo largo de los años, con las variantes necesarias para dificultar la investigación forense: aunque se detecte su actividad, lleva mucho tiempo analizar su modo de actuar, primera condición para bloquearlo.

El blog The Intercept afirma, sin aportar pruebas, que el origen de Regin se remonta a 2003, pero lo reconocido es que su primera identificación se debe a Microsoft, que lo catalogó como troyano en 2008 y le puso el nombre. Hasta 2011 hubo infecciones esporádicas, luego desapareció abruptamente y reapareció en diciembre de 2013, fecha en que Symantec registró por primera vez su actividad. Por alguna razón, Microsoft no lo comunicó públicamente en seis años, y Symantec sólo lo hizo el 22 de noviembre, eso sí, con gran despliegue de propaganda.

¿Cómo se explican tantos años de discreción por parte de una industria que vive precisamente de hacer que empresas y usuarios se sientan seguros online? Es que se descubren tantos códigos maliciosos cada día que lo sensato es esperar hasta que manifiesten su peligro antes de pulsar el botón de alerta. Esta parece haber sido una de las razones por las que Regin ha podido actuar impunemente durante años: tampoco ha sido masivo ni a sus autores les interesaba que lo fuera: se han observado 100 infecciones de diversos países, más de la mitad en Rusia y Arabia Saudí.

Ha habido, que se sepa, un solo ataque en Europa, del que fue víctima el operador Belgacom. Al parecer, el servicio británico GCHQ lanzó hace tiempo una operación clandestina para implantar troyanos en los ordenadores de empleados de Belgacom, valiéndose de una falsa página de LinkedIn, para capturar datos de clientes del operador, entre los que se encuentran las instituciones de la Unión Europea.

Como ocurrió en el pasado con el legendario Stuxnet, Symantec y Kaspersky Labs se han disputado la primacía de comunicar el hallazgo, pero esto tiene más que ver con el marketing que con la eficacia técnica. Cabe una reflexión a partir de este incidente. En principio, la industria antimalware ha hecho bien su trabajo de identificación rutinaria, pero falló estrepitosamente en la compartición de información con sus colegas, que pudiera haber facilitado una detección activa. Es un problema clásico en esta industria: la necesidad de coordinación suele tropezar con la conveniencia de ocultar los secretos para mejor competir.

Este problema, lejos de corregirse, puede agravarse con una nueva ola de startups de seguridad que han salido a la luz este año y que, en varios casos, han sido fundadas por antiguos hackers de la NSA. Virtru y Synack son dos ejemplos, pero ninguno tan representativo como IronNet, creada por el general Keith Alexander, ex jefe de la agencia de espionaje. Estos especialistas del espionaje cibernético no tienen reparos en presumir de ello porque – dicen – mientras Snowden se ha pasado al lado oscuro, ellos son los buenos de la película.

Sin novedad en las negociaciones que BT ha reconocido estar manteniendo paralelamente con los operadores móviles O2 (Telefónica) y Everything Everywhere (Orange + Deutsche Telekom). El silencio facilita que prestemos atención a una aspecto menos coyuntural: está en marcha una reordenación del mercado británico, precisamente el que en 1984 abrió las compuertas a la liberalización de las telecomunicaciones en Europa. Por extensión, el desenlace de las conversaciones «preliminares» acabará, más pronto que tarde, siendo un punto de inflexión en la consolidación del sector en el continente. Hay que quedarse con la palabra clave: consolidación.

Salvo sorpresas, los dados parecen inclinarse hacia un acuerdo entre BT y O2, en ningún caso una mera compraventa de activos que la bolsa pudiera interpretar como una retirada de Telefónica. Lo ha dejado claro César Alierta, la semana pasada en Londres: el objetivo de Telefónica no es desinvertir sino alinear su estrategia con la de BT, no sólo en el mercado británico sino globalnente.

Si vemos el asunto desde la perspectiva de una consolidación móvil-móvil [que no es mi hipótesis preferida], BT tendría mucho que ganar: recuperaría su posición anterior a la forzada venta de Cellnet (2002) y se libraría de tener que lanzar un operador móvil virtual, iniciativa que ha prometido para el primer trimestre de 2015. Además, sacaría partido a las frecuencias en la banda de 2,6 GHz que adquirió en la última subasta y que – en principio – pretendía usar para construir una red de femtoceldas. Por cierto, O2 no acudió a esa puja, lo que subraya la complementariedad de ambos socios.

