Nunca es tarde si la dicha es buena. Si conocieran el refranero español, de así hubieran respondido a sus críticos los directivos de EMC que la semana pasada presentaron el secreto peor guardado de la compañía – y muy discretamente revelado – su esperada plataforma de almacenamiento full-flash XtremIO, fruto de la adquisición en mayo de 2012 de una compañía israelí del mismo nombre. Es innegable que EMC se incorpora tarde a una corriente de la que se han nutrido sus competidores y a la que se ha resistido con juiciosos argumentos. Como líder indiscutido del mercado de almacenamiento, ha podido demorar el salto hasta que se dieran las condiciones, y parece que por fin se han dado, desde su punto de vista.

Hasta ahora, para que la adopción de flash desbordara ciertos nichos de mercado, la barrera ha sido el coste. Esto explica que los proveedores clásicos de almacenamiento se inclinaran por fórmulas híbridas, que les permitían estar en el ajo sin arriesgar, supeditando su estrategia flash a la evolución calculada de su clientela. En la práctica, la tecnología flash está incorporada, en mayor o menor medida, a la oferta de todos los proveedores de almacenamiento, incluído EMC. Cosa distinta es dar el salto al concepto AFA (all-flash-array): era tanto más sencillo cuanto menor fuera la base instalada.

No menos de una decena de compañías jóvenes – es decir, sin compromisos con una base de clientes – han desarrollado sus productos flash sobre la hipótesis de que EMC llegaría tarde , necesariamente tarde. La presión ha surtido efecto, porque finalmente toda la industria ha tomado posiciones competitivas.

Empecemos por los clásicos. NetApp, que ya tiene elementos flash a varios niveles en su catálogo, anunció en marzo el proyecto FlashRay, que espera tener disponible a comienzos de 2014. HP desveló en junio una versión all-flash de su familia de cabinas 3-PAR. IBM adquirió una empresa pionera, Texas Memory, para no quedar fuera de esta carrera. Dell ha añadido esta tecnología, en versiones full o híbridas, a sus cabinas Compellent. Con ironía, HDS da las grascias a EMC por llamar la atención sobre una tecnología que dice tener disponible desde hace más de un año. En general, estos competidores tradicionales tienden a apuntar que la novedad de EMC lo es menos, que crea otro silo, en lugar de facilitar la integración con su base instalada. Violin Memory, con menos tradición, se pregunta cuánto tardará XtremeIO en canibalizar una parte de la base instalada de EMC, con la que obtiene márgenes a los que no quisiera renunciar.

El efecto mariposa ha llegado hasta Cisco, que este verano absorbió Whiptail http://www.norbertogallego.com/una-startup-que-no-se-ve-como-tal/2012/11/22/ , pequeño especialista en almacenamiento flash, pero no para de insistir en que su propósito es incorporar esa tecnología a sus servidores UCS, pero de ninguna manera prepararse competir con EMC, su aliada en el mercado.

La presión atmosférica puede medirse por la reacción de Pure Storage, adalid contumaz del todo-flash http://www.norbertogallego.com/el-mana-cae-sobre-el-almacenamiento-flash/2013/09/25/ . Scott Dietzen, su CEO, escribe en su blog que la tecnología de EMC es similar a la suya, sólo que llega tres años después, pero deja caer este corolario: «realmente, tanto ellos como nosotros estamos solos, porque los competidores mutuos vienen muy rezagados». Queda por ver qué efectos tendrá la entrada de EMC en el despertar de la demanda y, sobre todo, en los niveles de precio, aspecto que acabará por ser decisivo.

Soy consciente de que a muchos lectores, esta historia les cae lejos de su actividad profesional, si es ajena a este segmento del mercado. Pero hasta el menos curioso de ellos podrá reconocer una experiencia interesante de cómo se configura la competencia entre distintos perfiles de rivalidad, en una industria con fuerte innovación y que sigue creciendo a distintas velocidades y en según qué categorías.

