Disculpen si hoy me extiendo, pero creo que el asunto lo justifica. Nunca antes, que yo recuerde, un movimiento del regulador de las telecomunicaciones en España había provocado tal encono entre los actores del sector. La antigua CMT y su sucesora, la CNMC, nos tenían acostumbrados a decisiones que podrían parecer rutinarias, cuya finalidad era corregir disfunciones del mercado o de la competencia: para eso están los reguladores. Es normal que a los regulados les gusten más o menos esas decisiones, según impacten sobre su negocio, pero es un juego que todos conocen. Telefónica, operador dominante o ´incumbente`, siempre ha tenido claro que muchas decisiones del regulador tendrían como resultado una pérdida de peso en el mercado, y sus competidores también han tenido claro que debían azuzar y explotar cada contradicción entre las actuaciones de Telefónica y la regulación.

Vale, voy al grano. La actual controversia sobre la regulación del mercado de banda ancha por fibra [los mercados 4 y 5 de banda ancha, en la nomenclatura oficial] ha introducido un clima de tensión que no recuerdo de antes. Mucho ha contribuido la inaudita moción del grupo parlamentario del PP instando a la CNMC a retractarse de la propuesta de regulación de esos mercados antes de que finalice, el próximo día 23, el plazo de alegaciones en la preceptiva consulta pública. Extraña actitud por parte de los mismos que concibieron y votaron la creación de la CNMC como órgano independiente.

Para los lectores no familiarizados con las peripecias de las telecos, resumo de qué se trata. El origen se encuentra en la transformación del mercado de banda ancha – móvil y fija, residencial y empresarial – desde que Telefónica lanzó sus servicios Movistar Fusión. Los dos competidores principales tuvieron que reaccionar: primero acordando desplegar una infraestructura de uso conjunto, y luego adquiriendo Ono y Jazztel para mejor competir con el ´incumbente`. De manera que Fusión no sólo ha significado una cuantiosa inversión por parte de Telefónica sino que ha acelerado las inversiones de sus rivales.

Pero esta nueva situación tiene que ser regulada. La CNMC ha planteado una propuesta que, entre otros aspectos, supone introducir una oferta mayorista de fibra (VULA) que Telefónica debería poner a disposición de aquellos operadores que quisieran usar su infraestructura pagando un precio regulado [la cuantía sería la clave, pero no ha llegado aún esa fase]. La propuesta excluye – es decir, liberaliza – nueve grandes municipios, entre ellos Madrid y Barcelona, en los que se entiende que hay suficiente competencia.

Cabe en lo posible que, para bajar la temperatura ambiente, en los próximos días la CNMC amplíe (a doce o más) el número de municipios en los que no se aplicaría la VULA, así como incorporar ajustes en ciertos puntos de la propuesta. Dependiendo de la magnitud de los ajustes, tal vez podría extenderse el periodo de consulta pública, con lo que una decisión final del consejo no llegaría hasta bien entrada la primavera. Ocurre que para entonces, la futura normativa se habría cruzado por el camino con otra decisión polémica, la concentración de la TV de pago en virtud de la compra de DTS (Digital +) por Telefónica, otro de los asuntos de confrontación entre los tres operadores.

Con el texto actual, las posiciones están claras. Vodafone y Orange manifiestan que el documento «es un paso en la buena dirección» aunque matizan que «es insuficiente en algunos aspectos». Por su parte, Telefónica no ha tomado posición pública, pero ha expresado su disgusto difundiendo a los medios documentos internos muy críticos con la CNMC. Incluso ha sugerido como inevitable – si se aprobara la propuesta tal cual – la necesidad de recortar sus planes de despliegue de fibra en 2015, de los 5,5 millones de hogares previstos a 3,6 millones, con lo que no alcanzaría a tiempo el objetivo de 15 millones de hogares que se había trazado.

No puedo extenderme aquí sobre un asunto tan complejo, pero sí adelantar tres impresiones personales: 1) el contencioso español acabará decidiéndose en Bruselas, no en Madrid; 2) ha habido un exceso de dramatización por ambos bloques y 3) Vodafone y Orange han tratado de mezclar en la misma batea otro asunto que, si bien está en la agenda de la CNMC, es de distinta naturaleza jurídica y económica, la compra de DTS por Telefónica.