La combinación BT/EE tendría otra lógica: ante la penuria de sus filiales británicas, Orange y Deutsche Telekom optaron por fusionarlas primero y sacar pecho después: Everything Everywhere presume de tener la mejor red 4G de Reino Unido, y en todo caso fusionarse con BT daría nacimiento al operador número uno del mercado tanto en fijo como en móvil (a menos que el celoso regulador Ofcom tenga algo que objetar). Para los dueños de EE, sería una salida honorable de un mercado en el que se han quedado a disgusto, pero si BT prefiriera cerrar trato con O2, se quedarían sin alternativas. A priori, las cifras de que se habla oscilan entre 13.000 y 20.000 millones de euros, pero el precio no es en realidad lo importante.

Agazapado, aguarda Hutchinson Whampoa, propietario del cuarto operador, 3 UK. Según la prensa londinense, el grupo del magnate Li Ka-Shing prepara una propuesta de fusión con EE, pero no descarta la opción de O2, a la que ya compró su filial irlandesa por 850 millones de encaja, el mercado británico se quedaría con tres operadores. Mis fuentes opinan que, aparte del número de operadores, una fusión 3/O2 plantearía una asimetría de infraestructuras que Ofcom podría no ver con buenos ojos. Fuera de Reino Unido, el grupo hongkonés opera en Austria, Dinamarca, Irlanda, Italia y Suecia, así que se equivoca quien lo tome por un jugador de segunda división.

Las conjeturas anteriores sólo consideran las hipótesis de consolidación móvil con móvil, pero los vientos soplan en otra dirección. Si descartamos que a Telefónica le interese una venta pura y llana de su filial británica, lo más complejo de las negociaciones no sería el precio sino cómo acomodar el rol de aquella en los planes de quadplay de BT, no muy distintos a los de Telefónica en España y algún país latinoamericano. Otra carta que está en el mazo es la poderosa filial BT Global Services, de la que los directivos de Telefónica suelen hablar con envidia.

A todo esto, ¿qué haría EE si no fuera escogida por BT? Probablemente consolarse en el regazo de 3 UK. ¿Y si fuera O2 la novia despechada? Es poco probable que se resigne a ser un operador móvil, por lo que entra en el campo de lo posible una conversación con BSkyB, hasta ahora incapaz de salir de su papel de proveedor de TV de pago.

Sepa el lector perdonar el tono especulative de este comentario, pero ¿en qué posición quedaría Vodafone ante estos movimientos? Curiosamente, su estrategia en Reino Unido es la menos evidente, pese a su anuncio de que se propone lanzar un servicio quadplay. Pero nadie se ha explicado mejor que Vittorio Colao acerca del carácter deflacionario de la telefonía móvil, de lo que se puede deducir que la compañía no se va a quedar quieta precisamente en el país donde tiene su sede fiscal. Si se atiende a los rumores, ayer mismo The Guardian mencionaba conversaciones entre Vodafone y Liberty Global, con lo que en este escenario empieza a haber demasiados actores.

El patinazo ha sido importante, pero sin daños materiales apreciables. Este podría ser el atestado del ´accidente` sufrido por HP en el cuarto trimestre de su año fiscal 2014. Los 28.406 millones de dólares de ingresos equivalen a un retroceso del 2%, pero los inversores se lo han tomado bien, facilitando un alza del 4% en la cotización. No obstante el hecho de que cuatro de las cinco divisiones cerraron el período con signo negativo, los analistas de Morgan Stanley subrayaron la evolución del flujo de caja, que les permite augurar una mejor remuneración al accionista. Sus colegas de Barclays prefirieron fijarse en los recortes de costes y su reflejo positivo en el margen operativo. En suma, la bolsa renueva su confianza en Meg Whitman, aunque la del martes no ha sido su mejor actuación. Tendrá otra la semana próxima en Barcelona.

