Una de las singularidades de Jeff Bezos es que nunca prometió beneficios a los inversores en Amazon; su idea del ´valor para el accionista` consiste en perseguir el crecimiento constante y maximizar el free cash flow. Lo dijo el CFO de la compañía, Thomas Szkutak, ante la insistencia de los analistas en obtener explicaciones por los resultados del tercer trimestre: los 437 millones de dólares en pérdidas han sido un record en la historia de la compañía, a pesar de que los ingresos aumentaron un 20% hasta 20.580 millones de dólares. La última vez que Amazon cerró un trimestre con beneficios fue el tercero de 2012. Szkutak se mantuvo firme: incluso en un período rematamente flojo, el cash flow sigue aumentando y eso es lo que debería importar.

Para los analistas, la peor sorpresa no han sido las pérdidas, que daban por descontadas, sino la previsión a la baja del cuarto trimestre: los ingresos aumentarán, pero la horquilla resulta tan amplia (del 7% al 18%, según el CFO) que deja demasiadas dudas. Incluso en la mejor de las hipótesis, unos 30.000 millones de dólares, el incremento delataría una desaceleración, comparado con el frenesí del último cuarto de 2013. No hace falta añadir que el cuarto trimestre es el más importante del año, y si la propia compañía dice que será flojo, los inversores no van a remontar la caída de las acciones de Amazon en un 24% de declive desde enero.

La causa inmediata de los problemas es fácil de identificar: el lanzamiento de su smartphone Fire ha sido un rotundo fracaso, pese a la novedad de 3D y a una rebaja promocional del precio [0,99 a condición de firmar un contrato de dos años con AT&T]. Al final del trimestre, Amazon tuvo que cargar a pérdidas unos 170 millones de lo invertido en ese proyecto, y acumulaba 83 millones de dólares en inventario, que probablemente seguirán la misma suerte contable.

Para Amazon, el Fire Phone no es un objetivo en sí mismo, sino un instrumento para vender contenidos y servicios. Está visto que los consumidores no han picado, contra lo que dejaban esperar las buenas críticas de la prensa especializada. Uno de los rasgos de su personalidad, que Bezos ha impreso a su empresa, es que no puede quedarse quieto, y así ha ido construyendo un imperio en el que algunos empiezan a encontrar fisuras. Otras iniciativas de este año pesan mucho en el balance: 1.100 millones para comprar la plataforma de videojuegos Twitch, 2.000 millones para comprar y/o producir contenidos, una cifra desconocida para desarrollar un lector de tarjetas de crédito como medio de pago móvil, otra cantidad no relevada para lanzar la venta online y distribución física de alimentos frescos; otros 2.000 millones para hacerse un hueco en el mercado indio, ciertamente ávido de comercio electrónico pero donde tiene que luchar contra un potente competidor local, Flipkart.

Bezos sólo se deja ver cuando se trata de presentar nuevos productos y darse aires triunfales. Por tanto, tocó a Szkutak la tarea de transmitir el mensaje del fundador: Amazon está «en modo inversión», y así lleva veinte años. Hay tantas oportunidades ahí fuera – reconoció – que tal vez deberíamos ser más selectivos , vino a decir. Aparentemente, los ingresos no suministran suficiente cash para las ambiciones de esta compañía, que ha suscrito un crédito abierto de 2.000 millones con el Bank of America para financiar circulante, inversiones, adquisiciones «y otras necesidades».

Una rama del imperio de Bezos que no se desglosa en las cuentas de Amazon, su filial AWS de servicios cloud, suscita justificada curiosidad, proporcional a la opacidad de la empresa. Aparece bajo la categoría «otros». A falta de datos oficiales, los analistas estiman los ingresos de AWS con cifras dispares, pero una observación elemental revela que el capítulo «otros» facturó 1.382 millones en el tercer trimestre, un 37% más que el precedente, aproximadamente un 7% del total agregado de la compañía. No es suficiente como para dejar de etiquetar a Amazon como un retailer. ¿O es una empresa tecnológica?