Hasta hace poco, los mismos operadores que en España se enfrentan a cara de perro [yo también dramatizo, ya ven] iban a Bruselas con un punto de vista común: reclamar flexibilidad ante la consolidación entre operadores, que sería un incentivo para financiar las inversiones en redes de nueva generación. Ese frente se ha roto, aunque finalmente cualquier decisión que tome la CE estará fundamentada en el fomento de la inversión, criterio que en el ánimo de los reguladores ha desplazado al obsesivo argumento de protección del consumidor.

¿Qué se puede esperar de la CE? Depende, claro, de la resolución que le envíe la CNMC, pero en cualquier caso primará el contexto europeo, que a su vez quedará influido por el precedente español. Podría dar la razón a Telefónica en la tesis de que si se la obliga a compartir su infraestuctura de fibra, vería amenazada la rentabilidad de sus inversiones por lo que tendría que reducirlas o postergarlas. O, el otro extremo, podría dar la razón a los competidores, que se dicen convencidos de que el despliegue de múltiples infraestructuras carecería de justificación económica y, por tanto, aspiran a compartir la infraestructura del ´incumbente` allí donde no tengan la suya propia, y hacerlo en condiciones que les permitan prestar servicios competitivos y rentables. Queda mucho por escribir sobre el tema.

Durante décadas, networking ha sido sinónimo de hardware: routers y switches con una capa de software de control. Lo fundamental era el hardware, en el que radicaba – y aún radica – el negocio principal de Cisco y de sus perseguidores. Ahí estaba – y está todavía – el beneficio. Pero el mercado ha dado un giro, o varios, y Cisco no quiere ver amenazado su liderazgo. Por tanto, ha renovado el mensaje y pone de relieve su condición de quinto vendedor de software y tercero de software como servicio. En un esfuerzo de concisión, a esto podría reducirse la crónica de Cisco Live, conferencia europea celebrada en Milán a finales de enero. Software, cloud y seguridad fueron tres ejes del evento. Leer más

El consejo asesor designado por Google para encontrar fundamentos de defensa en el delicado asunto del «derecho al olvido» se ha pronunciado recomendando que la compañía establezca tres categorías de reclamaciones, según la relevancia social de los peticionarios: si son figuras públicas, debería ser muy exigente antes de acceder al borrado de enlaces a una información «inadecuada, irrelevante, ya no relevante o excesiva» [terminología de la UE]; sólo quienes no revistan esa relevancia deberían ver atendida sin reticencia la solicitud si se diera alguna de esas circunstancias; en la tercera categoría, que abarca a personas que tengan «un rol público en contextos específicos o profesionales» el borrado debería depender de la naturaleza de la información de que se trate.

Aunque el fallo del tribunal superior de justicia europeo no es recurrible, su aplicación deja zonas grises que la compañía quisiera esgrimir ante los órganos competentes, para ser ella misma quien trace el deslinde y se autoregule. Porque, más allá de las 212.673 peticiones que dice haber recibido hasta ahora, que afectarían a más de 750.000 URL, lo que Google ve venir es una ofensiva más profunda en nombre de la directiva europea de protección de datos.

La tipología que propone el consejo asesor no elimina el subjetivismo, pero podría ser aceptable para las autoridades europeas encargadas de revisar las respuestas de Google a los reclamantes. En lo que probablemente van a chocar las partes es en la soberanía de esos órganos competentes en Europa, pero no al otro lado del Atlántico. ¿Obliga el ´derecho al olvido` a limpiar los enlaces sólo en dominios como google.es y otros sufijos de alcance local o debe extenderse al genérico google.com, es decir al mundo entero? ¿Cómo garantizar la protección de los datos y la privacidad de los sujetos, si una información (inadecuada, etc) puede ser vista mediante el simple recurso de evitar los dominios locales y acceder al buscador global?

El consejo asesor ha salido del paso con una recomendación que rehuye el problema más arduo, el de la jurisdicción: ¿la definida por el lugar donde el navegador interactúa con el navegador?, ¿la de residencia del reclamante?, ¿la ubicación del servidor donde está alojado el contenido litigioso? Es una materia jurídica suficientemente explosiva como para que hayan salido a piarla los sospechosos de costumbre, para proclamar que, si la UE prosigue con su «hostilidad» hacia Google [y por extensión hacia las empresas estadounidenses, escriben los más exaltados] el desenlace no podría ser otro que la fragmentación de Internet.

