Durante décadas, HP ha sido considerada como un socio privilegiado del duopolio Wintel, no el único pero sin duda adyacente a las estrategias de Microsoft e Intel. De pronto ha comenzado a marcar distancias y en su horizonte ha aparecido, quién si no, Google [y, de paso, otros suministradores de chips]. En la conferencia HP Discover, que cerrará hoy en Las Vegas, se ha anunciado una colaboración de gran calado por la que HP se compromete a promover Google Apps entre las pymes, a través de sus canales de distribución. El primer producto se llamará IT in a Box, y empaquetará los PC e impresoras de HP, así como su soporte, junto con Google Apps for Business, que agrupa Gmail, IM, Calendar, Drive, Docs y otras aplicaciones.

Meg Whitman anticipó que habrá otros anuncios de acuerdos con Google – y también con otros socios – «para dar a nuestros clientes lo que desean y necesitan para hacer de las TI un factor de crecimiento». Una cadena de directivos de HP se esforzó en negar que se trate de un movimiento contra Microsoft, pero la verdad es que resulta difícil creerles. Obviamente, ambas empresas seguirán haciendo negocios juntas, y la mayoría de los dispositivos en los que se integrará el producto – y otros que se anuncien – van a funcionar con Windows 8. Pero es un síntoma, otro síntoma, de nueva dinámica en el mercado. En febrero, HP sorprendió al presentar un portátil Chromebook (que no se vende en España) y acaba de lanzar la primera de sus tabletas (habrá varias en los próximos meses) con Android, lo que desde luego no excluye portátiles y tabletas con Windows 8. Una estrategia multiplataforma no es en sí misma extraña – otras marcas la siguen – y es obvio que Google no dejará pasar ninguna ocasión de hacer pupa a su rival.

Alguien ha escrito que Whitman está mosqueada por el aparente favoritismo de Microsoft hacia Dell, pero esta es una interpretación subjetiva e indemostrable. Aquí se trata de otra cosa, potencialmente más amplia…si saliera bien: HP se presta, lo reconozca así o no, a otorgar legitimidad a un competidor de Office 365, y al parecer lo hace porque sabe que muchos de sus revendedores no están contentos con el salto que les propone Microsoft a la modalidad SaaS (o al menos con la forma de saltar). Por tanto, la iniciativa se puede interpretar como un gesto de seducción hacia sus propios partners, pero ¿será bien recibida? No es seguro: las relaciones entre Microsoft y su canal son estrechas e históricas, tienen muchas facetas, y no está nada claro que Google Apps sea percibido como una alternativa real a la tremenda penetración que la ofimática de Microsoft tiene entre las pymes. Google lleva años intentando abrir esa brecha, sin conseguirlo.

Por cierto, para Google esta es una oportunidad preciosa: HP le abrirá puertas que, de otro modo, debería ir golpeando una por una, y a la vista está que no lo ha hecho bien hasta ahora. Para llevar adelante su estrategia de aplicaciones, Google necesita escala, y esto es lo que HP podría facilitarle.

No pensaba escribir a bote pronto sobre los anuncios de Apple, pero un par de lectores me han reclamado por no hacerlo la misma noche del lunes, ¡qué impaciencia! Así que, por complacerlos, ahí van unos primeros comentarios. Empezaré por señalar que no han alterado el pulso de la bolsa, lo que en principio indicaría que Apple ha vuelto a ser una inversión cuyo valor se rige por el beneficio y el margen, no por golpes de efecto febriles. Dicho sin descartar, por supuesto, esas «cosas increíbles» que Tim Cook dice tener en lista de espera.

Brevemente, lo que se anunció en San Francisco fue: 1) iOS7, 2) Mac OS X Mavericks [¿se acabaron los grandes felinos?], 3) iTunes Radio, 4) nuevos MacBook Air, y 5) una nueva generación de MacPro. Más software que hardware; o no el tipo de hardware que se diría capaz de desatar la euforia de los consumidores. Pero, atención, la renovación del software va más allá de un refresco del interfaz, como podrían pensar los devotos del diseño: incluso sin proporcionar grandes sorpresas, resuelve la fatiga de un sistema operativo que estaba envejeciendo y, sobre todo, anticipa que habrá una renovación fuerte en los próximos iPhone e iPad. Eso sí, los servicios siguen necesitando un ajuste importante para estar a la altura de la competencia.

El analista Gene Munster ha resumido muy bien el balance: mediáticamente, suele tener más relieve el hardware porque muchos usuarios se precipìtan a renovar sus móviles en las horas siguientes a un lanzamiento; en cambio, un nuevo software, a condición de que se presente oportunamente, tiene la virtud de magnetizar la demanda durante bastante tiempo.

No hay, ni se esperaban, noticias de proyectos legendarios como iTV o iWatch. Y hubiera sido de ingenuos confiar en que la conferencia del lunes diera pistas sobre el iPhone 5S, o sobre la presunta intención de sacar un móvil de bajo precio. Obviamente, la ausencia del primero deja el campo abierto a Samsung por varios meses adicionales [pero no parece que las ventas del Galaxy S4 sean como para lanzar cohetes]; más relevante es el hecho de que los mercados emergentes son – y previsiblemente serán en adelante – el primer vector de crecimiento del mercado, y en ellos Apple es débil.

Con estos elementos en la mano, no es extraño que las novedades del lunes excitaran tan poco a Wall Street y desencantaran a ciertos cronistas anhelantes. Ya lo he dicho: en mi opinión, hay que hacerse a la idea de que la empresa que nos ha maravillado durante tantos años, se está normalizando. ¿Qué tiene de malo?

Varios lectores me han escrito pidiendo ampliar mi post de ayer en lo que respecta al papel de las empresas aparentemente involucradas en el caso de espionaje electrónico. La verdad es que poco puedo añadir que no esté mejor explicado en la prensa. Para que no digan que me escurro, ahí van algunas notas complementarias: 1) parece previsible que las empresas mencionadas queden liberadas de la sospecha de haber dado a la National Security Agency ´acceso directo` (el matiz importa) a sus servidores; y 2) no es menos previsible que puedan aparecer nuevos datos que apunten una complicidad sibilina. Para quien se interese en el asunto, remito a las posibles taxonomías que describe Alex Stamos, CTO de Artemis Internet o al blog Errata Security, en el que Robert Graham trae a colación sus recuerdos de Carnivore, polémico sistema de vigilancia implantado por el FMI en 1997.

Hoy, con lo que sabemos, sería una increíble ingenuidad ignorar los lazos que vinculan a la industria de las TIC y la ´comunidad de inteligencia`, que ha financiado muchas innovaciones tecnológicas durante décadas, primero con el trasfondo de la guerra fría con la URSS y ahora por la vigencia de la amenaza terrorista. Por no hablar de las suspicacias crecientes hacia el otro gigante estratégico, China.

