Llevan razón quienes me han dicho que mi comentario del miércoles apenas aludía a China, protagonista ineludible de la economía mundial. Llevan razón, digo, pero han de entender que el espacio de un newsletter es limitado. Trataré de no excederme hoy, pero tendré que relacionar la cuestión con su impacto sobre sector de las TI.

Puede que, acostumbrados como estamos a pensar en el euro, prestemos menos atención a otras monedas. Hoy, al menos, enmendaré esa visión dever la economía con la mirada del euro, Hace un par de semanas, el renminbi, la divisa oficial china [yuan es el nombre de la unidad monetaria] tocó el cambio más bajo frente al dólar en cuatro años, fruto de una decisión política que pretende mantener su valor en una banda fija. Esa política, inducida por el alza reciente del dólar, ha dado como resultado que las reservas de moneda extranjera cayeran un 14% en dos años. Esta es la relación directa entre la decisión que se anticipaba tomaría la Fed y la presunta intención de Pekín de devaluar su moneda. El peligro – dicen los que saben – es que la depreciación del RMB degenere en una guerra monetaria inicialmente limitada a las divisas asiáticas por razones de competitividad en el comercio exterior.

Por otro lado, el FMI ha acordado incluir el RMB en la cesta de monedas que determina el valor de sus derechos especiales de giro, lo que equivale a legitimar su rol como moneda internacional de reserva. Esto no significa que el RMB sea convertible [el gobierno chino ha prometido esa decisión para 2020] pero evidencia un hecho: la integración de China en la economía global exige una traducción política, como ha reconocido Christine Lagarde.

Leyendo entre líneas, uno puede entender que se trata de evitar que China alimente la fantasía de montar una esfera monetaria propia a partir de la influencia que ha ganado en países subdesarrollados muy descontentos con las instituciones dirigidas desde Washington.¿Una exageración? Quizás. Es fácil equivocarse con las proporciones cuando se habla de China: no es de esperar que el RMB juegue un papel relevante en el sistema financiero internacional: el 90% del comercio mundial se denomina en dólares. Lo que no obsta para que el impetuoso crecimiento de la economía china haya contribuído al crecimiento de la economía global en los últimos 20 años. No verlo sería miopía.

Pero, ahora mismo, las estadísticas revelan que la economía china pasa por una fase – probablemente prolongada – de debilitamiento. El crecimiento del PIB ha sido en septiembre del 6,9%, el más flojo desde el 2009, las exportaciones han caído un 6,8% en un año; el discurso gubernamental sugiere que es consecuencia de la sustitución deliberada de una economía basada en la exportación por otra que privilegie el consumo interno. Ese es el objetivo, pero el coste en los últimos años ha sido la pérdida de 20 millones de puestos de trabajo, pese a los estímulos que combinan crédito barato con inversiones en infraestructuras.

Los propios economistas chinos admiten, sin alejarse de la doctrina, que el crecimiento basado en inversiones masivas toca techo, y que es necesario otro modelo. Mientras tanto, la incertidumbre es lógica.

Ahora bien, a lo nuestro: ¿qué efecto tienen estas circunstancias sobre las empresas de TI de las que se ocupa este blog? En principio, las que – como Apple – necesitan apoyar su propio crecimiento en el del mercado chino, una depreciación del RMB significaría menos ingresos en dólares. Y, por seguir con el ejemplo, implicaría que el principal contratista de Apple, la empresa china Foxconn, podrá producir más barato en casa y recibir más dólares por su papel en la cadena de valor. Cito intencionadamente la relación entre Apple y Foxcon, porque para la primera las ventas en China se han duplicado en los últimos trimestres, lo que da una idea del trastorno que podría significar que Pekin adoptara una política moenetaria más competitiva.

Una portavoz de Apple en China ha declarado que la compañía ajustará sus precios locales para compensar la depreciación – todavía débil – del RMB, pero la frase sugiere que podría abrirse una renegociación con su proveedor, que depende en gran medida de ese cliente que le paga en dólares.

Las marcas chinas, cada vez más incisivas en los mercados occidentales, saldrían beneficiadas. Lenovo y Huawei – que facturan en dólares sus ventas en Occidente – tendrían ventajas no sólo por sus costes de fabricación sino por la diferencia cambiaria.

Si ya en los últimos dos años se ha hecho costumbre que las empresas del sector tecnológico desglosen sus cuentas de modo que refleje el impacto cambiario, más habitual será en los tiempos que se avecinan. Ninguna de ellas puede renunciar a estar presente en la segunda economía del mundo.

Casi no hay directivo importante de una gran compañía de Estados Unidos que no haya peregrinado a Pekin para sondear las aguas de la política china. Es previsible que capitales chinos se ofrezcan como partners privilegiados para «ayudarlos» a manejarse en la nueva realidad monetaria.

Pionera en este modelo de relación ha sido HP [ahora HPE] al firmar un acuerdo con el ascendente grupo Tsinghua, el mismo que anda presentando ofertas por fabricantes estadounidenses de semiconductores pese a saber que serán vetados. Estos asuntos colaterales me llevarían demasiado lejos.

Llama la atención que en la campaña electoral, los candidatos (los cuatro principales, al menos) luzcan tan convencidos de que la economía española va por libre y la política económica se decide en Madrid, contra toda evidencia. No he leído ni escuchado – ni de ellos ni de sus asesores – argumentos que incorporen una variante fundamental, los avatares de la economía mundial y las decisiones ajenas que condicionarán sus márgenes de maniobra, en el gobierno como en la oposición, durante la legislatura que se elegirá el domingo próximo.

Sin más rodeos, hoy por la tarde se espera que la Reserva Federal eleve su tipo de interés de referencia, por primera vez desde 2008. Será sólo un cuarto de punto, pero si tuviera que volver a subirlo en 2016, la presidenta de la Fed, Janet Yellen, se cuidará mucho de decirlo ahora mismo. Los mercados de bonos, cada vez más poderosos, y a su manera las bolsas, ya tienen descontada la subida del precio del dinero, así que no habrá sorpresas ni polémica. A su vez, los agentes de la economía real –entre ellos las empresas de TI y sus clientes – no tienen tan claros los efectos del movimiento. Saben, por supuesto, que es un reconocimiento oficial de que los riesgos recesivos han pasado para la economía estadounidense, embarcada en una fase ascendente pero que no puede tirar sola de la economía mundial, si otros bloques y países no acompañan.

El primer objetivo de la Fed es generar inflación – lo que para muchos hubiera sido anatema tiempo atrás – y mantenerla bajo control. El índice de precios al consumo en EEUU ha subido sólo el 0,2% en los últimos doce meses, y la inflación subyacente [que excluye alimentos y energía] está en el 1,9%. Al dar un empujoncito al precio dinero, se busca provocar que el CPI [nuestro IPC] alcance en dos años al 2%. El desempleo ha caído del 10% al 5%, creando 13 millones de empleos, por lo general precarios y mal pagados [¿a alguien le suena?] situación que, en teoría, debería inducir a las empresas a subir los salarios para contratar mano de obra. Pero no mucho, porque la producción podría desplazarse fuera. Por cierto: la productividad ha bajado.

Una consecuencia probable sería la apreciación del dólar, perspectiva que dislocaría nuevamente el comercio mundial, sobre todo ahora que China juega sin disimulo a la depreciación del yuan . En fin, nadie ignora que la economía mundial es un ´ecosistema` interconectado, y que la divergencia del ciclo a ambos lados del Atlántico es un factor de riesgo.

A diferencia de Estados Unidos, Europa sigue estancada en un crecimiento mínimo y, en el mejor de los casos, francamente lento. En el conjunto de la zona euro, la demanda es todavía inferior a la anterior a la crisis, y el desempleo ha bajado sólo unas décimas desde el pico que alcanzó en 2013. Conviene no engañarse ni engañar: los europeos seguiremos dependiendo de la metadona que se administra en Frankfurt: el BCE ha tomado la inusitada iniciativa de avisar desde ya que tiene intención de prolongar las inyecciones de liquidez [60.000 millones mensuales, que se dice pronto] por seis meses adicionales, hasta marzo de 2017 («y más allá si fuera necesario», según Mario Draghi).

El economista italiano Marco Valli, que conoce bien a su paisano Draghi, comenta que el presidente del BCE «quiere guardarse pólvora seca por si fueran necesarios más estímulos». Una mayor agresividad del BCE probablemente tropezaría con la resistencia alemana, ortodoxamente obsesionada con una inflación que no se ve por ningún lado: cerrará 2015 al 0.1% y, de seguir así las cosas, no iría más lejos que el 1% a finales del año próximo.

En estas condiciones, algunos indicadores españoles podrían resultar engañosos: es cierto que el consumo se ha reactivado, pero en general es un consumo cutre, espoleado por los descuentos [y salga el sol por Antequera] o que acentúa la dualidad social [francamente, no me parece un buen síntoma que los coches con más demanda sean los de gama alta]. La inversión, que probablemente es lo que anhelan muchos lectores, sigue adormecida, cuando no congelada; no pocos de mis interlocutores opinan que no se despertará hasta que se supere lo que ellos interpretan como incertidumbre política.

Poco importa si lo llamamos ´reconversión` o, buscando el ángulo positivo, ´transformación`. El fenómeno es tangible: hay menos bancos minoristas y se siguen cerrando oficinas, los nuevos modelos del negocio bancario tiran del concepto de autoservicio y la corriente de inversión en tecnología está en revisión. Estos rasgos explican que el mercado de cajeros automáticos lleve cinco años de contracción tras haber vivido su época dorada. Europa ha cerrado 30.000 oficinas bancarias desde el estallido de la crisis financiera, y ese proceso no se da por concluido.