La única división que cerró con crecimiento plano fue la de Printing and Personal Systems – el 49% de los ingresos totales – que dentro de un año se segregará con el nombre de HP Inc. El desglose se resume muy gráficamente (en gris los componentes de la futura Hewlett-Packard Enterprise, y en azul los de HP Inc).

En la conferencia con analistas, Meg Whitman pronunció no sé cuántas veces la palabra ´trayectoria`. El conjunto del ejercicio 2014 arroja unos ingresos totales de 111.454 millones de dólares, un descenso del 1% sobre el 2013. Un detalle que puede tener importancia porque el año fiscal 2015 será el último de existencia de HP como entidad agregada: toda la organización pasará los próximos doce meses en máxima tensión, ocupada en cumplir una estrategia necesariamente acompasada con la separación. Es inevitable que los objetivos se bifurquen. En este panorama, las circunstancias de cada división y línea de negocio difieren.

Enterprise Group: descenso del 4% en el trimestre y del 1% en el año. Beneficio operativo a la baja. Todos los segmentos pierden gas, excepto networking. En servidores estándar (47% de la división), la caída fue del 2% y en almacenamiento del 8%. Whitmain reiteró su confianza en que la transacción entre Lenovo e IBM es una oportunidad para HP, y en que la plataforma 3PAR coincide con las tendencias actuales del mercado de almacenamiento. Ambas líneas de negocio suman el 59% de la división EG.

Enterprise Services: también descenso, en este caso del 7%, y del mismo porcentaje para todo el año. Según Whitman, proseguirá persiguiendo la rentabilidad recortando los costes laborales y mejorando la calidad de la cartera de contratos de servicio.

Software: los ingresos crecieron en áreas como seguridad y big data, pero esta división – sorprendentemente pequeña en una empresa como HP – se vio arrastrada por la bajada en los servicios profesionales, que anularon el incremento en la venta de licencias. El modelo de negocio SaaS no está todavía maduro para HP, reconoció la CFO de la compañía Cathie Lesjak.

Personal Systems: la división más voluminosa del conjunto (8.900 millones), contribuyó con la buena noticia de un incremento del 4% en los ingresos, con un llamativo 9% en portátiles. Lesjak es la autora de esta frase: «continuamos ganando cuota de mercado en el contexto de un mercado en consolidación».

Printing: la depreciación del yen ha favorecido a los competidores de HP, especialmente en el negocio láser, no tanto en el de tinta. Whitman dijo esperar que los productos para la industria gráfica y los servicios gestionados darán satisfacciones a esta división, que será la otra pata de la futura HP Inc. En el horizonte, grandes expectativas en la tecnología 3D.

La disciplina financiera y el recorte de plantilla han sido dos argumentos de Whitman que convencieron a los inversores para prolongar su período de gracia. Pero ella misma ha puesto un plazo para su maniobra más audaz: 31 de octubre de 2015.

No hay que darle muchas vueltas a la noticia sobre las conversaciones «muy preliminares» entre BT y Telefónica de las que podría resultar el retorno de O2 al tronco del que fue separada en 2002. En aquellos tiempos de fiebre liberalizadora, cuando nadie pensaba que algún día se hablaría de consolidación, el regulador británico presionó al antiguo monopolio para desprenderse de su división móvil, Cellnet, que tenía negocios afines en Irlanda y Alemania. La sacó a bolsa y, cuatro años después, Telefónica hizo una jugada maestra pero onerosa: compró O2.

Aquel movimiento fue el inicio de una expansión europea que ya no es la prioridad del grupo español: si para achicar la deuda hay que replegarse, César Alierta se replegará. Primero se entendió que vendiera sus activos en República Checa e Irlanda para aguantar en Reino Unido y Alemania; ahora se nos dice que podría vender Reino Unido para retener Telefónica Deutschland, un valor importante en su balance. Se verá. La perspectiva de Alierta está en América Latina, que exige inversiones y una capacidad de endeudamiento de la que anda escasa.

