Una de las líneas estratégicas de Hewlett Packard Enterprise (HPE), quizás poco notoria, es reforzar su papel entre los líderes del ascendente mercado de High Performance Computing (HPC), más conocido como supercomputación. Por esta razón compró en noviembre la empresa especializada SGI, nombre tradicional en ese mercado. Más recientemente, en agosto, la NASA envió al espacio un superordenador de la familia Apollo, diseñado y construído con componentes estándar pero alojado dentro de un armario estanco y con ligeras variaciones de software. Tiene el propósito de comprobar que esta tecnología puede funcionar sin problemas en la Estación Espacial Internacional (ISS) durante un año completo. Leer más

Un titular (o un tuit) no está hecho para matizar. Y quien lee sólo titulares (o sólo frecuenta Twitter) se queda sin entender gran cosa. Un ejemplo es este de la semana pasada: Google compra parte del fabricante HTC por 1.100 millones de dólares. En la noticia hay matices que – casualmente – son la materia de la que está hecho este blog. Allá van.

El primero es que, más que una compra, estamos ante un rescate: Google ha lanzado un salvavidas para que HTC no naufrague y gane tiempo para elaborar otro modelo de negocio que sea viable. El acuerdo mejorará la estructura financiera de la compañía taiwanesa, que cerró el pasado trimestre con sólo 873 millones de dólares en una tesorería que un año antes tenía más del doble y ya era poco. Los 1.100 millones que ingrese se contabilizarán directamente como resultado no operativo, y se confía en que así conseguirá Cher Wang, presidenta y primera accionista de la compañía, cerrar un ejercicio en positivo por primera vez en años.

A cambio de esta aportación monetaria, HTC cederá a Google una plantilla estimada en 2.000 ingenieros, lo que me lleva a concluir que lo esencial de la transacción no es una compra de activos sino una transferencia de mano de obra cualificada. En una visión positiva, HTC reducirá en casi un 40% sus gastos operativos, aunque a largo plazo puede ser negativo: su capacidad de I+D quedará mermada, y aunque la empresa promete seguir desarrollando sus smartphones, sería ilusorio esperar que recupere el terreno perdido, El pasado agosto, sus ingresos fueron los más bajos en 13 años, y en unidades despachadas está muy rezagada.

He leído estos días que el inicio de la relación entre Google y HTC se remonta a 2010 con el lanzamiento del primer Nexus. No es así. Quienes llevamos tiempo en esto, recordamos que en 2007, pillada de sorpresa por la irrupción de Apple con el primer iPhone, Google tuvo que recurrir de urgencia a quien dirigía entonces HTC, Peter Chou, para que su compañía diseñara el primer smartphone basado en el sistema operativo Android, que había comprado dos años antes por 50 millones. Con el tiempo, HTC apareció entre las marcas líderes de un mercado en vertiginoso crecimiento pero su declive posterior ha sido inexorable.

La unidad de diseño de smartphones de HTC quedará diezmada al mínimo indispensable para mantener viva una planta de fabricación cuyo único cliente, que yo sepa, es Google. De paso, esta elude tener que negociar con un contratista tan poco fiable como Foxconn, fabricante de los iPhone. Adicionalmente, por el mismo precio, HTC cede a Google una licencia no exclusiva sobre su cartera de patentes.

Cher Wang ha dicho estos días que el dinero fresco servirá para redoblar su apuesta por la realidad virtual (VR) – los cascos Vive pueden competir de igual a igual con los Oculus, pero sufren la falta de viabilidad de HTC y para desarrollar productos de Internet de las Cosas y comunicaciones 5G. No alcanzo a entender cómo podría hacerlo después de sacrificar lo esencial de su I+D, pero buena suerte.

El segundo ´matiz` cae del lado de Google. La operación no es para nada comparable a la extravagante compra de Motorola en 12.400 millones de dólares en 2012 [revendida luego a Lenovo a bajo precio] pero responde al mismo objetivo: tener una presencia significativa en el mercado de smartphones requiere una fusión de hardware y software. Trasciende así el papel privilegiado de Android en el mercado. De esto se ocupa, como vicepresidente de Google, Rick Osterloh, que antes dirigió Motorola Mobility.

Dar continuidad a una marca propia es fundamental para que Google pueda marcar el camino a la industria y evite veleidades de independencia (muy eventuales). La semana próxima, Google presentará dos modelos de alta gama, Pixel 2 y Pixel 2 Plus, ambos basados en Android One, cuyo precio se alineará con los Galaxy y los iPhone más recientes. Lo que, por extensión, requiere que estén a la misma altura de calidad y rendimiento que esos competidores.