Es una visión extrema, pero de hacerla circular se ocupan algunos medios empeñados en cocer en el mismo caldo el ´derecho al olvido` con el expediente de infracción antitrust que la CE mantiene abierto contra Google desde hace cuatro años y que la comisaria Margrethe Vestager ha heredado de Joaquín Almunia, que no consiguió desatascarlo. El asunto, dramatiza Tom Fairless en el Wall Street Journal, que «desde Berlín a Madrid, de Londres a París, las compañías tecnológicas de EEUU están siendo atacadas por los estados europeos en nombre de la soberanía […] Este choque enfrenta a gobiernos contra nuevos titanes, a industrias estalecidas contra empresas ascendentes, es el choque entre una cultura americana de hacer negocios sin cortapisas y un contexto europeo sometido a regulación».

La lluvia fina penetra. Entre otras pruebas, un informe del analista Justin Post (Bank of America Merrill Lynch) que baja de nivel su calificación de Google porque, según él, «está expuesta a un serio riesgo regulatorio en Europa». Es altamente llamativo que un ente llamado ICOMP – inspirado y financiado por Microsoft como lobby contra Google – considere necesario advertir que sería irresponsable sacar de quicio estas cuestiones: «no vemos en Europa un ánimo de vendetta ni discriminación contra las compañías estadounidenses».

Se puede discutir si la aparente recuperación de la economía mundial es tímida y desigual, o si tendrá más o menos impacto sobre el consumo de electrónica, pero no se podrá negar que los fabricantes están haciendo los deberes. Si en 2015 la venta de televisores no reacciona como se espera, no será por su culpa. Con tal de diferenciarse unos de otros, añaden prestaciones y suman aplicaciones y servicios, sin descuidar la mejora de la calidad de imagen, primer atributo de un televisor; se ha visto con elocuencia en el CES de Las Vegas, con dos actores principales, Samsung y LG, una batalla que todos libran en nombre de la experiencia de usuario pero no por ello renuncian a complicar las opciones. Leer más

Cuando se teme lo peor, una mala noticia puede servir de alivio. Así ha reaccionado la bolsa, con un aumento del 12% en la cotización de Sony, tras conocer los resultados trimestrales que rebajan las previsiones de pérdidas netas del año fiscal que cerrará en marzo. La nueva estimación es de 170.000 millones de yenes (1.162 millones de euros) en rojo, mejorando la proyección hecha en octubre, de 230.000 millones (1.710 millones). Será el séptimo cierre en rojo consecutivo, pero se espera que los ingresos aumenten un 6%.

Era difícil imaginar que el incidente del robo masivo de datos de la filial Sony Pictures dejaría a salvo la reputación de la compañía, pero así ha sido a la postre: las pérdidas producidas por el episodio no pasan de 15 millones de dólares gastados en remediar las consecuencias del ataque; la película The Interview está ganando dinero, y los inversores han respaldado a Kazuo Hirai, CEO de Sony desde 2012.

El lado oscuro es el anuncio de que, al final del ejercicio, prescindirá de 2.100 empleados de Sony Mobile. Desde 2008, la plantilla de la corporación japonesa ha bajado de 180.500 a 140.900, y puede caer más en 2015. Sony es un ejemplo perfecto de los altos costes de reestructurar una compañía solo con el expediente de reducir empleo: en los últimos diez años, ha dedicado el equivalente a 5.600 millones de dólares a recortar plantillas, según han calculado los analistas de Capital IQ. Normalmente, ha sacrificado empleos industriales, pero la ola actual está barriendo la estructura comercial.

Sony se achica, y no sólo en personal. Tras liquidar su actividad de PC, y segregar la de televisión en una nueva empresa subsidiaria, Hirai sigue tirando divisiones por la borda: la última, Sony Online Entertainment, que desde los años 90 ha desarrollado videojuego, y de la que se hará cargo un fondo de inversión, por una suma no revelada. El movimiento es interesante, porque revierte una estrategia de décadas, en la que se invertía en negocios de contenidos – música, cine y juegos – para apoyar las ventas de hardware. Tarde ha decidido Sony que contar con un estudio propio de diseño de videojuegos no desempeña ningún papel en las ventas – por otro lado exitosas – de la PlayStation 4, ni ayuda necesariamente a reaccionar ante los cambios de humor del mercado. El nuevo propietario se propone desarrollar contenidos ´no exclusivos`, lo que significa que lo hará también para la consola Xbox One, de Microsoft, algo impensable para Sony.

Extrañamente, Sony Pictures ha salido fortalecida del escándalo. Entre otras cosas porque el inversor ´activista` que reclamaba insistentemente su segregación, ha dejado de reclamar por un tiempo. Esta división representa el 11% de los ingresos totales, y es rentable, virtud que no tienen las ramas de electrónica de consumo. La división Sony Mobile sería la próxima candidata a la desinversión, si sus resultados no cambian; no deja de ser curioso que el éxito de Apple ha acabado por beneficiar a Sony, ya que el iPhone usa sus sensores de imagen; tan es así que Hirai anunció la ampliación de su fábrica de sensores en Japón, aprovechando que la depreciación del yen es un factor favorable.

