Si se mide por el ritmo de su adopción en las empresas españolas, las comunicaciones unificadas (UC) están viviendo un buen momento. Esta fue una de las conclusiones de un encuentro organizado por IDC en Madrid. Otra, no tan positiva, enumera algunas las barreras que subsisten para que muchas empresas opten por su implantación: los costes, la percepción de complejidad, la supervivencia de infraestructuras existentes. Estos tres inhibidores afloran factores culturales y experiencias fallidas, por lo que la analista Marta Muñoz, responsable de telecomunicaciones del equipo de IDC EMEA, insistió en la necesidad de educar a la fuerza laboral, como requisito para que el mercado despegue. Leer más

Microsoft cumplió 40 años el sábado pasado, y de no haber sido por un mail colectivo de Bill Gates a sus empleados, pocos habrían recordado el aniversario. Ninguna celebración, ni una mención a Steve Ballmer, que dirigió la empresa durante la mitad de esas cuatro décadas. Todos los parabienes recaen sobre Satya Nadella, CEO desde el año pasado: «bajo el liderazgo de Satya, Microsoft está en mejor posición que nunca […] y cuenta con los recursos para resolver los problemas más arduos de la próxima fase». Una ironía del destino ha inducido este titular de Redmond Magazine: «Microsoft turns 40 as stock drops to 40«: la cotización del viernes 3 (40,29) es muy superior a los 35 dólares con la que la bolsa acogió a Nadella, pero lo cierto es que ha bajado un 20% desde noviembre. Es sólo un detalle.

Lo que en realidad inquieta a analistas (y, por extensión, a los inversores impacientes) es cómo conseguirá Nadella mantener la rentabilidad con la inminente ola de productos y servicios, algunos de los cuales implican introducir la noción de gratuidad. En concreto, a muchos les cuesta entender una estrategia que conjuga dos ideas aparentemente contradictorias: Universal Apps y One Windows. ¿Será capaz Microsoft –se preguntan – de gestionar a la vez sus planes de plataforma cruzada y, al mismo tiempo, convencer a los usuarios de que vale la pena ser fieles a Windows?

Precisamente la semana pasada, Mark Russinovich, CTO de la división de Microsoft a cargo de Azure, dejó caer una frase que no puede haber sido inocente. En una mesa redonda, a la pregunta de si es posible que «alguna vez» Windows llegue a convertirse en open source, Russinovich – que durante años dirigió los proyectos de desarrollo de Windows – respondió en tres palabras: «es absolutamente posible». Una respuesta que puede significar mucho y nada: tal vez no fuera más que un sutil anticipo de algo que se discutirá en la conferencia Build, a finales de abril en San Francisco.

La interpretación más extrema de esas palabras, rápidamente extendida por blogueros afines al movimiento open source, sugiere que Microsoft ya trabaja en un proyecto para abrir Windows. Mary Jo Foley, que lleva 30 años escribiendo sobre Microsoft [«creia haberlo visto todo, pero no estoy tan segura»] sostiene como probable una mayor apertura del código de más piezas de Windows, como ya ha hecho con la plataforma de desarrollo .Net, pero no de todo el sistema operativo.

Que Microsoft dedica desde hace tiempo recursos a trabajar con software abierto en Azure – la responsabilidad directa de Russinovich – no es un misterio. Con Windows 10 se podrá intuir hasta dónde está dispuesto a llegar Nadella. Ha prometido que los desarrolladores tendrán la ocasión de escribir sus aplicaciones sobre un código único para distintas plataformas Windows, y los usuarios la posibilidad de compartir información a través de distintos dispositivos. Para Merv Adrian, analista de Gartner, sería un giro histórico: «lo que Microsoft necesita es ganarse la confianza de los desarrolladores, ser percibida como una compañía cuyas herramientas son útiles más allá de sus propias plataformas».