En realidad, la base instalada de autómatas bancarios exige una renovación intensiva, pero su volumen – dicen los expertos en el sector – no justificaría la supervivencia de cuatro proveedores: Diebold, Fujitsu, NCR y Wincor Nixdorf (en orden alfabético). Una consolidación era esperada, y se sabe que ha habida conversaciones a varias bandas, hasta que dos de los cuatro hallaron la combinación que creen idónea. Simplemente, se ha llevado el gato al agua quien estaba en mejores condiciones de endeudarse para fortalecerse. Por su lado, los accionistas alemanes no se negarán a vender con una prima de 35% sobre la cotización previa.

Diebold, fuerte en Estados Unidos y ciertos mercados latinoamericanos pero con muy poca presencia en Europa, comprará Wincor Nixdorf, que tiene un perfil inverso. El precio acordado es de 1.700 millones de euros para unir dos compañías cuya facturación conjunta proforma fue de 4.200 millones de euros (4.600 millones de dólares) el pasado año fiscal. No parece que la operación vaya a ser objetada por los reguladores. Lo que no está tan claro es que la búsqueda de sinergias [en teoría, entre 200 y 300 millones de dólares] permita a la compradora sostener la cuota conjunta del 35% en un mercado mundial que se achica en todas partes salvo en Asia y algunos países africanos.

Estadìsticamente, NCR perderá el liderazgo que hasta ahora tiene, con el 25%, y quedará aislada porque – a diferencia de Fujitsi – no tiene otras líneas de negocio. Para dar otra vuelta a la consolidación, sería necesaria la fusión de estas dos compañías. Ignoro si sería viable, pero la clave no estaría en las nacionalidades sino en la posibilidad de unir capacidades de desarrollo de soluciones y de prestar servicios a la banca en un contexto que, en el improbable caso de volver a crecer, ya no tendría como eje el hardware sino las soluciones de software y la prestación de servicios

En una entrevista publicada por este blog, el director de Retail Banking de Fujitsu para Europa, Juan José Alert, comentaba recientemente: «que aunque durante estos años no vendiéramos muchos terminales nuevos no significa que no estuviéramos ocupados trabajando con las entidades para integrar sus redes. Se ha cogido lo que ya tenían instalado, se ha actualizado, y sobre todo se ha interconectado […] Esta actividad, que despegó en 2012 y 2013, está permitiendo que el reemplazo de las redes se pueda hacer ahora con una cierta normalidad«.

El CEO de Diebold, Andy Mattes [que llegó a la compañía en 2013 con fama de especialista en integraciones con la que ahora dirigirá] ha tratado de transmitir la idea de una adquisición indolora, pero es fácil colegir que tal vez no sea sostenible mantener 25.000 empleados en un negocio en declive y que se desplaza desde el hardware hacia los servicios.

Ambas partes tienen pendiente cerrar sendas reorganizaciones. La sede europea seguirá en Paderborn (Alemania), ciudad natal de Heinz Nixdorf. Tras la súbita muerte del fundador [en el Cebit de 1986]  Nixdorf Computer siguió varios años bajo control de Siemens, que segregó el negocio de retail banking en 1999. Esta trayectoria explica la decisión de que la futura empresa conjunta se llame Diebold Nixdorf. Dos apellidos alemanes, por cierto: el inmigrante Carl Diebold, de profesión cerrajero, fundó la empresa estadounidense para fabricar cajas fuertes.

A lo que iba antes de la digresión histórica: una visión realista indicaría que la fusión supone: 1) para la banca europea, la desaparición de un proveedor y 2) para NCR y Fujitsu, se abre una oportunidad de capturar contratos. ¿Acaso no son dos consecuencias típicas de las concentraciones corporativas?

Es un desafío a la razón imaginar que una empresa con activos valorados en 46.000 millones de dólares tenga una capitalización en bolsa de sólo 32.400 millones [al cierre del miércoles]. Lo que significa que sus accionistas le asignan un valor intrínseco inferior a cero. Hasta que se completa la frase: el 82% corresponde a participaciones en dos compañías asiáticas. Me refiero a Yahoo, que en los últimos días ha estado en el candelero a propósito de los rumores de destitución de su CEO, Marissa Mayer, tras el rechazo de su plan de enajenar el principal activo de la compañía, su 15% en Alibaba, debido a su elevado coste tributario.

Desde 2012, cuando dejó su puesto directivo en Google para convertirse en CEO de Yahoo, Mayer lo ha intentado casi todo para devolver a la compañía su papel en el mercado: hizo compras, atrajo amigos de Google (que pronto se marcharon), relanzó su tecnología de publicidad y renegó del contrato con Microsoft para usar el buscador Bing. Por último, recuperó la idea – concebida por su predecesora Carol Bartz – de vender la participación en Alibaba, y quizá también su participación minoritaria en Yahoo Japan. El plan Mayer se presentaba como una oportunidad de reforzar el core business, pero había en ello un componente fantasioso.

¿Core business, he dicho? Replegada en la práctica, a operar sólo en Estados Unidos, Yahoo tiene 210 millones de usuarios mensuales de sus distintos portales y servicios, según Comscore. Una audiencia sólo superada por las de Google y Facebook pero que no acierta a monetizar. La inviabilidad de vender sus activos asiáticos, presumiblemente aboca a la compañía a escindir un holding financiero que controle esas inversiones y, ahora o más adelante, poner en venta el negocio de Internet.

Esta será, probablemente, la recomendación de la consultora McKinsey, contratada para encontrar una solución al viejo dilema. Lo que no está claro es que esa solución pueda ser pilotada por Mayer tras la experiencia de los tres últimos años: la facturación del 2014 fue inferior a la del 2013, y volverá a contraerse cuando se publiquen las cifras del actual año fiscal. Los consejeros no disimulan su impaciencia, porque la acción ha bajado un 30% este año después de haberse duplicado en 2014.

Si finalmente el consejo optara por vender el negocio de Internet, el precio que podría obtener oscilaría entre 2.000 y 4.000 millones de dólares, y esto dependiendo del coste fiscal de la transacción para el comprador [no podría desgravar pérdidas porque Yahoo es rentable gracias a los beneficios de Alibaba]. Por tanto, no es indiferente quien sea el comprador.

Las alternativas que se manejan implican, casi todas, un despiece, y la lista de candidatos potenciales es generosa. Ha advertido Mayer que no será proactiva pero escuchará las ofertas que lleguen. El nombre favorito parece ser Verizon, que en tal caso procedería a combinar Yahoo con AOL, que compró por 4.400 millones de dólares a mediados de año. Habría redundancias menores entre las respectivas plataformas de vídeo, pero la operación tendría mucho sentido: el primer operador del mercado norteamericano quiere estar presente a lo grande en los servicios de contenidos y publicidad. El hecho es que, pese a su declive, Yahoo controla el 4,4% del mercado de publicidad digital en Estados Unidos.

Al acecho, para que Verizon no se les escape, están AT&T y Comcast, sin descartar a otro operador: Sprint, propiedad de Softbank (socio mayoritario de Yahoo Japan). Puestos a hacer quinielas, también se habla de Disney, para la que Internet es un instrumento de marketing de sus películas y parques temáticos. ¿Por qué no considerar la posibilidad de que Alibaba complete el círculo y adquiera Yahoo – en realidad, le bastaría con comprar un 15% de sí misma – para convertirle en plataforma de sus operaciones en Estados Unidos?

Si uno hace caso de los rumores, cualquier cosa puede pasar. Lo único que puede darse por (casi) seguro es que los 21 años de historia de Yahoo no tienen mucha cuerda, y los días de Marissa Mayer en su puesto están contados.

Michael Moritz, chairman de Sequoia Capital, es una leyenda entre los inversores especializados en negocios tecnológicos. A diferencia de otros que se manifiestan compulsivamente en Twitter, Moritz reserva para raras ocasiones sus expresiones públicas, pero cuando lo hace eleva el nivel intelectual de la conversación, y sólo si tiene algo importante que transmitir. La semana pasada, Moritz publicó una columna en el Financial Times que, resumida a continuación, deja una o varias lecciones.

Empieza por una constatación: «las 15 compañías tecnológicas de más alta capitalización bursátil en el año 2000, han sido colectivamente diezmadas: han perdido un 60% de su valor combinado de entonces». Individualmente, sólo una – Microsoft, y vaya lo que ha sufrido – vale hoy en bolsa más que hace quince años, cuando estalló la burbuja. De las otras, excluída Nortel (quebrada y liquidada) la que más se ha derrumbado es Cisco: de 403.000 millones a 144.000 millones. Le siguen Intel (de 288.000 ha caído a 161.000 millones) y EMC (que de valer 218.000 millones ha pasado a ser adquirida en 67.000 millones]. Y así hasta contar catorce víctimas de un cambio radical del mercado: el declive del hardware y el software convencional, el ascenso del cloud y el open source, entre otros fenómenos tecnológicos.

Por otro lado, si se escogen 15 compañías que en el 2000 valían menos de 10.000 millones de dólares cada una, hoy se encuentran entre las 50 más importantes por capitalización bursátil, con un valor conjunto de 2,1 trillones [billones de los nuestros]. Apple «vista como una curiosidad hace quince años», según Moritz, se ha elevado de 6.000 a 659.000 millones de dólares.

Algunas de las compañías más valiosas de la actualidad, no existían en 2000: Facebook, LinkedIn y Twitter. Google [costará habituarse a llamarla Alphabet] apenas despuntaba, y hoy vale 528.000 millones de dólares. No olvida señalar otro cambio trascendental: hace quince años nadie pensaba en China, pero hoy las compañías números cuatro, cinco y seis del ranking de capitalización bursátil del sector se llaman Alibaba, Tencent y Baidu.

Esta enumeración no la hace Moritz como un ejercicio trivial. En los dos párrafos finales descubre su propósito: es un llamamiento a la disciplina de las startups, una virtud que se adquiere en el mercado bursátil. Llama la atención a otros inversores sobre la cantidad de empresas que llevan demasiado tiempo viviendo de sucesivas rondas de financiación, sin dar el paso de cotizar en bolsa, que las legitimaría y acabaría con las dudas acerca de su verdadero valor.