La pregunta clave es ¿por qué razón Google, que a través de Android controla el 74% del mercado mundial de smartphones, necesita hardware bajo su marca que compita con los fabricantes a los que debe el volumen alcanzado por su sistema operativo? No es, desde luego, porque busque ganar dinero vendiendo unos cuantos móviles. Se ha estimado que Google podría acabar 2017 vendiendo 1,3 millones de smartphones de su marca, una cantidad ínfima comparada con los diez o veinte líderes del mercado.

Y si no es por ganar dinero, ¿por qué? Porque, a diferencia de Apple, que ejerce un control absoluto sobre los dispositivos que llevan su sistema operativo IOS y con ello consigue que el 87% de los iPhones ´vivos` lleven la última versión, Google no puede controlar las libertades que los fabricantes se toman con Android; el 84% de los Android en uso no están actualizados, lo que es grave por tratarse de nada menos que 1.700 millones de dispositivos. Cada vez que Apple renueva IOS, todos los usuarios de iPhone siguen la corriente; cuando Google hace lo propio, los fabricantes esperan – en el mejor de los casos – hasta lanzar su siguiente modelo para alinearse con Android.

La fragmentación es un problema clásico de Android que no hace más que agravarse. Samsung y las otras marcas afines se las han apañado para que los usuarios instalen ´sus` tiendas de aplicaciones, ´sus` intefaces específicas, como manera de generar ingresos/beneficios adicionales que, va de suyo, se le escapan a Google; ¿qué les induciría a darse prisa actualizando Android cuando esto sólo prolongaría la vida útil de sus modelos vigentes.

No se trata aquí de discutir si la estrategia de Apple – monopolística – es mejor para los usuarios que la de Google – abierta – sino de algo mucho más prosaico. El mercado de smartphones funciona a la manera de ´ecosistema` dominado por los fabricantes y los operadores, cada uno con prioridades y objetivos propios, que raramente coinciden con los de Google. Con un efecto dañino adicional: un sistema operativo no actualizado es vulnerable al malware.

Ayer, lunes, empezó a publicarse en la prensa anglosajona un anuncio a toda página de publicidad de Android, prólogo del lanzamiento de los Pixel el 4 de octubre. ¿Significa que Samsung pasa a la ofensiva? Probablemente no. Sólo significa que no está dispuesta a permitir que Google o Huawei – entre otras marcas – le arrebaten todo el protagonismo.

Mucho de todo lo que se escribe cada día sobre China y su papel en el mundo suele llevar el adjetivo ´estratégico`. Esta regla vale también para el coche eléctrico: hay sobradas evidencias de que un objetivo estratégico chino es llegar a liderar la fabricación mundial de coches eléctricos puros en las próximas décadas. En gran medida, es una repetición de la política industrial que ha convertido al país en el mayor productor a la vez que mayor consumidor de paneles fotovoltaicos. Tiene a favor varios factores: mercado interior en plena expansión, urgencia por reducir la contaminación en las ciudades y, cómo no, voluntad y medios para  invertir masivamente con el respaldo gubernamental. Leer más

La brecha de seguridad abierta en los sistemas de Equifax es sólo la sexta en orden de magnitud comparada con otros casos similares (Yahoo, Sony, Tesco, etc). Pero es la más grave: los delincuentes se han apoderado de información altamente sensible en las mismas barbas del sistema financiero de Estados Unidos. Si las demandas que se anuncian prosperasen, el pago de indemnizaciones amenazaría de quiebra a la compañía. El rol de Equifax como proveedor de información sobre riesgos crediticios supone que sus servidores sean una auténtica cámara del tesoro: datos personales, entre ellos los más críticos para todo ciudadano estadounidense: su número de seguridad social y el permiso de conducir. Leer más

En diciembre pasado, tras consumarse la absorción de LinkedIn por Microsoft, pactada a cambio de 26.200 millones de dólares, Satya Nadella, CEO de la compradora, enunciaba una lista de prioridades de integración entre las respectivas líneas de productos. Nadella tenía que justificar ante sus accionistas de la adquisición más cara en la historia de la compañía. Han pasado diez meses, y la asimilación ha sido cautelosa, como queriendo evitar que se malinterpreten las intenciones de Microsoft. Hasta la fecha, sólo se ha avanzado en la fusión de Sales Navigator, herramienta de LinkedIn, con el software para gestión comercial (Relationship Sales) que forma parte de Dynamics 365.  Leer más

Se sospechaba y se veía venir, pero la noticia nos pilló en pleno verano, gracias a un ´hecho relevante` comunicado por Oracle a la comisión de valores de Estados Unidos: John Fowler, vicepresidente ejecutivo de Sistemas, ha dejado la compañía el 2 de agosto. A su cargo estaban todos los productos de hardware, que en los doce meses hasta el pasado junio facturaron 4.150 millones de dólares (el 11% de los ingresos totales) y en el último trimestre cayeron un 13%.