Esta crónica pretende saldar una deuda contraída con los lectores que han echado en falta una cobertura de Open World, el evento que cada año, a finales de septiembre, cita Oracle en San Francisco. El de 2014 tenía el ingrediente de ser el primero en que el fundador de la compañía, Larry Ellison, ya no oficiaba de CEO, aunque estuvo tan presente y locuaz como siempre (excepto en 2013, ausente por razones deportivas). La importancia de Open World este año radica en la coincidencia con una fase delicada para Oracle, ni más ni menos delicada que para otros vendedores de la vieja escuela: a todos urge adaptarse a los nuevos rasgos del mercado, y evitar que empresas más pequeñas (y más ágiles) les coman la merienda. Leer más

Desde que Edward Snowden sacó a la luz las actividades de espionaje electrónico de la NSA, toda la industria ha tratado con mayor o menor acierto de desmarcarse. Apple no sólo ha negado cualquier complicidad o consentimiento pasados, sino que en su reciente presentación, ha asegurado solemnemente que sus nuevos iPhone 6 y 6 Plus son impenetrables para los espías. Una afirmación que, aparentemente, busca varios objetivos: tranquilizar al mercado chino, y facilitar la entrada de sus dispositivos en las grandes empresas, de la mano de los consumidores, esa práctica que llaman BYOD [bring your own device].

Contrasta con el empeño de Samsung, líder del mercado mundial, por obtener el visto bueno de los organismos del gobierno de EEUU. Cinco de sus dispositivos móviles acaban de recibir la autorización de la NSA (nada menos) que permite a los funcionarios del gobierno y las fuerzas armadas usarlos para transmitir documentos clasificados. Abarca los smartphones Galaxy S4 y S5, Galaxy Note y y 4, y la tableta Galaxy 10, a condición de que tengan implementada la plataforma de seguridad Knox.

Gran noticia para Samsung, en un momento difícil. Sus resultados trimestrales siguen bajando, y sus beneficios operativos han llegado a caer un 60%, declive atribuido a la división de móviles. En 2010, esta división aportaba el 75% del beneficio. Ahora… una foto del mercado mundial de smartphones muestra saturación en los mercados maduros (occidentales), que desplaza la expectativa de crecimiento hacia los países emergentes, con el paralelo avance de los competidores chinos [y Samsung ha perdido el primer puesto en China]. En este contexto, penetrar en los clientes corporativos es un imperativo, y la seguridad es un eje del marketing.

Samsung ha trabajado en el desarrollo de Knox desde 2011, pero el lanzamiento se produjo en febrero de este año en el Mobile World Congress. Los directivos de la compañía imaginaron demasiado rápidamente el asalto a la fortaleza de BlackBerry, pero hasta el momento no parece que hayan avanzado mucho: en mayo, Samsung mencionó que había 87 millones de dispositivos equipados con Knox, pero sólo 1,8 millones con sus funciones activadas; no ha actualizado esas cifras. Tampoco ha informado qué ha sido de su oferta para que algunos rasgos de Knox formen parte de una próxima versión de Android, sistema operativo manifiestamente vulnerable.

En la práctica, no basta con tener un software de seguridad; para que sea eficaz, hay que imbricarlo en el hardware, y este tiene que ser no menos seguro. Samsung goza del control total de sus procesos de fabricación, a diferencia de cualquier competidor. Luego, hay que disponer de una red de centros capaces de dar servicio a los clientes corporativos [ya existen en EEUU, Canadá, India, Reino Unido y Polonia] y, por último, hace falta que uno o más organismos especializados en seguridad bendigan la solución. La autorización de la NSA es, por tanto, un trampolín para ser aceptado por las grandes empresas y bancos.

Una de las virtudes de Knox es la tecnología de «contenedor virtual» que permite separar los usos y accesos personales de los corporativos. No obstante, puede haber otras objeciones: en el ambiente de sospechas y polémicas que rodea la actividad de la NSA, no van a faltar suspicaces que pregunten por las concesiones que pueda haber hecho Samsung a cambio de esa autorización que la pone tan contenta.

Entretanto, el líder del mercado corporativo, apetecido por Samsung (y por Apple, ahora en alianza con IBM) sigue siendo BlackBerry: trastabilla, pero nadie ha ocupado su lugar. La semana pasada, la prensa canadiense se hacía eco de un rumor – que se repite cada cierto tiempo – acerca de una (supuesta) adquisición inminente por parte de Lenovo. El rumor no es nuevo, como digo, pero se enfrió cuando la compañía china compró Motorola Mobility. Ahora bien, si esta adquisición aún no ha sido aprobada, ¿qué pegas no le pondrán las autoridades a la absorción de la única empresa que, hasta ahora, tenía un nivel de permisos equivalente al que se acaba de conceder a Samsung?