Prácticamente todas las empresas punteras que nacieron entre 2000 y 2008, recuerda, consumieron cantidades pequeñas de capital antes de su salida a bolsa. Cita un caso probablemente irrepetible, Google: sólo necesitó recaudar 8.000 millones de dólares antes de ser rentable. Lo sabe bien Moritz, que fue uno de los primeros en recomendar a sus asociados que invirtieran en la idea de Page y Brin. Se estima que en la actualidad, la cartera de Sequoia Capital equivale al 22% de la capitalización conjunta en el Nasdaq.

Fue en septiembre de 2014, en Santander. En uno de esos breves encuentros con la prensa que llamamos ´canutazos`, preguntamos a César Alierta por qué Telefónica había tenido que tirar la toalla tras años de formar parte de un consorcio propietario de Telecom Italia. «Porque no somos italianos», respondió Alierta, que aquella mañana estaba locuaz. Lo que no dijo fue que tales disgustos venían justificados por su interés de tener una posición vigilante ante cualquier iniciativa relacionada con la operadora brasileña TIM. Para esa fecha, Telefónica había colmado su ambición en Brasil con la compra de GVT al grupo francés Vivendi; ya no tenía sentido seguir aguantando la hostilidad de quienes recelaban de una » invasión española».

Recuerdo la anécdota ahora, ante la descarada puja que protagonizan dos empresarios franceses [o tres, como se verá] por controlar Telecom Italia o, cuando menos evitar que uno de ellos u otro alcance una posición decisoria. Los directivos italianos que creían poder disfrutar de un período de calma tras la salida de Telefónica, se encuentran con otras maniobras financieras.

Telecom Italia es vista desde hace años como candidata a alguna consolidación transfronteriza, y no tiene fuerzas para evitar ser la víctima de iniciativas ajenas: con un valor en bolsa de 23.000 millones de euros, acumula una deuda de 27.000 millones. A más de una operadora europea le hubiera gustado tomar su control, pero la política italiana es como para echarse atrás [que es lo que quiso decir Alierta con aquella breve respuesta].

El grupo francés Vivendi se presenta voluntario para reescribir el guión. Controlado por el rudo multimillonario Vincent Bolloré, ha comprado en bolsa suficientes acciones de Telecom Italia para, junto con el 5% recibido de Telefónica en pago de GVT, suman un 20% del capital, sin llegar al mínimo que le obligaría a presentar una OPA que, sin duda. destaparía la caja de los truenos. Tras haberse desprendido Vivendi de todos sus intereses en el sector de las telecos, los motivos de Bolloré son una incógnita.

En el otro extremo del cuadrilátero, Xavier Niel, también multimillonario y no menos astuto se apresta a canjear las opciones que adquirió subrepticiamente, por un 15% de Telecom Italia. Cualquier espíritu suspicaz diría que Bolloré y Neil están compinchados para ´afrancesar` la compañía italiana, pero no parece ser el caso, porque – según dicen – los dos magnates se odian por tierra, mar y aire.

El poder financiero italiano (y sus prolongaciones políticas) ha empezado a moverse para abortar cualquier movimiento que condujera a una ´pérdida de soberanía` sobre la histórica operadora. En este momento de la partida, reaparece la carta brasileña: el activo más valioso de Telecom Italia es TIM Participacōes. Marco Patuano, CEO de la compañía italiana, ha advertido – y no por primera vez – de su disposición a fusionar TIM con el cuarto operador brasileño, Oi, «siempre y cuando» este encuentre una solución para rebajar su astronómica deuda.

Unidas, TIM y Oi podrían oponer un bloque competitivo frente a los dos líderes del mercado brasileño, Vivo (Telefónica) y Claro (América Móvil). Pero la deuda es el gran obstáculo. Una eventual solución podría aportarla otro multimillonario, en este caso el ruso Mijail Friedman, de quien se dice estaría dispuesto a comprar Oi haciéndose cargo de la deuda.

Pase lo que tenga que pasar con TIM, el péndulo vuelve a la consolidación de las telcos europeas. Como si no hubiera bastante con dos franceses, se ha entrometido Orange. Su CEO, Stéphane Richard, ha declarado que en su estrategia de crecimiento – necesariamente fuera de Francia – podría tener cabida una fusión con Telecom Italia. Es curiosa la reacción de los mismos medios italianos que en su día hostigaron a Telefónica: dicen ahora que una fusión entre dos ´incumbentes` tendría más sentido operativo que las confusas aventuras financieras de Bolloré y Niel.

La oferta de compra presentada por Dell sobre EMC – y aceptada por el consejo de esta, pero no todavía por los accionistas – se encuentra en una fase delicada: el próximo día 12 vence el plazo de 60 días ´to go-shop` que contractualmente abre la posibilidad a una tercera parte de presentar una oferta alternativa. No se sabe de nadie que haya manifestado interés en competir con Michael Dell a un precio superior a los fabulosos 67.000 millones de dólares ofrecidos por este y su socio, el fondo Silver Lake Partners. Si apareciera un segundo candidato y su oferta fuera aceptada, EMC debería indemnizar a Dell con 2.500 millones de dólares.

Esta no es la mayor turbulencia que atraviesa el acuerdo provisional del 12 de octubre. Por un lado, Dell y Silver Lake tienen que encontrar una solución para financiar los 49.000 millones de dólares de deuda en que incurrirían al cerrar la operación. Podrían invitar a otros inversores, pero la solución más a mano sería enajenar ciertos activos que Dell adquirió en los últimos años, y que respondían a los nombres de Quest (software), Sonic Wall (seguridad) y Perot Systems (servicios). Por ellos podría recaudar unos 10.000 millones de dólares.

Con la ventaja adicional de que eliminaría potenciales redundancias con divisiones equivalente de EMC. No hay manera de saber si este rumor es cierto, porque Dell no cotiza en bolsa y no tiene por qué ir contando sus cosas al mercado. Otra posibilidad que se ha mencionado es la de sacar más adelante a bolsa algunos de los activos recibidos de EMC, por ejemplo su filial Pivotal.

El mayor jaleo lo arman accionistas de EMC – y de VMware, parte muy importante para que la transacción se haga – que, pese a lo esperado, se han tomado a mal la oferta de compra en sus términos actuales. Como prueba: las acciones de EMC han caído un 9% en estos dos meses, y las de VMware un 28%. Sus objeciones tienen que ver con la fórmula de pago acordada: 24,05 dólares en efectivo por título de EMC más 9,10 dólares ligados a la evolución de la acción de VMware, que seguirá cotizando como empresa separada.

El problema es que, habida cuenta de la depreciación sufrida por VMware últimamente, la ecuación de cambio ya les sale a cuenta a los accionistas de EMC. Una solución posible sería que VMware procediera a comprar masivamente acciones propias para elevar su cotización al nivel que se calculó en octubre. Si así fuera, el porcentaje de control que Dell tendría sobre VMware sería distinto al pactado, y esto puede que no guste al otro bando.

Una segunda complicación es el anuncio – consecutivo a la oferta – de una empresa conjunta por la que EMC y VMware compartirían al 50/50 la propiedad de Virtustream (por la que EMC pagó 1.200 millones de dólares este año), y que explotaría servicios de cloud híbrida. La idea sonaba bien al contarla, hasta que VMware declaró que la empresa conjunta podría perder 300 millones de dólares en su primer año. Se busca una enmienda al acuerdo, para que EMC [y por lo tanto, Dell] siga controlando «la mayor parte» de esos activos, pero una operación así no se teje para destejerla en menos de dos meses.

Acaba de abrirse un inesperado» tercer frente». Está claro que el invento de ligar una parte del precio al rendimiento de VMware obedece al interés en rebajar la factura fiscal de Dell. Pero, ¿qué garantías tienen los accionistas de EMC de que el IRS [la agencia tributaria federal] no irá a por ellos con el argumento legal de que se trata de un truco calificado como «distribución simulada de acciones con ocasión de una adquisición»?. Varios accionistas de EMC han pedido a un tribunal de Massachussetts que la oferta no sea aprobada en firme hasta que Dell no les garantice que les compensará por cualquier recargo impositivo que les suponga en su declaración de la renta. Los abogados se frotan las manos.

¿Podrían estas turbulencias derrumbar una ingeniería financiera tan meticulosamente orquestada? En teoría, podrían, y en ese caso el ruido se oiría desde más allá de la atmósfera terrestre. Sin llegar a esos extremos, lo más probable – conste que lo he leído, no es que lo sepa – es que la oferta tenga que reformularse para cubrir las tres áreas problemáticas y sacarla adelante.

La junta de accionistas de Microsoft no ha sido tan placentera como sugieren las fotos difundidas. Tampoco ha sido escandalosa, faltaría más. Pero sí que hubo un discrepante de mucho relieve. El primer accionista a título individual [no Bill Gates, que representa a su fundación conyugal] dio la nota con un exabrupto. Su nombre es Steve Ballmer, lo que ha dado lugar a ver en ello una rabieta contra su sucesor, Satya Nadella, por la distancia que este ha puesto con el legado recibido.

Cuando alguien preguntó a Nadella por qué una aplicación muy popular, desarrollada por la cadena Starbucks [oriunda de Seattle, para más inri], no funciona en los smartphones de Microsoft, el CEO tiró balones fuera: dijo confiar en que Windows 10 servirá para atraer a los desarrolladores con la posibilidad de crear aplicaciones ´universales`, válidas para distintas plataformas. Según una crónica de Bloomberg, Ballmer reaccionó con un seco «eso no va a funcionar». Esta fue probablemente su crítica más fácil de compartir: Terry Myerson, apadrinado por Nadella, ha promovido dos iniciativas de esa naturaleza: el proyecto Islandwood pretende que las aplicaciones originalmente diseñadas para el iPhone puedan funcionar bajo Windows 10, y el proyecto Astoria persigue el mismo objetivo con las de Android.

