En una entrevista reciente, Nikesh Arora, quien durante dos años disfrutó del estatus de sucesor declarado de Mayasoshi Son, fundador y principal accionista de Softbank, dejó caer una intencionada descripción de quien lo contrató para, finalmente, decidir que ya no lo necesitaba: «es un hombre – dijo Arora – de entusiasmos desbordantes; trabajar a su lado te impulsa con frecuencia a moderar esa tendencia natural en él».

24.000 millones de libras, 32.000 millones de dólares, 3,2 billones de yenes o 29.000 millones de euros. Cuéntenlo como quieran, la compra de la empresa británica ARM por la japonesa Softbank es una operación de enormes proporciones. Desde luego, más que su mayor adquisición hasta la fecha, el 80% del operador estadounidense Sprint, por el que Softbank pagó 21.000 millones hace cuatro años. Habría otras formas de medir su magnitud: el precio pactado no sólo equivale a una prima del 43% sobre la cotización de ARM el viernes pasado, sino que multiplica por 70 su beneficio antes de impuestos en 2015.

A los inversores de la bolsa de Tokio, que se enteraron de la noticia en lunes festivo, no les ha hecho gracia la maniobra de Mayasoshi Son. Probablemente esperaban que las plusvalías obtenidas gracias a las desinversiones recientes se aparcarían para respaldar la postergada fusión de Sprint con T-Mobile, filial de Deutsche Telekom en Estados Unidos. Los accionistas de Sofbank llevan años esperando que Sprint llegue a ser rentable, y tienden a pensar que es una cuestión de escala.

El episodio invita a una sucinta valoración del capitalismo japonés. En un tejido empresarial dominado por directivos que han hecho toda su carrera en la misma empresa, y que prácticamente no poseen acciones de esta, Mayasoshi Son viene a ser un tipo peculiar: controla el 19,2% de Softbank, lo que le permite hacer y deshacer a espaldas de los accionistas, que no tienen otro modo de quejarse que provocar una bajada de la cotización. Es lo que han hecho esta semana: las acciones cayeron inmediatamente un 10%, pero como advertía Arora, el entusiasmo de Son no aflojará.

A pesar de los 18.000 millones de dólares ingresados últimamente por la venta de su participación en Alibaba y de dos compañías de videojuegos traspasadas a la china Tencent, la deuda de Softbank supera los 100.000 millones de dólares; para pagar en efectivo las 17 libras por cada acción de ARM, ha firmado un crédito puente con el banco Mitsui. Lo que viene a confirmar que las finanzas de Softbank no estarían como para acometer otro intento de fusionar Sprint con T-Moble [esto, suponiendo que la próxima administración en Washington autorice esta vez la unión del tercero y el cuarto operador móvil]. O quizá sí, porque también podría obtener una buena cantidad si cediera Yahoo Japan, ahora que Yahoo está en venta, y siempre que a quien venza en la puja le interese fusionarlas.

La compra de ARM representa un viraje estratégico audaz, por lo que ha despertado escepticismo como primera reacción. No hay redundancia entre las dos empresas, y sería muy difícil rastrear sinergias: Softbank no es un competidor ni tampoco un cliente de la empresa británica; sus actividades se focalizan en otros eslabones de la cadena de valor. Pese a lo que puede sugerir su nombre – resabio de los años 80, cuando fue el primer distribuidor de Microsoft en Japón – Softbank es un holding cuyo eje son los servicios al usuario final, y precisamente por esto sorprende que decida comprar una empresa de semiconductores.

Pero no una empresa de semiconductores como otras: los procesadores fabricados con base en sus licencias equipan el 95% de los smartphones que se venden en el mundo; desde este punto de vista, puede decirse que la boutique tecnológica con sede en las afueras de Cambridge no tiene competencia, sólo un enemigo acérrimo: Intel.

Son se ha comprometido a mantener la independencia de ARM, que dejará de cotizar en bolsa para consolidar el balance de Softbank. Supuestamente, la estrategia que parece tener en mente – cada vez que habla, menciona Internet de las Cosas e Inteligencia Artificial – sería más fácil de ejecutar al margen de presiones bursátiles, pero al mismo tiempo se le haría arduo inyectar recursos de Softbank a espaldas de los accionistas.

