Un colega, veterano como yo, bromea con lo que llama “la maldición de Zander”. Se refiere a Ed Zander, que fue CEO de Motorola entre 2004 y 2008, época que coincidió con el enorme éxito de su móvil Razr, que en dos años llegó a vender 50 millones de unidades. Recuerdo muy bien una rueda de prensa multitudinaria en el hotel Juan Carlos I de Barcelona, en la que alguien le preguntó por el futuro de Motorola y Zander respondió “vender más Razr, por supuesto”. Llegados a este punto, todos sabemos que la aparición del iPhone – ninguneado tanto por Motorola como por Nokia – trastornó el mercado. Zander sufrió entonces el acoso del inversor Carl Icahn, que consiguió echarlo y precipitar la escisión de la compañías en dos mitades: Motorola Mobility y Motorola Solutions.

Tristemente, la primera no levantó cabeza y tuvo que echarse en brazos de Google en agosto de 2011. Pero tampoco este movimiento acabó bien: tras beneficiarse de una rica cartera de patentes, Google revendió los restos por 2.900 millones de dólares a Lenovo, que confiaba en la notoriedad de la marca Motorola para hacerse fuerte en el mercado occidental de smartphones.

Cierro aquí el apunte memorioso. La semana pasada, Lenovo anunció sus resultados de su año fiscal 2015, que han arrojado pérdidas por primera vez desde 2009: la caída en la demanda de PC y smartphones explican la peripecia. El Mobile Business Group (MBG), que representa el 22% de la facturación total, cerró el ejercicio con 644 millones de dólares en rojo. Lo que llevó a Yuanqing Yang, CEO de la compañía china, a reconocer que “en la integración de Motorola no hemos cumplido con nuestras expectativas”. Lo peor ha ocurrido en propia casa: el mercado chino ha sido copado por Huawei y otras marcas compatriotas, que han dejado a Lenovo fuera del grupo de cabeza del ranking mundial, según Gartner

La explicación de Yuanqing es que en China se ha producido un cambio de modelo en la comercialización de dispositivos, que han pasado a venderse directamente, reduciendo el dominio de los operadores: “el mercado se ha abierto y desafortunadamente no estábamos preparados”

A esta secuencia se refería días atrás mi colega culpando – injustamente para mí – a la supuesta “maldición de Zander”. Si acaso, el exorcismo que piensa aplicar Lenovo es el lanzamiento, la semana próxima, de dos smartphones destinados a recuperar posiciones, empezando por Estados Unidos: se presentarán un nuevo Motorola de gama alta y un primer exponente del Proyecto Tango, que la marca china ha desarrollado en colaboración con Google.

Mucho más fácil es explicar el comportamiento del mercado de PC, que sigue declinando por razones de sobra conocidas. Para Lenovo, se traduce en una reducción de márgenes, a la que piensa reaccionar poniendo énfasis en categorías de mayor valor añadido, como los portátiles para gamers.

La única luz en los resultados de Lenovo es la división llamada Enterprise Business Group [y desde ahora Data Centre Group], que ha pasado en un año de facturar 2.600 millones a 4.600 millones de dólares. Claro está que se debe a la integración de la cartera de servidores x86 que adquirió a IBM, pero no quita mérito a la hazaña. La estrategia, tal como la contó Yuanqing a los analistas, ha pasado de basarse exclusivamente en el negocio de los dispositivos a una fase en la que los dispositivos son el factor primario reservando a la nube un papel secundario. La próxima etapa, prometió el CEO, buscará balancear mejor los dos componentes: devices + cloud, es la fórmula mágica de Yuanqing Yang.

Finalmente, Google ha ganado la batalla judicial que le ha enfrentado a Oracle durante seis años. A menos que Larry Ellison decida que merece prolongar la guerra recurriendo la sentencia, así habría terminado el litigio sobre la propiedad intelectual de Java. No ha tenido los altibajos teatrales del que libraron Apple y Samsung, pero no le ha faltado dramaturgia, entre otras razones por la personalidad de los testigos convocados por las partes. Y también por el elevado monto de la indeminización reclamada por Oracle: 9.000 millones de dólares.