Islandwood sigue su curso, pero nadie cree realista esperar que estimule a los usuarios de iOS a pasarse al hardware de Microsoft. Astoria podría tener más impacto, pero circulan rumores según los cuales este proyecto se encuentra en un callejón sin salida, por lo que podría ser aparcado. Ballmer fue muy directo: Microsoft debería adoptar Android como sistema operativo de sus smartphones, única manera a su juicio de salir de la marginalidad. Es una propuesta que otros han hecho, pero que él rechazaba categóricamente cuando compró la división de móviles de Nokia.

La segunda disidencia tiene que ver con el discutible cambio del método de presentación de resultados, introducido en este año fiscal por Nadella, en sustitución de la no menos discutible segmentación que heredó de Ballmer. En su día, he comentado aquí que ambas heterodoxias merecen una misma objeción: parecen concebidas para enmascarar los problemas en ciertas áreas. En su sobrevenida condición de crítico, Ballmer sostiene que la compañía debería informar sin subterfugios acerca de las ventas y los márgenes de cada línea de negocio. Dicen que dijo, por ejemplo, que el negocio de hardware debe ser identificado como tal en los resultados.

Acerca de un asunto afín, Ballmer se pasó de la raya al calificar de bullshit una afirmación de su sucesor, quien en el informe a los accionistas presumió de que el negocio cloud lleva un ritmo anual de 8.000 millones de dólares, por lo que espera que en 2018 alcance los 20.000 millones. La noción de run rate – habría dicho Ballmer – es engañosa: «lo que debería decirse es cuánto se ingresa y cuál es el margen». Da la impresión de haber olvidado que él mismo, cuando estaba al mando, usaba esa noción de run rate por las mismas razones que Nadella: esconder bajo la alfombra las malas noticias.

Deja un regusto amargo la tarea de describir el acto final de la rica historia de una compañía antes llamada HP: la presentación de los resultados de su año fiscal 2015. Durante tres de los cuatro años de su mandato como CEO, Meg Whitman ha repetido una palabra fetiche, turnround, que en el cuarto cambió por otra no menos repetida: split. Cualquiera en su lugar quisiera olvidar los resultados del 2015, pero había que dar la cara. El pasado martes 24, Whitman apenas habló del pasado, pero quien hasta ahora ha sido su mano derecha, la CFO Cathie Lesjak, dibujó este balance: «el programa de reestructuración iniciado en 2012 está casi completo, con la salida de la compañía de 4.300 personas durante el cuarto trimestre del ejercicio, lo que representa una reducción acumulada de 56.000 hasta la fecha […]». Triste, ¿verdad?

Como de costumbre, un repaso a los resultados anunciados por HP es inherente a la misión de este blog. Los ingresos del cuarto trimestre ascendieron a 25.714 millones de dólares (-9% interanual en moneda corriente), y al cierre del año fiscal sumaron 103.355 millones (-7%). El beneficio neto fue de 1.323 millones (plano) y 4.554 millones (-9,2%) respectivamente.

Según dijo Meg Whitman, el proceso de separación no ha perturbado la relación con clientes y partners, «en todo momento hemos mirado hacia adelante; ahora [ambas compañías resultantes] tienen estrategias claras y definidas».

El desglose de los componentes de las dos ´mitades` arroja para el año fiscal 2015 unos ingresos de 54.387 millones de dólares (Hewlett-Packard Enterprise) y 52.701 millones de dólares (HP Inc). Empezando por la primera [HPE], la señora Whitman subraýó que los dos últimos trimestres han sido positivos. De las divisiones que componen HPE, la hasta ahora llamada Enterprise Group cerró el ejercicio con un incremento del 0,6%, mientras Enterprises Services y Software descendieron (-11,6% y – 6,6% respectivamente.

Hacia el futuro, Whitman señaló cinco prioridades para HPE, empresa de la que será CEO: «prevemos un aumento de los ingresos en moneda constante [una referencia necesaria, tal como está el paisaje monetario] y un incremento del beneficio operativo así como del free cash flow, vamos a mantener la hoja de ruta de innovación y estabilizar los ingresos y los márgenes en Enterprise Services». A esta última, la más problemática, le dedicó esta frase: «en el cuarto trimestre, su beneficio operativo ha sido el mejor desde 2011 y para el conjunto del año tanto los ingresos como el margen operativo ha respondido a nuestras previsiones. A largo plazo, la senda apunta a un margen operativo sostenible de entre el 7% y el 9%».

De informar sobre HP Inc [HPQ] se encargó Dion Weisler, que será su CEO – Whitman se ha reservado el puesto de chairwoman – quien describió un panorama no tan optimista. «Esperamos varios trimestre duros, pero creemos estar en buena posición a largo plazo […] los retos que tenemos por delante no nos intimidan, y sabemos qué hacer para salir adelante».

El mercado de PC no despega, especialmente en el consumo, que en toda la industria y el canal está afectado por un exceso de inventario: «vemos mejoría en EEUU, pero EMEA sigue débil, con una caída interanual del 22% en unidades; la situación [negativa] continuará durante varios trimestres». Weisler hizo esta precisión: «Windows 10 no ha sido todavía el catalizador de las ventas, pese a los buenos comentarios que ha recibido«. En cuanto al negocio de impresión, «observamos una aceleración de la caída, tanto en hardware como en consumibles, con el agravante de los movimientos cambiarios que presionan sobre los precios, incluso más de lo que se esperaba». Aquí lo dejo, por hoy.

El Investor´s Day de Intel, de hace hoy una semana, ha confirmado de manera brutal lo ya conocido: el fracaso de la compañía en el mercado de los procesadores para móviles no tiene arreglo. De entrada, el chairman, Andy Bryant, se salió de su papel de maestro de ceremonias y, antes de dar paso al CEO, Brian Krzanich, dejó claramente dicho que Intel recortará sus inversiones en los negocios no rentables para poner el acento en las áreas clave de crecimiento. Como principio, nadie podría objetar la lógica de esa decisión; el problema está en que tanto Krzanich como el CFO, Stacy Smith, hicieron lo posible por enmascarar el problema. Su mensaje fue, en síntesis, que Intel no renuncia a jugar un papel en los mercados de smartphones y tabletas, y pondrá el acento en los negocios de datacenter e Internet de las Cosas.

El intento de disimulo tiene un antecedente: a principios de año, se anunció la fusión de los antiguos Mobile Computing Group y Client Group. Pronto no habrá manera de desglosar las pérdidas del primero. Si se contrasta la presentación del jueves 19 con la equivalente del 2014, no hay modo de encontrar en qué ha quedado aquella previsión de «mejora del margen operativo» en 800 millones de dólares. Un año después, los 800 millones siguen ahí, como pronóstico de «mejora de la rentabilidad en 2016».

El producto que debía producir esas sucesivas mejoras es la plataforma SoFIA, traducido en la práctica como procesador Atom X3. El problema es que los fabricantes de smartphones no han respondido a la llamada de Intel. Incluso el Asus Zen Phone 2, cuyo nombre se ha invocado como líder de una corriente que introduciría a Intel en los smartphones, en realidad no lleva el X3 sino una versión anterior de Atom. No estoy en condiciones de opinar sobre benchmark, pero los que he visto publicados dejan mal parada esa apuesta de Intel en comparación con los procesadores de las dos marcas líderes en el mercado, que siguen la arquitectura ARM. En su discurso, Krzanich insistió en que Intel seguirá peleando por estar presente en el mercado de smartphones con otro componente vital pero menos notorio, el modem. Ahí puede que tenga más suerte, habida cuenta de los problemas que está sufriendo Qualcomm.

El otro problema que salió a relucir fue el colapso del mercado de tabletas. El año pasado, hubo mucha satisfacción por haber vendido 46 millones de chips para esta categoría, pero tal como van las ventas hasta el cierre del tercer trimestre, este año no se llegaría a esa cifra. Por otro lado, como del mercado de PC no se espera crecimiento, Intel seguirá insistiendo en el concepto de 2-en-1, portátiles híbridos equipados con su procesador Skylake (Core M) y confía en que a Microsoft le vaya bien con Windows 10. Dada la inmensa base instalada de PC bajo Windows, muchos de ellos de más de tres años de antigüedad – y ya sin la supuesta amenaza de las tabletas ´puras` – se puede esperar que la categoría 2-en-1 siga avanzando.

Ante este panorama, ¿cómo se explica que la acción de Intel reaccionara positivamente tras el Investor´s Day? Aparentemente, a las dos áreas de crecimiento mencionadas, y a que Smith se comprometió a mantener una política de dividendo y autocartera que beneficiarán a los accionistas. Hay que ganar tiempo, y mientras tanto confiar en la indiscutible capacidad industrial de Intel y encomendarse a los milagros de ese santo laico llamado Moore.

Que Google (ahora Alphabet) compre una startup no tiene nada de particular: ha absorbido 186 desde el 2001. Que esa empresa de 40 empleados y tres años de existencia sea la última creación del matrimonio formado por Diane Greene y Mendel Rosenblum, fundadores de VMware en 1998, es verdaderamente singular. Porque, por muchos que sean los méritos de la startup adquirida, lo relevante es que se acompaña de la incorporación de Greene a Google, con rango de vicepresidenta a cargo del negocio de empresas, que precisamente es un punto débil de la compañía.

A nadie escapa que el fichaje de Diane Greene es la clave de la adquisición, aunque no se puede descartar que Rosenblum, que se tomó una larga excedencia de su cátedra en Stanford – a la que ahora volverá – para desarrollar Bebop, haya inventado otra vez algo sensacional.