Sin ir más lejos, la CIA cuenta desde 1999 con una sociedad de inversión nada secreta, llamada In-Q-Tel – sin fines de lucro, aclara su web – cuyo objetivo es cubrir el defase entre las necesidades de la inteligencia estadounidense y las tecnologías emergentes que pueden reducirlo. Es notorio que ha invertido recursos para financiar docenas de startups – la última, hace un par de semanas, PureStorage, especialista en almacenamiento – pero lo más común es que se trate de compañías de seguridad. Con el tiempo, la mayoría han sido compradas por otras establecidas, y han tenido éxito con sus productos para el mercado empresarial. Una de ellas, la más conocida, ArcSight, que recibió 3 millones de dólares en 2002, y nueve años después fue adquirida por HP, su actual propietaria, por 1.500 millones.

Entre otras – podría citar una decena – Read Seal se inscribe en la misma corriente: In-Q-Tel le pagó en 2011 una suma no revelada para que desarrollara una plataforma que monitoriza permanentemente la configuración de los equipos conectados a una red y valida que se ajusten a las exigencias de seguridad de una ley federal. RedSeal funciona y tiene un centenar de clientes, por lo que mal podría decirse que sea una pantalla de la CIA (aunque sus innovaciones puedan ser útiles a esta o al departamento de Homeland Security, un cliente peculiar pero cliente al fin).

Anecdóticamente, el escándalo de estos días ha salpicado de manera curiosa a Palantir Technologies, que en sus inicios fue apoyada por In-Q-Tel para potenciar una plataforma de data mining concebida para detectar operaciones fraudulentas en PayPal y hoy se usa para análisis financieros masivos en la banca. Palantir – que dice no trabajar para el gobierno – ha tenido la mala suerte (sic) de que su producto se llama Prism, con lo que su reputación ha quedado mezclada con el caso del mismo nombre.

La racha de adquisiciones de empresas en el segmento de cloud sigue y seguirá. Aparte de la compra de SoftLayer por IBM, notable por muchas razones, en los últimos días se han producido otras dos operaciones de calado. A poco de haber consumado una reestructuración profunda, SAP ha anunciado un acuerdo para adquirir la empresa suiza Hybris, con la que completa su plataforma de e-commerce. Pero no es una plataforma cualquiera: una característica de Hybris es que su suite de software funciona tanto en la web como en dispositivos móviles, y puede ser desplegada en local o en la nube. Su dedicación abarca los sectores minorista, fabricación, media, software y servicios y telecomunicaciones, y entre sus clientes destacan 3M, Nikon, Bridgestone, Procter and Gamble, y Thomson Reuters.

El precio no ha sido revelado, y habida cuenta de la facturación estimada de Hybris en 2012 (110 millones de dólares), no debería ser caro – se habla de unos 1.000 millones – pero la oportunidad tiene un coste, y SAP ha demostrado que el desembolso no es un impedimento cuando identifica una empresa que encaja en su estrategia: el año pasado pagó 4.300 millones por Ariba, y luego una cifra desconocida por Crossgate, otra especialista en mercados B2B. Mientras estas conforman comunidades de compradores y vendedores, Hybris aporta la tecnología que permite a las compañías dirigirse directamente a sus clientes, una forma sofisticada de CRM. Como es de esperar, SAP la va a integrar en su base de datos HANA.

Es imposible no ver en esta transacción un punto de competencia con Oracle, que en los últimos años ha comprado ATG, Eloqua y Vitrue, de las que ha hecho una digestión discreta. NetSuite compró el mes pasado OrderMotion, y no ha tenido empacho en criticar a SAP calificándola de «maraña de productos». No obstante, la operación más llamativa de la semana ha sido protagonizada por Salesforce, que la semana anterior cerraba la compra de ExactTarget por una cifra que los analistas han considerado exagerada: 2.500 millones por una empresa que en 2012 facturó 292 millones y perdió 21 millones.

¿Qué aporta ExactTarget al imperio que ha ido construyendo SalesForce? Esencialmente, una plataforma de gestión de mailing, que tiene mucho sentido dentro de la estrategia de marketing cloud, para la que ya cuenta con las adquisiciones previas de Radian6 y Buddy Media. Este será, según Marc Benioff, fundador y CEO de Salesforce, uno de los capítulos en los que las empresas van a liberar más presupuesto en los próximos años.

Si IBM quiere cumplir su objetivo de facturar 7.000 millones de dólares en servicios cloud a finales de 2015, difícilmente podrá conseguirlo sólo con sus recursos internos. Esta es la explicación más elemental de la compra de la empresa SoftLayer, anunciada ayer y cuyo precio habría sido de unos 2.000 millones de dólares. A mediados de marzo corrió el rumor de que IBM y EMC estaban interesados en SoftLayer, pero la segunda – embarcada en una redefinición del papel de VMware y el despegue de su última creatura, Pivotal – se desinteresó. Se dijo que IBM contemplaba otra opción, la compra de Rackspace, sin duda mucho más cara.

SoftLayer destaca como una de esas empresas de talla media – facturó 335 millones de dólares en 2012 y espera alcanzar los 400 millones este año – que se codean con las estrategias de servicios cloud de los grandes del sector y resisten como pueden la guerra de precios que aquellos se traen. Presta servicios a través de 13 centros de datos (uno de ellos en Amsterdam), en los que gestiona 100.000 servidores, que serán fusionados con la infraestructura de IBM en todo el mundo. La suma de la unidad SmartCloud y SoftLayer dará origen a una nueva división, Cloud Services. Vuelvo a la primera frase: IBM ha invertido miles de millones en desarrollo interno y adquisiciones para montar su negocio cloud agrupando tecnologías como Tivoli, WebSphere y otras herencias de un tiempo en el que ni siquiera se hablaba de cloud computing, y aunque no desglosa los ingresos de su unidad de negocio, es probable que sean inferiores a la facturación de SoftLayer.

El cambio de talante de IBM empezó el año pasado, cuando decidió apuntarse como miembro platinum de la OpenStack Foundation, cuyo sistema operativo específico para la nube se postula como alternativa open source a Amazon y Microsoft. Entre los miembros de OpenStack aparecen HP, Dell, Cisco y RedHat. Rackspace, fuerte rival de Amazon Web Services, es miembro prominente – fue la promotora inicial de OpenStack antes de convertirla en fundación – pero no SoftLayer, que va por libre. Es un dilema pendiente: para IBM, OpenStack es una apuesta estratégica, y ya ha presentado su primer producto basado en ese sistema operativo concebido para la nube.

