El reduccionismo de Twitter es contagioso. Alguien escribe, por ejemplo, «China gana a Estados Unidos la guerra de los superordenadores», y se queda tan ancho, convencido de que eso será suficiente. No estoy de acuerdo. Tras dedicar un buen rato a leer sobre el asunto, hasta llegar a la conclusión de que la noticia sobre el ranking de los Top 500, presentado esta semana en la conferencia de la ISC (International Supercomputer Conference) de Frankfurt, merece un poco más de respeto… y de extensión.

No es novedad que el primero de la lista sea un superordenador chino: el Tianhe-2 encabezaba la tabla desde 2013 con un rendimiento de 33,86 petaflops. Toma el relevo el Sunway Taihu Light, cuya performance teórica es de 125,4 petaflops. Lo realmente nuevo es que, por primera vez, hay más máquinas chinas que estadounidenses en el ranking. Todo lo cual es un síntoma de que se trata de un reto geopolítico, en el que dos potencias invierten cuantiosas sumas para alcanzar una hegemonía que tiene valor propagandístico.

Mucho ha cambiado el ranking, que se publica desde hace 23 años. Y seguirá cambiando: la próxima cabeza de lista debería ser – a menos que China tenga guardada una carta secreta – en 2017 el sistema Summit, del laboratorio de Oak Ridge, construído por un consorcio entre IBM y Nvidia, que se espera tendrá 150 petaflops. Esta es precisamente otra lección del ISC: la abundancia de consorcios y alianzas, reveladoras de que ninguna marca que se precie puede permitirse el lujo de dar la espalda al mercado de HPC (high performance computing).

Entre los Top 500 figuran 167 máquinas instaladas en China (eran 109 hace sólo seis meses) mientras el número de las estadounidenses ha bajado en un año de 233 a 165. Europa, como conjunto, está representada por 105 superordenadores – sin variación en un año – de los que 26 están en Alemania, 18 en Francia y 12 en Reino Unido. España aporta uno a la lista, el Mare Nostrum del Barcelona Supercomputing Center (BSC). Japón, que desde siempre ha sido protagonista de la tecnología HPC, aporta 29 máquinas, entre ellas el K de Fujitsu, instalado en el centro de investigaciones Riken, cerca de Tokio. El Super K está previsto para 2020.

Repasando el ranking, he observado que a diferencia del Tianhe-2, que se basaba en un híbrido de procesadores de Intel, su sucesor el Sunway etc. se basa en una arquitectura propia sobre un procesador chino de 256 núcleos, del que hasta ahora no se tenía noticia. Este me parece un detalle relevante, porque refleja que China está en camino de ser autónoma en el diseño y fabricación de procesadores, lo que a medio plazo tendrá consecuencias sobre un segmento menos sofisticado, los servidores corporativos. No es menos cierto que ha sido empujada a ello por la prohibición de Washington a que Intel siguiera entregando a China procesadores que tuvieran como objetivo la construcción de superordenadores.

Puede resultar sorprendente, pero IBM ha perdido hace tiempo su perfil dominante en el mercado de HPC: es sólo el 5% del ranking mientras HP, con 127 máquinas, eleva su porcentaje al 28,4%. Cray, recuperada su independencia tras desprenderse de Silicon Graphics, tiene un 12% de las máquinas representadas en la tabla y un 19,8% de la capacidad instalada. Y así podría seguir hasta aburrir, pero lo dejaré aquí.

“Pensábamos que sabíamos todo acerca de nuestros clientes, pero las fintech son las que realmente los conocen”. Esta confesión de un directivo bancario aparece en el estudio ‘Blurred lines: how fintech is shaping financial services-2016‘, elaborado por PwC, pero no sorprende. Todas las advertencias, nacidas desde dentro, se han quedado cortas: el 53% de las entidades financieras aseguran haber acoplado sus estrategias al ritmo de la clientela, pero la proporción llega al 80% entre sus competidores que han sido amamantados por la tecnología. O sea que estas, las llamadas fintech, crean nuevos modelos y nichos de negocio, esta es la conclusión a la que llegan los autores del estudio. Leer más

Con sistemática regularidad, al acercarse la presentación de resultados trimestrales de Oracle, los analistas que siguen las cuentas de la compañía plantean la misma pregunta: ¿será suficiente el incremento de los ingresos por servicios cloud para compensar el declive de la venta de licencias? Al cierre del año fiscal 2016, la respuesta ha sido una vez más negativa, aunque quizá no lo sea por mucho tiempo.