No es sólo una dimensión corporativa: las tornas han cambiado en la industria. La vulnerabilidad de la filial británica de Telefónica deriva de su condición de operador exclusivamente móvil, cuando la corriente arrastra en otra dirección: en toda Europa los operadores móviles sufren por la saturación del mercado, la caída de los precios y la sordera regulatoria. Procuran, si pueden, escapar articulando una oferta ´convergente` sobre sus redes de banda ancha fija y móvil. Ya no basta vender fijo+móvil+Internet: quien no tenga un paquete quadplay quedará marginado.

Telefónica rompió la baraja en España, tras el desembarco de Luis Miguel Gilpérez, con el lanzamiento de Fusión – luego compraría Digital+, con lo que el año próximo tendrá más de 3 millones de clientes de Movistar TV – provocando la adquisición de Ono por Vodafone y la de Jazztel por Orange. Tendría difícil hacer lo mismo en Alemania, por distintas razones. Un paso previsible sería empaquetar servicios cuádruples en Brasil (urgentemente) o en México (según cómo avance la regulación). De momento, quedémonos con esto: 02 se ha quedado aislada en un mercado británico muy duro; venderla es una buena opción porque cualquier otra sería más cara.

Otra forma de la misma corriente es la manifiesta intención de Vodafone de competir en Alemania (para eso compró Kabel Deutschland) y en Reino Unido con ofertas que incluyan televisión de pago: Vittorio Colao lleva tiempo reclamando que a los contenidos de televisión se les aplique un régimen parecido al mayorista en la telefonía móvil, que obligaría al titular de los derechos a cederlos a sus competidores a precio regulado.

Por el lado de BT, pesa otra circunstancia: se ha convertido en un actor de primera fila en el mercado televisivo, ganando por la mano a Virgin Media y BSkyB gracias sobre todo a la compra (carísima) de los derechos de la Premier League. Significativamente, Gavin Paterson ha pasado de dirigir BT Sport a ser el CEO del grupo BT. La anomalía de BT consiste en no tener red móvil, y el estatus de operador virtual (dependiendo de Vodafone o de O2) es su debilidad: el objetivo de Paterson es volver a reinar sobre el mercado británico, aunque en régimen de competencia. No tiene ambiciones internacionales, excepción hecha de su división Global Services.

He faltado a la promesa de no darle vueltas. Porque las tiene. Si sólo se tratara de comprar una red móvil, BT podría inclinarse por la de Everything Everywhere, marca que comparten Orange y Deutsche Telekom sólo porque no han podido salirse del mercado británico. A fuerza de invertir en 4G, EE supera a O2 en número de usuarios, pero es muy probable que sus dueños francoalemanes se conformarían con venderla y sanear sus casas matrices. A menos que esta conversación sea un simulacro que oculta lo que realmente interesa a BT: la vuelta a casa de O2.

Con la llegada de noviembre, HP ha iniciado su año fiscal 2015, que estará marcado por la escisión en dos compañías que deberá materializarse el 31 de octubre próximo. Durante este período, analistas y periodistas tendremos que seguir con un ojo la continuidad operativo del todo actual y con el otro los movimiento de cada una de las partes futuras.

La semana pasada, Meg Whitman lanzaba un memorando para informar a todos los empleados de que ha escogido a «algunos de nuestros mejores líderes» para formar el equipo que se ocupará de regir el proceso de separación. Formar equipos mixtos de directivos es una práctica normal en los casos de adquisiciones o fusiones de cierto volumen de negocio [aún se recuerda en HP el intrincado proceso de integración de Compaq] pero lo que no es corriente es ver segregaciones de esta envergadura: cada empresa resultante reunirá las condiciones para formar parte de las primeras 50 del ranking de Fortune.

A la cabeza del equipo que definirá la futura Hewlett-Packard Enterprise estará Bill Veghte, quien parecía eclipsado después de haber ejercido durante un tiempo como aparente estratega del plan Whitman. La nueva encomienda confirma que sigue contando con la confianza de esta. En su memorando, la chairman y CEO de la compañía explica que Veghte la liberará de compromisos para que pueda ocuparse de la marcha del negocio en su totalidad y, al mismo tiempo, trabajar codo a codo con Dion Weisler, en la estructuración de la futura HP Inc. que se creará sobre la base de la actual división Printing and Personal Systems.