SoftLayer presenta interés para IBM por otra razón: le daría entrada a miles de clientes pequeños y medianos, mientras que hasta ahora la oferta cloud del gigante azul se ha centrado en nubes privadas para grandes empresas, particularmente multinacionales. Probablemente esta no será la última operación que se materialice este año, clave para cualquier empresa que no quiera perder comba frente a sus rivales de todos los colores.

Junio se confirma como el mes central para la industria del PC. No sólo por su equidistancia en el año, que permite anticipar las novedades de la temporada alta y olvidarse de los inventarios, sino porque ayer arrancó Computex, y ya se sabe la importancia que tienen las marcas y los fabricantes taiwaneses. Intel se ha plegado desde hace tiempo a la costumbre, y ha reservado para la feria de este año los detalles finales de sus nuevos procesadores Haswell, que por primera vez aparecerán bajo las carcasas de numerosos dispositivos.

Una nueva generación de ultrabooks se dejará ver esta semana en Taipei, pero la industria ha aprendido que no es sensato apostar por ellos contra las tabletas. Hay que jugar ambas cartas, lo que es muy lógico, porque los fabricantes no son suicidas, y saben que las ventas de PC caen mientras las de tabletas suben. Pero también saben que con los primeros pueden (todavía) obtener mejores márgenes. La fórmula de los dispositivos híbridos – también llamados convertibles o 2 en 1 – es apuesta más común.

Para la mayoría de los usuarios, la alternativa es binaria: tableta o ultrabook. Incluso Apple sufre la canibalización de su familia Mac, pero al menos la sufre en beneficio del iPad; otros fabricantes no tienen esa suerte. Acer se anticipó 24 horas a la feria presentando un híbrido tablet-laptop, Aspire R7, de alta gama, y una tableta Windows 8, llamada Iconia W3, de 8 pulgadas, que se suma al catálogo presentado últimamente, en el que ha intercalado varios modelos Android.

Asus aprovechó a fondo su condición de local, y presentó una panoplia de modelos. El ultrabook Zenbook Infinity, con cubierta Gorilla Glass, domina el escaparate, pero su precio determinará si el mercado está presto a pagar el coste de la innovación. Lo esencial de la oferta de esta marca son tres tabletas, una de las cuales podrá trabajar con Windows 8.1 y Android. La dualidad de sistemas operativos será imitada por otras marcas: HP ha sido la primera en anunciarla, pero prácticamente todas (excepto Dell, atada financieramente a Microsoft) se sumarán a la corriente. En todo caso, Windows se lleva la palma de las novedades: según Microsoft, en Computex se van a exhibir 65 modelos bajo Windows 8.1.

Lejos de Taiwan, habrá más novedades en junio. El lunes de la próxima semana, la conferencia de desarrolladores de Apple puede ser la plataforma de lanzamiento del primer Mac con procesador Haswell. En Londres, el día 20, Samsung presentará su nuevo catálogo de productos, en el que la principal sorpresa serán las tabletas Galaxy Tab 3, de 8 y 10 pulgadas, ambas Android y la más grande equipada con procesador Intel en lugar del propio sobre arquitectura ARM. El calendario de junio se cerrará con la conferencia Build, en la que Microsoft desvelará por fin Windows 8.1. Con todos estos ingrediente, más los que puedan añadirse, la industria se jugará su suerte del segundo semestre.

Este mes, el día 19, se conocerán los detalles de la estrategia elaborada por el nuevo CEO de Alcatel Lucent, Michel Combes. Entretanto, todos se preguntan qué piezas del puzle está dispuesto a sacrificar para mantener en pie una compañía que, desde la fusión del 2006 sólo ha cerrado un trimestre con beneficios. En la junta de accionistas de mayo, Combes no desveló su estrategia, pero anticipó la filosofía que subyace en ella: pasar de empresa generalista a multiespecialista. «Tenemos que elegir con precisión en qué productos invertir […] cuando no podamos diferenciarnos por nuestra cuenta, debe apartarnos a tiempo, o buscar socios que nos permitan alcanzar la masa crítica necesaria».

Un comentario intencionado de Combes ha dado la vuelta al mundo: citó como ejemplo a Ericsson, que hace diez años estaba como AlcaLu está ahora, pero supo reinventarse como primer fabricante de equipos de infraestructura inalámbrica. Lo que no dijo es que por el camino, la empresa sueca se desprendió de la mitad de la plantilla. El grupo francoamericano ha hecho muchos recortes, pero no ha encontrado el beneficio, como Ericsson.

Por supuesto, Combes seguirá aplicando el plan de recorte de costes que inició su antecesor, Ben Verwaayen, que contempla ahorros por 1.250 millones de euros este año. Ya se sabe que no será suficiente: «la situación actual no es sostenible a largo plazo», advirtió a los accionistas. El drama más acuciante es de naturaleza financiera: la compañía cerró el primer trimestre con pérdidas de 353 millones de euros, y ´quemó´ 505 millones de su tesorería.

Algo se intuye sobre los planes del CEO. Ya ha agrupado una amalgama de focused businesses (Empresas, Submarino e Industrias Estratégicas) que, colectivamente, han sufrido una caída de ingresos del 22% en el primer trimestre, y podrían ser puestos en venta. Pero el nudo de los problemas es el grupo Networks & Platforms, que genera el 84% de los ingresos de la compañía. En este conjunto, ¿qué activos podría vender?, ¿cuáles tendrían valor para asociarse con un competidor? ¿estaría dispuesto Combes a fusionar el negocio de infraestructura móvil? La única pieza intocable es la división de redes IP, porque es financieramente sólida y porque le toca llevar a AlcaLu al nuevo mundo de las redes definidas por software (SDN).

Quien crea que las controversias y puyazos entre Oracle e IBM pueden amainar, se equivoca. En el último episodio hasta ahora, a finales de marzo, Larry Ellison presentó los nuevos servidores [engineered systems, en su lenguaje] basados en los también nuevos procesadores de la familia Sparc. Como es corriente en él, Ellison sacó su vena competitiva para exaltar tres (y otros que omitiré) rasgos según él ganadores de las novedades que presentaba: 1) el Sparc T5 es el microprocesador más rápido del mundo, 2) Oracle ha superado a IBM en las mediciones de rendimiento de sus sistemas, y 3) promete seguir duplicando anualmente la performance integrando más funciones de software en el hardware.

La primera reacción pública de IBM fue tomárselo con (aparente) desdén, dejando en manos de analistas de confianza la tarea de desacreditar las afirmaciones de Ellison. Pero este había aportado pruebas en forma de benchmark comparativos entre sistemas de Oracle y de IBM, aunque no precisamente equivalentes. Entonces, las brasas de la controversia se reavivaron, y los argumentos de uno y otro empezaron a distribuirse, llegando incluso a mi buzón.