Mary Jo – me fío más de ella que de la estereotipada comunicación de Microsoft – cita opiniones escépticas, entre ellas esta: «siempre habrá desarrolladores a los que no interese escribir aplicaciones móviles para Windows 10, porque las que Microsoft necesita en su estrategia mobile first no existen en el entorno desktop«. Para vencer esas resistencias, sería necesario acentuar el agnosticismo de Windows, permitiendo que los desarrolladores en C y .Net puedan escribir aplicaciones que funcionen bajo Android: recordemos que Microsoft ha sorprendido a muchos al respaldar iniciativas abiertas como Xamarin o JUniversal, que apuntan en esa línea.

En tal caso, estaríamos ante una especie de plan B, del que se viene hablando desde hace meses como una pura conjetura: si Windows 10 – a pesar de la maniobra de actualización gratuita desde Windows 7 y posteriores y otras iniciativas – no tuviera la acogida que se espera, ¿por qué no aceptar que aplicaciones escritas para Android corran también sobre Windows? Para esto bastaría con alguna forma de emulación, sin llegar al extremo de «abrir» el sistema operativo, que es lo que algunos han entendido de las tres sugerentes palabras de Russinovich.

Decir que las cámaras compactas tienen los días contados, es un tópico cansino, que apenas roza el problema. Es cierto que los smartphones ofrecen una calidad fotográfica razonable, se llevan siempre encima, con lo que no se pierden oportunidades de captar una imagen. Y que los modelos recientes han mejorado sustancialmente la velocidad de proceso y llevan una lente más luminosa. Todo esto es sabido, pero habría que preguntarse por las consecuencias para la industria, que es de lo que trata este blog. La respuesta más simple es que según IDC, las ventas de cámaras digitales cayeron un 30% en 2014, otro paso en su decadencia, al mismo tiempo que las ventas de smartphones crecían un 27,6%. Leer más

Lo he escrito hace poco: la industria de semiconductores vive en un clima de consolidación protagonizada no por recién llegados sino por compañías maduras, que necesitan reforzarse ante el devenir de un mercado que se diversifica. Otro factor es el incremento de los costes: diseñar un nuevo chip es cada vez más costoso, y requiere capacidades financieras que pocos tienen a su alcance. En lo que va de año – y estamos en marzo – se han anunciado acuerdos de compra por 21.000 millones de dólares en esta industria, un 122% más que en 2014 por estas fechas. La cifra no incluye la adquisición de Altera por Intel, que podría anunciarse esta misma semana, pero como Altera tiene un valor en bolsa de 13.400 millones, es obvio que el comprador tendrá que pagar una elevada prima.

No ha sido confirmada, pero la versión es consistente, y no quisiera tener que comentarla ex post la semana próxima. ¿Quién es Altera, de la que en estas latitudes pocos han oído hablar? Es uno de los dos mayores especialistas en FPGA (field-programmable gate arrays), un tipo de chips que, al ser programables, pueden ser configurados por los clientes después de su fabricación. Gracias a esa cualidad, Altera y su principal rival, Xilinx, han abierto unas áreas nuevas, que antes requerían productos fabricados a medida

Para Intel, la absorción de Altera se inscribiría en su estrategia de marcar distancia de su histórica dependencia del PC, a la vez que reforzaría su tecnología de procesadores para servidores, Internet de las Cosas e infraestructura de telecomunicaciones, aplicaciones militares y de control de procesos. Lo fundamental es que ampliará el rango de sus actividades hacia líneas de negocio con potencial de crecimiento superior a aquellas por las que Intel es más conocida. Combinar sus microprocesadores (MPU) con los PLD (programmable logic devices) daría enormes posibilidades al gigante californiano.