Con cierto voluntarismo, se ha dicho que la fórmula del crédito P2P equivale a una «democratización» financiera, por su cualidad de eliminar la intermediación de los bancos. En teoría, estas plataformas se definen como un marketplace que conecta las dos partes de una transacción: el que pide un préstamo y el que lo concede. La simplicidad sería su mayor virtud, e Internet su facilitador.

La realidad es más prosaica: la más conocida de esas plataformas P2P, Lending Club, que nació en 2006 como una aplicación de Facebook y luego tendría sus más y sus menos con las autoridades, ha encontrado un modelo de negocio casi convencional: vende paquetes de préstamos – en principio sin avales ni garantías – a entidades como Goldman Sachs o Morgan Stanley [o a la rama británica del Banco Santander, según cuenta el Financial Times]. Pero no es esta forma de operar lo que ha atraído los focos, sino dos alianzas recientes con Alibaba y Google .

El primero es el más espectacular. Dos compañías que protagonizaron sendas salidas a bolsa en 2014, se han unido para financiar las compras de pymes estadounidenses a proveedores chinos a través del portal Amazon.com. Cada operación tendrá un valor de entre 5.000 y 300.000 dólares, y en lugar de la colateralidad que normalmente exige al vendedor el banco chino especializado en factoring de exportación, las transacciones serán autorizadas en un máximo de cinco minutos por el sistema informático de análisis de riesgo de Alibaba. A este fin, la compañía china ha establecido su propia agencia de rating.

Según Renaud Laplanche, CEO de Lending Club, el tipo de interés mensual será del 0,5%, en lugar del 1% que cobraba hasta ahora el banco chino con el que trabajaba Alibaba. Según Laplanche, el servicio Amazon e-Credit Line, powered by Lending Club le permitirá alcanzar potencialmente a millones de empresas cuya cadena de suministro pasa por Amazon.com. En suma, la ´nueva economía` emparejada con Big Data.

El modelo se aleja del original: Lending Club empezó por ofrecer créditos de consolidación de deudas – las más habituales, por impago de transacciones con tarjetas de crédito – a consumidores pillados por la crisis. Puede uno imaginar que los intereses no eran precisamente bajos: hasta un 32% anual, según me cuenta Mario Kotler desde San Francisco, donde la empresa tiene su sede. Suena mucho más digno presentarse como agente financiero del líder mundial del comercio electrónico.

Google, perejil de todas las salsas, pertenece por derecho propio a la historia de Lending Club. En 2013, compró un 8% de la compañía por 125 millones de dólares, equivalente a un valor total implícito de 1.500 millones. Ayer, la capitalización bursátil era de 7.400 millones de dólares [tocó los 10.000 millones el día que salió a bolsa]. A mediados de enero, ambas firmaron un acuerdo por el cual Lending Club financiará créditos a dos años, con uno de gracia, a los partners de la plataforma Google for Work, que podrán vender en condiciones favorables sus servicios a las pymes.

El éxito de Lending Club ha germinado otras iniciativas similares. En un ranking imaginario, sus principales competidores serían Prosper Marketplace y OnDeck, también especializadas en préstamos a pymes. Mención aparte merece SoFi, cuyo nicho es la agregación de créditos concedidos por la banca a estudiantes, que luego revende – empaquetados – a otros bancos y fondos de inversión.

Al principio, a los bancos no les hizo ni pizca de gracia la aparición de estos advenedizos, hasta que empezaron a pensar que podrían utilizarlos como un canal de distribución crediticia. Societé Générale y – otra vez – Goldman Sachs, respaldan Aztec Money, un proyecto en ciernes para ´estructurar` (sic) lotes de facturas de empresas, una fórmula alternativa al factoring que la banca minorista ha practicado desde hace décadas. De hecho, la así llamada titulización colateral de productos financieros se ha puesto otra vez en marcha. Confiemos en que no acabe otra vez como el rosario de la aurora.