La causa original, iniciada en 2010, se cerró en falso con un veredicto de 2012, cuando el jurado votó que Google había infringido los derechos de Oracle al incorporar en Android una parte de «la estructura, secuencia y organización» de 37 APIs de Java. Pero dejó inconclusa la cuestión crucial: ¿la infracción tenía una motivación legítima, no condenable? El juez enmendó la plana al jurado dictaminando que las APIs no pueden ampararse en la ley de copyright. Un tribunal superior opinó lo contrario y ordenó reabrir el procedimiento sobre la base de que las APIs de Java pueden ser registradas como propiedad intelectual, pero en este caso el jurado debería decidir si Google ha hecho un fair use por razones justificadas.

Así replanteada la cuestión, el veredicto debería sentar un precedente para miles de desarrolladores de software. Según un estudio publicado por Harvard Business Review, en Internet están disponibles más de 12.000 APIs [conjunto de rutinas que permiten construir una aplicación] para que los desarrolladores pueden utilizarlas, lo que permite imaginar que hay un mercado. El texto cita, entre otros, los casos de Salesforce y eBay, que ´monetizan` sus APIs ingresando cantidades importantes. No es el caso de Google, que presume de la gratuidad de su sistema operativo.

En su desarrollo de Android, Google usó su propia máquina virtual de Java (JVM) en lugar de licenciar la plataforma de Sun. Pero Oracla alega que para ello se apoderó ilegalmente de 11.500 líneas de código – las famosas 37 APIs – por lo que reclama se la condene a indemnizarla, en su condición de continuadora de Sun, y a firmar un acuerdo de licencia para continuar utilizándolas. De haber prevalecido esa tesis, Google habría tenido que modificar el modo en que se desarrollan las aplicaciones para Android, o pasar por el aro.

En realidad, el litigio ya no tiene valor actual. En su momento, Google se basó en la versión SE de Java, para desktop, no en la versión para móviles. Luego, cuando el conflicto alcanzó su apogeo, para evitarse el impacto de una sentencia desfavorable, a partir de las versiones más recientes cambió su implementación de Java (Dalvik) por otra llamada Android Runtime. Recientemente, anunció que reemplazará su librería de implementación de Java por la alternativa openJDK. Aunque esta – advierten quienes saben del asunto – pese a ser open source, está regulada por una hoja de ruta a voluntad de Oracle. Esas mismas fuentes interpretan [yo sólo transcribo] que a partir de Android N, Google estaría dispuesta a sacrificar parte del control sobre su sistema operativo.

El argumento central de la defensa consistió en sostener que el uso por Google de esas APIs de Java fue «transformativo, en ningún caso una copia». El jurado estimó que Android es «el resultado creativo de una transformación iniciada a partir de Java».

¿Asunto cerrado? Permita el lector que me extienda un poco más sobre lo dicho por algunos testigos de relevancia. Abrió plaza Eric Schmidt, con una singularidad: fue directivo de Sun hasta 1997 y en 2001 fue fichado por los fundadores de Google para ser el primer CEO de la compañía [ahora es chairman de Alphabet]. Según su testimonio, mientras él estuvo en Sun, nunca se planteó la posibilidad de que Google pagara una licencia por las tecnologías de Java. Comoquiera que por aquellos años Android no existía, el abogado de Oracle intentó acorralar a Schmidt para que dijera si era consciente de que Google ha hecho uso ilegal de la propiedad intelectual de la compañía para la que trabajó 14 años. Schmidt salió airoso del interrogatorio: en su recuerdo, siempre pensó que Google no tendría necesidad de licenciar Java mientras no usara código implementado por Sun.