Ellison dijo en marzo que un servidor T5 es más rápido que cualquiera de la familia Power de IBM. ¿Qué otra cosa podía hacer IBM salvo insistir en que la velocidad en procesar bases de datos no es la cualidad que más importa a los compradores de esta categoría de máquinas? Y precisar que la comparación está viciada porque no considera los Power+ 7, la última generación de su familia, disponible desde febrero.

El problema está en que los benchmark, que fueron útiles años atrás como instrumentos de marketing, han perdido interés por falta de objetividad. Con la constante subida en la escala de potencia, hacer un test es cada vez más costoso, hasta millones de dólares, y con esta excusa los fabricantes no se prestan al juego de las comparaciones. Organismos tan solventes como el TPPC y SPEC han perdido relevancia y sobreviven con encargos individuales de uno u otro fabricante según conveniencia de estos.

Confieso que esta polémica sobre benchmark y performances ciertas o supuestas, cae muy lejos de mis intereses. Me he preguntado por su fundamento económico, y observo que el mercado de servidores Unix lleva siete trimestres cayendo: la demanda sigue otros derroteros (mainframes en un sentido, Linux en otro, o ninguno por causa de la crisis). Según Gartner, el declive en el primer trimestre ha sido ¡del 35,9%! En el desglose del mercado de servidores – sobre el total, no sobre esta categoría – IBM bajó un 13,6% y Oracle un 26,2%. Es transparente que Ellison trata de cambiar el curso de una tendencia que había hundido a Sun: la oferta Unix de esta tuvo en tiempos el dominio del mercado, pero IBM se lo arrebató hasta llegar a controlar el 56,1% frente al 19,2% de Sun/Oracle. Creo que esta es la clave de lo que pasa.

IDC ha elevado nuevamente su pronóstico sobre las ventas globales de tabletas este año: nada menos que un 58.,7% de crecimiento, hasta un total de 229.3 millones de unidades. Lo que equivale a un aumento sobre los 190,9 millones estimados en marzo, que a su vez dejaban cortos los 172,4 millones de la anterior previsión. La secuencia lo dice todo, o casi todo. En el primer trimestre, los despachos reales se incrementaron un 142%, por lo que otro ajuste al alza parece probable.

Una tendencia relevante del informe es el desglose por tamaños. Las tabletas de menos de 8 pulgadas representarán este año el 55% del total (mientras que en 2011 fueron el 27%), una progresión que – parece razonable – debería estancarse en los próximos años. En esta ocasión, IDC no entra en detalles acerca de las plataformas, pero es sabido que iOS, con la suma de iPad e iPad Mini, domina el mercado, y que Android sube gradualmente. Puede haber novedades pronto, si se confirma que Microsoft avalará el lanzamiento de tabletas de 7 u 8 pulgadas – inicialmente un tabú – tras su próxima actualización Windows 8.1, pero no es esperable que lleguen a tiempo para influir sobre el total del año.

IDC da por seguro que en 2013 las tabletas desbordarán el número de portátiles vendidos, y en 2015 el total de PC (portátiles y sobremesa sumados). Añade este comentario, que no por obvio deja de ser sabroso: «lo que empezó como un síntoma de tiempos económicos difíciles, se ha convertido en un cambio de paradigma […] nuevas actitudes por parte de los usuarios y la rápida transformación de las aplicaciones». No obstante, la consultora se cura en salud: «[IDC sigue] creyendo que el PC seguirá teniendo un papel muy importante, entre los usuarios de negocios, pero para muchos usuarios, una tableta es una solución simple y elegante para necesidades que antes resolvían mediante un PC».

Hecha esta precisión, nos informa de que el mercado de PC cerrará el año con 321,9 millones de unidades, un 7,8% de descenso con respecto al 2012. El pronóstico recoge una mejora relativa tras la brutal caída del 13,9% que IDC ha calculado para el primer trimestre. La industria tiene que hacerse a la idea de que el pico de 363 millones PC vendidos en 2011 no volverá, y que el declive va a continuar– aunque porcentualmente suavizado – para bajar hasta 333 millones en 2017.

Estos son datos que confirman unas tendencias que conocemos empíricamente. Para mi gusto, la observación más jugosa es la que indica que el desfase de precios entre las dos categorías se mantendrá: el precio medio de una tableta será este año de 381 dólares, mientras que el de un PC no bajará de 635 dólares. Es una buena noticia para Apple y Google, no tan buena para Microsoft, Intel y HP, entre otros. Pero también explica en parte por qué las tabletas gozan de más demanda.

Mucha gente cree saber lo que tiene que hacer Apple para salir de su extraña coyuntura. Con fundamento o sin él, a menudo con argumentos subjetivos. Horace Dediu, respetado analista independiente – lo que no obsta para que sus simpatías por Apple sean tan transparentes como legítimas – se ha rebotado porque no fue invitado a una conferencia del Wall Street Journal a la que acudirá Tim Cook, y que empieza precisamente hoy. El bueno de Horace ha decidido publicar en su blog las cuatro preguntas que hubiera hecho a Cook, de haber tenido oportunidad. La verdad es que las preguntas no sólo son pertinentes, sino que tendría mucho interés conocer cómo respondería Cook.

La primera es, en mi opinión, la más interesante: ¿por qué el iPhone no se vende como miembro de una gama de smartphones? Se supone que en la familia cabrían distintas cualidades y distintos precios, para satisfacer necesidades diferentes en el mercado. El resto de los fabricantes tienen un catálogo de smartphones, y a algunos – Samsung, sin ir más lejos – les funciona muy bien. La propia Apple sigue esa estrategia con el iPad, que es un producto más joven que el iPhone, ¿por qué no con su producto estrella?. En el fondo, esta pregunta encubre otra: ¿cree Cook que Apple podrá seguir estirando la rentabilidad de un dispositivo cool? Teniendo en cuenta que el iPhone es el primer sostén de la cuenta de resultados de la compañía, esa actitud va a contracorriente de la bajada de márgenes que prevalece en el mercado.

Si Dediu hubiera sido invitado, que no lo ha sido, habría preguntado por qué, habiendo más de 800 operadores en el mundo, sólo 250 venden el iPhone, muchos menos que los que tienen relaciones contractuales con Samsung, BlackBerry y Nokia. ¿Es una limitación deliberada, por razones que tienen que ver con la calidad de las redes? ¿O son los operadores – incluso los que sí lo venden – los que encuentran inaceptables las condiciones que impone Apple?

Dudo mucho que Cook hubiera respondido con sinceridad la tercera pregunta del cuestionario de cuatro. En 2012, el gasto de capital de Apple alcanzó la suma sideral de 10.000 millones de dólares, más alta que la más alta de la industria de semiconductores (se refiere a Intel). El año que precedió al lanzamiento del iPhone, ese capítulo fue de 1.000 millones, por lo que es lógico hacer conjeturas acerca del destino de esa fortuna. Por cierto, ¿repetirá Apple los 10.000 millones en el actual ejercicio?