Hay una frase repetida entre sus rivales: el objetivo de Samsung no es sólo crecer, sino dominar todos los mercados en los que opera. Si así fuera, y eso parece, 2013 es un año de éxito en los dos objetivos. La única pega es que su acción – que sólo cotiza en la bolsa de Seúl – se ha estancado, como si los inversores no valorarán suficientemente su mérito. De modo que la compañía coreana ha tomado una iniciativa inusual, al convocar un Analyst Day por segunda vez en su historia. Desde 2005 – año del único precedente – la industria (o industrias) a la que se adscribe ha experimentado un cambio de paradigma global que exige dar un paso para aparentar una transparencia que no luce. Leer más

El contraste no podría ser más agudo. La empresa había previsto que sus ingresos aumentarían entre el 3 y el 5%; los analistas se atrevían a estimar un 6%. En el mundo real, los ingresos crecieron sólo el 1,8%. Lo más grave ocurrió con el beneficio neto, que contra todo pronóstico descendió un 4,6%. La decepción provocó un derrumbe de la acción en las siguientes 48 horas, ´quemando` 14.000 millones de dólares de capitalización bursátil. El pronóstico para el siguiente trimestre (del que han transcurrido 45 días) contempla un descenso de los ingresos en el rango de 8/10%. Sería el peor desde el estallido de la burbuja del 2000, con la excepción del primer trimestre de 2009, en el pico de la recesión.

Hablo de Cisco, como habrán imaginado los lectores sagaces. Tras cerrar un buen año fiscal, ha iniciado el siguiente con malas noticias, para decepción de propios y extraños. Su director financiero, Frank Calderoni, admite que no ve perspectivas de que la situación cambie para mejor en al menos dos trimestres. Y si uno se toma al pie de la letra el axioma según el cual lo que le pasa a Cisco se replica dos o tres meses después en otras empresas del sector, hay fundados motivos de inquietud. Además de las previsibles explicaciones sobre el declive de la demanda europea y las consecuencias de la parálisis presupuestaria en Estados Unidos [sólo postergada, pero no resuelta], el panorama se oscurece por el lado de los mercados emergentes. En los cinco principales, el retroceso medio de los ingresos de Cisco ha sido del 21%, con este desglose: -25% en Brasil, -18% en India, México y China, -30% en Rusia.

En la conferencia con analistas, John Chambers dijo lo siguiente: «nunca había visto un deterioro tan rápido del mercado en esos países, y esto es algo que ha comentado con mis colegas de la industria; con pocas excepciones, otros CEO podrían decir lo mismo que yo, tanto da que su negocio se dirija a los consumidores o a la industria, a los gobiernos o los operadores de telecomunicaciones».

A las condiciones macroeconómicas, se suma la presión que ejercen los competidores en los segmentos más rentables para Cisco. Todo ello puede caber en los altibajos del mercado. Otros actores globales, como IBM y HP, han apuntado varias razones por las que su negocio en China ha sufrido un bajón este año, pero ninguna ha sido tan explícita como Cisco a la hora de identificar un problema que escuece: el escándalo de espionaje de la NSA está provocando que muchas decisiones de compra de tecnología se retrasen mientras se aclara – si es que se aclara – el riesgo real que puede entrañar si el proveedor es una compañía estadounidense. Lo sugirió Rob Lloyd, VP de desarrollo y ventas de Cisco (y presunto candidato a heredar el puesto de Chambers. De inmediato, los analistas relacionaron lo que dijo Lloyd con la advertencia de Calderoni.

De los cinco mercados señalados, hay por lo menos dos – Brasil y Rusia – que han multiplicado el eco del llamado ´caso Snowden` pero lo más grave habría sido la reacción de China. Según Wall Street Journal, la caída de ventas en este mercado sería fruto de dos factores: 1)represalia por las restricciones que EEUU aplica a las operaciones de compañías chinas en su territorio, y 2) denuncia de vigilancia electrónica por parte de la NSA. Los medios de comunicación estatales chinos han aireado el supuesto peligro de usar equipos de comunicaciones de origen estadounidense, argumento paralelo al que se esgrime en Estados Unidos contra los productos de Huawei o ZTE. El diario China Economic Daily, generalmente anodino, titulaba en inglés He´s Watching You, sobre una imagen del Tío Sam.