No se necesita imaginación para interpretar lo que está pasando: después de años de insistir en el valor fundamental de los ´sistemas de ingeniería conjunta` – en su mayoría herencia de Sun Microsystems, donde Fowler ocupaba el mismo puesto – en su estrategia, Oracle ha tirado la toalla.

Hay que reconocer que Larry Ellison ha sido paciente. No tenerla hubiera sido admitir que la compra de Sun fue un error. Tal vez, si en la puja de 2010 – Big Red contra Big Blue, ¿recuerdan? – hubiera prevalecido IBM, esta habría tenido menos paciencia. Basta con recordar que ha vendido a Lenovo su división de servidores x86 (mientras Oracle defendía los suyos) y que había motivos para dar oxigeno a Solaris o SPARC, competidores de sus productos.

Las circunstancias han cambiado, claro. Oracle está obteniendo en su negocio cloud unos resultados suficientemente buenos como para cambiar de sintonía sin dar explicaciones. Es evidente que la inversión en hardware de las empresas desciende o bien se desvía hacia proveedores que revientan los márgenes. No es el hardware, por consiguiente, una prioridad de Oracle. Como tampoco lo es mantener vivos Java y MySQL, también procedentes de Sun, que no generan ingresos pero sí problemas judiciales.

La nueva religión de Oracle se llama cloud. «El motor dominante de nuestro crecimiento es la nube, y no se trata de un fenómeno pasajero», aseguraba en junio su co-CEO Safra Catz, en la conferencia con analistas. En respuesta a una pregunta, llegó a calificar de ´rémora` (drag) las energías dedicadas a vender hardware.

En consecuencia, sin ruido y sin contemplaciones, Oracle ha iniciado la supresión de hasta 2.500 puestos relacionados con la ingeniería de Solaris y SPARC, la mayoría en California. Indica su disposición a descatalogar – si pudiera – su sistema operativo basado en Unix y su microprocesador de arquitectura RISC. En Europa, el perjuicio será menor, al desplazar a Rumania la estructura de soporte de hardware, lo que permite eliminar empleos redundantes; en el reparto de bajas, a España le tocará – la cifra es extraoficial – sacrificar o reciclar más de 60 puestos de trabajo.

Bryan Cantrill, antiguo directivo de Sun, escribe en su blog acerca de lo que llama «muerte súbita» de Solaris. Los recortes – sostiene – son tan profundos que la organización perderá un 90% de los ingenieros especializados en esta línea de producto, condenado a desaparecer. Naturalmente, no será de la noche a la mañana, pero Oracle puede muy bien desnaturalizar su compromiso de seguir ofreciendo soporte hasta 2034. Esta promesa no le impide proceder al desguace.

En el próximo OpenWorld, en San Francisco (1 de octubre), debería darse a conocer una actualización de la hoja de ruta de Solaris, postergando hasta 2018 la release que se había prometido para finales de 2017.  La  corrección esconde una reconversión apenas disimulada. En el catálogo de OpenWorld se anuncia una sesión cuyo título será mejor transcribir en inglés: «Virtual SPARC on x86: your legacy Solaris apps survive on an x86 SPARC Emulator«.  Hasta mañana,

Norberto

En pocos meses, el coche eléctrico ha pasado de ser una curiosidad, un tema de conversación para minorías, a tener un futuro prometedor. Es un descubrimiento para los medios, que han empezado a dedicar suplementos a proclamar que la nueva era del automóvil eléctrico alcanzará su primer hervor en 2025, quizá antes. Hay muchos factores que influyen. pero el decisivo ha sido la incapacidad de las marcas para fabricar coches más limpio. Por otra parte, las autoridades han encontrado un argumento de valor político, la movilidad sostenible. Todo ello pese a que muchos empleos, la recaudación de impuestos y el futuro de una industria, siguen dependiendo del motor de combustión, contaminante. Leer más