Otro compromiso público promete «al menos duplicar» el personal de ARM en Reino Unido. Dadas las circunstancias, parece más un gesto político. Theresa May, que acaba de estrenarse como primera ministra, había declarado que se opondría a que capitales extranjeros aprovechen la incertidumbre creada por el Brexit y la debilidad de la libra para tomar por asalto empresas británicas; muy pronto ha tenido May que dar 48 horas después la bienvenida a Softbank como una muestra de confianza en la economía británica.

Ni una cosa ni la otra: ARM sólo recauda el 1% de sus ingresos en el país donde se domicilia, y sólo el 3% en Europa; sus negocios los hace esencialmente en Asia y, menos, en Estados Unidos. Esto explica que en los días siguientes al referendo fuera la única del índice FTE100 cuya cotización subió. Para Softbank, la debilidad de la libra ha abaratado el coste en yenes, un 30% menos de lo que hubiera debido pagar hace un año. Por otro lado, ARM es una empresa saneada, prácticamente sin deudas, lo que a la postre daría a Softbank un mejor perfil patrimonial.

Adoptando un lenguaje de «visionario» más propio de los multimillonarios de California que de un empresario nipón, Mayasoshi Son ha dejado entrever que no compra ARM por lo que ésta hace hoy sino por lo que puede representar mañana en la economía digital, cuya característica será la conectividad de todo lo que se mueve.

Algo así como la mitad de los ingresos de ARM proceden de la venta de licencias por su tecnología de procesadores para smartphones, pero sus resultados recientes confirman que ese modelo de negocio ha entrado en una fase de saturación. Sus accionistas, acomodados a la bonanza de muchos años, quizá se resistirán a financiar las inversiones que exigirá la siguiente fase.

La peculiar neutralidad de ARM en el mercado se semiconductores haría inimaginable que uno de sus clientes – Samsung, por ejemplo – presentara una oferta que socavaría el fundamento de su modelo de negocio. Tampoco sería viable una fantasiosa oferta de Intel. La de Softbank ha sido una bendición para Simon Segars, CEO de ARM, con propensión a recomendar la venta; en la silla de enfrente, Mayasoshi Son venía dispuesto a pagar 32.000 millones de dólares por una empresa que en 2015 facturó 1.469 millones. Todo ha ocurrido muy rápido, en menos de dos semanas.

Hasta aquí, he tratado de dar una visión de la operación desde la óptica de Softbank. Dejo para el próximo martes – el lunes será festivo en España – la crónica sobre lo que implica para ARM y para el resto de la industria. Que no es poco.

Con alivio se puede decir que la demanda mundial de PC ha frenado su caída: los 62,4 millones de unidades despachadas durante el segundo trimestre, según IDC, representan un descenso del 4,5%, un dato sin duda mejor que el pronóstico de -7,4% de la misma consultora. La mejora global no habría sido posible sin la contribución del mercado estadounidense, que cerró el período con un 4,9% de incremento. Pero, en una visión de conjunto, para llegar a estos resultados la industria y el canal de distribución han soportado desde enero un ajuste de inventarios que es una de las varias distorsiones que condicionan la mirada estadística pero dan pie a la esperanza sobre la segunda mitad de 2016. Leer más

Con tantas noticias que digerir, lo de menos sería que se nos pasara una: el reconocimiento por Microsoft de que Windows 10 no podrá cumplir el objetivo de alcanzar los 1.000 millones de usuarios en 2018. A decir verdad, esa promesa era innecesaria, un fútil ejercicio de marketing que no influiría para nada en el ánimo de los usuarios, a los que la estadística les trae sin cuidado. Con buen criterio, no se ha dicho cuándo se alcanzaría esa meta, a menos que algo tenga que añadir Satya Nadella en la presentación de los resultados trimestrales, hoy mismo.