El equipo jurídico de Oracle no obtuvo mejor resultado con Andy Rubin, que fundó Android en 2003 y la vendió a Google dos años más tarde. Se le presionó para que admitiera que, bajo la presión de tener cuanto antes una respuesta al lanzamiento del iPhone en 2007, cualquier atajo pudo ser aceptable. Rubin, según las crónicas, aguantó bien el acoso.

Quizá fuera Jonathan Schwartz el testigo que más pudo influir en el ánimo del jurado. CEO de Sun hasta meses antes de ser comprada por Oracle, declaró ante el tribunal que siempre entendió que las APIs de Java debían ser «abiertas y gratuitas» para estimular el desarrollo de aplicaciones, un modelo de negocio que – dijo Schwartz – hizo factible que empresas como IBM, SAP y Oracle adoptaran Java: «si hubieran pensado que Sun se favorecía a sí misma, nunca hubieran trabajado con nosotros».

Conclusión: Google se declara muy satisfecha por su victoria, y Oracle se ratifica en su convicción como fundamento de una apelación. ¿Continuará?

El primer día, tenía toda la pinta de ser uno de esos bulos que aparecen con el exclusivo fin de mover un poco la bolsa: se decía que uno de los directivos más importante de Apple, Eddy Clue, sugirió que una eventual oferta por Time Warner podría ser una buena idea. La conversación se habría quedado en eso, sin consecuencias; ¿por qué sacarla ahora a la superficie? ¿por qué razón se insiste en que Tim Cook no ha tenido participación alguna? Desde que se publicó esta versión, los analistas que habitualmente se ocupan de seguir a Apple no sólo la dan por verídica sino que exploran a fondo su fundamento.

La primera interpretación se antoja sencilla: la presión de los inversores, la caída de la acción y la convicción de que los días de gloria del iPhone han pasado, se han conjugado para que Apple busque con ahinco nuevas fuentes de negocio. Vale, pero ¿qué tiene que ver Time Warner con esto? Poco importa si Cue se excedió, si su interlocutor se fue de la lengua o si todo es sólo un globo sonda [cosas peores se han visto]: los analistas han llegado a la conclusión de que Apple anda buscando una fórmula que le permita competir en la distribución de contenidos, un mercado en el que ya sabe cómo se las gastan sus rivales.

Por supuesto, su portentosa tesorería y su capitalización bursátil permiten que Apple se plantee esa búsqueda como una posible adquisición, sin conformarse con la constante negociación de licencias sobre contenidos. A la fecha, Time Warner vale en bolsa 60.000 millones de dólares, lo que elevaría su precio de compra a por lo menos 80.000 millones [la misma cifra que ofreció el imperio Murdoch hace dos años y fue rechazada de plano]. Tiene activos interesantes y otros prescindibles para las supuestas intenciones de Apple. Pero, como la cosa no pasó a mayores, los analistas han cambiado de sujeto. ¿por qué no comprar Netflix? Vale menos en bolsa [44.000 millones] aunque probablemente merecería una prima más alta que Time Warner. Tiene un modelo de negocio coherente con el de Apple, presencia internacional y, además, no plantea ninguna incompatibilidad manifiesta para llegar a acuerdos con el resto de la industria. ¡Si fuera tan sencillo!

Volvamos al origen del rumor. La reunión entre Cue y Time Warner tenía como objeto negociar la inclusión potencial de los canales de cable de esta en un futuro servicio de video streaming con el que Apple pretendería competir con los servicios de Netflix, Amazon Prime TV o, incluso, con el amago de reconversión de YouTube. Podría, con igual énfasis que los primeros, ponerse a producir contenidos propios. Pero la clave está en la distribución.