Microsoft, por ejemplo, es cliente de ambas: usa los FPGA de Altera junto con los MPU de Intel como coprocesador para acelerar el rendimiento de sus centros de datos. Por supuesto, la misma combinación podría hacerla Intel una vez integradas, y así mejorar el rendimiento de los servidores equipados con sus chips. Otro factor que puede tener importancia es que los productos de bajo consumo de Altera pueden integrarse con la arquitectura ARM [esto, como poco, cortaría la tentación de algún otro de competir con la x86 de Intel]. ¿Es necesario recordar que la división de productos para datacenter es la más rentable en sus cuentas?

Por cierto, la compra no resolvería el principal problema que sufre Intel, sus poco fructíferos esfuerzos por hacer pie en los procesadores para móviles. Sin embargo, indirectamente, se acercaría a ese negocio, puesto que los chips de Altera son universalmente usados en las estaciones base de los operadores de telecomunicaciones.

La diferencia de tamaño entre ambas es abismal: 50.000 millones ingresó Intel en 2014 – y los MPU representan el 80% – mientras Altera sólo llegó a facturar 2.000 millones. Pero los beneficios de esta crecieron el doble que los de Intel. Así que todo parecen ventajas. El precio tiene que ser por fuerza muy alto. La adquisición más cara de Intel en su historia ha sido la de McAfee (7.700 millones) en 2011. Este dato da una idea del interés que puede revestir para la compañía que dirige Brian Krzanich.

Sin embargo, no sería un hecho excepcional en esta peculiar industria. La operación más reciente fue la compra de Freescale por NXP (por 11.800 millones de dólares), pero meses antes se habían celebrado otras bodas: Cypress con Spansion (1.600 millones), Lattice con Silicon Image (606 millones), y Qualcomm con CSR (2.500 millones), en ámbitos diversos pero todas con un rasgo común, la necesidad de ganar escala para entrar en mercados adyacentes. Casi todas están radicadas en el Silicon Valley, lo que me lleva a pensar (mal) en quienes suponen que al sur de San Francisco sólo prosperan los inventores de redes sociales y aplicaciones. Este newsletter reaparecerá el lunes 6

¿Foxconn? Sí, aquella empresa taiwanesa con plantas en China, a la que se le suicidaban los obreros. Es conocida por fabricar bajo contrato millones de iphones, kindles, playstations, xboxes y otros gadgets. En mayo de 2014, su fundador Terry Gou anunciaba en Taipei, junto con la CEO de HP, Meg Whitman, que una empresa común se proponía desarrollar una nueva clase de servidores: simples y de bajo precio. Diez meses después, HP ha presentado los primeros frutos de la iniciativa: la familia de servidores Cloudline está optimizada para las necesidades de los proveedores de servicios cloud y por tanto para competir con los fabricantes de marca blanca que se han adueñado de ese segmento del mercado. Leer más

Se ha puesto mucho énfasis, a mi entender demasiado, en la remuneración que cobrará la nueva CFO de Google, Ruth Porat, pero la noticia tiene otros matices de interés. Después de 30 años de carrera en Morgan Stanley, Porat será la nueva CFO de una empresa cuyo valor en bolsa es de 380.000 millones de dólares y que disfruta de una tesorería de 65.000 millones líquidos. Por ocuparse de tamaña responsabilidad, recibirá un salario anual de 650.000 dólares, más 5 millones de prima inicial y acciones por valor de 65 millones en dos tramos que podrá ejecutar entre 2016 y 2019. ¿Es mucho dinero? Desde luego que sí, pero no le envidio la faena.

Su antecesor, Patrick Pichette, ha dejado la compañía con una carta en la que declara «después de siete años, dejo Google para dedicar más tiempo a mi familia». Si uno toma en serio lo que se escribe en Twitter (yo, no), pocos creen que un tipo de 52 años, que ganaba un salario cien veces superior a la media estadounidense, tenga realmente ganas de gozar de la vida y de la fortuna que habrá amasado. Eso sí que es envidia. Y sexismo: ¿se burlarían igual si Porat, una mujer de mediana edad, dejara su puesto en Wall Street para buscar otro equilibrio en su vida privada?