Los primeros comentarios subrayan que Veghte será una pieza esencial en la política de adquisiciones que, según se espera, va a impulsar Whitman en los próximos meses con el fin de reforzar Hewlett-Packard Enterprise desde su nacimiento. Según rumores, se ha fijado un tope de desembolso de 7.000 millones de dólares, una cifra tranquilizadora para los inversores; lo más probable es que esa suma se destine a potenciar la división de software (que Veghte dirigió cuando llegó a HP procedente de Microsoft). Si todo funciona como se supone, Veghte podría ser Chief Operating Officer a las órdenes de Whitman en la futura entidad presidida por esta. Se le ha encomendado articular las relaciones entre los vicepresidentes Mike Nefkens y Robert Youngjohns, actuales responsables de HP Services y HP Software; asciende en el organigrama otro VP, Antonio Neri, hasta ahora a cargo de la unidad de negocio de servidores y networking, quien pasa a dirigir el día a día de la HP Enterprise en su perfil actual.

En la otra mitad de la estructura, Dion Weisler – futuro CEO de HP Inc. – ha escogido al directivo español Enrique Lores,  actual VP de Business Personal Systems, para liderar la Separation Management Office (SMO) que tendrá que conjuntar la organización de esa empresa segregada. Con el cambio de puesto de Lores, las ramas de consumo y empresa de la división de PC se fusionan; al mismo tiempo, todo el negocio de impresión se concentrará bajo la responsabilidad de Stephen Nigro.

Estos nombres formarán la guardia pretoriana de Meg Whitman durante la delicada travesía del desfiladero en la que no faltará fuego enemigo. Ella misma se ha ocupado de recordar que el compromiso de llevar a buen término la separación no es pretexto para distraerse del objetivo de entregar resultados a los accionistas durante los cuatro trimestres del año fiscal 2015.

El viernes 21 fue un día emotivo para mí: acudí a la Casa del Lector, en Madrid, a recoger el Premio de Periodismo de la Fundación Vodafone en su 14ª edición, otorgado por votación de un jurado compuesto por  directivos de medios de comunicación. Ha sido un honor recibir el premio en la categoría de periodismo online mientras que el de periodismo “de papel” correspondió a Rosa Jiménez Cano, actual corresponsal de El País en San Francisco. El premio a la Trayectoria Profesional, un clásico en esta convocatoria, le fue otorgado a Cruz Roja Española. En la foto, me ven recibiendo la estatuilla de manos de Francisco Román, presidente de la Fundación Vodafone.

Esta feliz circunstancia justifica alterar por un día el tono habitual de este newsletter. Obviamente, el premio está relacionado con el blog que lleva mi nombre, y si no fuera por sus lectores, no tendría sentido. Por esto les haré partícipes de una reflexión que hilvané el viernes: mi satisfacción por el premio es íntima y profesional, y diré el por qué de los adjetivos.

Intima. En mi juventud decidí abandonar la economía por el periodismo, y nunca me he arrepentido. He ejercido este oficio durante décadas en la prensa escrita; no obstante, este premio – como otros de los últimos años – me ha sido conferido por haber cruzado esa supuesta frontera que deslinda la prensa online.

Profesional. Me alegra coincidir en este trance con Rosa Jiménez Cano, premiada por su trabajo en El País, esa prensa escrita de la que me siento parte, desde hace años como colaborador de La Vanguardia. Debería ser motivo de reflexión, dije el viernes, que una joven periodista haya sido premiada por su labor en un “soporte” que algunos dan por muerto antes de hora.

Opino que lo importante no es el soporte en el que se produzca un medio de comunicación, a condición de que se apliquen las reglas profesionales características de este oficio nuestro. No se me ha caído el pelo por ingenuo: sé que demasiadas veces esas reglas son violadas o ignoradas, en cualquier soporte de información. Me consta que la engañosa apariencia de facilidad en la factura de un medio online, la ausencia de barreras contra el intrusismo, y esa obsesión por las redes sociales, se han conjugado para que algunos, aun presumiendo de periodistas, se enfanguen en el pesebre.