Si algo han demostrado las fugas de datos de 2014 – JP Morgan, Morgan Stanley, Target, Sony, etc – es que los sistemas informáticos de las grandes corporaciones no son seguros. Tarde o temprano serán atacados, avisan las compañías especializadas, cuya mejor arma de marketing es ese temor. Oracle, que a priori no aparece entre los competidores en el mercado de la seguridad, se presenta como tal. Quiere convencer a sus clientes de ´securizar` todo el stack de software y no sólo sus redes. Y que nadie piense que migrando a la nube estará a salvo: «el cloud en sí mismo no es seguro», proclama Mauricio Gumiel, responsable del negocio de seguridad de la filial española de Oracle. Leer más

Tenía que ocurrir. Amazon lleva su guerra de las nubes contra Google y Microsoft al servicio más utilizado dentro de las empresas, el correo electrónico. WorkMail, actualmente en pruebas con clientes seleccionados, estará disponible en Estados Unidos y Europa en el segundo trimestre. Según la compañía de Jeff Bezos, es su respuesta a la petición de muchas empresas, clientes de Amazon Web Services (AWS) que también lo son de Exchange Online y de Gmail for Work, las dos plataformas de colaboración corporativa más establecidas. Hay una gran diferencia con la competición actual entre los respectivos servicios cloud de las tres empresas: el de AWS es el último en llegar.

AWS necesita ampliar el perímetro de sus servicios, para ser reconocida no sólo como un proveedor fiable de back-end. El correo es una manera de empezar a asentar relaciones estables con las empresas, para retenerlas como clientes más allá de atender cargas ocasionales. Sería ingenuo pensar que se detendrá en esa frontera: de hecho, Microsoft y Google empaquetan sus servicios de mail con ofertas completas de colaboración: Exchange Online forma parte de Office365, y se complementa con OneDrive; Gmail for Work es un componente de la suite Google Apps for Work, que incluye calendario, editor de documentos, hoja de cálculo y videoconferencia, a la que añade GDrive. Lo mismo hará AWS tarde o temprano.

El correo electrónico tiene, por tanto, los visos de ser un primer paso. O el segundo, porque el año pasado ya anunció el servicio de compartición de ficheros Zócalo – incomprendido entonces: «¿qué hace Amazon compitiendo con Dropbox?» – que pasará a llamarse WorkDocs, así que ya tenemos el esbozo de una suite en lucha con las existentes.

La guerra de precios que se libra en los servicios IaaS se reproducirá, con más motivo, en la competencia por el correo electrónico. De entrada, WorkMail se facturará a 4 dólares por usuario/mes con 50 Gb de almacenamiento o a 6 dólares con 200 Gb si el cliente se suscribe a WorkDocs. Sería inaudito pretender que AWS fuera un universo aislado de las otras galaxias: una herramienta de migración está prevista para que los clientes puedan mover buzones desde servidores de mail on-premise al servicio cloud de AWS, y admitirá cualquier dispositivo que soporte Exchange Active Sync (Microsoft), incluyendo iPad, iPhone, Android y Windows Phone.

Decía que habrá guerra de precios, tarde o temprano. Por comparación, Exchange Online tiene la misma tarifa, pero el encriptado requiere la compra de una prestación de Azure, que cuesta 2 dólares por usuario/mes. Gmail Apps for Work cuesta 5 dólares por usuario/mes y también tiene prestaciones adicionales que sumar al precio. Queda por ver cuánto tardarán Microsoft y Google en reaccionar: no tienen prisa en bajar sus precios, pero razonablemente elevarán los límites de almacenamiento. Para tener una suite coherente alternativa, a AWS le faltaría un editor de documentos en línea.

Casualmente (o no) el anuncio coincide con la promesa de Amazon de que a partir del próximo trimestre empezará a desglosar los resultados de AWS, hasta ahora inseparables del vago concepto ´otros`. Será la única manera de empezar a aquilatar el verdadero estado del mercado cloud en sus acepciones IaaS y PaaS. No es que los competidores destaquen por su transparencia: los ingresos de Microsoft, Google e IBM por servicios cloud no son publicados, o se publican enmascarados en agregados propicios a la manipulación estadística.

Puro darwinismo: aquellos organismos que no se adaptan a los cambios del medio, están condenados a extinguirse. Las líneas de negocio mandan cada día más en las empresas, y esperan que los departamentos de TI evolucionen para ser soportes de la generación de ingresos, que pasen de la táctica a la estrategia. No todos los CIO lo entienden así, pero el futuro se acorta: un white paper difundido por CA Technologies bajo el título The changing role of IT and what to do about it lanza una advertencia que quiere servir de guía para aquellos directivos que no deseen acabar como aquel protagonista de Lost in Translation. ¿Es un exceso de dramatismo? Probablemente, pero la intención didáctica es de agradecer. Leer más