Pocos iniciados sabían de la existencia de Bebop Technologies, cuya actividad se define, sin más detalles, como una plataforma de desarrollo de aplicaciones para la nube. Al desvelar la adquisición/fichaje, Sundar Pichai, CEO de Alphabet (antes Google), ha reconocido explicitamente la necesidad de dar un giro a la oferta cloud de la empresa, y que para darlo no es suficiente el crecimiento orgánico ni basta con aumentar su colección de startups: «Diane comprende muy bien lo que necesitan las empresas, y su experiencia nos ayudará a alcanzar nuestro potencial en el mercado corporativo». El tiempo dirá si esta iniciativa conduce a la segregación de una filial especializada, separada del negocio de consumo.

Del anuncio de Pichai se desprende que el equipo dirigido por la nueva vicepresidenta combinará todo el negocio cloud, incluyendo Google for Work, Cloud Platform y Google Apps, abarcando todas las facetas desde la ingeniería hasta el marketing y las ventas. Puede decirse que esta es la primera gran iniciativa de relieve estratégico que haya tomado Pichai desde que este año fue promovido al puesto de CEO.

Urs Hölzle, VP senior de infraestructura de Google, dijo el otro día, en una conferencia en San Francisco, que los ingresos del negocio cloud serán en 2020 tan importantes como los de publicidad, y la frase fue acogida con escepticismo. Aunque la compañía no desglosa los números de esa actividad, no parece que sean para presumir tan prematuramente. Un informe reciente de Forrester Research concluye que es un competidor secundario en un mercado liderado por Amazon Web Services y Microsoft (Azure), seguidos a bastante distancia por IBM y otros. «A pesar de su escala y de su excelencia tecnológica, Google no ha logrado ser reconocida como un proveedor de servicios IaaS o PaaS, ni siquiera entre las empresas que pagan por sus productos ofimáticos en la nube», advierte la consultora.

La estrategia cloud de Google ha empezado por lo que tenía más fácil: ofrecer a las empresas, en pago por uso, sus aplicaciones ofimáticas. Pero ser realmente un competidor de peso exige jugar en otra liga. Google Cloud Platform, que incluye App Engine y Compute Engine, es una oferta cloud atractiva para startups y desarrolladores, pero está lejos de serlo para las grandes corporaciones que se plantean la migración de cargas de trabajo desde sus datacenter hacia la nube en sus modalidades híbrida y pública.

Greene no sólo comprende las necesidades de las empresas sino que conoce Google por dentro: desde 2012 es miembro del consejo, cargo que conservará en paralelo a su función directiva (aunque tendrá que abandonar la presidencia del comité de auditoría).

Las credenciales de Diane Greene no podrían ser mejores. Fundó VMware y la erigió en líder del mercado de virtualización, hasta que que fue adquirida por EMC en 2004; permaneció en el cargo de CEO más de tres años, hasta que sus discrepancias con Joe Tucci, chairman de EMC, se hicieron insalvables y dejó el puesto a un ex directivo de Microsot, Paul Maritz. Desde ese momento, Greene inició una segunda carrera como inversora, apoyando exitosas startups afines como Cloudera, CloudPhysics y Nicira [que en 2013 sería comprada por VMware]. Su contratación por Pichai es al mismo tiempo un síntoma de la debilidad de Google y de la absoluta necesidad de competir en un mercado del que se espera un acelerado crecimiento en los próximos años.

No es que haya relación de causa-efecto, pero la noticia ha coincidido con otra significativa: la acción de Alphabet ha alcanzado la cotización histórica de 756,60 dólares, nunca alcanzada mientras se llamó Google.

Se define como una nube pública, pero con un segundo adjetivo: sindicada. Acaba de inventarla Microsoft con su decisión de implantar en Alemania dos centros de datos que prestarán servicios cloud a las empresas europeas que no se fíen de poner sus datos más preciados al alcance de las autoridades estadounidenses. Su peculiaridad consiste en que Microsoft no los explotará directamente: dejará en manos de T-Systems, filial de Deutsche Telekom, la custodia de los datos de sus clientes, bajo una fórmula fiduciaria [trustee, es la palabra inglesa] ajustada a las leyes alemanas. Por consiguiente, ni Microsoft ni su personal tendrán acceso a esos datos, y aun en el caso de ser obligada por una orden gubernamental o una sentencia judicial en su país, sólo podría acceder con la conformidad simultánea del cliente y del gestor fiduciario, bajo la supervisión de este.

El procedimiento protege a los titulares de los datos: el 83% de las empresas alemanas condicionan su adopción de la nube a que los datos se alojen en su país. Pero también protege a Microsoft, que lleva tiempo resistiendo en los tribunales una orden federal de entregar correos electrónicos de clientes que están alojados en su datacenter de Irlanda. Brad Smith, presidente de asuntos legales de la compañía, ha afirmado que está dispuesto a llegar hasta la máxima instancia judicial si fuera necesario.

El episodio está íntimamente relacionado con el colapso del acuerdo Safe Harbor, entre Estados Unidos y la Unión Europea, que después de años de vigencia ha sido declarado nulo por el más alto tribunal europeo, abriendo una situación inédita que cada proveedor de servicio concernido trata de atender a su manera. Amazon, Google, IBM, Oracle y Salesforce – por citar algunas – cuentan ya, o están instalando con premura centros de datos localizados en Europa para no infringir las leyes en materia de protección de datos.

La propia Microsoft ha destinado unos 1.200 millones de dólares para expandir su red de dacenters en Europa, que forman parte de una infraestructura de 24 ´regiones` en todo el mundo para prestar servicios cloud. Pero subsiste la contradicción básica: un servidor instalado en territorio europeo gestionado por una empresa estadounidense tiene que cumplir una doble legislación: la de protección de datos – especialmente prolija en Alemania – y la de su país de origen. ¿Qué podría hacer Microsoft en caso de conflicto entre ambas legislaciones? Desobedecer a una u otra implicaría sanciones, y en cualquier caso sería un factor de desconfianza de sus clientes. Este es el dilema que se busca resolver mediante la fórmula del data trustee.

El uso de infraestructuras ajenas para prestar servicio cloud bajo la marca propia es una práctica habitual entre los grandes proveedores, aunque sin llegar a la naturaleza jurídica del acuerdo entre Microsoft y T-Systems. IBM/SoftLayer, por ejemplo, es un importante cliente de Digital Realty Trust, suministrador mayorista de capacidad en sus datacenters. AWS tiene un datacenter en régimen de leasing en Ashburn (Virginia). En China, tanto IBM como Microsoft son clientes de 21Vianet, para la prestación de servicios en ese complicado mercado.

Sin embargo, el caso alemán es excepcional. La elección de T-Systems para tal función ofrece garantías, aunque no han faltado comentarios sarcásticos acerca de la incapacidad de Deutsche Telekom para evitar que las comunicaciones de Angela Merkel fueran interceptadas por la NSA, según se ha sabido por el chivatazo de Edward Snowden. Satya Nadella, CEO de Microsoft, reconoció al Financial Times la necesidad de «conjugar una doble preocupación: preservar la confianza de los clientes globales y operar globalmente».

Durante una reciente visita a Alemania, la secretaria de Comercio, Penny Pritzker insistió en que la declaración de invalidez del acuerdo Safe Harbor «socava los negocios transatlánticos». Frase que relativiza el director de comunicaciones de Microsoft Deutschland, Thomas Mickeleit: «en Europa, prevalece un escepticismo fundamental hacia los servicios cloud si implican transferir datos fuera el área judicial europea».

Los dos centros de datos, en Francfort y Magdeburgo, respectivamente, entrarían en servicio a mediados del año que viene y estarán conectados por una red privada, aislados de Internet para garantizar su integridad contra interferencias durante operaciones de backup. La gama de servicios que ofrecerán abarca Azure, Office 365 y Dynamics CRM Online. Como es de suponer, la iniciativa tiene un valor competitivo en la lucha por el negocio cloud en un argumentario de Microsoft acerca de las ventajas de Azure sobre Amazon Web Services, uno de los puntos es el siguiente: «minimice sus riesgos; Microsoft lidera la industria en su compromiso con la protección de sus datos». Mensaje recibido.

Según se ha informado, Microsoft prestará los mismos servicios desde Reino Unido, pero no ha dicho si para hacerlo empleará la misma fórmula [aunque se puede suponer que la actitud británica es, «más comprensiva» con el punto de vista estadounidense]. En definitiva, la cuestión clave es quién tiene acceso a los datos y dentro de qué límites. Un proveedor de cloud está obligado contractualmente a proteger los datos de sus clientes, pero un mundo de clientes globales y con la proliferación de centros de datos, el movimiento y almacenamiento de esos datos tiene implicaciones legales. En el caso que afecta a su centro de Irlanda, Microsoft refuta el argumento del magistrado, quien sostiene que «la ubicación de una pieza de información es inmaterial». Así están las cosas.

En un comentario titulado Has Safe Harbor´s Ship Sailed?, un analista de Gartner, Carsten Casper, escribe: «parecería que Microsoft tuviera que soportar un coste adicional por ser una empresa estadounidense». A propósito de costes: es obvio que todo lo que añade complejidad, añade costes, pero no es impertinente empezar a preguntar si el servicio cloud fiduciario tendrá para los clientes el mismo precio que el prestado en las condiciones actuales. Mientras tanto, después de tres años negociando infructuosamente una actualización del tratado Safe Harbor, es difícil creer que las partes vayan a encontrar forma de rehacerlo acorde con las circunstancias.

Me perdonarán, pero hoy me he puesto las gafas de lejos, de manera que empezaré por comentar los resultados de Vodafone (grupo) antes de pasar a los de Vodafone (filial española). De lo general a lo particularm vamos.