No es el momento de extenderme. Quiero dejar constancia de mi agradecimiento a la Fundación Vodafone, a Paco Román, al jurado, a esas decenas de compañeros que el viernes me arroparon cariñosamente. Dedico el premio a todos ellos, a los colaboradores que me ayudan a producir este blog, a mi familia… y a los lectores. Mañana, este newsletter volverá a la normalidad.

Para los que hace muchos años veíamos películas del Lejano Oeste Wells Fargo era un nombre asociado a las diligencias. El western ya no es lo que era, y Wells Fargo es hoy un grupo financiero radicado en San Francisco, el cuarto por activos en el ranking estadounidense. No me iré por las ramas: una conferencia de inversores organizada por Wells Fargo ha servido de escenario a Joe Tucci, chairman y CEO de EMC, para retomar la iniciativa frente al ´activista` Paul Singer, cabeza del fondo Elliot Management, que últimamente lo tenía contra las cuerdas. Intuíamos la resistencia de Tucci, por fin ha hablado para decir que presentará batalla.

Los lectores de este blog ya tienen los antecedentes. Lo que Singer quiere es que EMC venda el 80% que controla de VMware, para con la operación elevar el precio de la acción, que lleva bastante tiempo mortecina. Es una hipótesis que, en el fondo y no tan en el fondo, cuestiona la estrategia que ha seguido Tucci de transformar el conglomerado que preside en una federación de cuatro ramas autónomas y mantenerse él en la cúspide del organigrama mientras el consejo de administración o la biología no digan otra cosa.

En la conferencia, moderada por el analista Maynard Um, Tucci anticipó que los accionistas tendrán que dirimir la divergencia entre él y Singer acerca de qué hacer con VMware. No dijo si convocará una junta extraordinaria o empleará algún mecanismo consultivo, pero vinculó la decisión a la fecha del 27/1 en la que deberá presente los resultados del año fiscal. El asunto quedaría zanjado: si los accionistas secundaran a Tucci, este podría retirarse (o no, a la vista de los votos) en febrero, y Singer tendrá que dejar de incordiar con su plan.

Claramente, Tucci se inclina por no vender VMware, y esgrime como razón las sinergias entre las compañías. Pero si la decisión fuera vender su 80% (o un porcentaje que le hiciera perder el control) vaticinó que el proceso sería «mucho más rápido» que la segregación de HP en dos empresas separadas , no perdería la ocasión de atacar conjuntamente los nuevos segmentos de mercado: citó IoT y NFV hoy por hoy ajenos a los miembros de la federación.

La otra posibilidad que se baraja sería adquirir el 20% de VMware que no controla, e integrar ambas estructuras corporativas; ante una pregunta directa al respecto, manifestó sus dudas acerca del choque cultural que podrían sentir los empleados de VMware si llegaran a la convicción de que han perdido la independencia operativa de que han gozado hasta ahora.

Lo que, mutatis mutandi, llevó a otro asunto afín: ¿qué ventaja operativa aporta el esquema federal introducido por Tucci, con VMware, Pivotal y su propia rama de infraestructura (EMC II), a la que quizás habría que añadir VCE tras comprar un porcentaje que tenía Cisco. Hasta donde permitía la discreción, reconoció que en la federación ha habido fricciones entre sus componentes, que han perturbado la coordinación entre sus miembros e, indirectamente, facilitado la entrada del inversor Singer.

Pero Tucci sostuvo la conveniencia de contar con la escala que se necesita para competir con IBM Cisco (ahora en disolución de la sociedad conyugal), Microsoft o Amazon Web Service. Hay que ser grande como ellas, porque un achicamiento condenaría a EMC a encapsularse en un nicho, y perdería las ventajas que tiene actualmente.

Repitió Tucci los principios teóricos – se diría que constitucionales – de la federación: «estamos en una de esas circunstancias de la vida en las que todo cambia a la vez y profundamente». Uno de esos principios enuncia la tesis de que las TI en las empresas corren sobre tecnologías heredadas del pasado, y EMC que viene de ese pasado, las llama ´segunda plataforma´ pero tiene que pasar página. «El crecimiento estelar está en la tercera plataforma», dijo. Para aprovecharlo, será necesario coordinar mejor las operaciones dentro de la federación: fue la única concesión que hizo a sus críticos.