Lo curioso es que en los últimos tiempos, varios directores financieros han cambiado de aires. Anthony Noto ha dejado Goldman Sachs para hacerse cargo de las finanzas de Twitter. El veterano Peter Oppenheimer se ha retirado de Apple y su puesto de CFO ha sido ocupado por Luca Maestri, hasta entonces controller de la compañía. ¿Tiene algún significado tanta coincidencia?

No hay duda alguna de que hay un factor económico. Todavía no se ha publicado cuánto ganó Porat en 2014, pero según el informe de Morgan Stanley a la SEC, su remuneración de 2013 fue de 10 millones de dólares. Además, acumula 10 millones en acciones que no ha vendido.

Pero, francamente, la tarea que espera a Porat no será menos estresante que la de llevar las finanzas de un banco de inversión. En los dos últimos años, la cotización de Google ha permanecido prácticamente plana, y algunos accionistas han empezado a criticar a Larry Page, cofundador y CEO de la compañía, por lo que consideran inversiones aventureras, en lugar de usar el rico botín para pagar dividendos y retirar acciones del mercado con el fin de elevar la cotización. Se supone (sic) que al proceder del corazón de Wall Street, la nueva CFO sería más sensible a esos argumentos. Un analista de RBC Capital Markets predice «un control más riguroso de los costes y una actitud más transparente hacia los accionistas».

En realidad, la estructura de capital de Google permitiría a Page [así como a Sergey Brin y Eric Schmidt] seguir haciendo oídos sordos a los impacientes. Aun así, el CEO ha explicado que las oportunidades son tan grandes, que lo mejor que puede hacer Google es destinar los ingresos generados por su core business a explotar los nuevos negocios, por exóticos que parezcan a quienes sólo piensan a corto plazo.

Poco se ha escrito sobre otro problema que encontrará la nueva CFO. Google genera fuera de Estados Unidos el 56% de sus ingresos, lo que redundará, mientras el dólar siga en su nivel actual, en no menos de 500 millones de dólares negativos en su cuenta de resultados de cada trimestre. El remedio a esa situación no está en sus manos; lo más que puede hacer Google es comprar empresas extranjeras.

Una interpretación de la mudanza de Ruth Porat predica que Wall Street va perdiendo importancia mientras la gana el Silicon Valley. Es verdad que la banca está sometida a nuevas regulaciones y que las remuneraciones de sus ejecutivos son objeto de escrutinio público. Un CFO de Wall Street vive pendiente de los riesgos, mientras en una compañía de la generación de Google su mayor problema sería el uso más adecuado de la desbordante liquidez. Tomo nota de que el analista de Morgan Stanley Benjamin Swinburne, que habitualmente escribe sobre Google, opina que la mayor contribución de Porat a su empleador puede ser la habilidad demostrada para moverse en los contextos regulatorios adversos.

En consonancia con varios estudios recientemente comentados en este blog, llega otro patrocinado por BT Global Services, ‘The Art of Connecting. Creativity and Modern CIO` que refrenda la idea de que los responsables de TI – pese a sus preocupaciones por la pérdida de control y las mermas presupuestarias causadas por el fenómeno shadow IT – tienen en sus manos sentar las bases de su propio futuro profesional. El 74% de los CIO españoles encuestados reconoce estar siendo valorado internamente más por parámetros relacionados con el negocio que con la tecnología. Un momento acentuadamente darwinista, afirman los redactores del estudio, encomendado a la consultora Vanson Bourne. Leer más

Días atrás, Adobe anunció su «tercera nube». Después de Creative Cloud y Marketing Cloud, llega Document Cloud, que es en realidad una reinvención de Acrobat, su producto más popular [35 millones de usuarios registrados, 50.000 millones de documentos pdf abiertos cada año] pero no el más rentable. En su versión cloud, incorpora la tecnología de firma electrónica EchoSign, y pretende revolucionar los procesos de edición, distribución, almacenamiento y gestión de documentos. La expresión «tercera nube» merece una explicación.