Tras sorprender a propios y extraños con unos buenos resultados de su tercer trimestre, la CEO de Hewlett Packard Enterprise, Meg Whitman ha presumido de que «ahora sí, verán ustedes el verdadero valor de la nueva HPE». Se refería, obviamente, a la brillante secuencia de desinversiones y adquisiciones que han dado otro revolcón al perfil y el tamaño de la compañía. Los ingresos han subido un 3%, que no está nada mal, pero si se detrae la división de software son aún mejores; la subida sería del 6%. La reacción bursátil ha sido inmediata y positiva: los analistas empiezan a predicar que HPE es un chollo a su precio actual.
¿Por qué detraer la división de software (718 millones de dólares) que representan el 6% del total? Porque el pasado fue el último trimestre en el que ha formado parte del perímetro de HPE. En septiembre de 2016 se pactó la venta de casi todos sus activos de software a Micro Focus, de manera que la buena noticia de HPE ha repercutido favorablemente en la acción de esta empresa británica que se ha construído mediante sucesivas adquisiciones de compañías de software en decadencia [Attachmate, Borland, Novell y Suse entre las más notorias] pero que ahora tendrá que digerir un bocado que triplica su facturación.
Tanto que, con la última compra de 8.800 millones de dólares, la empresa los ha sazonado con una fórmula que da a los accionistas de HPE la posibilidad de mantener acciones de la «nueva» compañía. Esta salta de 4.500 a más de 18.000 empleados [tiempo habrá de reducir la plantilla] y se convierte en la empresa de software más importante de Reino Unido por delante del grupo Sage.
Kevin Loosemore, que dirige Micro Focus desde 2011, tiene la especialista de encontrar márgenes operativos latentes en las empresas que adquiere para luego exprimirlos a conciencia. Así ha logrado cuadruplicar su tamaño en cinco años. En este caso, Whitman le ha allanado el camino elevando siete puntos en un año el margen operativo de la división que ha transferido. Por su parte, Loosemore ha prometido a sus accionistas que Micro Focus pasará de una media actual del 21% al 45% en tres años. En el pasado le ha funcionado, si bien es cierto que nunca ha desembolsado más de 1.200 millones por una compra.
Micro Focus busca reforzarse en el software de infraestructura, que ha sido su punto débil, lo que Loosemore llama «la fontanería» de las T.I. La idea que inspira la estrategia de este es acompañar una consolidación natural en clientes con sistemas maduros, que han usado el mismo software durante 10 o 15 años y necesariamente van a mantenerlo. Tom Bittman, analista de Gartner, explica con cierta gracia, «hasta ahora, Micro Focus ha sido la última casa donde el software iba a vivir su vejez; con esta adquisición, rejuvenece su papel en el mercado».
En palabras del chairman de Micro Focus (que hizo parte de su carrera en IBM), se trata de «maximizar el valor de las inversiones existentes, abriendo puertas a las nuevas tecnologías […] tender un puente entre lo viejo y lo nuevo». Un informe de Forrester Research, firmado por la analista Eveline Oehrlich, viene a decir lo mismo: «la nueva Micro Focus atenderá uno de los grandes problemas que afrontan los responsables de infraestructura y operaciones de las compañías que han nacido antes de la digitalización, manejar ecosistemas heterogéneos y llevarlos a la frontera con los entornos cloud«.
Los activos que incorpora Micro Focus constituyen una colección que incluye la herencia de Mercury Interactive, Arc Sight y Autonomy, tres empresas por las que HPE ha pagado 16.0000 millones a lo largo de los años, además de Vertica (cuyo precio se desconoce) y otras líneas de negocio menores. Articuladas bajo un mando común, esas propiedades de origen variopinto cayeron de una facturación de 4.000 millones en 2012 a 3.200 millones el pasado año fiscal; lo peor es que fueron etiquetadas como «no imprescindibles». HPE conserva, sin embargo, algunas piezas de software afines que se subordinan al corazón de la compañía, el Enterprise Group compuesto esencialmente por una oferta de hardware.
El caso más sangrante en la trayectoria reciente de HPE ha sido Autonomy, por la que el antecesor de Whitman pagó 11.000 millones de dólares, precio disparatado que daría lugar a una amortización exprés y a un dilatado litigio con el fundador, acusado de falsear el valor de su empresa. Se da la rara circunstancia de que la muy devaluada Autonomy vuelve a ser de propiedad británica.
Como garante de la continuidad de los negocios cedidos por HPE, el hasta ahora COO de esta, Chris Hsu, pasa a desempeñarse como CEO de la nueva Micro Focus. En unas declaraciones a Reuters, Hsu abuna en la tesis de Loosemore: «la industria del software empresarial, altamente fragmentada, crea un entorno propicio para contribuir positivamente a su consolidación» Pero antes, sabiendo como se las gasta Loosemore, la «nueva» compañía tendrá que abordar su propia reestructuración, un proceso siempre doloroso.

Cuando Donald Trump llegó a la Casa Blanca, las compañias tecnológicas adoptaron una actitud comedida. La democracia prescribía suavizar recelos y darle tiempo a cumplir sus promesas de reforma fiscal favorable a sus intereses. Ocho meses después, Silicon Valley – epítome del sector más poderoso de la economía estadounidense – se siente en la incómida obligación de tomar partido. La escalada de Trump ha ido del veto inicial  a ciudadanos de países musulmanes a la revocación de la norma que permite a los dreamers quedarse en Estados Unidos. Entre medias, no ha  escondido sus simpatías por la ultraderecha. A los paladines  californianos de «un mundo mejor», se les hace Imposible no reaccionar. Leer más