El agregado de las tres categorías del mercado cloud [SaaS+Paas e IaaS] incrementó sus ingresos en 760 millones de dólares los ingresos, mientras los generados por la venta de nuevas licencias (excluído el soporte y las actualizaciones] bajaron en 1.259 millones. De modo que, podría decirse, el reequilibrio estaría al alcance de la mano. Safra Catz, co-CEO de la compañía, lo aseguró formalmente: «hemos hecho los deberes de la transición, y este mismo año todas las variables [ingresos, beneficio operativo, beneficio por acción] van a mejorar».

Lo que no está al alcance de la mano es cumplir con el farol de Larry Ellison, fundador y chairman. Oracle será – dijo – la primera empresa en cruzar el listón de los 10.000 millones de facturación por servicios cloud. ¡Venga, Larry! Si el año pasado Oracle facturó 2.853 millones, la diferencia hasta 10.000 millones sólo podría cubrirse con crecimiento inorgánico, si Oracle comprara alguno de sus competidores directos. Sin ir más lejos, Salesforce, su obsesión, factura 6.600 millones, pero nadie diría que Marc Benioff está por la labor.

En el conjunto del año fiscal [junio-mayo], Oracle ingresó un total de 37.047 millones de dólares [un 3% menos que el anterior] la peor cifra anual desde 2011. No era esto lo que preocupaba a los analistas, sino cómo marcha el negocio cloud. Acelerando, fue la respuesta: en el cuarto trimestre, creció un 66% [68% en moneda constante] y en todo el año un 36%. El desglose entre categorías indica un 48% de progresión anual en SaaS+PaaS pero sólo un 6% en IaaS.

El negocio cloud de Oracle tiene tres patas. Vende aplicaciones [SaaS] y herramientas para gestionarlas y analizar los datos [PaaS] en ambos casos en régimen de suscripción. Según Catz, ha añadido 1.600 y 2.000 clientes en un año, de los que presumiblemente la mayoría ya eran clientes on premise. Ellison llamó a rebato con el señuelo de este año: acelerar aún más el crecimiento de SaaS y PaaS, «asegurándose de que sea al menos el doble del competidor más próximo […]». Un segundo foco será hacer que IaaS despegue realmente: «constatamos una fuerte demanda de nuestros clientes de SaaS para que les prestemos servicios de infraestructura bajo demanda».

Se dirá – se ha dicho – que los 646 millones de dólares de facturación por infraestructura como servicio en el pasado ejercicio deslucen ante las cifras de los gigantes del cloud. Pero la verdad es que su estrategia no consiste en correr en persecución de AWS o Azure sino más bien en evitar que sus clientes de aplicaciones, middleware y base de datos (en la nube o en la superficie) se inclinen por aquellos el día en que necesiten contratar servicios de cloud pública, porque Oracle no tuviera capacidad alternativa que ofrecer.

En la conferencia con analistas se insistió en el argumento de que Oracle ha invertido mucho dinero en una segunda generación de su infraestructura de centros de datos para la prestación de servicios cloud a los clientes. Mark Hurd, el otro co-CEO, habló de «efecto red» entre SaaS, PaaS e IaaS. Fue Hurd, por cierto, el más elocuente de los tres: los ingresos relacionados con la nube (la suma de las tres categorías) ha pasado del 3,9%% de las ventas totales en el Q4 de 2014 al 8,1% ocho trimestres después. Es decir que «el resto» representa todavía el 71,9% de los ingresos.

Lo que no dijo Hurd – pero sí algunos analistas – es que, correlativamente, Oracle ha perdido terreno en otros frentes: las nuevas licencias (-26%) y el hardware (-14%) en la comparacion equivalente. De modo que, dentro de tres meses, la pregunta podría ser aproximadamente la misma. O esta otra: ¿cuánto durará este juego de (aparente) suma cero?

Rosalía ha rastreado en el archivo de este blog el nombre de Joyent, compañía cuya compra por Samsung se conoció la semana pasada, y me sugiere interpretar esta transacción. Lo intentaré, pero de poco me servirá evocar el post que ella ha encontrado, fruto de una visita profesional a Joyent a finales de 2012. Fundada en 2004, ha cambiado mucho desde la salida de su confundador y primer CTO, Jason Hoffman, hoy directivo de Ericsson en el área de infraestructura cloud.