Pese al tiempo que le costó decidirse a adoptar el modelo de streaming, Apple está cosechando buenos frutos con Apple Music [responsabilidad de Cue, por cierto] lanzado en junio pasado: 13 millones de suscriptores de pago, frente a los 30 millones de Spotify, que lleva años en el mercado. Otros han demostrado que el modelo es aplicable al vídeo, y Tim Cook no va a quedarse quieto.

El problema de Apple es de sobra conocido: dos terceras partes de sus ingresos, y una proporción mayor de sus beneficios, proceden del iPhone, y no parece probable que este repita los crecimientos de que ha gozado hasta ahora. Pero esa base instalada, con más de 1.000 millones de dispositivos activados, podría generar ingresos recurrentes. A ojo de buen cubero, los 234.000 millones de ingresos del último año representarían unos 300 dólares por usuario. Venderles una suscripción – Apple Music, a 9,99 por mes, sería el modelo a seguir – podría añadir una bonita suma a las cuentas de la compañía. Pero, por lo poco que ha trascendido, las negociaciones sobre derechos para streaming han tropezado con recelos de la industria.

Tim Cook empieza a calibrar el enorme poder adquisitivo que le confieren sus más de 230.000 millones de liquidez, más el valor de sus acciones y la capacidad de endeudamiento. En un plano muy diferente, vuelve a mencionarse la posibilidad de que Apple compre Tesla, un rumor especulativo desgastado pero que tiene como punto de apoyo un hecho de que el día en que Apple concrete su proyecto Titán de coche eléctrico, necesitará una fábrica, un canal de distribución y una red de estaciones de recarga, tres atributos que el dinero puede comprar. Y así podríamos seguir, con más conjeturas, que en lo relativo a Apple nunca faltan. De lo que no tengo dudas es de que en el futuro hablaremos menos del iPhone y más de otras iniciativas.

La noticia no aparecía en las quinielas previas a la conferencia Google IO de desarrolladores, pero la dejó caer el CEO de Google, Sundar Pichai, y de entrada no se le habría dado mayor importancia, de no ser porque Pichai la asoció a otra reciente, el triunfo de un software llamado Alpha Go, entrenado para jugar contra el campeón mundial de Go, el pasado marzo. Lo que Pichai vino a revelar es que la proeza está directamente relacionada con un chip, diseñado por sus ingenieros y fabricado a medida (no se sabe por quién), destinado a misiones de inteligencia artificial. Se llama Tensor Processing Unit (TPU) y ha disparado las alarmas de la industria a la vista de esta capacidad sobrevenida de Google. Leer más

Una vez más, Meg Whitman ha sacado un conejo de la chistera: la noticia más importante de la conferencia de resultados trimestrales no han sido los resultados – aunque buenos – sino el anuncio de que ha encontrado la fórmula para deshacerse de la rama de servicios de Hewlett Packard Enterprise, sólo medio año después de la partición de la antigua HP. La desinversión, que de eso se trata, arrancará una espina que la compañía ha llevado clavada desde que hace años pagó 13.900 millones de dólares por EDS. Esa fórmula consiste en segregar esa actividad para fusionarla con la equivalente de Computer Sciences Corp. (CSC).

Financieramente, la operación se antoja complicada. El comunicado oficial dice que los accionistas de HPE recibirán 8.000 millones de dólares como fruto de la fusión con CSC. Cuando se lee el detalle, resulta que recibirán 1.500 millones de dividendo especial, mientras que CSC se hará cargo de un pasivo de 2.500 millones. Con estos dos elementos, se compensará la diferencia de tamaño entre los dos componentes de una nueva empresa – cuyo nombre no está decidido – de la que se les adjudicará un 50% por valor de 4.500 millones. Todo ha sido calculado para que fiscalmente salga gratis a los accionistas.

Así planteada, la operación parece bien vestida, pero para juzgarla habrá que esperar a conocer mejor la ecuación de cambio y, sobre todo, lo que pueda pasar de aquí a marzo de 2017, cuando está previsto completarla. Me temo que no hay muchos accionistas de HPE entre mis lectores – bueno, sólo me consta uno – así que analizaré otros aspectos de la operación. De entrada, puede verse como la demostración de que la actividad de servicios informáticos puede ser una rémora para una empresa cuyo epicentro es la venta de hardware e infraestructura.