Aunque el aparato de propaganda de Microsoft pregona que Windows 10 es el sistema operativo que más rápidamente ha sido adoptado por los usuarios, una simple lectura de las cifras de IDC relativiza la afirmación. Desde julio de 2015, cuando se empezó a comercializar Windows 10, se han vendido 265 millones de PC en todo el mundo, y si se descuentan los casi 20 millones de Mac, los restantes 245 millones estarían equipados con Windows (no todos necesariamente W10). Echando cuentas, significaría que sólo 104 millones de usuarios no se han sentido motivados para actualizar gratuitamente su versión anterior de Windows.

Otra fuente, el sitio netmarketshare.com ha calculado que hasta junio de 2016 Windows 7 estaba instalado en el 49% del parque global de PC, es decir unos 735 millones de unidades. Dicho de otro modo, la conformidad con Windows 7 actuaría como freno para la renovación del sistema operativo, a la vez que la industria reprocha a Microsoft que la promoción gratuita de Windows 10 frena la renovación del hardware. A menos que decida anticipar la muerte de Windows 7, podría reproducirse lo ocurrido con Window XP. Perdonen la inmodestia, pero si yo fuera analista, en la conferencia de esta tarde pediría a Nadella alguna precisión sobre la hoja de ruta de Windows.

El verdadero problema no es buscar una cifra mágica de parque instalado que reemplace la de 1.000 millones. El verdadero problema es que el uso de Windows está sufriendo una mutación. Lenta, pero visible. Citando otra vez a netmarketshare.com: la cuota de mercado de todas las variantes de Windows era del 95% en enero de 2009 – el primer año de vida de W7 – y en enero de 2016 había bajado al 91%. Una diferencia del 0,57% en siete años no es preocupante. Más aún: podría corregirse al alza si, finalmente, Microsoft cumple la promesa de convergencia con la que lanzó Windows 10: un ´único` sistema operativo para desktop, portátiles, convertibles, tabletas y smartphones. Del concepto Continuum nada se ha sabido desde entonces, con excepción del ´tres en uno` mostrado por HP en febrero y que estos días sale a la venta en España.

Miientras Terry Myerson hacía aquellas promesas [véase la entrevista con este blog] la presencia de Windows en el mercado de smartphones seguía por los suelos, y al final Microsoft optó por la eliminación drástica de todos los Lumia. Lo que significa que Windows ha quedado marginado de la dirección que lleva el mercado. En 2009 [el iPhone llevaba dos años vendiéndose], había en manos de los usuarios del mundo unos 2.000 millones de dispositivos de todas las categorías, la mitad equipados con Windows. Siete años después, el número de dispositivos Windows es el mismo, pero el total ha pasado a ser de 3.000 millones.

Nunca he compartido la prédica sobre la muerte del PC, pero las cifras anteriores me llevan a concluir que Microsoft necesita urgentemente un modo de reinsertarse en el mercado de los smartphones. Al parecer, la mejor idea que ha tenido el equipo de Myerson es sacar al mercado un Surface Phone, que sería un smartphone premium, supuestamente rompedor, diseñado por Microsoft y emparentado con la tableta convertible Surface Pro.

En contra de este plan jugaría el cada vez menor crecimiento de la demanda de smartphones. A favor, la gran mejora de los procesadores, que preanuncia un nuevo ciclo en la categoría. Si este es realmente el plan, resulta difícil entender por qué, tras decretar el colapso de los Lumia, Microsoft avisa de que el Surface Phone no saldrá al mercado hasta la primera mitad del año próximo. No falta quien aventura una explicación: se trataría de esperar a que Intel – que recientemente discontinuó los procesadores Atom para móviles – vuelva a las andadas con nuevos chips fabricados con tecnología de 10 nanómetros. Suena bien como hipótesis: al fin y al cabo una reedición de la alianza Wintel tendría sentido en un mercado que ambos socios han perdido.

Este viernes, al recoger el diario del día, la noticia de portada en la edición de papel era la «irresistible» (sic) adicción a Pokémon Go. A esa horas, ya había leído en la edición digital del mismo diario la primera crónica del tremendo atentado de Niza. Un contraste brutal entre la cruda realidad, que no necesita lente de aumento para ser terrible, y la falsa realidad – llamada aumentada o virtual – otra superchería de la era de Internet.