Joyent habrá cambiado mucho, pero es como entonces una gema extraña. Otras compañías que, como ella, fueron gestadas por el movimiento open source cuando despuntaba el mercado de cloud computing, han resistido malamente la ineluctable consolidación de ese mercado. SoftLayer fue absorbida por IBM, Savvis por Century Link, Terremark por Verizon (que la cerró en febrero), etcétera. Rackspace, de la misma generación – más conocida por haber sido la cuna de OpenStack – sigue activa mientras espera una oferta de compra que no acaba de llegar. El negocio de cloud es muy intensivo en capital, poco propicio para la independencia, pero Joyent se las ha arreglado para ser independiente… hasta la semana pasada. Y pretende seguir siéndolo bajo el nuevo propietario.

Ya llegaré a ese punto. Antes, ¿qué es Joyent, qué hace y por qué tan poca gente sabía de su existencia? En doce años de existencia ha recaudado 126 millones de dólares de fondos de inversión, y por lo visto ha hecho un buen uso de ese dinero. Joyent vende software y servicios que permiten a otros prestar servicios cloud a la sombra de los gigantes, o montar nubes privadas en sus propios centros de datos. Entre sus clientes de postín se encuentran Telefónica y Adobe, por ejemplo.

La creación más destacada de Joyent se llama Node.js. Es un estándar para escribir aplicaciones cloud en el lenguaje Javascript [originalmente usado sólo usado para programar en navegadores web]. Actualmente, Node.js está tutelado por la Linux Foundation. Por otro lado, fue pionera en la tecnología de contenedores, popularizada por la empresa Docker y que está siendo usada para facilitar la portabilidad de aplicaciones entre plataformas cloud rivales que ahora se usa para facilitar la portabilidad de aplicaciones entre plataformas cloud. Otro producto más reciente, Manta, es un software para el ascendente almacenamiento de objetos.

Las menciones anteriores dan idea de la capacidad de innovación de esta startup, pero no responden a la pregunta de por qué Joyent ha permanecido en la sombra. Hay quien sostiene que el pecado original de Joyent se encuentra en que su sistema operativo, SmartOS se basa en una antigua versión de Solaris, variante de Unix desarrollada por Sun (y hoy propiedad de Oracle), en lugar de haberlo reconvertido a Linux, que es el estándar en el mundo cloud.

El mercado cloud ha madurado y sus precios se han derrumbado, de modo que es harto difícil para los proveedores independientes sobrevivir. Pero también crecen las resistencias de los clientes a echarse en brazos de un único proveedor. Esto ha conducido a los grandes de la nube a implicarse en una oferta de software especializado – como Firebase, de Google, o Dynamo, base de datos de AWS – para diferenciarse. En teoría, sería una oportunidad para Joyent, pero sus fuerzas son insuficientes.

Llegados a este punto, los lectores querrán conocer, de una vez por todas, la razón de la compra de Joyent por Samsung. Sensatamente, la compañía coreana ha llegado a la conclusión de que su liderazgo en los smartphones empieza a mostrar grietas por la desaceleración del mercado y la competencia china. Desde este punto de vista, la compra confirma el interés de Samsung por ser más que un proveedor de dispositivos, y esto quiere decir que necesita a) superar la endémica debilidad asiática en el software y b) reforzar su capacidad de prestar servicios.

En cierto modo, la incorporación de Joyent complementa la compra de SmartThings en 2014 para abrirse al proceloso mundo del Internet de las Cosas. Artik Cloud, un servicio de Samsung para servir necesidades de las empresas en IoT – lanzado en abril discretamente para competir con Azure IoT – se apoya actualmente en la infraestructura de Amazon Web Services, por lo que es lógico el deseo de contar con capacidades propias que eliminan esa dependencia. Los objetos ´inteligentes` no son de utilidad sin la gestión de los datos que generan y si estos datos no suben y bajan a y desde la nube. La rentabilidad de IoT estará más en los servicios que en el hardware. Ahí está la explicación que buscaba Rosalía.