La noticia no es todavía una noticia, pero tiene toda la pinta de ser cierta: según el Financial Times, Facebook está dando los últimos toques a un nuevo servicio para empresas, completamente separado de su producto de consumo, que llevaría la marca Facebook at Work y se presentaría el próximo enero. Facebook no ha querido comentar la noticia, pero es suficiente para construir algunas hipótesis.

En primer lugar, parece cierto que el crecimiento del número de usuarios activos de Facebook se está desacelerando, lo que es lógico, y a partir de esa (relativa) saturación, toda expansión geográfica pondrá límites al ingreso por usuario que se puede recaudar vía publicidad. La búsqueda de un modelo de negocio alternativo sería, pues, una confirmación indirecta. La segunda hipótesis sugiere que, si Facebook pretende abrir un nuevo yacimiento, no podría hacerlo con los mismos procedimientos de los que se nutre su servicio actual al consumidor: muchas empresas no se fían de Facebook y bloquean el acceso de sus empleados a través los puestos de trabajo, para combatir la pérdida de tiempo y productividad. Tercera: tendrían acceso al futuro servicio sólo los empleados de aquellas empresas que contraten el servicio con Facebook, en todo caso con las suficientes garantías de que el uso profesional no se verá contaminado por el que esos mismos empleados hagan de sus cuentas personales paralelas; se da por supuesto que un individuo podría tener dos perfiles con atributos distintos, pero en uno necesita la autorización de su empleador, condición necesaria para que este nuevo segmento pase a ser cautivo de Facebook. Pero, ¿serán capaces esos usuarios mantener un comportamiento diferenciado en una y otra esfera?

Tirando de este hilo, puede uno preguntarse cómo monetizaría Facebook su servicio para empresas: ¿habría una versión gratuita y una premium, con diferentes prestaciones?, ¿estarían las empresas dispuestas a aceptar la inserción de publicidad a cambio de gratuidad? Por otra parte, las políticas de privacidad de Facebook suscitan un rechazo creciente y cada modificación que introduce daña su reputación. Por tanto, ¿qué garantías estaría dispuesta a ofrecer Facebook en relación con la integridad de los datos que circulen por esas redes corporativas estancas?

Hasta aquí, la razón parece inclinarse hacia el lado del escepticismo, pero sería insensato menospreciar la capacidad acumulada por Facebook. El proyecto, en todo caso, llega oportunamente. Durante el último año y medio, se multiplican las iniciativas para ´embeber` el software social en las suites ´de productividad`. La empresa fundada por Mark Zuckerberg no quiere que esa evolución coja ímpetu sin participar de ella. El problema es que ese espacio tiene muchos ocupantes, aunque ninguno lo domina.

En principio, podría pensarse que la primera víctima potencial de Facebook sería LinkedIn, cuyo éxito choca, paradójicamente, con el hecho de que no ha sabido apartarse de su misión original, aunque lo ha intentado. Como ya es costumbre, Zuckerberg tiene en la diana a Google, que precisamente ha abierto una brecha al cambiar el nombre de su división Enterprise por el de Google at Work [¿es sólo coincidencia?]. Los dos rivales están empatados, por así decir: Google no ha conseguido montar una red social capaz de hacer sombra a la de Facebook, y esta no lo ha conseguido con su proyecto Graph Search, hoy congelado o abandonado.

Microsoft lleva tiempo explorando esa veta: exactamente, desde que compró Yammer en 2012 para asociar sus funciones de red social a Office. Más recientemente, el objetivo a medio y largo plazo de la compañía parece ser la conversión de los usuarios de Office en suscriptores de Office 365, y esto explica movimientos recientes para introducir este software de productividad en los dispositivos iOS y Android.

Es obligado recordar que Salesforce ha apostado pronto por complementar su oferta con una aplicación social, Chatter. IBM no se queda fuera de la fiesta – ya tenía una plataforma social, Connections, poco conocida – al anunciar esta semana el lanzamiento de Verse, una plataforma de mail mechada de funciones sociales y de colaboración, que inusualmente comercializará directamente. O sea que están todos los que son, y sólo faltaba Facebook en la carrera.