No todas las compañías norteamericanas sufren ese problema, sin embargo: Juniper, uno de los rivales de Cisco, ha anunciado que sus ventas en China han crecido en el trimestre, mientras EMC (aliado de Cisco) declara que sus ventas de equipos de almacenamiento marchan de maravilla en ese país. Perdonen por el abuso de números, pero China representa aproximadamente el 10% del mercado global de tecnología, y entre el 15 y el 20% de las compras de hardware. El 70% de la demanda china de equipos de telecomunicaciones es atendida por fabricantes locales, pero el 70% de los servidores se compra a proveedores occidentales.

En este caso no es fácil distinguir la buena noticia de la mala. Empezando por la mala: Vodafone ha cerrado el primer semestre del año con una caída del 4,2% en sus ingresos por servicios y del ebitda en un 4,1%, ambas variables afectadas por las crisis en Europa y no compensadas por la mejora en los mercados de India y África. Ahora viene la buena: el grupo tiene recursos para afrontar ese contratiempo e incluso para reaccionar invirtiendo en la mejora de su infraestructura de red y en nuevos servicios. Es una extraña coincidencia: pobreza de ingresos, riqueza en el balance, para un conglomerado que presta servicio a 411 millones de usuarios en todo el mundo.

Sobre la primera noticia, la mala, poco hay que añadir salvo que Vittorio Colao, CEO del grupo Vodafone, dice ver la recuperación europea en el horizonte (en el norte este año, en el sur durante 2014), que esgrime como aliciente para destinar 3.000 millones de libras (3.500 millones de euros) para ampliar la red 3G y acelerar el despliegue de 4G. «El año próximo, nuestro objetivo es que el 75% de las sesiones en nuestras redes en Europa ofrezcan velocidades de 3 Mbps o más, un nivel mínimo para gozar de una buena experiencia de vídeo en una tableta», explicaba días atrás Andy McLeod, director de redes del grupo.

Globalmente, el programa de 6.000 millones de libras en capex anunciado en setiembre por Colao, se va a ampliar en 1.000 millones para cubrir las necesidades del proyecto Spring, que se desembolsarán el año próximo.

Este proyecto es uno de los usos que Vodafone dará a los cuantiosos fondos que recibirá por la venta de su participación del 45% de Verizon Wireless, transacción que se completará previsiblemente en el primer trimestre de 2014, tras recibir la bendición de las autoridades reguladoras. A qué se van a destinar esos 3.500 millones de euros del proyecto Spring en Europa – adicionales al capex decidido con anterioridad – es materia no desvelada del todo.

A la filial española, que en la primera mitad del año ha experimentado un retroceso del 13,4% en los ingresos por servicios (agravado en el segundo trimestre: 16,1% menos), le tocará un buen pellizco: 650 millones de euros adicionales «para la implementación de su estrategia durante los próximos dos años, cantidad que se añade a los 500 millones de euros ya anunciados para el despliegue de la red de fibra compartida hasta marzo de 2017«, según su consejero delegado, António Coimbra.

Aparte de destinar a sus accionistas 54.000 millones de libras del tesoro sobrevenido, y de pagar los tributos por la plusvalía de la transacción con su ex socio estadounidense, Vodafone se propone profundizar su transformación en operador convergente, destinando una parte sustancial de los recursos a construir o comprar redes fijas. El primer paso fue la adquisición de Kabel Deutschland, pero se avizoran otras operaciones similares.

Para este año fiscal, que cerrará en marzo, Vodafone prevé un beneficio operatico de 5.000 millones de libras (6.000 millones de euros) y una cifra similar de free cash flow. «Esperamos que la situación en Europa mejore de manera consistente en los próximos tres a cinco años – ha dicho Vittorio Colao – y preferimos tener una operación fuerte y diferenciada para llegar a ese momento en mejores condiciones que cualquier otro». Para operadores financieramente atribulados, como Orange y Telefónica – por no hablar de Telecom Italia – será problemático seguir el paso marcado por un operador súbitamente enriquecido. Colao no oculta que tiene en estudio adquisiciones para ampliar su potencia en Europa: las condiciones regulatorias para una consolidación del sector se flexibilizan, y esto «nos permitirá escribir la tercera fase en la historia de Vodafone».

Una consecuencia es que Vodafone se ha convertido en una tentación para quien tenga los recursos para presentar una oferta de compra, pero su escala constituye una barrera que pocos, no más de uno o dos, podrían franquear. Colao rehusó hablar sobre esta hipótesis.