Asimismo, Samsung compró el año pasado Loop Pay, instrumental para perfeccionar su servicio de pagos móviles [disponible en Europa desde este mes]. Se espera que haya otras adquisiciones, especialmente en el campo de la inteligencia artificial. Si bien se mira, son líneas de actuación paralelas a las que siguen Apple o Google. Entre otras medidas, la compañía coreana ha decidido reconvertir su sistema operativo Tizen – fracasado en los smartphones – para que sea el centro de sus dispositivos IoT, pero para ello tendrá necesidad de una plataforma cloud.

Por la escueta información oficial, parece que el destino de Joyent no está en ser metabolizada por Samsung. Mantendrá su existencia independiente sin alterar las relaciones con los clientes actuales, se asegura. «La adquisición nos dará un alcance global y una escala económica que permitirá mantener el ritmo de innovacíón y extender geográficamente nuestra infraestructura», ha declarado Scott Hammond, CEO de Joyent.

Es normal que una empresa, al cambiar de presidente, produzca corrimientos en los puestos de dirección. Con más razón si, como en el caso de Cisco, la sustitución de John Chambers tras 20 años de reinado casi absoluto no ha seguido la pauta que se esperaba interna y externamente. La elección como nuevo CEO de Chuck Robbins ha sido el signo precursor de un cambio de estrategia del que todavía no se ha visto todo. Tras la primera oleada, vino una reestructuración de las líneas de negocio que, entre otras cosas, puso a Yette Kanouff a cargo de las relaciones con los operadores, responsabilidad que hasta entonces ocupaba Kelly Ahuja, hombre de confianza de Chambers. Ahuja dejará la compañía al finalizar el año fiscal.

Con parecido criterio, Robbins ha seleccionado a David Goeckeler, hasta ahora responsable del negocio de seguridad, y lo ha puesto al frente de un nuevo Networking & Security Business Group que ha despertado la curiosidad de los analistas interesados en los entresijos de Cisco. Como se podía prever, el nombramiento de Goeckeler ha desplazado otras fichas. Si mis fuentes no se equivocan, hoy debería ser el último día de trabajo en Cisco de tres hombres y una mujer que durante años han jugado un papel clave en la innovación generada dentro de la compañía: Mario Mazzola, Prem Jain, Luca Cafiero y Soni Jiandani, a quienes se conoce internamente con el acrónimo MPLS formado por sus iniciales.

Al principio, se intentó edulcorar la salida colectiva de MPLS informando que los cuatro mantendrían una relación de consejeros externos con la compañía, a la que llegaron en 1993 procedentes de una de las primeras adquisiciones de Chambers. En segunda instancia, hubo de reconocerse una «desconexión [sic] relacionada con los roles, las responsabilidades y el encaje organizativo» de los cuatro en la división dirigida por Goeckeler.

¿Por qué me detengo en esta minucia sobre cuatro individuos dentro de una empresa de tal magnitud? No es por cotilleo, sino porque MPLS no era un cuarteto cualquiera: durante años han ido por libre, sirviendo como ´fuerza de tareas` autónoma, a la que Chambers recurría cada vez que la estructura formal de I+D de Cisco no le inspiraba confianza para resolver a tiempo un problema competitivo. El método, sin duda heterodoxo, se conoce como spin-in, y ha sido aplicado al menos tres veces bajo el mandato del anterior CEO, mediante la creación de sendas startups independientes bautizadas con nombres italianos: Andiamo (almacenamiento SAN), Nuova (servidores UCS) y la última y más notoria, Insieme.

En 2013, Cisco financió la creación de Insieme con el objetivo de consumar una tarea delicada: el desarrollo de una respuesta a la amenaza que parecía encarnarse en la virtualización aplicada a las redes, con el concepto SDN (software-defined networking), un desafío lanzado por VMware y otros adversarios.

Una vez cumplida esa misión de defensa-ataque, con el anzamiento de ACI (Application Centric Infrastructure) y la línea de switchers Nexus 9000, Insieme fue adquirida por Cisco en 863 millones de dólares y los cuatro ingenieros debían reintegrarse en las filas de la matriz a las órdenes de Goeckeler.

Al parecer, la experiencia de Insieme provocó resistencias internas. No es fácil digerir que a cuatro colegas – desde luego, talento tienen – se les dé la oportunidad de enriquecerse que otros ingenieros no tienen. Es, en todo caso, una forma singular de introducir las prácticas [lo llaman ´espíritu`] propias de una startup dentro de una gran empresa. Aunque Robbins, en un comunicado, dice haber aprendido mucho de MPLS, es posible afirmar que no apreciaba el atajo de Chambers para innovar.