La cuarta y última pregunta es incluso más perspicaz (y suspicaz, ya que rima): ¿cómo explica Cook el hecho de mantener todavía vigente el acuerdo con Samsung por el que este le suministra un procesador que en realidad es diseñado por una filial de Apple, y mediante ese trato ha contribuído a reforzar la capacidad competitiva de su principal adversario? Personalmente, se me ocurren algunas otras preguntas, pero obviamente no he sido invitado, ni poseo las cualidades del analista Dediu.

Puede ocurrir a veces, pero sería ingenuo esperar que alguien convertido en multimillonario al vender la empresa que ha construído desde cero, se quede mucho tiempo como directivo de la compradora. Lars Dalgaard ha durado menos de dos años como responsable de la estrategia cloud de SAP, que en noviembre de 2011 pagó 3.400 millones de dólares por SuccessFactors. Dalgaard ha anunciado que de ahora en adelante ejercerá el oficio de inversor. Se mire como se mire, su trayectoria futura dentro de SAP estaba cegada no por uno sino por dos co-CEO, y por las discrepancias que – según distintas fuentes – mantenía con el CTO, Vishal Sikka, defensor sin fisuras de hacer girar la estrategia de SAP en torno a HANA, su base de datos en memoria, punto de convergencia de todas las tecnologías de la compañía.

Sea o no cierta esta hipótesis de conflicto interno, el desenlace está claro: el CTO asume todo el poder sobre los desarrollos de una compañía que, por la lógica de ambición global, va alejando el eje de gravedad de su origen en una pequeña ciudad alemana: los centros de I+D de SAP están en TelAviv, Shanghai, Bangalore y en California, donde reside Sikka.

La noticia tiene otros componentes. La oferta de soluciones de recursos humanos en la nube está sobrecargada, y la aportación de SuccessFactors no ha sido el éxito que hubiera justificado su precio. Aparentemente más elástico que Dalgaard, Bob Calderoni, antiguo CEO de Ariba (la otra gran compra de SAP en estos años) se hace cargo del go-to-market de toda la actividad cloud, lo que no es poca tarea en una compañía que se ha decantado por ser «100 por 100 cloud«.

Este lema tiene sus bemoles, porque la principal fuente de negocio de SAP sigue siendo, con gran diferencia, su software on-premise; será por esto, para evitar malas interpretaciones, que Jim Hagemann Snabe ha creído oportuno precisar: «tenemos muchos compromisos adquiridos con nuestros clientes, y esta es una empresa que cumple sus compromisos».

Por su lado, en la misma conferencia con analistas, Sikka subrayó que la nueva estructura a su cargo va a ser un acelerador para la innovación, a la vez que un estímulo para «consolidar y simplificar» la oferta de SAP. Sólo añadió un detalle: «en la transformación de nuestro catálogo de productos gracias a la potencia de HANA, vemos grandes oportunidades de llevar nuestras aplicaciones a sectores verticales [mencionó expresamente banca, sanidad, petróleo y energía] donde hasta ahora no teníamos presencia suficiente».

La diferencia de sólo 24 horas en la presentación de resultados de HP y Lenovo ha puesto de manifiesto algo que se presentía y que aún deberán validar las cifras recopiladas por Gartner e IDC: la compañía china ha arrebatado a la californiana el primer puesto en el ranking del mercado mundial de PC. Al cierre de su año fiscal, Lenovo declara haber despachado un 10,2% más de unidades, en contraste con un descenso global – según su estimación – del 8,1%. HP, por su parte, no ha revelado el número de unidades despachadas, pero reconoce que los ingresos de la rama correspondiente acumulan una caída del 16% en la primera mitad del ejercicio 2013. Se veía venir: el último informe publicado por Gartner atribuía una diferencia de sólo 20.000 unidades en favor de HP, a finales de marzo; la caída interanual de esta fue del 23,6%, el doble que la del mercado. Vamos, que ´el gran salto adelante´ chino es imparable, y negarlo no sirve de nada.

Lo curioso de la situación es que Lenovo no ha echado las campanas al vuelo – en realidad, prefiere subrayar que ya es el número 3 de lo que llama PC Plus, magma en el que acumula PC, tabletas y smartphones – y aspira a ser el número uno de este agregado en 2014. Esta vez, HP no ha derramado una lágrima por un retroceso que, en opinión oficiosa, explica por el peso que tiene el mercado chino en el mundo y en el negocio de su rival, que estratégicamente lo hace inalcanzable.

El argumento sería impecable, si no fuera porque disimula el hecho de que en mercados como India, Indonesia, Rusia y Brasil, entre otros, Lenovo está arrasando. Ahora bien, si sólo nos fijamos en Europa Occidental, con los datos de Gartner a la vista, HP conservaba en marzo una ventaja de 8 puntos porcentuales sobre Lenovo [2,4 millones de unidades contra 1,4 millones de unidades] pero también en esta región el ímpetu del fabricante chino es impresionante: era el número 1 en Alemania y el número 2 en Reino Unido, los dos principales mercados europeos, pero no consigue progresar en Francia [en España sí que ha subido: está en la cuarta posición, pisando los talones a Asus].

Hay que tomar en cuenta el razonamiento con el que algunos analistas han disculpado el descenso sufrido por HP en el mercado de PC: uno de ellos es Peter Misek, de Jefferies & Co, quien firma un informe en el que elogia el compromiso de Meg Whitman de no sacrificar la rentabilidad para defender cuota de mercado, a diferencia de la táctica que está siguiendo Dell. Todo indica que, una vez más, la CEO de la compañía ha renovado la confianza de los accionistas. Pese a que los resultados operativos de HP han sido pobres – un descenso del 11,2% en los ingresos, compartido prácticamente por todas las categorías – sólo hay una manera de endulzarlos, dando a los inversores lo que les gusta, una ratio de beneficio por acción (E/S) por encima de la que temían. Tanto el cash flow como la deuda neta han vuelto a sus niveles anteriores a la alocada compra de Autonomy. Mientras los parámetros financieros se mantengan así de sanos, Whitman podrá seguir proclamando su discurso de que este es un año fiscal de disciplina y reconstrucción, como ya avisó en octubre del 2012.