Claro que no pretendo poner en el mismo plano el infantilismo de los buscadores de ´pokeparadas` con la insensata locura del terrorista. Entre otras cosas, aquéllos se aburrirán pronto y pasarán a otra tontería, pero el terrorismo nos perseguirá por mucho tiempo. Sociólogos y psicólogos andan interpretando la adicción ¿irresistible? a las criaturas virtuales; en lo que es mi terreno, me van a permitir unos apuntes más coherentes con la naturaleza económica de este newsletter.

No sé yo cuántos millones de individuos se han precipitado a descargar Pokémon Go, un juego integrado en el mundo real, basado en unos personajes creados en 1995 y luego caídos en el olvido. Ha sido una auténtica avalancha de usuarios sobre las tiendas de apps para móviles iOS y Android, una locura colectiva que a los escépticos nos recuerda la vida efímera de SecondLife, cuyo anzuelo picaron celebridades varias, o la estrella fugaz de Farmville, aquel juego que hizo pensar al fundador de Zynga que podría escapar de la tutela inicial de Facebook.

Puede decirse, a esta altura del partido, que la tecnología de realidad aumentada [que inserta objetos virtuales en el entorno real del usuario] le ha metido un gol a la realidad virtual [que traslada visualmente al usuario a un mundo creado artificialmente], moda desatada por Facebook el pasado febrero con la complicidad de Samsung.

A priori, encuentro dos posibles explicaciones: a) la AR sólo requiere descargar una aplicación gratuita a un dispositivo móvil que el usuario ya lleva encima; la VR, en cambio, necesita un hardware específico para la inmersión subjetiva del usuario, y b) la AR es particularmente propicia para una experiencia lúdica directa; la VR requiere el desarrollo de contenidos ad hoc que – según los neurólogos, sólo son soportables unos minutos. Resumo: la AR puede ser divertida, mientras la VR tiende a ser alucinógena. Fútiles aunque al parecer «irresistibles».

En mi opinión, una y otra llevan infaliblemente al hartazgo. Lo que no impide que puedan reproducirse. Entretanto, y esto es lo que importa, permiten a la industria alimentar la ilusión de que ha dado con una «cuarta ola» de crecimiento del mercado, que combinaría las virtudes de las tres anteriores (PC, Internet, smartphones). Desde este punto de vista, AR/VR estarían en el arranque de esa supuesta cuarta ola del ciclo de adopción.

En la práctica, esta moda añadirá funciones superfluas a un dispositivo ya sobrecargado como el smartphone [salvando las distancias, lo mismo pasó con la 3D en la televisión] sin añadirle valor intrínseco. Analistas de los que me fío (aunque no mucho) han calculado que el mercado AR/VR alcanzaría su punto de inflexión en 2018, para decaer rápidamente después; ninguno se atreve a dar cifras, lo que ya es síntoma de frívola provisionalidad.

En todo caso, tomemos nota de que la fiebre es alta por el momento. En los últimos doce meses se contabilizan inversiones de capital por unos 2.000 millones de dólares en proyectos de AR/VR. Este monto no incluye los desembolsos de Facebook (Oculus Rift), Microsoft (HoloLens) y HTC (Vive), pero sí los millones que Google ha dedicado a Magic Leap, startup especializada en el desarrollo de contenidos virtuales, y a Niantic, que está tras el boom de Pokémon Go.

El papel de Google es interesante, porque de sus entrañas nació Niantic, la empresa que se ha aliado con Nintendo para este lanzamiento sensacional. La startup fue creada por John Henkes, miembro del equipo original de Google Earth, pero empezó a volar por su cuenta en octubre de 2015 con el consentimiento y el apoyo financiero del holding Alphabet.

Según la página web de Niantic, Ingress – su primer producto – llegó a registrar 14 millones de descargas: «nuestro sistema utiliza técnicas de búsqueda geoespacial en tiempo real y de indexación para procesar 200 millones de acciones por día, que permiten al usuario interactuar con objetos reales y virtuales en el mundo físico». Con estas premisas, la combinación de GPS y cloud va a estimular la insana costumbre de mantener activada permanentemente la función que permite localizar el paradero del usuario, lo que podría facilitar nuevas fórmulas de publicidad de proximidad. O eso dicen los gurús de andar por casa.