A partir de estos hechos, se ha desatado la especulación. El colaborador de este blog en San Francisco, Mario Kotler, dice haber leído rumores según los cuales Mazzola, Jain, Cafiero y Jiandani podrían reaparecer pronto al frente de otra boutique tecnológica, dispuestos a colaborar con clientes que, lógicamente, bien podrían ser competidores de Cisco. Los amigos de las conspiraciones señalan con el dedo a Arista Networks, que tiene varios litigios abiertos con Cisco por patentes y, también, por captación de personal. Esta especulación – un deporte tan californiano como el surf – no tiene otro sustento que el hecho de que Jayshree Ullal, la actual CEO de Arista, ha compartido con ellos más de 12 años de trabajo en Cisco. Así se las gastan.

La batalla industrial es también geoestratégica. Panasonic ha logrado notoriedad como fabricante de células de ión de litio gracias a su participación en la gigafactoría de Tesla. Las coreanas Samsung SDI y LG Chemical tienen capacidad de producción y tecnología, sin que se sepa bien quien es el líder porque todos cultivan el secretismo. Al supuesto triple empate quieren sumarse otros suministradores de baterías recargables: SK Innovation – también coreana – aliada con Daimler Benz; NEC, japonesa, que planea una planta con Nissan-Renault. Interfiere la china BYD, con tecnología propia y diferente, aunque no por ello deja de apostar, como los demás, por las baterías de ión de litio. Leer más

De todas las interpretaciones posibles sobre el acuerdo de compra de Microsoft sobre LinkedIn, hay una en la que todos coincidiremos: 26.000 millones de dólares es un precio excesivo por una empresa que en 2015 facturó 3.000 millones y perdió 165 millones. Pero ya estamos curados de espanto: los 220 dólares por usuario implícitos en el precio de LinkedIn, multiplican por cinco el que Facebook pagó por What´s App y que – me arrepiento, padre – todos consideramos disparatado.

En febrero, cuando Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, adelantó que el año fiscal sería flojo, la acción de la compañía cayó bruscamente un 45%. ¿Cómo extrañarse de que, al conocerse el acuerdo, subiera de golpe un 47%? Los accionistas que no huyeron entonces han encontrado la manera de resarcirse. Según se ha sabido ahora, a los pocos días de la caída, Reid Hoffman, fundador y que ejerce la mayoría de los derechos de voto, inició las conversaciones con Microsoft. Gracias a su habilidad, el batacazo se ha conviertido en pelotazo: 49% más que la cotización al cierre del viernes.

Que la compra no sea defendible desde el punto de vista financiero, no quiere decir que carezca de fundamentos para la estrategia de Microsoft. Todo lo contrario. A explicarla se aplicó Satya Nadella, consciente de que así como la compra de Nokia fue fatídica para Steve Ballmer, su propia trayectoria como CEO será juzgada por los resultados en la asimilación de LinkedIn.

¿Qué resultados se esperan? Nadella los ha resumido muy bien: la fusión entre una nube profesional y una red profesional. Ha aportado ejemplos de esa integración: LinkedIn sería el perfil profesional vinculado directamente a aplicaciones como Outlook, Office, Skype o incluso a Windows. Esta identidad se combinaría con el agregador (newsfeed) en un flujo de datos que conectaría unos profesionales con otros para desarrollar proyectos y actividades compartidas. Con todas sus consecuencias, el conjunto formaría una trama social [graph, en la jerga usual].

¿Por qué y por qué ahora? Respuesta: para contrarrestar la inevitable entrada de Facebook en el mundo profesional y empresarial, pero también para neutralizar la amenaza que pueda representar Google Apps para la suite de aplicaciones Office 365. La mayoría de los 433 millones de usuarios registrados de LinkedIn – 2 millones suscriptores de pago – son muy probablemente usuarios del ´ecosistema` Windows/Office – unos 1.200 millones – lo que sumaría una enorme masa crítica ante la cual mucho tendría que esforzarse Facebook para vencer la resistencia de las empresas. Por su lado, Google no ha tenido gran éxito con su suite ´de productividad` y ha fracasado en sucesivos intentos de crear su propia red social.