Todos lo saben: la crisis desatada hace seis años desveló importantes carencias en la regulación y supervisión de la industria de servicios financieros, vulgo banca. Su adaptación a los cambios normativos es elemento clave para la definición de un nuevo modelo del negocio bancario, que se asentará aún más en la implantación masiva de las TI, y en la capacidad de generar confianza en nuevos perfiles de clientes. El estudio “The benefits of innovative IT in the banking industry in turbulent times«, patrocinado por SAP, dibuja los nuevos escenarios en los que regulación, tecnología y gestión vuelven a cruzarse. Cómo ha de actuar la banca en esta coyuntura, es la pregunta. Leer más

No se puede decir que la ruptura haya sido abrupta. Durante los cuatro años de existencia, la alianza de EMC y Cisco – con la indispensable tercería de VMware – ha dejado ver fisuras que ayer desembocaron en el anuncio de que la primera adquiere la participación de la segunda en la empresa común VCE, que pasará a consolidarse en la cuenta de resultados de EMC. Como esas parejas que disimulan en público pero discuten en casa, la relación entre los dos socios se fue agriando por infidelidades mutuas. El divorcio viene a dar la razón a quienes discuten la viabilidad de ese tipo de acuerdos que ha dado en llamarse frenemy; con el matiz de que, en este caso, en lugar de dos adversarios que deciden cooperar, se ha tratado de dos amigos que no han resistido la tentación de competir entre ellos.

En origen, 2009, VCE tenía un objetivo común: desarrollar y vender sistemas preconfigurados Vblock, que combinan las tecnologías de los socios. Con el tiempo, los intereses de cada uno empezaron a diferir, pero Joe Tucci, CEO de EMC, y John Chambers, su homólogo de Cisco, siempre han minimizado las divergencias. Hasta que la cosa empezó a torcerse en junio de 2012, cuando Paul Maritz, entonces CEO de VMware, compró – con la obvia bendición de EMC, su accionista de control – la empresa Nicira, cuya propuesta de virtualización de las redes colisionaba con los productos de networking de Cisco. Fue la primera fuente de tensión, pero habría más. Pat Gelsinger, que sucedió a Maritz al frente de VMware, se ha dedicado a tirar balones fuera cada vez que ha hecho falta: «desde nuestro punto de vista, esta coalición ha sido un éxito», decía el mes pasado en Barcelona.

La brecha se fue ensanchando. Cisco desarrolló su propia solución de virtualización, ACI, para competir con NSX, la de Nicira/VMware NSX. Delicada elección para VCE, que decidió adoptar la primera y dejar de lado la de su otro socio. Esta contradicción se extendió con la forja de acuerdos entre Cisco y NetApp, adversario tradicional de EMC, para vender los sistemas ´convergentes` FlexPod, y se agravó cuando Cisco adquirió una pequeña empresa de almacenamiento, Whiptail, que le permitió integrar memoria de estado sólido en su familia de servidores UCS (Invicta). Las barreras entre categorías se difuminan.

El conflicto estuvo latente mientras se trataba de diferencias en los papeles respectivos en los centros de datos, pero se volvió intolerable con las estrategias en materia de cloud computing. VMware tiene la suya, y pretende alinear a sus partners tradicionales, Cisco formuló su propia alternativa, Intercloud – para la que reclutó un buen número de partners – e hizo una compra importante, la empresa Metacloud. Por su parte, EMC se salió de su rol de siempre al adquirir Cloudscalling, un proveedor alineado con OpenStack. El choque se veía venir, y se ha sellado 48 horas antes de conocerse (hoy) los resultados trimestrales de EMC, que probablemente ratificarán que esta no puede vivir sin VMware.

No se ha publicado el importe de la transacción. Según las cuentas conocidas, EMC ha invertido en VCE un total de 1.250 millones de dólares hasta el pasado junio, que le han supuesto unas pérdidas acumuladas de 956 millones. Cisco, por su lado, declara haber invertido 716 millones de dólares, con pérdidas de 644 millones atribuidas a esa participación. De su 35% de VCE, Cisco retendrá un porcentaje simbólico durante un tiempo. Para EMC, la absorción de VCE no será el último acto de una reestructuración que se espera desde hace algún tiempo. Alejada la extraña idea de una fusión con HP, Tucci tendrá que inventar alguna otra maniobra que deje contentos a sus accionistas. Qué pasará ahora con VMware, es la pregunta del millón.