Primera noticia relevante: a partir de su próximo año fiscal, Vodafone – que cotiza en Londres – presentará sus cuentas en euros, no en libras. No es, ha dicho el CEO Vittorio Colao, CEO del grupo, una toma de posición en el debate sobre la eventual salida de Reino Unido de la UE. Aunque lo parece: sólo tres de las diez grandes compañías del índice FTSE-100 publican sus resultados en libras. La decisión reflejaría la pérdida de influencia de la libra, y por tanto de Londres, en la economía mundial. En el caso de Vodafone, desde que vendió su participación en Verizon Wireless, la mitad de los ingresos del grupo se generan en euros.

Dicho llanamente, Vodafone es cada vez menos británica: Reino Unido representa sólo el 10,2% de sus ingresos totales en la primera mitad de 2015, y a menos que cambie la tendencia irá a la baja: mientras el negocio del grupo se recupera en otras áreas del mundo, en su país de residencia fiscal los ingresos se han estancado y el ebitda ha retrocedido.

Ya me acerco al mercado español (un guiño a Javier), pero antes me gustaría indicar que Colao ha abandonado la idea de segregar en una empresa aparte los negocios en los mercados emergentes. Esa iniciativa sólo tenía sentido como elemento de la negociación con Liberty Global para repartirse activos europeos; una vez rotas las conversaciones, lo único que subsiste es la posibilidad de sacar a bolsa la filial india.

Se esperaba que un acuerdo con Liberty Global facilitaría a Vodafone una mejor posición en el ultracompetitivo mercado británico, donde juega de local. Cerrada esa puerta por diferencias en la valoración de los activos, Colao retoma ahora su discurso reivindicativo y reclama a las autoridades europeas que eviten una «remonopolización» del mercado. «Como resultado de la consolidación, un solo actor controla el 90% de la red troncal y el 60% de las frecuencias disponibles para 4G», denunció. Pero, como la fusión entre BT y EE ha sido aprobada por el regulador británico, queda una posibilidad: presionar para que bloquee o condicione la compra de O2 por el grupo Hutchinson, todavía pendiente.

Los resultados globales del primer semestre muestran un progreso apreciable, bien recibido por los inversores: por primera vez en cuatro años, crecen los beneficios del grupo. Y esto se atribuye, básicamente, a los primeros frutos del esfuerzo inversor conocido como Plan Spring. Siete de los trece mercados europeos, entre ellos ¡finalmente! España, han elevado sus ingresos por servicios y su ebitda. «Un punto de retorno a la normalidad», sentenció Colao.

En España, que los ahorros de 240 millones de euros por la integración de Ono han dado la vuelta a los resultados. En el semestre, los ingresos han aumentado el 1,1% (1.254 millones de euros) en el trimestre y 0,2% si se considera la mitad del año fiscal (2.489 millones. El componente ingresos por servicios aumentó el 1%. El El ebitda ha dado una grata sorpresa al subir un 16,3% (659,4%) con un margen que pasa del 22,8% al 26,5%; variable fundamental para una empresa que necesita seguir invirtiendo a un ritmo anual de más o menos 900 millones. En la presentación a la prensa, António Coimbra enfatizó que los ingresos han recuperado el crecimiento después de siete años de descenso.

Sin embargo, nada garantiza que ahora vengan siete años de vacas gordas. Coimbra advirtió que en los próximos meses el ebitda volverá por donde solía, debido al impacto del coste de los derechos del fútbol. La batalla entre los tres primeros operadores del mercado español se ha desplazado a las respectivas ofertas convergentes, en las que la televisión sería un arma contundente: Vodafone España, con 1,8 millones de clientes de su fibra, tiene ya 900.000 clientes de su servicio de televisión, en parte gracias a la adición de Netflix al fúrbol pero también a la adición de Netflix a su catálogo. Es otra manera de evidenciar lo trascendente que ha sido la compra de Ono.

Square, empresa fundada por Jack Dorsey, que también fue el creador de Twitter, ha comunicado a la comisión de valores de Estados Unidos su intención de salir próximamente a bolsa. La noticia tiene de particular que anticipa una horquilla de salida que (en el mejor de los casos) equivaldría a valorarla en 4.000 millones de dólares, dos tercios del valor atribuído en la última ronda de captación de capital. De momento, lo único cierto es que Square perdió 54 millones de dólares en el tercer trimestre, sobre unos ingresos de 332 millones.

¿A quién se le habrá ocurrido poner el nombre de un animal quimérico a esas empresas que, antes de atreverse con Wall Street, cruzan el listón de los 1.000 millones de dólares de valor hipotético? Quienquiera que fuese el bautista, ha acertado en algo: esas valoraciones son tan fantasiosas como la leyenda del unicornio. Véase el caso de Snapchat, que supuestamente valía 1.000 millones incluso antes de facturar su primer dólar. O el del ´unicornio` más famoso de esta fauna, Uber, que en teoría vale 50.000 millones de dólares. ¿Los vale? Si así fuera, Uber – que no publica sus cuentas ni está obligada a hacerlo, pero necesita atraer más inversión para seguir funcionando y extenderse por el mundo – estaría condenada a no sallir nunca a bolsa, aunque sólo fuera para no desvelar que su valor es ficticio.

Siempre hay algo de ficción en la confianza que un inversor deposita en una idea presentada por alguien con antecedentes de éxito. Ha habido algunos ejemplos cuyo suceso puede medirse por el retorno que han obtenido sus inversores originales. La ratio más alta la tiene LinkedIn (12,6 veces su valoración previa); le siguen Workday (5,3), FireEye (4,8) y Facebook, que tras un comienzo azaroso ha cuadruplicado el valor con el que salió a bolsa. Aparte de estas excepciones, el retorno medio sobre inversión no es para entusiasmar: de 3,3 en 2011 ha bajado a 1,1 en 2014 y ha vuelto a subir a 1,5 veces en la primera mitad de 2015. Si esta es la media, significa que muchas veces el retorno ha sido negativo.

Renaissance Capital informa que más del 60% de las salidas a bolsa de empresas tecnológicas de los dos últimos años cotizan por debajo de su precio de salida. Algunas, como Box, han perdido la mitad de su supuesto valor del primer día; Pure Storage, de la que se esperaba mucho, ni siquiera el primer día consiguió alcanzar la cotización prevista. Square sería un caso extremo, la primera que anticipa una rebaja de sus expectativas. Aunque, quizá, la maniobra puede consistir en provocar un salto a partir de un precio de salida bajo.

La tasa de natalidad de los ´unicornios` es fabulosa: 23 el pasado trimestre (17 en Estados Unidos), que elevan el total provisional de 2015 a 58 nacimientos. Según estima CB Insights, hay globalmente 143 compañías que merecen ese nombre, cuyo valor conjunto sería de unos 508.000 millones de dólares. El problema es que muchas de esas compañías carecen de un verdadero modelo de negocio: a menudo amagan con la posibilidad de salir a bolsa sólo para atribuirse un valor que les permita buscar un comprador.

¿Por qué me entretengo con esta cuestión distante? Desde luego, no lo hago para reabrir el periódico miedo al estallido de una burbuja renacida, que de eso ya hay quien se ocupa, sino porque desvela un mecanismo enfermizo, potencialmente insostenible. Que luego estalle o no, ya lo veremos.

Hasta el célebre Marc Andreessen, que lleva años negando la eventual repetición de una burbuja como la de hace ahora quince años, ha reconocido que no todo lo que reluce es oro: «los nuevos creadores de empresas durante los últimos años han vivido un ambiente en el que le ha sido muy fácil obtener valoraciones altas, pero esto no puede durar […] cuando el mercado vire, que virará, una parte de esas empresas se evaporarán».

Andreessen no teme personalmente por la desconexión entre las valoraciones privadas y públicas: su receta es que la cartera de Andreessen Horowitz sea suficientemente variada como para compensar grandes triunfos con derrotas relativas. El modelo clásico de venture capital consiste en invertir en la fase temprana de una empresa, hacerse con un buen paquete de acciones y esperar – in vigilando – hasta que la salida a bolsa recompense el riesgo asumido. Esto no funciona como se dice. Las rondas de financiación se cierran bajo contratos leoninos, en los cuales el fondo inversor se asegura «acciones preferentes participativas», una argucia que les habilita para recuperar siempre con ganancias su dinero, aunque signifique dejar en la estacada a los empleados que han aceptado levantar la empresa a cambio de ser remunerados más adelante con opciones de cuyo valor nadie responde.

Raúl dice no haber entendido por qué, habiendo sufrido Microsoft una caída del 7% en los ingresos del primer trimestre de su año fiscal, y con nulo aumento del beneficio, los inversores la han premiado con una subida de la cotización. Pide que se lo explique, pero no puedo satisfacerlo. Lo que sí puedo hacer, es repetir aquí lo que han dicho los analistas: el margen operativo, que llevaba más de dos años en descenso, ha vuelto a subir, y el mérito se atribuye a la progresión del negocio cloud.

Satya Nadella está modificando las prácticas que heredó de su antecesor. Una de ellas, que a Raúl le habrá pasado inadvertida, es la estructura con la que se desglosan los resultados trimestrales de la compañía. Ha reclasificado los seis segmentos operativos definidos en 2013, y los ha reducido a tres. Tiene una explicación evidente, alinear el formato de las cuentas con la orientación estratégica, que pone énfasis en los negocios y en las ´plataformas de productividad`. A partir de este año fiscal, las cuentas se desglosan en tres grupos: Intelligent Cloud, Productivity and Business Process y More Personal Computing. El primero abarca los productos y servicios de Azure, Enterprise Services y Windows Server; el segundo es un agregado de Office y Office 365 tanto para clientes de empresa como consumidores, más Dynamics CRM. El tercero, como sugiere su nombre, incluye las licencias de Windows, así como todos los dispositivos (Surface, Lumia y Xbox) y el buscador Bing.