No sé si habrá un caso equiparable de conversión de una empresa de software en empresa de servicios. Ni de transformación del modelo de licencia ´perpetua` al de suscripción. En dos años y medio, desde marzo del 2012, Adobe ha manejado admirablemente esa transición: pocos usuarios de Photoshop, In Design o Illustrator comprendieron entonces por qué, en lugar de seguir presentando periódicamente nuevas versiones – que ellos tendían a dejar pasar en espera de la siguiente – Adobe les proponía un régimen de pagos mensuales, cuyo inconveniente era que, si dejaban de pagar, se quedarían sin software. Desde la presentación de Creative Cloud hasta enero de 2015, el número de suscriptores ha pasado de cero a cuatro millones. En tres años, las ventas de software empaquetado no han bajado en la misma proporción.

Desde luego, Adobe es una compañía muy diferente a aquella que visité hace ocho años. Para el CEO, Shantanu Narayen, el riesgo era considerable: las ventas de licencias – sumados todos sus productos – ingresaban 3.400 millones de dólares en 2011, con un margen bruto del 97%; pero, a medio plazo, la curva de renovaciones descendería. No es muy distinto del problema que tendrían en los años siguientes Microsoft, Oracle, SAP y otras empresas de software, cuando decidieron adoptar el hoy generalizado modelo SaaS. En 2014 [su año fiscal cierra a finales de noviembre], Adobe ingresó en total 4.148 millones de dólares, y por primera vez las suscripciones superaron a la facturación por licencias. Su ingreso medio por usuario es alto: 451 dólares por año, o 37 dólares por mes.

Los productos creativos – licencias de Creative Suite más suscripciones a Creative Cloud – suman el 45% de los ingresos totales de Adobe. El segundo gran capítulo es la división Marketing Cloud, cuyo origen se remonta a la compra de Omniture. Hubo quien opinó que era una costosa distracción para una compañía de software, pero la apuesta salió bien: ha tenido una ratio de crecimiento del 83% anual, a favor del boom de social media. En 2014, esta división ingresó 1.200 millones de dólares, pero Narayen ha dicho que «es una oportunidad de 10.000 millones». Esta plataforma de marketing digital tiene competidores muy fuertes, y su especialidad son las herramientas de análisis y optimización, consumer targeting, etc.

A estas dos nubes, se suma ahora la tercera. La familia Acrobat es la tercera en volumen por ingresos, y los análisis contemplan que de 768 millones podría pasar a 1.200 millones a finales de la década, si se cumple el pronóstico de 8,8 millones de suscriptores.

No es mi propósito abrumar con más cifras, sólo poner de relieve un caso digno de reflexión: cuando se habla – a veces con ligereza – del auge de cloud computing, cualquiera sea su acepción, conviene saber que no es un cometa caído del cielo, sino una delicada reconversión en la que lo existente declina y lo nuevo emerge: la dificultad está en manejar con cuidado las dos curvas. Y hasta ahora, hay pocas experiencias que sean realmente rentables. Cuando Narayen tomó aquella decisión, podía intuir que Flash, banderín de enganche de Adobe, estaba condenado a una lenta extinción.

Al ritmo que van las cosas, en 2017, cuando se cumplan cinco años del nuevo modelo de negocio, sabremos si ha sido suficiente; pero con el anterior, difícilmente su acción habría pasado de 38 a 73 dólares.

Tirar del hilo de una noticia suele traer otras noticias, que se explican recíprocamente. Microsoft y Samsung han puesto fin a las hostilidades abiertas cuando la primera acusó a la segunda de resistirse a pagar el canon debido por las patentes de Microsoft que cubren componentes de Android. Pocos meses después, han firmado un pacto por el que el software de una se integrará en los dispositivos de la otra. Es una paradoja, que vale para sugerir que cada compañía tiene un plan B.