Estos serían motivos para que Microsoft, que lo más lejos que ha llegado ha sido la compra de Yammer en 2012 por 1.200 millones, se decidiera a desembolsar veinte veces más por LinkedIn. Claro que habría también otro motivo: evitar que la adquiriera Facebook.

La maniobra encaja casi exactamente en el puzle que ha diseñado Nadella para el futuro de Microsoft. Desde su llegada, los productos de la marca están más conectados que nunca y el uso de técnicas de big data e inteligencia artificial los hacen más productivos. La aportación de LinkedIn sería no sólo una masa de usuarios, sino también una masa de datos que ha estado débilmente explotada hasta ahora.

En esta era de la digitalización, prácticamente toda la actividad profesional está migrando hacia ´la nube` y al modelo de pago por uso: esto afecta a los productos de Microsoft y su más acabada manifestación es Office 365 [cuyas suscripciones crecieron un 8% el pasado trimestre]. Es una transición que amenaza la vigencia de los estándares establecidos. La compra de LinkedIn daría a Microsoft una oportunidad de reafirmar Office 365 en su condición de estándar de facto. Peor para Google, pues.

Volviendo a LinkedIn: ha vivido permanentemente una confusión acerca de su naturaleza, No ha querido ser clasificada como una red social más, pero especializada; tampoco le ha gustado que los usuarios – 105 millones activos cada mes, se dice pronto – se limiten a acceder para rastrear el mercado laboral, prefiriendo otros soportes para sus interacciones. Los intentos de Weiner de promover – a veces con excesiva insistencia – sus herramientas de venta, o la ilusión de convertirla en plataforma de contenidos generados por los usuarios, ha dado escaso fruto monetario.

Claro que hay riesgos implícitos en la adquisición. No está garantizado que la fidelidad de los usuarios de LinkedIn sea transferible al modelo que imagina Microsoft: podría encontrarse con problemas no muy diferentes a los que ha tenido en la reconversión de Skype, todavía incompleta. Pero probablemente Nadella ha calculado que, tras la experiencia de febrero, LinkedIn acabaría fatalmente buscando un comprador. Y es fácil imaginar quiénes podrían serlo.

Lo que me lleva a una perspectiva más amplia: la era del entusiasmo por las redes sociales se está agotando, al menos como modelo de negocio: ya nadie invierte en una startup de este género. Aparte de Facebook, muy rentable, a otras les está faltando el aire. De Twitter, en particular, se dice que difícilmente iniciará 2017 como empresa independiente. Y si amplío más el foco, la compra de LinkedIn demostraría que cualquier empresa de la generación de Internet puede estar en venta, excluyendo a Alphabet, Amazon, Facebook, Google y la china Alibaba, que en tal caso tendrían el rol de compradores. Vienen tiempos interesantes, por así decir.

Al parecer, Xavi lleva la cuenta. Lo suficiente para hacerme notar que hace tiempo que no escribo sobre el boom del almacenamiento flash «y si me apuras, del mercado de almacenamiento tampoco». No es exactamente así, pero igualmente recojo el consejo. Hay novedades que comentar sobre el primer punto: las empresas especializadas en almacenamiento flash siguen creciendo en ingresos… pero también en pérdidas. Mientras, los vendedores de almacenamiento convencional en disco ya se han subido al tren en marcha. O sea que sí, hay tema.

Un caso singular es Pure Storage, que en el trimestre cerrado en abril ingresó 140 millones de dólares, un 90% más en un año pero un 7% menos que el trimestre anterior. La contrapartida han sido pérdidas de 63,5 millones, secuencialmente un 44% menos. ¿Se habrá cortado la racha? Scott Dietzen, CEO de la compañía, se refugia en que, según IDC, en sólo cuatro años, Pure Storage se sitúa entre los diez primeros vendedores de almacenamiento, «con un crecimiento diez veces superior al de cualquier otro de la lista».

Tal Liani, analista de Bank of America, se permitió corregir a Dietzen: el negocio flash de EMC y HP se ha triplicado, también el de NetApp ha crecido dos dígitos, de manera que el 90% de Pure Storage no habría sido para tanto. ¿Ha cambiado en algo el entorno competitivo?, le preguntaron a Dentzen, a lo que el CEO respondió que la ratio de contratos ganados no ha descendido para la empresa. No hay por qué dudar de su palabra, pero desde que salió a bolsa, la cotización sí ha descendido.