Cuentan que Tim Cook se ha defendido bien en su comparecencia – voluntaria – ante un comité del senado de Estados Unidos. Ante las abrumadoras evidencias del informe previo sobre las prácticas tributarias de la compañía, ha salido del paso con una postura delicada de sostener: como no iba a negar que Apple aplica desde hace décadas un esquema que le ha permitido ahorrarse miles de millones en impuestos, lo atribuyó al éxito de sus productos en los mercados internacionales. De hecho, nadie le ha acusado de ilegalidad, pero será difícil convencer a la opinión pública de que es tan moral como legal

¿Opinión pública, he dicho? Personalmente, dudo mucho de que a los compradores de un iPhone les importe un pimiento dónde van a parar los tributos incluídos en el precio (preferirían que no hubiera impuestos o mejor, que los móviles cayeran del cielo). El esquema de ingeniería fiscal se puede simplificar así: los ingresos de Apple tienen básicamente dos destinos: California, por sus ventas en Estados Unidos, e Irlanda por lo que concierne a sus ventas en el resto del mundo. En EEUU paga rigurosamente lo que le corresponde (en principio, 35% de impuesto de sociedades, sin considerar desgravaciones), mientras en Irlanda es igualmente rigurosa, con la diferencia de que la isla celta es un limbo fiscal, en el que el coste tributario ha sido igual a cero entre 2009 y 2012, período en el que la sociedad instrumental Apple Operations International – tan instrumental que no tiene ni un empleado – facturó unos 30.000 millones de dólares. Dinero que permanece anclado fuera de Estados Unidos, para evitar el tributo obligado por su repatriación.

O sea que el asunto va mucho más allá del éxito de sus productos. Los críticos de Apple y de esta forma de proceder, tan común en las multinacionales, sostienen la necesidad de cambiar un sistema que les parece abusivo. Algunas multinacionales reclaman una moratoria que les permita repatriar activos sin pagar el tributo vigente, otras – entre ellas Apple – piden una reforma en profundidad; Tim Cook se ha mantenido impávido en que Apple paga hasta el último céntimo que le corresponde según la ley. La cuestión es ¿a qué ley atenerse?

En la práctica, Apple ha quedado atrapada – su ostentación no ayuda, por cierto – en medio de una batalla política entre dos corrientes doctrinarias. Una, formada por los republicanos ultraliberales y del Tea Party – que tratan de resarcirse en el Capitolio de la derrota de Romney – para quienes todo obedece a la voracidad fiscal del estado, que debería reducir drásticamente su déficit y su deuda recortando gastos (sociales, de preferencia) y rebajando impuestos. Esto – según ellos – permitiría crear muchos miles de empleos. La posición opuesta, en la que se alinean tanto demócratas como republicanos moderados, recuerda que cuando George W. Bush aplicó una suerte de amnistía fiscal con argumentos similares, actuó como incentivo para desplazar producción y empleos fuera de Estados Unidos. Esta discusión, como es evidente, tiene largo recorrido, y tendrá repercusiones en Europa.

Hay dos razones por las que la intención de Yahoo de comprar Tumblr ha sido noticia destacada de la semana. Primera: es la primera adquisición de envergadura (1.100 millones de dólares) de Marissa Mayer desde que se incorporó como CEO de una compañía cargada de problemas pero con razonable liquidez. Segunda: la transacción desvela dos componentes de lo que puede ser la estrategia de Mayer: contenidos generados por los usuarios, y captación de un público de veinteañeros a los que el nombre de Yahoo no les dice nada.

Tumblr, descrito equívocamente como un sitio de microblogging es, en realidad, un medio por el que sus usuarios intercambian fotos, vídeos y animaciones. Fuentes independientes han calculado que tiene entre 30 y 50 millones de usuarios activos, y que sus ingresos del 2012 oscilaron entre 5 y 15 millones de dólares. A simple vista, tiene un serio problema de monetización de tráfico, y es una incógnita cómo piensa resolverlo Yahoo. Es obvio, que no va a por sus ingresos, sino a por sus millones de usuarios, pero esto no hace más que subrayar lo disparatado de la cifra: se puede entender que la señora Mayer esté desesperada por encarrillar Yahoo con iniciativas propias, pero ¿no estará pagando un alto precio por apoderarse de un chiringuito cool en el que «otros» no han mostrado interés?

La transacción no está consumada todavía, pero desde ya sugiere algunos problemas. Uno es el carácter subido de tono – cuando no pornográfico – de muchos de los contenidos que comparten sus usuarios, lo que obligará a Yahoo a mantener la nueva propiedad aislada de su audiencia tradicional y, quizá, de su captación publicitaria. Otro problema es que podría estar confiando demasiado en lo que David Karp, el espabilado fundador de Tumblr, llama «la comunidad»: la lealtad de los usuarios está lejos de ser segura, y se sospecha con mucho fundamento que los adolescentes son gente, a ver cómo lo digo sin ofender… voluble.

Los críticos de la operación han mencionado varios antecedentes. 1) hace años, Yahoo compró Flickr y aún sigue sin saber qué hacer con esa incómoda propiedad; 2) las compras de Bebo por AOL y la de MyScape por News Corp acabaron en sonoros fracasos. No obstante, es comprensible que a Marissa Mayer le apetezca repetir la brillante experiencia que vivió como directiva de Google: la absorción de YouTube. Pero la comparación se antoja, como poco, exagerada.

Aquellos que viven pendientes del último tuit sobre el último producto anunciado o por anunciarse, pueden haberse perdido un detalle que para este blog es importante: Microsoft ha alcanzado en bolsa su cotización máxima de los últimos cinco años: 35 dólares por acción [por cierto, no es una excepción, lo mismo ocurre con Google]. Las vueltas que da la vida: hace un año, la estrella era Apple.

Desde luego, no es seguro que Microsoft aguante allá arriba hasta finales de junio, cuando cierre el ejercicio 2013, pero en principio las próximas semanas podrían serle favorables. Desde una visión superficial (y prejuiciosa) sería una contradicción flagrante con las malas noticias que suben a titulares cuando se escribe sobre Microsoft (o sobre casi cualquier cosa, es que somos muy críticos). Pues vale, algunas malas noticias son ciertas: Windows 8 no sólo no ha frenado la caída de ventas de PC sino que, a juicio de IDC, ha actuado como acelerador. Sin embargo, las notas de analistas subrayan la rapidez de reacción de Microsoft como un cambio de actitud ante sus problemas, y este sería – dicen ellos – uno de los factores que explicarían el ascenso de la acción en coincidencia con el preanuncio de la actualizaparición Windows 8.1. Ahora bien, que esto sea suficiente para vender más PC es muchíiiiismo más dudoso.

Hablábamos de bolsa. Hasta marzo, los inversores en Microsoft han tenido satisfacciones que el usuario y el bloguero desconocen. En el tercer trimestre, sus ingresos fueron de 18.800 millones de dólares, un 8% de incremento en un año de crisis. E incluso la división Windows (4.600 millones) cerró el período con porcentaje plano, mientras las ventas de PC se hundían [ya he escrito aquí por qué no hay que mezclar las dos magnitudes]. Por otro lado, es evidente que Windows Phone no levanta cabeza – algo tendrán que inventar – pero los ingresos de la división que lleva el negocio de cloud llevan buena marcha; hoy se presentará la nueva Xbox, en la que se ponen muchas esperanzas. En resumen, que lo que resta del año fiscal 2013 parece salvado.