La tecnología de Niantic ha facilitado la explosión de Pokémon Go, y ha servido de rampa para que Nintendo volviera desde la irrelevancia en la que había caído, superada por Sony y Microsoft en el mercado de videojuegos. En pocos días desde el lanzamiento, sus acciones han dado un salto espectacular, pese a que nadie es capaz de describir qué modelo de negocio persigue ni cómo se reparte el dinero con la startup de Henkes.

Lo que sí se sabe, porque salta a la vista, es que la fiebre de la AR no sería posible sin la elasticidad que permite Google Cloud Platform. No sin sufrir perturbaciones, según informa Datacenter Dynamics. La sobrecarga de la nube de Google y los cortes de conexión han estado entre los motivos por los que Niantic ha tenido que contener el alcance geográfico de su experimento. Curiosamente, Werner Vogels, CTO de Amazon Web Services, ha publicado un tuit en el que invita a «nuestros queridos amigos de Niantic» a ponerse en contacto con él si AWS pudiera ser de ayuda para ampliar su capacidad. Visiblemente, Vogels no olvida que Google le robó este año el contrato para alojar Snapchat.

La invitación seguramente caerá en saco roto, porque Pokémon Go tiene otra dependencia de la infraestructura de Google para recoger los datos de los usuarios: las cuentas de estos, su localización y sus movimientos. Si, como se predica, este fenómeno llegara a convertirse en una fuente de publicidad, el beneficiario no sería otro que Alphabet.

Me queda por tratar otro asunto. Pokémon Go también puede verse como un test de cómo una aplicación pequeña puede comprometer el rendimiento de la infraestructura que la soporta. Siempre atento a la jugada, el amigo Mario me ha hecho llegar un análisis de Procera Networks [desconocida para mí, empresa especializada en soluciones para la congestión de las redes de datos]. Se refiere al tráfico que estas criaturas virtuales han generado en la red de «un operador europeo de tamaño medio» al que no identifica: en sólo tres horas, el 7% de sus 2 millones de usuarios. Lo llamativo es que las sesiones han usado una fracción muy pequeña del ancho de banda si se las compara con Facebook o Spotify, pero el alto número de usuarios simultàneos ha provocado un «descenso dramático del rendimiento de su red».

El ancho de banda – explican los autores del análisis – es sólo uno de los parámetros a considerar: una pequeña pieza de software, como es el caso, puede generar un gran número de sesiones que activan otros parámetros vitales: señalización, carga, análisis y seguridad perturbadoras para el equilibrio de la red. Un argumento que, no sin fundamento, podría añadirse a los términos en los que ahora mismo está planteada la discusión recurrente sobre la neutralidad de las redes.

Creo haber entendido que fenómenos como Pokémon Go – y los que vendrán tras él – obligan a sobredimensionar las infraestructuras de los operadores, mientras los ingresos que su uso intensivo podría generar (si es que los genera, que está por verse) no redundarán en los resultados de esos operadores. Este asunto lo dejaré para otro día.

Kevin Turner, último vestigio de la era Ballmer en la cúspide de Microsoft, deja la compañía; el anuncio se ha hecho 48 horas antes del comienzo en Toronto de la Worldwide Partner Conference (WWPC) evento que cada año era su momento estelar. Notoriamente, Turner no ha sido precisamente popular dentro de Microsoft: como prueba, el aluvión de mensajes (anónimos, casi todos) de alborozo en los chats que dan testimonio del ambiente que se respira en el campus de Redmond.

Llegó a Microsoft en 2005, procedente de Walmart – posiblemente la empresa estadounidense con peor reputación en relaciones laborales – donde hizo carrera hasta dirigir el departamento de sistemas. Casi de inmediato, Importó de Walmart el sistema de scoring que aplicó concienzudamente para mantener a la tropa de Microsoft en permanente estado de revista.