Hace dos años, la clasificación anterior fue criticada por los analistas. Para facilitar la comparación, se publicaron entonces a la vez los datos de la antigua y la nueva segmentación. Poco duró aquella posibilidad de rastreo histórico: ahora se recurre al mismo procedimiento.

Pero la queja de los analistas se repite: sus modelos de forecasting se ven alterados por una «contabilidad creativa» que parece diseñada para resaltar los éxitos y disimular los fracasos. La combinación de componentes dispares podría servir, llegado el caso, para escamotear problemas. Por ejemplo, a menos que se facilite información adicional, no habrá manera de diferenciar el rendimiento de Windows y de las varias líneas de hardware que ahora están unificadas en la misma división, bajo responsabilidad de Terry Myerson.

A la menor «granularidad» en el reporting, se añade que, en lugar del margen bruto (ingresos menos coste de mercancía), se privilegia el beneficio operativo (en el que se deducen los gastos de ventas, marketing y administración) y no se desglosa el beneficio neto, que globalmente fue de 4.620 millones de dólares. Ahí tiene Raúl una explicación plausible del entusiasmo de los inversores.

¿Qué pensará estos días Leo Apotheker, desde su confortable oficio de consultor de fondos de inversión? Aquella idea suya de 2011, «explorar» la desagregación del negocio de PC, tan torpemente expuesta que hundió su reputación, ha acabado llevándola a la práctica – con enorme habilidad estratégica – su sucesora, Meg Whitman. Puede que esta no pensara muy diferente que Apotheker (ya era consejera y no se opuso) pero lo cierto es que, desde que asumió el puesto de CEO defendió contundentemente los argumentos acerca de las ventajas de la integridad de la compañía.

Por experiencia sabía la señora Whitman que su primera tarea debería ser mantener contentos a los accionistas, y eso fue lo que hizo durante cuatro años: a pesar de la flojera de los resultados, sedujo a Wall Street con frecuentes autocompras de acciones y sucesivos recortes de plantilla. Así fue hasta octubre del año pasado, cuando cambió de discurso y planteó la segregación de HP en dos empresas de aproximadamente el mismo tamaño. El cambio de discurso invirtió ¿temporalmente? la tendencia de la cotización: hasta el viernes pasado, la acción de HP había caído un 17% desde el anuncio, mientras el índice S&P subía un 4%.

Hoy, lunes 2 de noviembre, Meg Whitman hará sonar la campana del New York Stock Exchange para anunciar el nacimiento bursátil de Hewlett-Packard Enterprise (HPE). Legalmente, es la parte escindida de la vieja compañía. A pesar de varias oleadas de despidos, HPE se quedará con el 80% de la plantilla y con una amalgama de oferta que va desde los servidores, equipos de almacenamiento y de red hasta el software y los servicios. La facturación será, presuntamente, de unos 53.000 millones de dólares [el cierre del ejercicio 2015 no se conocerá hasta el día 22].

La continuidad histórica la recoge la otra mitad, HP Inc: se queda con la sigla HPQ con la que cotizará en Wall Street, será titular de la marca histórica y su plantilla será mucho menos numerosa. Hay algunas curiosidades en este reparto patrimonial.

HPE permanecerá en el cuartel general de Hannover Street (Palo Alto), mientras la sede de HP Inc. ocupará el histórico edificio de Page Mill Road donde se preservan las oficinas de los fundadores, que a partir de ahora tendrán acceso separado. En cuanto al célebre garaje de Addison Avenue será propiedad compartida. Más prosaicamente, los empleados de ambas compañías tendrán derecho a usar las instalaciones comunes de fitness, según me informa Mario Kotler.

Dion Weisler, ejecutivo australiano que antes trabajó en Lenovo, será el CEO de HP Inc. Las previsiones que Weisler ha transmitido a los analistas contemplan que al cierre del primer año fiscal los ingresos de HPQ habrán descendido un 2%, pero la capacidad de generación de free cash flow mejorará con la escisión, hasta una ratio de entre el 20 y el 24%. La táctica de Whitman de sedar a los inversores comprando acciones y pagando dividendos – una práctica corriente en la industria para sostener la cotización en tiempos de incertidumbre – se mantendrá en las dos compañías, pero HP Inc. ha sido más explícita en sus promesas. Cathie Lesjak, que como CFO ha acompañado a tres CEOs de HP en ocho años, desempeñará el mismo puesto en HP Inc. Según ha dicho, el plan es transferir e 75% del free cash flow a los accionistas.

Weisler tiene por delante la tarea de demostrar que es posible mantener una posición de liderazgo en el mercados de PC – con las limitaciones bien conocidas – y de impresión. En este segundo capítulo, pondrá el énfasis en las impresoras comerciales y en la nueva tecnología de 3D, que será su gran lanzamiento de 2016.

Desde ayer, pues, la separación se ha consumado. Aunque los asuntos bursátiles no están entre mis pasiones, forma parte de mi trabajo leer a estudiosos de Wall Street que, tras un prolijo análisis de estadísticas, dictaminan que la separación será beneficiosa para los accionistas, tanto si se quedan con valores de una u otra compañía, o de las dos.

Maynard Ulm, analista de Wells Fargo, opina que la separación llega en buen momento, con la compañía matriz infravalorada, y contempla que las nuevas criaturas nacen con múltiplos de 10x (HPQ) y de 12x (HPE), inferiores a su potencial. Lo mismo dice su colega Serri Scribner, de Deutsche Bank: la partición desbloquea más valor potencial en las dos compañías que el que tenían unidas.

No he visto la noticia publicada en otros medios, pero R.B. un lector que tengo en un banco y suele enviarme pistas, me envía una pieza del FT firmada por Simon Samuels, ejecutivo retirado del Barclays. El asunto es este: por si no fueran bastantes los contratiempos que últimamente vive Alemania, Samuels cuenta que el Deutsche Bank reconoce haber transferido accidentalmente 6.000 millones de dólares a una cuenta equivocada, y revirtió la transacción 24 horas después. Apelando a su experiencia, Samuels advierte que operaciones por miles de millones no son tan raras como uno podría suponer. Pero un asunto lleva a otro.

Aunque el error no fuera informático, sino (presuntamente) humano, sirve para poner de relieve que la causa última es la escasa inversión del banco en TI. De accidentes y parones informáticos, la banca europea ha estado servida en los últimos por no hablar de los ciberataques, que no vienen al caso. Sostiene Samuels que la banca ha recortado sus inversiones en TI para destinar recursos al pago de las sanciones que ha merecido por conducta impropia. Y que, según sus cálculos, han implicado desembolsos por un total de 300.000 millones de dólares en los últimos cinco años. Una cifra que equivaldría a diez años de inversión agregada en TI de los bancos de Estados Unidos y Europa. Ahora se ven las consecuencias.

«El problema no puede destaparse en peor momento […] Históricamente, la banca se ha acomodado a la idea de que, aunque su servicio fuera de mala calidad, estaría más protegida que otros sectores gracias a la inercia de los clientes […] Pero los tiempos han cambiado. Las deficiencias tecnológicas hacen vulnerables a los bancos». Vulnerables a fallos de sus sistemas, pero también a algo que no esperaban, la pérdida de negocio.

Si se piensa en la cantidad de escándalos bancarios, con sus consecuencias regulatorias, sumada al hartazgo de los clientes «no es sorprendente que la relación entre bancos y clientes sea hoy peor que nunca». Puede que la perspectiva de Samuels esté dictada por malas experiencias en Reino Unido, pero es un toque de atención: nunca como ahora los bancos han tenido tan mala imagen. Esto coincide con la aparición de nuevos rivales que no son bancos y se benefician de las últimas tecnologías para atacar los segmentos más rentables del negocio bancario.

Enumera Samuels algunos ejemplos de lo que ha dado en llamarse fintech: Transfer Wise, servicio de transferencias internacionales, Algomi, una plataforma especializada en negociación de bonos, Funding Circle, uno de los varios exponentes de préstamos P2P para pequeñas empresas, NerdWallet, banca de consumo, y así podría seguir porque la lista es muy larga, y extiende su sombra sobre el sistema financiero. Algunos bancos, entre ellos los líderes del mercado español, están espabilando.

Para terminar: nuestro autor avisa de que no vale de nada razonar que algo parecido ocurrió en los 90 con una hornada de bancos online que, al poco tiempo, fueron derrotados o digeridos por las marcas establecidas. Esta vez es diferente porque 1) la tecnología es más sofisticada, 2) a los intrusos no les interesa convertirse en bancos sino arañar segmentos del negocio bancario, 3) la crisis y ciertos desmanes han abierto una brecha entre la banca y sus clientes y [por esto lo traigo aquí a colación], 4) las TI de gran parte de los bancos deslucen al lado de la que han montado los advenedizos. Samuels cierra su texto con un llamamiento que – me temo – será acogido como la ocurrencia de un jubilado: que los accionistas de los bancos acepten sacrificar una parte de los beneficios distribuibles para destinarla a invertir en tecnología. Gracias, R.B. por mantenerme al tanto.

El mercado mundial de PC ha tocado fondo en el tercer trimestre. La frase no deja claro si va a rebotar desde el fondo o se quedará indefinidamente en él. Los 71 millones de unidades despachadas – según el cómputo de IDC – son menos que los 79,5 millones del segundo trimestre y muchas menos que los 89 millones del tercero de 2012. Habría que remontarse más atrás para encontrar signos de salud de la demanda, perturbada durante un tiempo por la moda de las tabletas: sólo en el primer trimestre del 2014 pareció acercarse al crecimiento cero, pero volvió a recaer. Según IDC, el trimestre más reciente se saldó con una caída interanual del 11,8%, mientras Gartner la deja en un 7,7%.