Pues eso, hablábamos de bolsa. La acción de Microsoft carga la fama de una cotización sin sobresaltos en la última década; para unos es bueno, para otros decepcionante, allá cada cual. Pero es sabido que el precio de la acción no es el único rédito del inversor, y los que entienden del asunto me dicen que de la política de dividendos de Microsoft nadie se queja. También me dicen que el precio actual representa un múltiplo de 11,5 veces los beneficios esperados del año fiscal, lo que sería muy barato en las condiciones del mercado. Finalmente, todo lo anterior me lleva a una conclusión: Microsoft se la juega a cara o cruz con Windows 8.

No había buen rollo entre los analistas tras los flojos resultados en cadena de las empresas especializadas en networking [Brocade, Riverbed, Aruba, Rukus, e incluso Juniper]. Tal vez por esto se quedaron cortos en sus previsiones sobre el tercer trimestre de Cisco. Su error consistió en que Cisco no juega exclusivamente en esa liga, que representa el 47% de su negocio. El trimestre febrero-abril lo ha cerrado con un elocuente incremento del 5,4% en los ingresos (12.200 millones de dólares) y un excepcional aumento del 14,5% del beneficio neto. Y los inversores, que se habían dejado guiar por los analistas, lo han celebrado elevando la acción a su precio más alto desde octubre del 2010.

John Chambers, el incombustible CEO de la compañía, atribuyó la buena marcha de Cisco a «los primeros síntomas de que la economía mundial está reaccionando». No es la primera vez que lo dice, ni la primera que se equivoca. Es cierto que la economía norteamericana mejora, y que en Estados Unidos recoge el 58% de sus ingresos (el aumento trimestral fue del 7%), pero no lo es menos que Europa sigue en crecimiento plano, por mucho que Chambers ya la vea despegando. Los mercados asiáticos, el chino en particular, muestran una inquietante parsimonia.

La clave está en la diversificación que Cisco emprendió hace tiempo, en una carrera frenética de adquisiciones. En el tercer trimestre dio un extraño giro: compró una empresa israelí y dos austríacas, pero aun así su liquidez sigue subiendo fuera de Estados Unidos. Las áreas de mayor crecimiento de Cisco han sido las que se apartan de su tradición: cloud aumentó un 77% y wireless un 27%.

Cisco se distancia de sus competidores tradicionales con nuevas apuestas. Si las compras de Meraki (mobilidad) y NDS (servicio de vídeo) responden a lo esperado, los frutos empezarán a verse el próximo año fiscal. Un área que está siendo observada con atención es SDN (software-defined networking), en la que Cisco ha pasado de una actitud defensiva inicial a plantearse que el liderazgo es posible. Con este refuerzo, más el éxito de sus servidores, se aseguraría una posición competitiva en el mercado de los datacenter y el cloud. El punto flaco que revelan las cifras del tercer trimestre – y no por primera vez – es su oferta de seguridad end-to-end. A nadie extrañaría que hiciera una adquisición en los próximos meses.

Durante décadas, en las escuelas de negocios se han predicado lecciones variadas acerca de Sony, y se han escrito algunos libros infumables (tengo un par de ellos en algún lugar de mi biblioteca). Del gigante electrónico de los 60 se temió que llegara a hacerse demasiado fuerte y arrasara con la industria americana. Con el tiempo, sería víctima de su incapacidad para competir con los coreanos en el negocio de la televisión y para emular el modelo de integración aplicado por Apple. Se añadieron luego los múltiples dislates de la economía japonesa – esa deflación que por aquí llaman austeridad – pero entretanto aquellos profesores que alertaban sobre la hegemonía nipona, se han jubilado.

Por primera vez en cinco años, Sony Corp. ha cerrado un ejercicio con beneficio neto, tiene un nuevo CEO, Kazuo Hirai, y el actual experimento de Abenomics estimula sus exportaciones tras años de caída. Entretanto, ha cerrado fábricas a mansalva y ha prescindido de 10.000 empleos. Hirai dice tener un plan, y parece que, por fin, el viento sopla a favor [lo mismo que a otras empresas japonesas, ya se verá]. La acción ha doblado su valor desde enero.

En esas aparece un tiburón de Wall Street, un tal Daniel Loeb, se planta en Tokio con el poder que da la posesión de 1.100 millones de dólares en acciones, y presenta gentilmente su propio plan para «fortalecer Sony». En dos puntos: sacar a bolsa un 20% de la división entertaiment (cine, televisión y música); con la recaudación, reforzaría el capital de Sony Electronics para ser competitiva; segundo punto: esta rama debería exterminar de su catálogo los productos problemáticos (¿hay alguno que no lo sea?) pero Loeb evita precisar qué hacer con la línea de televisores, que Hirai se ha comprometido solemnemente a rescatar de sus pérdidas.

Lo más probable es que no se haya dicho todo lo que hay. Loeb sabe que no sería bien recibido en Tokio si llevara en la mano una propuesta de desmembrar la rama de entretenimiento (rentable y con activos muy valiosos) segregándola rotundamente del tronco para – imaginamos el argumento: devolver valor al accionista.

Posiblemente no llegue mucho más lejos. Pero las ideas de Loeb no están tan lejos de las que con cierta frecuencia plantean otros predadores como Carl Icahn – ahora empeñado en descarrilar los planes de Michael Dell – y presentan al menos un rasgo original: es la primera vez que un accionista estadounidense – minoritario aunque no desdeñable – se atreve a marcar, siquiera sibilinamente, la línea de acción que debe seguir una gran corporación japonesa. Lo explicarán en clase como un fruto de la globalización, y el profesor dirá que así son las cosas.

Richard Waters, jefe de la oficina del Financial Times en San Francisco, ha escrito una crónica bienhumorada, y certera, acerca de los hombres de negocios europeos que «peregrinan» al Silicon Valley – en busca de ideas inspiradoras que pudieran aplicar a su regreso, una semana después. Al término de la visita, bromea Waters, muchos sienten que han pasado por una experiencia casi espiritual, pero las posibilidades de que lo vista y aprendido les sea de verdadera utilidad en sus países, son escasas. Es lo que suele llamarse ´brecha cultural´: pocas compañías están preparadas para responder con presteza al reto de los nuevos modelos de negocio.