Ya no es novedad escribir que el mercado mundial de smartphones crece y sigue creciendo, un trimestre y el siguiente. 38,8% entre julio y setiembre, según las cifras que ha publicado IDC. Son 250 millones de unidades despachadas, otro récord: la marca anterior era de 237 millones en el segundo trimestre. El tercer dato relevante es que los smartphones ya son el 55% del total de móviles, pero estos también crecen, aunque menos, un 7,0% interanual. El descenso paulatino de los precios medios explica en parte este comportamiento de la demanda, según el analista Ryan Reth. Y esto ha contribuído a que China sea el mercado de más crecimiento, hasta alcanzar un tercio del total mundial. Leer más

Mark Loughridge entró en IBM en 1977 como ingeniero de desarrollo, y se retirará el 31 de diciembre como chief financial officer, puesto en el que ha permanecido desde 2004. Formalmente, ningún reparo: Loughridge cumplirá los 60 antes de final de año, la edad habitual de jubilación de los altos directivos de la compañía. Si la regla se cumpliera a rajatabla, Martin Schroeder, el próximo CFO, de 49 años, tendría para rato. La oportunidad del cambio es lo que ha llamado la atención: IBM lleva seis trimestres consecutivos bajando sus ingresos, y en lugar de enderezar el rumbo ha cerrado con un descenso del 4% el tercero de 2013.

Por supuesto, el CFO no es responsable por ello, pero se le podría reprochar que la cotización de IBM haya bajado un 8% este año, a pesar del esfuerzo financiero de aprobar una dotación de 20.000 millones de dólares para la recompra de acciones con la finalidad de subir la ratio de beneficio por acción.

El contexto para juzgar su salida de escena es complejo: Loughridge ha sido copartícipe, junto con Sam Palmisano, CEO retirado el año pasado, de poner en marcha el plan 2015, en el que la compañía se ha comprometido a elevar ese año el beneficio por acción a 20 dólares (actualmente está en 16,90 dólares, teóricamente al ritmo previsto). Se daba por supuesto que, excepcionalmente, Loughridge se quedaría en IBM hasta completar el plan. Algunos analistas barruntan que el compromiso podría ser revisado pronto por Virginia Rometty, la sucesora de Palmisano. Si así fuera, ya que alguien tendrá que dar la cara, mejor que sea otro.

Especulaciones al margen, la situación de IBM es objetivamente delicada. De las tres grandes áreas de negocio, sólo el software ha cerrado el tercer trimestre con saldo positivo, aunque modesto (+1%), mientras los servicios bajaban un 3% y el hardware caía un 17%. En nueve meses de 2013, las ventas de hardware se han reducido en casi 800 millones de dólares. El mayor de los contratiempos procede de China: normalmente, IBM sólo desglosa las grandes regiones, pero esta vez Loughridge reconoció que en el mercado chino ha sufrido un colapso de demanda: 22% menos de facturación, con un batacazo del hardware (-40%), que representa el 40% de las ventas en ese país. Es una anomalía pasajera, según su diagnóstico, debida a que la política económica de las nuevas autoridades se está redefiniendo, lo que ha paralizado las decisiones de las empresas que compran productos de TI. Lo que le lleva a en una reanimación de la demanda a partir del primer trimestre de 2014 [¿significa esto que el cuarto trimestre de 2013 será más o menos igual que el de 2013?].

Va de suyo que el retiro de Loughridge no alterará la estabilidad de una corporación como IBM, pero no quita que sea una pérdida. Los redactores del Wall Street Journal lo han avalado como ´the best financial office` de Estados Unidos por la claridad de sus relaciones con la prensa, y cuando CNN Money elaboró la lista de su dream team de 2012, Loughridge ocupaba la plaza de CFO del equipo imaginario [en el que Jeff Bezos jugaba de CEO, por cierto].