Después de años de reestructuraciones y amortizaciones forzadas, la división Enterprise Services todavía representa unos 20.000 millones de dólares de facturación anual (en números redondos, el 37% de los ingresos totales de HPE). Pero, finalmente, ha conseguido mejorar su margen operativo lo suficiente como para encontrar una salida que no era viable cuando Whitman planteó en 2014 el split que daría lugar a la creación de HPE y HP Inc.

La compañía de la que se hizo cargo Whitman en 2011 – prometiendo que mantendría su integridad, por cierto – vuelve a achicarse. Pero esto es parte de lo que satisface a los inversores, que rápidamente empujaron al alza la acción de HPE al conocer la noticia. Los analistas, diligentes, han dicho que sólo con la migración de personal a la nueva entidad, se ganará en rentabilidad. En definitiva, la maniobra orquestada por Meg Whitman se despliega en tres fases: 1) segregar la HP original, 2) eliminar el riesgo del dudoso negocio de servicios y 3) liberar recursos con los que podrá abordar adquisiciones. La última de importancia, Aruba Networks, está dando satisfacciones: un 57% de crecimiento en el negocio de networking.

Se han verbalizado unas sinergias por valor de 1.500 millones de dólares, sin dar detalles acerca de cómo se han calculado. Salvo uno: entre las cláusulas del acuerdo, se contempla que CSC garantiza por tres años la compra de hardware de HPE para cubrir sus necesidades de prestación de servicios.

Los resultados presentados el lunes son muy positivos para este primer año de existencia de HPE. El Enterprise Group, ha sorprendido con un crecimiento del 7% (7.000 millones de dólares en el trimestre). Se sigue confiando en que la demanda de servidores es un motor de crecimiento, y la compañía ha ganado cuota de mercado en almacenamiento por décimo trimestre consecutivo. La aportación de Aruba, ya se ha dicho, está siendo muy positiva. El software, en cambio, sigue perdiendo gas: sus ingresos bajaron un 13% en el trimestre: este será, previsiblemente, el próximo asunto que necesitará una solución, posiblemente externa.

En teoría, la empresa resultante del acuerdo HPE-CSC tendría ingresos por valor de 26.000 millones de dólares [19.000 + 7.000 millones]. Curiosamente, el proyecto de fusión se ha hecho posible después de que CSC también se partiera en dos, desprendiéndose de la actividad de servicios al gobierno estadounidense. A Mike Lawrie, CEO de CSC – que lo será también de la entidad futura – le ocurre lo contrario que a Whitman: en lugar de achicarse, gana escala gracias a la cartera de HP Enterprise Services, saneada mediante la no renovación de contratos de baja o nula rentabilidad. Hasta mañana

Norberto

Sistemática, la banca móvil avanza metro a metro. Las entidades minoristas trabajan con denuedo para optimizar sus aplicaciones móviles y para que sus sitios web ofrezcan las mejores servicios a los smartphones y tabletas de sus clientes. Hay que admitir que la tarea no es sencilla; requiere imaginación. Las transacciones simples están al alcance, pero incluso los bancos más avanzados están lejos del objetivo, que no es otro que reinventar la experiencia de sus clientes en operaciones bancarias típicas pero que requieren una relación presencial. Un estudio de Bain & Co, ´Customer behavior and loyalty in retail banking. Mobilizing for loyalty‘ pone los puntos sobre las íes. Leer más