Los visitantes suelen llegar en grupos organizados, y el movimiento es de tal intensidad que varias empresas locales han creado equipos que se ocupan de acogerlos. Nada es gratuito, por supuesto. Una mañana en las sedes de Google, Facebook o Cisco no es para cualquiera, y los huéspedes la disfrutan con una actitud que Waters – ay, ese sarcasmo – equipara a la que quienes pasan quince minutos en la Capilla Sixtina. De todos modos, hay clases: sólo los VIP tienen derecho a dar una vuelta en el coche sin conductor de Google, o de comer en el sushi bar de la nueva sede de Facebook. Los otros, por lo general, forman parte de grupos, no muy numerosos, organizados por cámaras de comercio o, en el caso español, por las CCAA. Las escuelas de negocios programan estancias como parte de sus master. Unas y otras tienen a gala estar cumpliendo el objetivo de promover el entrepreneurship, y ningún lugar en el mundo parece más indicado para el aprendizaje que la bahía de San Francisco.

Muchos de esos viajeros sólo descubren in situ que son minoría los emprendedores locales que se dedican a las redes sociales: hay mucho software de empresa, mucho networking, mucho almacenamiento, etc. Una sorpresa para los ingenuos que creen tener una idea para emular a Mark Zuckerberg.

Como algunos lectores saben, viajo con cierta frecuencia a California con un grupo – organizado por un consultor – de periodistas europeos. En alguna ocasión, he coincidido con emprendedores españoles, cuya base de operaciones es Plug&Play, que funciona como business accelerator. El objetivo es montar una plataforma de desembarco para, en el momento oportuno, montar una startup – fiscalmente basada en Delaware – participada por una inversión inicial española. He conocido experiencias muy interesantes, pero francamente ninguna – bueno, quizás una o dos – de esas que yo llamaría casos de éxito. Jerôme Lecat, un emprendedor francés transplantado a San Francisco – ya ha vendido dos empresas fundadas por él – me decía el año pasado: «es verdad que aquí sobra liquidez para nuevos proyectos, pero tienes que estar en carrera muy temprano, para producir algo de verdadero valor, no un powerpoint, que eso no lo cree nadie, antes de la primera ronda de financiación; de lo contrario, no has aprendido nada y habrás perdido el tiempo»

En el comentario de ayer sobre Microsoft y Windows 8, se echaba en falta algo, los números. Desde el punto de vista de la información, que es el mío, este no es el aspecto relevante sino la apremiante necesidad de un cambio salvador [el Financial Times titulaba ayer Microsoft throws Windows 8 a lifeline]. Pero, en su ronda con la gran prensa anglosajona, Tami Reller [ella, no él, como salió publicado por error] aportó algunos datos de contexto. Seis meses después de su aparición, de Windows 8 se han vendido 100 millones de licencias, aproximadamente en línea – según la compañía, porque los analistas lo ven de otro modo – con el ritmo seguido por Windows 7 en su primer semestre de vida.

El de los números es un argumento de doble filo. Si tomamos esa tendencia literalmente, ¿por qué cambiar?, ¿a qué viene que Reller reconozca haber entendido el mensaje de los usuarios, que piden la vuelta del botón de inicio y otros rasgos a los que estaban acostumbrados?

Hay más que matices en el discurso sobre los números. Mientras las consultoras IDC y Gartner han informado de una dura caída en la venta de PC –que llevan incorporada una licencia – Microsoft afirma haber vendido muchas licencias. Lo que significa, entre otras cosas, que se trata de dos mercados diferentes. Para evitar polémicas, Microsoft aclara que sus datos se refieren al canal minorista, no a los usuarios finales. Atención: ¿estará corriendo el riesgo de saturar el canal o, lo más plausible, se ha concertado con los fabricantes para apuntar masivamente licencias que se guardarán como activo provisional en espera de la actualización? Es curioso que, al lado de la aclaración, Reller – y varios fabricantes – anuncien acciones de entrenamiento específico del canal porque la venta de PC con el nuevo interfaz táctil requiere prácticas no rutinarias en las tiendas.

En su ronda con la prensa, Reller menciona que maneja encuestas de satisfacción, pero no comenta las estadísticas de activación online de Windows 8 publicadas por Net Applications: según esta consultora, han sido muy bajas hasta ahora, y sería muy extraño que alguien comprara un PC para no activar de inmediato el sistema operativo. Por tanto, al margen de cuántas licencias se hayan vendido, parece realista pensar que no ha habido en el mercado suficientes máquinas capaces de sacar partido del nuevo interfaz. En consecuencia, los fabricantes hacen lo estrictamente necesario para mantener encendida la lumbre, pero – ellos también, y con el mismo ansia de este cronista, si no más – van a esperar a que salga la actualización bautizada Blue, y con ella recuperar el calor de la demanda en el último trimestre del año. «Tengo que insistir – dijo Reller a la agencia AP – en que Windows 8 no desplegará todo su potencial mientras no haya suficientes equipos táctiles en el mercado».

Para una empresa tan poco dada a la autocrítica pública, es un encomiable cambio de actitud que Tami Reller, responsable de finanzas y marketing de la división Windows, ha salido a dar la cara en los medios para admitir que Windows 8 no está recibiendo de los usuarios la acogida que la compañía esperaba. Ella lo ha dicho así: «la curva de aprendizaje es un problema real que necesita ser atendido». Una manera de decir que Microsoft se ha equivocado al forzar la adopción brusca de un interfaz táctil – el llamado Metro – sin dejar a los usuarios la opción del escritorio convencional. Para nuevos compradores habituados a las tabletas, tal vez no sea importante, pero se ha revelado como una barrera para seducir a quienes han adquirido un hábito de interacción durante dos décadas.

La solución está en marcha, y forma parte del proyecto que internamente llaman Blue: al filo del verano – cuanto antes mejor – se conocerán los detalles de una actualización que, comercialmente, llevará el nombre de Windows 8.1. Entre otras cosas, restablecerá el botón de Inicio, y el escritorio ya no será una opción secundaria. Según ha reconocido Reller, «empezamos por tratar el escritorio como una aplicación, antes de descubrir que para los compradores de PC, el escritorio es realmente algo importante».

Este era el momento de empezar a soltar lastre, porque en junio el tema podría convertirse en un bumerán. Para ese mes están convocadas la feria Computex, de Taiwan (cada año más importante) dos conferencias de Microsoft: TechEd y Build (la segunda es crucial para asegurarse la confianza de los desarrolladores).

Puede uno puede preguntarse por qué se equivocó Microsoft, y en qué momento comprendió su error. Arriesgaré una hipótesis sobre lo primero. Cuando Apple lanzó el iPhone, y luego el iPad, introdujo un cambio drástico que, sorprendentemente, fue aceptado por los usuarios con gran rapidez, pero fue despreciado por Microsoft. Reaccionaría bien con el tiempo, desarrollando el original interfaz de Windows Phone, el único que no trata de parecerse al de Apple, pero ya era tarde para remontar la cuesta. Intuyo que esta vez, alguien en la cúpula de la compañía decidió pisar el acelerador a fondo y actuar con Windows 8 como hiciera Apple en el iPhone (pero no en el Mac). Es sólo una conjetura, claro.