En su nuevo empleo, fue investido como chief operating officer, ejecutor de la estrategia de ventas diseñada por Ballmer, que cinco años antes había sido promovido a CEO. Aunque este sobrellevaba una imagen pública mejorable, era reverenciado internamente; por su lado, Turner asumió con naturalidad el papel de malo de la película, y se encargó de imponer disciplina. A la postre, como máximo responsable del negocio, ha sido el artífice de los resultados durante estos años.

Su responsabilidad, que inicialmente abarcaba las ventas y el marketing, se extendió a la relación con los partners, las funciones de soporte y la política de licencias de productos. Durante 11 años fue de hecho el número dos de la compañía, pero cuando a mediados de 2014 Ballmer anunció su retirada, el consejo no lo consideró como una alternativa real. El elegido resultó ser Satya Nadella, que pese a las diferencias de carácter lo mantuvo en el puesto otro año y medio.

KT, como se le conocía internamente, era un ejecutivo de la vieja escuela, con dificultades para entender que el negocio de Microsoft debía transformarse para sobrevivir. Al alimón con Ballmer defendió a capa y espada, contra toda evidencia, que Windows Vista era el mejor sistema operativo en la historia de la compañía. Repetía su guión una y otra vez cuando le tocaba salir a escena: 1) machacar a los competidores, 2) motivar a los vendedores y 3) alinear a los partners; estaba genuinamente convencido de que con estos componentes aseguraría la pervivencia de un modelo de negocio siempre atado a los ciclos de actualización del software, el gran invento de la casa.

De modo que Linux y open source eran para él heterónimos de Belcebú, con el que no había que transigir. Por supuesto, no fue un creyente del cloud, la devoción de Nadella. La gran obsesión de KT fue Google: se recuerda que en la WWPC de 2014 creyó encender los ánimos de la audiencia con este grito de combate: «no vamos a permitir que esos tíos coman de nuestro plato».

Nadella, sólo tres años más joven, representa otra visión del mundo y de cómo funcionan las empresas. Es tan competitivo como el que más, pero ha sabido reconciliarse con los adversarios a los que Turner no podía menos que aborrecer. Cuidando de no romper la vajilla de la casa Gates, Nadella se ha distanciado de la línea Ballmer/Turner.

Siempre hay motivos para temer que Microsoft anuncie próximamente otro recorte de plantilla, pero esto no tendría que ver con el anuncio de esta semana. La caída de Turner, esperada, ha sido en solitario.

El puesto de COO desaparece con la salida de Kevin Turner, y sus responsabilidades serán repartidas entre cinco altos directivos, entre los que a priori no parece posible establecer un orden de prelación, si no fuera porque Jean-Philippe Courtois – antiguo responsable de Microsoft Europa – será vicepresidente a cargo de las ventas globales y con esos galones se incorpora al comité ejecutivo.

El accidente mortal de un recién estrenado Tesla S que circulaba con piloto automático ha sido portada durante varios días, y puede haber enfriado el entusiasmo de algunos frikis, pero el futuro del coche autónomo es un objetivo inamovible para la industria de automoción y la electrónica. No les desanima la desdichada coincidencia: BMW, en alianza con Intel y Mobileye han anunciado su plan para desarrollar «una plataforma» de coche totalmente autónomo, cuyo fruto sería un modelo, de momento bautizado iNext, en 2021. Otros acuerdos del mismo corte han proliferado en esta primera mitad del año, de modo que es razonable apostar que se materializarán en la primera mitad de la próxima década. Leer más

La noticia de Bloomberg según la cual Hewlett-Packard Enterprise estaría en una fase preliminar de venta – total o parcial, no queda claro – de su división de software, es una sorpresa muy relativa. En la conferencia de mayo con analistas, Meg Whitman insinuó que «mantenemos la disposición a optimizar el conjunto de activos que tenemos actualmente». La mejor prueba fue el anuncio de que cederá la atribulada división Enterprise Services a CSC. La transacción achicará el perímetro de HPE, pero reportará 8.500 millones de dólares a los accionistas.

Un mes después, durante una sesión del evento Discover, Robert Yougjohns, VP a cargo de la división de software, se mostró extremadamente cauto al ser presionado con preguntas sobre la perspectiva de su negociado que – dijo ante la extrañeza de los presentes – se encuentra todavía en una fase temprana de su desarrollo.