Elaborado a partir de encuestas a más de 600 CIOs de TI de empresas en Alemania, Reino Unido, Suecia y España, el estudio “Equilibrio en el camino digital”, publicado por Fujitsu, descubre un alto nivel de confianza en las propias capacidades para sacar adelante proyectos de transformación digital. Bajo esta armadura se esconde una gran incertidumbre. Dos de cada tres participantes reconocen que convendría un enfoque más equilibrado, lo que da título al documento. A partir de aquí, la conclusión resulta casi inevitable: “una sobrevaloración de las aptitudes, unida a la incapacidad de comprender las complejidades de la revolución digital, forman el caldo de cultivo perfecto para el fracaso”. Leer más

Cheng Wei fundó Didi Chunxing en 2012 con el objetivo de emular en China el modelo de negocio de Uber; para ese fin recibió el apoyo financiero de dos de los tres grandes de Internet en el país, Alibaba y Tencent [el tercero, Baidu, ya tenía un acuerdo de colaboración con Uber]. A mediados de 2014, Cheng convenció a Jean Liu de abandonar su alto puesto en Goldman Sachs para unirse a su empresa con rango de presidenta. No fue un fichaje inadvertido, porque Jean Liu [Liu Qing para el registro civil] es hija de Liu Chuanzhin, el respetado fundador de Lenovo.

Este es sólo un fragmento de la intrahistoria de una compañía cuya existencia ignorábamos hasta el día en que leímos que Apple invertirá en Didi Chunxing 1.000 millones de dólares. Con esta aportación, la empresa de Cheng Wei ha recaudado en total 4.400 millones de dólares, y la última ronda le asigna un valor de 26.000 millones. Mucho menos, por tanto menos fantasioso, que los 62.000 millones que hipotéticamente valdría Uber.

Se ha dicho por ahí, con chusca ligereza, que 1.000 millones son sólo calderilla para una compañía que a finales de marzo acumulaba una tesorería de 232.000 millones, en un 70% líquida (y una parte no revelada en bancos chinos). El contraste de cifras no responde la pregunta de por qué Apple – que no es precisamente proclive a las adquisiciones – invierte en la llamada “Uber china”. Como suele suceder, el verdadero interés de la noticia no está en su enunciado sino en el contexto.

Este lunes pasado, Tim Cook se dejó ver en Pekín acompañado por Jean Liu. Que se sepa, es su octava visita al país desde que en 2011 sucedió a Steve Jobs, pero es la primera vez en que el sucesor encuentra contestación entre algunos accionistas que reclaman algún movimiento “transformacional” (sic) que se refleje en la cuenta de resultados, para escapar a la dependencia del iPhone.

El CEO de Apple ha ido construyendo en China una trama de relaciones muy útiles. Por su magnitud, el mercado chino es determinante de la tendencia mundial, en las buenas y en las malas. Ha quedado demostrado con el descenso del 26% en las ventas del iPhone en China [que en las cuentas de Apple incluye Hong Kong y Taiwán] durante el primer trimestre.

Aun siendo grave, no es el único problema de Cook, que en cada viaje a Pekín tiene una intensa agenda de encuentros con dignatarios del régimen [aparentemente de segunda línea, porque los de primera no quieren que se les sospeche de compincheo con Apple. El tono de esas relaciones lo marca el hecho de que las autoridades han forzado el cierre de las versiones chinas de iBooks e iTunes Movies, por entender que pueden ser coladeros para la distribución de contenidos hostiles al gobierno. La inversión de Apple en Didi, y la ostentosa manera de anunciarla, se han interpretadas como un mensaje conciliador dirigido al gobierno chino.

Hay un tercer elemento a mencionar: sin haberlo reconocido, Apple no oculta su interés en explorar las múltiples formas de impacto que tiene convulsión al mundo del transporte. Tiene trabajando en proyectos ultra secretos a centenares de ingenieros, en el llamado Proyecto Titán, cuyo desenlace ideal sería el diseño de un coche semiautónomo. Por lo menos, de la inversión en Didi puede esperarse que refuerce esa apuesta para no quedar descolgada de otras iniciativas.