Las cosas van de mal en peor para una industria que lo ha intentado casi todo en los últimos años para revitalizar la demanda. Retrospectivamente, esto no es coyuntural, y mirando al futuro, no hay más que leer los últimos resultados trimestrales de Intel: sus ingresos por ventas de procesadores para PC cayeron un 7%, y esto gracias a un aumento del precio medio, porque en volumen la caída fue del 19%. Los fabricantes son extremadamente cautos a la hora de gestionar sus suministros ante el próximo ciclo de ventas. A su debilitado competidor, AMD, no le ha ido mejor: su CEO Lisa Su, ha encontrado una disculpa: las estanterías están llenas de PC con Windows 8, por lo que no confía en que Windows 10 cambie a corto plazo la situación.

Hay una confluencia de explicaciones económicas y sociológicas para este fenómeno. El ritmo de innovación en el hardware desacelera, la renta disponible de los consumidores tiene otras tentaciones que atender e incluso las empresas – algún analista habla de la era del «good-enough computing» – no están convencidas de que la primera prioridad sea reemplazar masivamente sus PC. «Los presupuestos de TI están enfocados en otros proyectos», certifica la consultora IDC.

El analista Jay Chou, precisamente de IDC, avisa que «la mejora de la experiencia en todos las categorías puede impulsar a largo plazo la demanda de hardware y estabilizar el mercado a partir del 2016». Y señala a la nueva generación de chips de Intel, Skylake, como estímulo, a la vez que ve en Windows 10, por encima de sus cualidades, un freno a ¡a demanda. No porque el sistema operativo defraude las expectativas sino porque Microsoft ha puesto en marcha un programa de actualización que, en la práctica, desincentivaría la renovación del hardware. Un argumento que refutaba en entrevista con este blog Terry Myerson, VP de Microsoft.

No obstante lo anterior, Chou suaviza su juicio recurriendo a una encuesta según la cual el 50% de los usuarios dicen tener intención de comprar un PC en los próximos doce meses, mientras que sólo el 21% declara lo mismo acerca de una tableta.

Este es el otro factor que considerar. Parece haber pasado el tiempo de la fiebre de los consumidores por esta alternativa. Según el pronóstico de Gartner, las ventas de tabletas van a declinar un 8% este año, empeorando la previsión inicial de -3,8%. En contraste, las ventas de 2-en-1, híbridos entre portátil y tableta, crecerán un 86,5% en 2015. Como una sola voz, la industria se ha lanzado sobre esta categoría, esperando que su precio medio más alto le compense económicamente por el descenso de los desktop y portátiles convencionales. Este es el rasgo de mercado que Microsoft quiere favorecer con Windows 10. Para apoyarse mutuamente, tres grandes fabricantes (Lenovo, HP y Dell) se han unido a Intel y Microsoft para financiar una campaña de publicidad (sólo en Estados Unidos, que yo sepa) con cinco spots cuyo lema común es «PC Does What?».

Faltan pocos días para que HP se escinda en dos empresas –a priori de tamaño equivalente – y Meg Whitman, que conservará el puesto de CEO en HP Enterprise, parece decidida a limpiar la casa antes del cambio: ayer se anunció la venta de TippingPoint, unidad de negocio de seguridad, adquirida por TrendMicro en 300 millones de dólares. La cifra indica por sí misma el escaso peso que esa actividad ha tenido para la compañía. Pero no ha sido esta liquidación de activos la noticia más destacada que HP nos deja en estos últimos días de su larga existencia unificada.

Seis meses después de negar oficialmente la intención de renunciar a competir en cloud pública, HP la confirma. La revelación ha recaído, como la anterior, en Bill Hilf, VP senior de la Cloud Business Unit, que en abril declaraba al New York Times haber llegado a la conclusión de que no tenía sentido para HP intentar competir con Amazon Web Services o Azure – frase que negó con la boca pequeña 48 horas después – y ahora reaparece para anunciar que Helion Public Cloud dejará de prestar servicio el 31 de enero de 2016.

Acaba así la aventura que HP inició tras la compra de Eucalyptus y el fichaje de su fundador, Marten Mickos – que pronto dejó la compañía. El hombre que heredó las riendas, Bill Hilf – antes de fichar por HP fue responsable de Azure en Microsoft – acepta ahora la derrota e informa de que HP reforzará su soporte a los clientes que opten por los servicios de Amazon y Microsoft.

Promete HP «[seguir] desarrollando agresivamente nuestro ´ecosistema` de partners para integrar las distintas opciones de cloud pública». La redacción de la frase «Public cloud is also an important part of our customers’ hybrid cloud strategy, and our customers are telling us that the lines between all the different cloud manifestations are blurring«, sugiere la incomodidad que supone volver sobre el episodio de abril.

Si se lee literalmente, lo anterior no quiere decir que HP renuncie a la nube; sólo que tira la toalla en la variante pública para abrazar el concepto híbrido de estas prestaciones. Mantendrá vigente Helion CloudSystem, un servicio para el que sus capacidades son más apropiadas: construir nubes privadas para sus clientes corporativos: según Hilf, este modelo de oferta está registrando un crecimiento de dos dígitos. Se supone que en Europa, donde la oferta de cloud pública no llegó siquiera a despegar seguirá apostando por su iniciativa Cloud 28+, ajustada al modelo PaaS y secundada por partners en cada país.

No tiene por qué haber relación causa-efecto – la decisión estaba tomada – pero es curioso que la retirada de HP coincida con el anuncio conjunto de EMC y VMware de lanzar un servicio basado en su pariente Virtustream. Un factor de incertidumbre para HP podría residir en que VMware – hasta ahora su opción favorita de virtualización – pasará a girar en la órbita de Dell, su encarnizado adversario en todos los frentes. Las lindezas que estos días se han dedicado Meg Whitman y Michael Dell confirman que la enemistad es irreversible.

Volviendo a TippingPoint, su venta a TrendMicro no parece tanto un signo de retirada cuanto de replanteamiento del negocio de seguridad, en el que difícilmente HP Enterprise pudiera abstenerse. El sentido de la decisión, según explican fuentes de la compañía, sería el de «barajar y dar de nuevo». El cambio de estrategia ya se había traducido en la salida de Art Gilliland, antiguo responsable de HP Security, que se ha marchado a dirigir una startup llamada Skyport Systems. La oferta de TippingPoint incluía un IPS (intrusion prevention system) de nueva generación, que encaja con el deseo de TrendMicro de crecer en el muy fragmentado segmento de la seguridad empresarial. No obstante, la compraventa implica que HP, y su canal, seguirán vendiendo los productos de TrendMicro.

En definitiva, lo que estas noticias indican, tras el reciente anuncio de recortar drásticamente la plantilla de su rama de servicios, es que Meg Whitman quiere iniciar la andadura de HP Enterprise con la menor carga de rémoras, para ganarse la confianza de los accionistas cuando llegue el momento – el 1 de noviembre – de la separación.

La notoriedad no tiene por qué ser un valor en sí mismo para un inversor de los que llaman ´activistas`. Pero puede ser un arma intimidatoria. Carl Icahn, durante años el más conocido de la subespecie, ha presumido en Twitter y en entrevistas de su influencia sobre Tim Cook, a quien persuadió de ser más audaz en su política de autocartera. Hace pocas semanas, anunció haber comprado otros 53 millones de acciones de Apple que le habrán costado sus buenos 3.000 millones de dólares. Antes, Ocahn ya tuvo una disputa con Michael Dell tratando de sacar tajada la decisión de este de retirar su empresa de bolsa.

Hay no menos de una decena de inversores que son maestros en el arte de presionar a las empresas de las que poseen un paquete de acciones. La diferencia entre los fondos de venture capital y los que acumula equities adquiridas en bolsa consiste, por regla general, en que los primeros acompañan la gestión de las empresas que han ayudado a construir, mientras los segundos son propensos a la confrontación para dictar al equipo directivo lo que tiene que hacer para elevar el valor de sus acciones.

En estos días ha vuelto a destacar el más temible de los accionistas ´activistas`, Paul Singer, cabeza visible del fondo Elliott Management. Ha usado su condición de accionista de EMC para rebelarse contra la estrategia de Joe Tucci, y no puede ser casual que Tucci se resignara a vender la compañía justamente cuando vencía la tregua pactada con Singer, que pretendía otra cosa: hacer cash segregando VMware. Al final, Singer ha conseguido lo que quería, una plusvalía de casi el 30%, que Elliott Management se embolsará cuando quede cerrada la venta de EMC al consorcio formado por Michael Dell, Silver Lake Partners y el fondo soberano de Singapur.

El conflicto, la tregua y el desenlace de la relación de Singer con EMC han reforzado la reputación de Singer, mundialmente célebre por su bronca con el gobierno argentino por un ´quítame allá estos bonos`. Lo que mejor hace el multimillonario es detectar puntos débiles en los que encontrar oportunidades de consolidación o desmembración. Mientras esperaba que EMC se rindiera, ha tenido tiempo para comprar acciones de Polycom y de Mitel Networks, tras lo cual ha empezado a presionar para que se fusionen.

Singer fundó Elliott Management en 1977 y desde entonces ha llevado a cabo unas 40 «campañas» ejecutadas por su fiel Jesse Cohn, un antiguo programador devenido en especialista en encontrar el valor subyacente en las empresas de TI. En lugar de identificar nuevos negocio, explora las grietas en las paredes de las empresas establecidas.

En los últimos años, el dúo Singer-Cohn ha penetrado en BMC, NetApp, Compuware, Riverbed y BlueCoat, entre otras compañías. Ha vendido a otro inversor, las tres últimas y ahora analiza el impacto que la suerte de EMC pueda tener sobre NetApp, también especialista en almacenamiento. Otra compañía en la que Elliott ha empezado a mover ficha es Citrix, rival de VMware que lleva varios años dando bandazos y estos días es objeto de rumores. Un detalle que puede ser clave: Jesse Coch acaba de incorporarse al consejo de Citrix.