Nunca es tarde para observar la marcha de Microsoft, con más razón si atraviesa, como ahora, un momento decisivo de su transición. Los resultados del primer trimestre de su año fiscal 2014, anunciados a finales de octubre, han superado las expectativas: 16% de incremento hasta los 18.529 millones de dólares no es algo tan habitual, como no lo es el beneficio neto de 5.244 millones (+17%). A tenor de estas cifras, la reestructuración decidida por Steve Ballmer en junio y la búsqueda de un nuevo CEO no han mermado las energías de Microsoft para seguir creciendo. Una consecuencia es que su acción ha alcanzado la cotización máxima de los últimos seis o más años. Leer más

A quien no sepa de estadísticas, puede parecerle un sarcasmo que el Índice de Producción Industrial (por primera vez en ascenso desde junio de 2010) haya coincidido con el colapso de Fagor Electrodomésticos. Con un modelo social ejemplar – aunque sólo en Mondragón – y sin haber tenido nunca miedo a la globalización, la cooperativa vasca es el último eslabón de una larga cadena de la desindustrialización en España. Cuando allá por el 2002 empezaron las deslocalizaciones, y luego las reestructuraciones, muchos cotorreaban sobre una sociedad en la que todos nos venderíamos servicios unos a otros; que fabriquen los polacos o los chinos, y luego se gasten los beneficios en España.

The Economist ve en el modelo cooperativo de Fagor una antigualla, pero no atribuye su caída a ese factor sino a que incluso en el caso de encontrar una improbable salida financiera, le hubiera sido difícil sobreponerse al desplome prolongado del consumo. Y prolongado quiere decir que va para largo. No se adivina qué impacto pueda tener el argumento si prosperasen los contactos para que la empresa china Haier compre al menos una parte de los activos de Fagor.

De un tiempo a esta parte se prescribe insistentemente una receta: reindustrializar para superar la crisis. El objetivo europeo sería que la industria represente el 20% del PIB (actualmente es del 15%, y en España del 13%), que podría alcanzarse gracias a la drástica reducción de los costes laborales y al recorte de plantillas. ¿Y eso cómo se hace? Moody´s prevé que el débil crecimiento de la zona euro en 2014 vendrá de las exportaciones, pero a la vez advierte que los sectores con capacidad exportadora no tienen como objetivo crear empleo sino mejorar su propia competitividad. Por si no quedara claro, un documento de la Comisión Europea recuerda que «el papel de la política industrial [deberá centrarse en] adaptarse al cambio estructural, antes que en tratar de miitigar los efectos negativos que la reestructuración ha tenido sobre el empleo».

Escuchemos ahora el diagnóstico de Julio Balaguer, socio de la consultora PwC: «la industria es lo que da estabilidad a un país, es lo que genera empleo de calidad, como demuestra el hecho de que el 80% de los dos millones de sus empleados son fijos, a diferencia de los servicios […], y sin industria tampoco se crean servicios de calidad». Un punto crítico – dice Balaguer – es la inversión: «salvo en el automóvil, las inversiones llevan tres años paradas, y las multinacionales no han traído a España ningún proyecto de envergadura, porque sus filiales «no han conseguido convencer a sus casas matrices de que España no es Grecia».

Un cronista veterano, que hace un mes escribía «saldremos de la crisis un 30% más pobres», nos aleccionaba ayer sobre la inminencia de un «nuevo efecto riqueza» [sí, una comida con el ministro puede producir efectos alucinógenos]. Veamos los hechos: el tipo de interés de la deuda ha bajado al 4%, la prima de riesgo anda por los 230 puntos básicos, el Ibex35 disfruta de un subidón, una parte de la banca ha devuelto por anticipado los fondos prestados por Frankfurt, qué bien. Pero también es un hecho que el mercado interior se ha desplomado, y que «el desempleo no bajará del 15% en el plazo de veinte años, porque en gran parte es estructural y no tiene remedio», según observa Jaume Llopis, profesor del IESE. Más vale tomar los indicadores sin gaseosa.

Lo de menos es si KitKat resuelve poco o mucho el crónico problema de Android, la fragmentación de su parque en versiones no actualizadas (ni actualizables). Ese problema es real, pero a la hora de juzgar por qué Google lanza otra versión con nombre de golosina (formalmente Android 4.4) lo relevante es el papel que juega en una estrategia sin cabos sueltos. En sus primeros tiempos (2008), Android fue para Google un proyecto relativamente secundario, una respuesta táctica a Apple, que con el tiempo adquirió el valor de pivote de la actividad de Google para llevar su negocio fundamental, sus servicios, a los dispositivos móviles. De eso se trata, ahora más que nunca. Leer más