Hay un último aspecto que quisiera comentar. En las últimas semanas, dos de los pocos Apple, Warren Buffet y Carl Icahn, han tomado actitudes de significado opuesto. Buffet, supuestamente con dotes de oráculo, ha dicho que el potencial del mercado chino es una razón para comprar acciones de Apple – en su caso por primera vez – a uno de los precios más bajos en dos años. Por su lado, Icahn ha vendido todas las que tenía porque, en su opinión, Cook debería dejar de arriesgar dinero en China.

Pat Gelsinger está atrapado en una situación endiablada, de la que le va costar librarse, por aquello de que “cuando el río suena, agua lleva». Un medio respetado – y a rebufo otros no tan respetables – se ha hecho eco de un rumor, atribuido a fuentes anónimas – lo que es en sí mismo es un mal síntoma – según el cual Gelsinger no seguirá como CEO de VMware cuando se materialice la absorción de EMC por Dell, que dará a la segunda la propiedad del 81% de la empresa.

El aludido lo ha negado categóricamente. Es lo perverso que tienen los rumores: incluso cuando son falsos, desmentirlos puede darles aire. En este caso, para ser enteramente creíble, el desmentido debería venir de Michael Dell, el único que podría despedir a Gelsinger o bien pedirle que se quede. Según la publicación CRN, especializada en canal, la salida de Gelsinger debería anunciarla él mismo en la conferencia VMworld de agosto en Las Vegas.

Un viejo adagio periodístico (anterior a la perturbación de las redes sociales) sostenía que los rumores no son noticia. Este rumor en concreto contiene un par de puntos que le dan verosimilitud. El primero es que Gelsinger no acudió a principios de mayo a la conferencia EMC World, y su ausencia fue tanto más llamativa cuanto que durante años ha tenido un papel estelar, primero como CTO de EMC y luego como CEO de VMware. El aparato de comunicación sólo ha dado una explicación: las dos empresas celebran eventos por separado. De hecho, el protagonismo se lo llevó Michael Dell, quien ratificó que la operación de compra sigue adelante según lo previsto.

No tanto, si se observa desde la ventana de VMware. Los accionistas minoritarios no tienen influencia sobre la empresa, pero no les gusta el esquema financiero planteado por Dell, y en consecuencia han provocado que la acción cotice un 20% por debajo de su nivel del día anterior al anuncio de la oferta de compra.

Otro elemento a tener en cuenta es la seguidilla de altos directivos de VMware que se han marchado de la compañía en los últimos meses. En la última conferencia con analistas, Gelsinger puso un notable énfasis en NSX, producto de virtualización de redes desarrollado bajo la dirección de Martin Casado, quien también se ha marchado, aunque con un contrato como asesor externo. La última deserción, hace unos días, ha sido la de Bill Fathers, a quien se considera como el creador de la estrategia de VMware en torno a VCloud Air. Los interlocutores anónimos de CRN interpretan que este es el punto crítico en la ejecutoria de Gelsinger.

Esto nos da una pista del origen posible de la filtración. Fue Gelsinger quien se opuso a subordinar el negocio cloud de VMware cuando EMC adquirió Virtustream. En principio, iba a ser comprada al alimón hasta que VMware se echó atrás y EMC tuvo que digerirla sola. El fundador y CEO de Viirtustream, Rodney Rodgers, que sí estuvo en EMC World, presentó su nuevo producto, Storage Cloud, que da a EMC, en plena reestructuración de su oferta, una palanca para hacerse un nombre como aspirante a competir en la nube pública.

Si la controversia sobre el papel de Virtustream fuera la raíz de los rumores – esta es mi conjetura, pero no me consta – pertenece al secreto del sumario. En definitiva, los desmentidos no podrán contrarrestar los efectos del rumor. Si nada cambia en las próximas semanas, Pat Gelsinger será durante meses un pato cojo.