El de Microsoft se puede resumir así: ya que los consumidores no corren a comprar dispositivos con Windows Phone, ¿por qué no colocar nuestro software y nuestros servicios en las plataformas ajenas, sean de Apple o de Google? El de Samsung, aunque oficialmente lo niegue, consiste en tomar distancias con respecto a Android, y para ello no vacila en echar un cable al mayor enemigo de Google.

La primera manifestación fue el anuncio, en el Mobile World Congress, de que el Galaxy S6 incluirá software de Microsoft (OneNote, OneDrive y Skype) preinstalado y que Knox Workspace – contenedor de servicios para empresas en los dispositivos de Samsung – incluirá Office 365. Recuérdese que el año pasado Samsung y Google prometieron que la tecnología Knox correría en una versión de Android para el mercado empresarial; pasados los meses, esa versión – Android for Work – se ha anunciado sin rastros de Knox, que sin embargo abre la puerta a Office.

Una desagradable sorpresa para Google. Su modelo de negocio es ingenioso: entregar gratuitamente Android a los fabricantes, para luego ´monetizarlo` con sus propios servicios: el buscador, naturalmente, pero también su suite Google Apps.

La última noticia – por ahora – es que las tabletas (Android) de Samsung van a incorporar preinstaladas las aplicaciones básicas de Office 365. No se ha informado por cuánto tiempo, pero Chris Capossela, director de marketing de Microsoft, ha desvelado en una entrevista con Mary Jo Foley que la estrategia – la adopción del modelo freemium – consiste en captar la buena voluntad de los usuarios de otros sistemas operativos «dándoles un cierto nivel de servicio que les induzca a pagar posteriormente, una vez que los han probado». La idea subyacente es que Word, Excel y otras aplicaciones de Office, añaden valor intrínseco al dispositivo y ayudan a engrosar la base de usuarios de Microsoft, detrayéndola de los de Google Apps.

En la práctica, Samsung avisa que los usuarios podrán desactivar Office si no quieren conservarlo, pero también podrán desactivar las aplicaciones de Android que no les interesen. De hecho, pueden desactivar el buscador de Google. Para que no se malinterprete (sic) este paso, la marca coreana ha explicado que sólo trata de dar respuesta a los usuarios quejosos por no poder eliminar aplicaciones que vienen integradas por defecto y que para ellos son innecesarias.

Tirando del hilo, hay más. Microsoft ha anunciado que las bases del acuerdo con Samsung se extenderán a otros diez OEM para integrar su «servicio de productividad móvil para consumidores y usuarios profesionales» en productos con el sistema operativo Android. La lista incluye en primer lugar a Dell [aparentemente sólo para el mercado de Estados Unidos] y otros 9 en Europa, Asia y África. Entre ellos está la compañía portuguesa JP Sa Couto, pero también el fabricante por cuenta ajena Pegatron.

Es posible que sea más fácil negociar con estas marcas que con otras globales como Lenovo, para las que Android es un recurso secundario, y si los resultados fueran satisfactorios en esos mercados, el procedimiento podría extenderse. Es lo que sugiere la cadena de acontecimientos: el año pasado, Microsoft lanzó aplicaciones de edición de documentos bajo iOS y Android, antes disponibles sólo para suscriptores de Office 365. En enero, reveló que acumulaba 80 millones de descargas. O sea: es una estrategia, no una campaña transitoria.

Microsoft no renuncia, ni mucho menos, a vender sus Lumia y sus Surface, pero colocar su software en los dispositivos del líder del mercado, también es un negocio. Mary Jo ha dado en el clavo en su blog: «si alguien tenía dudas de que Microsoft pasaría de ser una compañía de «dispositivos y servicios» [legado de Steve Ballmer] a serlo de «productividad y plataformas» [lema de Satya Nadella], aquí tiene una prueba concluyente».