Nimble Storage, que ha pasado de vender equipos híbridos a decantarse por ´todo flash`, que representa el 12% de la facturación. ha vivido un sobresalto al cierre del primer trimestre del año fiscal 2017: los ingresos de 86,4 millones de dólares han sido 21% más altos que un año antes, pero un 4% más bajos que en el trimestre anterior. Las pérdida del período ascendieron a 42,7 millones, empeorando las de hace justamente un año.

La base de clientes de NImble ha crecido casi un 50% en los últimos doce meses, subrayó Suresh Vasudevan, fundador y CEO de la compañía, cuya carta a los accionistas avisa: «la industria del almacenamiento pronto se consolidará en unos pocos vendedores de grandes sistemas, por un lado, y por otro los vendedores de la nueva generación; esta es para nosotros una oportunidad de poner a prueba nuestra ventaja competitiva». Vasudevan sostiene impávido que su oferta all-flash «aporta una proposición de valor superior a cualquier otra existente en el mercado». Imagino que lo mismo andarán diciendo sus competidores..

Los vendedores históricos de almacenamiento han encontrado la manera de sumarse a la corriente. Un informe reciente de IDC sobre el mercado de almacenamiento ´todo flash´ ubica a EMC – quién lo hubiera dicho hace un par de años – como líder de la categoría, con 245,6 millones de dólares de ingresos que le otorgan un 30,9% de cuota en el primer trimestre (natural) de 2016. Le sigue NetApp, segunda con 181,1 millones y un 22,8% de cuota. Detrás vienen Pure Storage (15%) y HPE con 98,6% (12,4%). Si a estos se suma el 8,5% de IBM, se tiene visibilidad acerca del 90% del mercado AFA.

El ascenso de EMC a la primera plaza tiene mucho que ver con su maniobra de actualización de la familia VNX, a la que ha dado forma de nuevo producto, Unity, que se declina en dos configuraciones: híbrida una y ´todo flash` la otra. Es un camino iniciado a finales de 2013, cuando compró la empresa israelí XtremIO pero la fórmula Unity busca tranquilizad a los clientes de la anterior plataforma: en un blog de la compañía se explica mediante una analogía: se trataría de «cambiar todos los componentes de un coche mientras está en movimiento». Modestamente, se me ocurre que la analogía podría valer para la propia EMC, que se ve forzada a cambiar su catálogo mientras sigue corriendo el reloj de su compra por Dell, que seguramente traerá otros cambios más profundos… más adelante.

La estrategia de NetApp en relación con flash se ha acelerado desde la compra de SolidFire, en diciembre, y la oferta de ambas todavía se está acoplando. Ha llamado mi atención que el reciente Analysts Day de SolidFire se centrara en el anuncio de FlashForward, que se define como un modelo de compra de almacenamiento que separa el coste del hardware y el del software según procedimientos distintos. Es, sin entrar aquí en detalles, un esquema de licenciamiento de capacidad [o de capacidad bajo demanda, pay-as-you grow] que permite a los clientes adaptarse mediante software a la evolución de sus necesidades futuras, incluso basándose en componentes estándar que al cabo de tres años tienen un valor residual. Queda por ver si esta innovación comercial será bien acogida por los clientes y/o emulada por los competidores.

Creo que con estas pinceladas he respondido a la primera inquietud de Xavi. En cuanto a la segunda, un repaso al mercado global de almacenamiento, sólo me queda encontrar tiempo en los próximos días o semanas. Quiero que conste que mañana me ocuparé de la sorprendente compra de LinkedIn por Microsoft.

Circulan dos opiniones sobre Elon Musk, y no son halagos. Una: que aspira a ser el Steve Jobs de nuestro tiempo. Otra: que considera a Jobs como un mero borrador de su genio. Así, pues, cómo extrañarse de que la polémica (y/o la envidia) acompañen cada paso que da el fundador de Tesla. Bueno, de Tesla, de SpaceX, de Solar City y de la empresa responsable del proyecto Hyperloop, un tubo por el que circularían a 1.200 km/h cápsulas con pasajeros a bordo entre San Francisco y Los Angeles. Con un tipo así, es imposible no tener opinión. El 29 de julio está prevista la inauguración oficial de otro proyecto faraónico, la llamada gigafactoría de baterías eléctricas en el desierto de Nevada. Leer más