Desprenderse total o parcialmente de sus activos de software tendría una lógica para Whitman, siempre atenta a las reacciones de los inversores. La división que dirige Youngjohns no está precisamente en la infancia: es un agregado de adquisiciones a lo largo de los años: Mercury Interactive [por la que HP pagó 4.500 millones de dólares en 2006], Vertica [350 millones en 2011] y Autonomy [10.300 millones, también en 2011]. Esta última ha sido la más problemática: una de las primeras medidas que tomó Whitman fue amortizar de un tajo 8.500 millones e iniciar acciones judiciales contra el fundador de la compañía británica, Mike Lynch, acusándole de irregularidades para falsear su valor real [el pleito sigue en los tribunales].

Y Meg Whitman sigue con su discurso: HP centra su estrategia en aquellos mercados donde pueda ser el número uno o el número dos. No es, ni de lejos, el caso del software en ninguno de sus segmentos. La división de software es la más pequeña de HPE: sus ingresos equivalen al 6% del total de la compañía; lo peor es que en los dos trimestres del corriente año fiscal, han caído un 12% mientras los de HPE se mantenían planos. Su aportación es prescindible: apenas aporta 300 millones de beneficios antes de impuestos. Para insuflarle vida, sería necesario acometer una adquisición, pero en el mundo del software no quedan chollos, y Meg Whitman sabe que tendría problemas para justificar ante los accionistas una compra cara.

En cambio, las razones para vender pueden ser convincentes. Los fondos de inversión andan muy activos en la captación de empresas de software: en la primera mitad de 2016 se han firmado 928 adquisiciones en el sector sólo en Estados Unidos. A este ritmo, se superará el récord de 2015. El valor de esas transacciones ha sido, según Dealogic, de 97.300 millones [la cifra tiene truco: incluye la compra de LinkedIn por Microsoft, que no sé si encaja en la definición de software].

Lo que quiere decir que HPE podría encontrar fácilmente comprador entre esos fondos, y hasta podría cerrar un acuerdo de cooperación plurianual que le permitiera seguir vendiendo e integrando en su oferta el software que ahora le causa tantos disgustos.

Como suele suceder, la noticia de Bloomberg se atribuye a «fuentes conocedoras de la situación», pero los portavoces de HPE han declinado comentarla. No obstante, los analistas la consideran plausible, ¿por qué no creerles?

Alvin Toffler murió a finales de junio a los 87 años. Su obra más conocida, El shock del futuro, se publicó en 1970 y le valió la incómoda etiqueta de «futurista». Escribió muchos otros libros – entre ellos La tercera ola – a medias con su esposa, con la misma facilidad adquirida en sus años de periodista, pero desde hace tiempo ha desaparecido del radar de los ´algoritmos de recomendación` que condicionan nuestros patrones de lectura. Su espacio ha sido ocupado por una legión de oportunistas subidos al carro de aquella socorrida frase de Gibson «el futuro ya está aquí», tan malbaratada por titulares facilones cada vez que aparece una innovación invariablemente perecedera [les ahorro la lista].

No he visto (todavía) en la prensa española, tan inquieta por seducir a las nuevas generaciones de lectores con crónicas sobre apps prodigiosas, un obituario como el que Toffler hubiera merecido. Lo que últimamente se lleva entre nosotros es dar púlpito a unos cantamañanas californianos que giran bajo la razón social Singularity University porque Stanford sabe a poco. Tengo edad suficiente para opinar que el futuro ha dejado de ser un tema de pensamiento y de planificación, para reciclarse como materia del marketing más adocenado.

La etiqueta de «futurista» no ha sido justa con Toffler, porque no practicó la ciencia ficción a la manera de Clarke o Asimov ni adoptó el postureo que solemos llamar [admirativa o desdeñosamente, esto va por barrios] «un gurú». Desde luego, tuvo aciertos [la clonación, los ordenadores personales,…] y desaciertos en sus predicciones. Para mi gusto, dio en el clavo con un diagnóstico, «la sobrecarga de información» y las consecuencias que tendría sobre la psicología colectiva.