Cualquiera podía prever que lanzaría un día su desafío en el mercado cloud. Ha sido en Shanghai con una convocatoria multitudinaria, para proclamar una estrategia que extiende y eleva su campo de acción. Está clarísimo lo que se pretende: explotar los segmentos adyacentes a la infraestructura, que es el fuerte de Huawei, esgrimiendo el recurrente discurso de la convergencia: de las redes a los servidores y el almacenamiento,… para desembocar en los servicios en la nube. El mensaje: cloud es una solución transversal, tanto para la empresa como para sus partners y clientes. De darle relieve se ocupó Eric Xu, el actual CEO rotatorio de la compañía, china, protagonista central del congreso. Leer más

Reinventar IBM ha sido un tema de conversación durante años, desde que Louis Gertsner, tras reinventarla a finales de los 90, escribió Who Says the Elephants Can´t Dance? El tópico ha reaparecido estos días, a propósito de los malos resultados trimestrales, muy inferiores a los peores pronósticos: ingresos en baja del 4% (22.400 millones de dólares), caída del 8% en el beneficio neto (3.680 millones), retroceso en todos los segmentos y en todas las geografías. Si uno mira retrospectivamente, en 2004, IBM vendía productos y servicios por valor de 96.000 millones, cifra que alcanzaría el tope en 2011 con 107.000 millones, para retornar a los 96.000 millones de ahora (es verdad que, entretanto, ha doblado las ganancias). Un retrato en el que es difícil encontrar trazos positivos, como no sea el cash flow de 2.200 millones en el tercer trimestre.

Si acaso se tratara de reinventar, este verbo debería ser sinónimo de achicar, una vez más. La compañía enajenó en 2002 su división de discos duros, en 2005 la división de PC a Lenovo y hace unos meses la de servidores x86 a la misma empresa china; hay quien se pregunta cuánto tiempo podrá retener la de almacenamiento, también deficitaria. La otra mala nueva de la semana ha sido la cesión a Global Foundries de su fábrica de semiconductores en las cercanías de Nueva York: la desinversión estaba cantada, pero no que fuera preciso compensar al comprador pagándole 1.500 millones de dólares y un contrato duradero de suministro de chips. Un analista con poca gracia y nulo respeto ha comentado que «dinamitar» la planta le hubiera salido más barato, ya que ha tenido que cargar en libros una minusvalía de 4.700 millones de dólares.

En este panorama, la CEO de IBM, Virginia Rometty, ha tenido el gesto – inusual – de comparecer personalmente para responder del desastre ante los analistas: «nuestros resultados han sido decepcionantes y no tengo ninguna intención de minimizar el problema». Sin embargo, intentó explicarlo por «el comportamiento de los clientes» y por «nuestra baja productividad». Pudo haberse escudado en que la demora en ver aprobada la venta a Lenovo ha penalizado a IBM elevando sus pérdidas durante dos trimestres en el vacío. Pero, en lo sustancial, ratificó la estrategia citando como estimulante el hecho de que los servicios cloud generaron ingresos de 3.100 millones (un 80% más interanual) y la rama de seguridad creció un 20%.

Otra prueba de continuidad es el anuncio de que mantendrá el discutido programa de compra de acciones, al que Rometty destinó 1.900 millones en el trimestre, y aun le resta por aplicar otros 1.400 millones autorizados por el consejo. Por eso pudo jactarse de haber retornado capital por 2.800 millones a los accionistas, vía autocartera y dividendos. Los críticos señalan que esta política – inaugurada por su antecesor, Sam Palmisano – ha sido nociva, al propiciar que los inversores se interesen en IBM no por sus beneficios sino por sacar partido de la ingeniería financiera. Derivar recursos a esta finalidad ha servido para enmascarar los problemas – objetan – y finalmente ha incumplido el objetivo de mantener alto el valor de la acción detrayendo papel de la bolsa. Que, por cierto, al conocerse los resultados, la ha castigado hasta el cierre más bajo en muchos años.

Rometty ha tenido que admitir, por fin, lo que muchos le advertían: que no será posible alcanzar el objetivo de Palmisano de una ratio de 20 dólares de beneficio por acción en 2015. Queda oficialmente abandonada la meta de 18 dólares este año, y la del próximo se fijará en enero.