La tesis de aquella obra iniciática, que leí con un cuarto de siglo de retraso, estaba presente en sus primeras líneas de introducción: «este es un libro sobre lo que le pasa a la gente cuando se siente abrumada por el cambio. Trata de nuestros modos de adaptarnos al futuro, o de no adaptarnos. Se ha escrito mucho sobre el futuro, pero la mayoría de los libros sobre el mundo venidero suenan con un áspero tono metálico. Estas páginas, por contraste, se ocupan del lado humano del mañana, de los pasos que estamos dando para alcanzar ese mañana».

Léase esta premonición: «el jefe de empresa que quiere reorganizar un departamento, el profesor que quiere introducir un nuevo método de enseñanza, el alcalde que quiere conseguir una pacífica integración racial en su ciudad, todos ellos tropiezan, en un momento dado, con la ciega resistencia. Sin embargo, sabemos poco sobre sus orígenes […] ¿Por qué algunos anhelan febrilmente el cambio y hacen lo posible para que se produzca, mientras otros huyen de él?». Sin una teoría adecuada de la adaptación al cambio, anticipaba, sería improbable hallar la respuesta.

La prosa de Toffler halló la palabra precisa para definir el mundo de hoy: desorientación. Provocada, advirtió, por la llegada prematura del futuro: «[…] millones de seres humanos se encontrarán desorientados, se sentirán fatalmente incompetentes para relacionarse racionalmente con su entorno».

Más de 40 años después, en vez de someterse al ritual mediático que predica la disrupción como algo inefable, el colega Farhad Manjoo escribía la semana pasada en The New York Times que Toffler se quedó corto, a la vista de las crisis locales y globales «que son el resultado de nuestra incapacidad colectiva para hacer frente a la velocidad del cambio». Su muerte ha venido a coincidir con unas semanas en las que el mundo parece haber Trump, Brexit, ISIS, Dallas,… mientras preferimos ver sólo los progresos de la inteligencia artificial y los coches autónomos, sin mirar su cara oscura, que la tienen.

«A nuestro alrededor – constata el autor del homenaje – la tecnología ha alterado profundamente el mundo: por ejemplo, los medios sociales han subsumido al periodismo, la política y hasta a las organizaciones terroristas. La desigualdad, provocada en parte por una globalización de raíces tecnológicas, ha extendido el pánico en gran parte del mundo occidental. Los gobiernos nacionales, lentos para reaccionar, no saben cómo tratar con las corporaciones más poderosas que jamás se hayan visto, muchas de las cuales son, precisamente, compañías tecnológicas». En consecuencia, apostilla, las instituciones políticas han fracasado en la tarea de modelar el futuro, dejándolo en manos de esas corporaciones «guiadas por la implacable lógica de la hipereficiencia».

Sé que algún lector se extrañará – o discrepará – sobre el asunto de este newsletter, pero los asiduos saben cuánto me complace agitar la reflexión sobre nociones que tendemos a dar por adquiridas. Como colofón, citaré otra vez a Manjoo, un excelente columnista sobre tecnología. «El futurismo [de nuestros días] ha adoptado aires de profecía autocumplida; los que se llaman a sí mismos futurólogos, construyen sus predicciones como mercancía de consumo rápido. Para ellos y por ellos se han creado circuitos especializados, como las conferencias TED o el foro mundial de Davos». Amigos, ignoro si El shock del futuro está disponible en librerías, pero les recomiendo su lectura.

China lleva décadas desempeñando el papel de fábrica mundial para todo tipo de productos, desde textiles hasta los chips. La nueva estrategia de desarrollo industrial del gigante asiático trata de dar un salto cualitativo: automatizar al máximo sus fábricas con robots industriales y tecnología propia. De ahí el interés de Midea, gran productor chino de electrodomésticos, por adquirir Kuka, uno de los principales fabricantes de robots industriales de Alemania. La oferta, de 4.500 millones de euros, fue cuestionada por el gobierno de Berlín, temeroso de que el país pierda un activo estratégico, por lo que intentó fraguar una contraoferta, aunque la dirección de Kuka recomendó aceptar la de Midea. Leer más