Sólo ha habido una buena noticia para IBM en los últimos días, el anuncio de un acuerdo por el que durante diez años SAP utilizará preferentemente su infraestructura para la prestación de sus servicios de software como servicio. SAP se quita el problema de invertir en centros de datos, e IBM rentabiliza una parte de la que ha comprometido tras comprar SoftLayer.

A estas alturas, decir que la industria de las TI vive un cambio constante no es ninguna exclusiva. De hecho, resulta cada vez más patente la necesidad de transformación de los modelos de negocio con la agilidad necesaria para responder a las necesidades de los clientes (y a las de la propia empresa) así como aplicar actualizaciones con la mayor celeridad que sea compatible con la calidad, para anticiparse a los competidores. Esta premisa, que nadie discutirá, requiere una política interna que alinee el departamento de operaciones TI (cuya misión básica es la estabilidad) y de desarrollo (normalmente más proclive al cambio). Este es el papel del concepto DevOps: Developers + Operations. Leer más

Me alegra que el comentario del lunes pasado, en el que me refería a una desafortunada frase de Satya Nadella y su atinada rectificación, ha batido el récord de audiencia de este newsletter. Transcribiré el mensaje que me envía un directivo de una multinacional afincada en España: «creo que mi empresa tiene una política de conciliación de la vida familiar modélica, pero tengo que reconocer que en nuestro comité de dirección no hay ninguna mujer. ¿Será que la sociedad va más rápido que nosotros?».

A las 48 horas de ese mensaje, daba la vuelta al mundo la noticia de una ocurrencia de los responsables de recursos humanos de Apple y Facebook: financiar a sus empleadas el coste del tratamiento, en caso de que decidieran congelar sus óvulos para postergar la maternidad hasta un futuro en el que la maternidad no perturbe su carrera profesional. La idea de que así ayudarán a atraer y retener «talento femenino» me parece sintomática de la mentalidad mesiánica de unos directivos convencidos de que están cambiando (a mejor) el mundo en que vivimos.

Admitamos que lo hacen con las mejores intenciones. De ellas se puede decir que son compañías generosas, que contribuyen a pagar los tratamientos de fertilidad de sus empleadas, que las ayudan en los trámites para adoptar criaturas. Facebook – cuya COO es una mujer, Sheryl Sandberg – ha instituído un ´cheque bebé` de 4.000 dólares. Ahora bien, ¿qué mensaje trasluce en la iniciativa de pagar los 10.000 dólares que cuesta la congelación de óvulos (más 500 dólares anuales de almacenamiento)? En mi opinión, equivale a subrayar que hay contradicción entre maternidad y productividad, y la mujer ha de optar por una u otra. Pueden decidir, desde luego, sabiendo a qué atenerse.

El asunto tiene muchas facetas. La presencia de mujeres en las empresas de TI ha aumentado exponencialmente, tanto en Europa como en Estados Unidos, y a ello no ha sido ajena una legislación que induce a la flexibilidad por parte de los empleadores. El predominio masculino en el sector es claro, pero descendente: 71% en Microsoft, 70% en Apple, Google y Twitter, 69% en Facebook. Las mujeres son muy minoritarias en puestos de dirección, pero es curioso constatar que Apple (28%) y Facebook (31%) tienen los mejores registros, por lo que no estamos ante un caso de discriminación.

Hay atavismos que perduran. En un estudio de la consultora Bain & Co (Gender Parity. Moments of Truth) he encontrado esta perla: «los hombres casados con mujeres que no trabajan son más felices, y la satisfacción aumenta cuando son padres y sus mujeres se quedan en casa […] Que la mujer se quede en casa es todavía un símbolo de estatus, ligado a la idea de que el marido ha alcanzado un nivel adquisitivo que puede sostener a la familia»

Volviendo a Apple y Facebook: opina Vivek Wadhwa, coautor del libro Innovative Women, que la iniciativa reflejaría «la naturaleza disfuncional de las empresas del Silicon Valley». Y la atribuye a la idea que sus directivos tienen acerca de los beneficios no salariales, guiada por una concepción masculina del uso del tiempo libre: «las salas de juegos, las instalaciones deportivas, y la comida gratis a discreción, son valores que pueden atraer a los hombres, pero no están pensados para las empleadas».

Veamos más allá de la anécdota. Un estudio de Credit Suisse, Gender Diversity and Corporate Performance, identifica algunos obstáculos que frenan el ascenso profesional de las mujeres: el matrimonio, los hijos, los estereotipos, la flexibilidad, los viajes, y los sesgos culturales arraigados.