Me han preguntado por qué, en mi comentario del otro día sobre las maniobras que vive el sector de los operadores de cable, calificaba a Patrice Drahi, fundador del grupo Altice, como «neomagnate». ¿Qué hay de nuevo? El detalle merece explicarse, y de paso, añadiré otros que no tuvieron cabida en el texto original.

Hace tres años, Drahi no destacaba en el paisaje empresarial francés – nadie había oído hablar de él en España, desde luego – pero empezó a hacerse notorio en 2012, tras tomar el control de Numericable, fruto de la fusión de dos pequeños operadores de cable. En 2014, la clasificación de Forbes lo situaba en el puesto 215º y ya en la edición de este año avanzaba hasta el 17º entre los multimillonarios del mundo y el número 3 de Francia, con una fortuna estimada en 23.000 millones de dólares. Nacido y criado en Marruecos, formado como ingeniero en Francia, reparte su residencia entre París y Tel Aviv, pero su holding está registrado en Luxemburgo.

Un rasgo de Drahi que justifica, creo, el prefijo ´neo` es que actúa con los métodos de una private equity, aprendidos de su mentor John Malone, cabeza del grupo Liberty. Compra porcentajes de control sobre activos que paga endeudándose, a renglón seguido recorta rudamente los costes para luego apoderarse del cash flow como aval para una nueva ronda de deuda que invierte en nuevas compras. Con esta técnica, Drahi ha ido acumulando empresas y despertando recelos entre sus rivales. Siempre encuentra la fórmula para engordar sus activos… y con ellos su pasivo.

En los últimos quince meses, Altice ha hecho adquisiciones por valor de 36.000 millones de euros. La más reciente – el 70% de la red de cable Suddenlink, en Estados Unidos – habrá aumentado su endeudamiento de 24.500 a 30.000 millones de euros, con una ratio entre deuda y ebitda que los analistas empiezan a considerar insostenible. Esto no impide que, si por alguna razón no prosperase la oferta de Malone por Time Warner Cable, Drahi se declare dispuesto a saltar sobre un bocado que – según admite- es demasiado grande.

Drahi sabe aprovechar como pocos el actual contexto de tipos de interés bajísimos. Se apoya en la tolerancia de los inversores hacia un sector, el cable, que ofrece buenos márgenes y perspectivas de consolidación mejores que los operadores móviles – la caída de precios y el coste del espectro son motivos de inquietud recurrente – abocados a una erosión financiera sistemática. La clave de Altice está en combinar cable y móviles, por eso se declara candidata a añadir Bouygues Telecom a su cartera.

Sin embargo, los resultados de Altice en 2014 muestran una caída del 5% en sus ingresos [11.300 millones de euros] y unas pérdidas de 175 millones, que Drahi ha explicado a sus accionistas por la integración de SFR y los gastos financieros de su bulimia compradora.

Drahi presenta otro rasgo singular. En 2014, adquirió el control de dos medios de comunicación en dificultades: el grupo L´Express – L´Expansion y el diario Libération. En esto se compara con Xavier Neil, otro lobo solitario de las telecos francesas, dueño de la operadora Free, que es también accionista de Le Monde y Nouvel Observateur ¿Quién ha dicho que al capitalismo francés le falta inventiva?

Para que la traducción generalmente aceptada de wearable, vestible, sea real, no bastará con dar ese nombre a la actual generación de gadgets concebidos como complementos de llevar puestos. Esto es lo que implica una de las innovaciones que Google presentó la semana pasada en su conferencia I/O: el llamado Proyecto Jacquard. De su experiencia con Google Glass, parece haber sacado la lección de que el exceso de notoriedad de un dispositivo personal puede perjudicar su aceptación: mejor sería lo contrario de la ostentación, su invisibilidad. Esta conclusión subyace en la idea de integrar un material conductivo en una tela para que las prendas adquieran capacidades interactivas. Leer más

Si hasta puede pensarse que comprar una empresa por 1.200 millones de dólares es una minucia, comparada con otras adquisiciones recientes. La semana pasada, sin ir más lejos, se anunció la transacción más cara desde la burbuja del 2000: Avago pagará 37.000 millones de dólares por Broadcom. Mientras así va el movedizo sector de los semiconductores, el de almacenamiento se agita  con intensas pulsaciones. Hablo de la compra de Virtustream por EMC, cerrada en 1.200 millones. Para quien no sepa de qué se trata, ahí va una primera aproximación.

Con esta adquisición, que sigue a otras en la misma línea, EMC se va alejando de su oficio de vendedor de equipos de almacenamiento, para empezar a construir una nueva rama de su ´federación`, dedicada a los servicios gestionados en la nube.

Los análisis de mercado apuntan que el auge del cloud computing no es tan rápido como podría ser, debido a que muchas empresas son reticentes a mover sus cargas a la nube si esto implica confiar en proveedores pequeños, por muy «disruptivos» que sean. En cambio preferirían ser fieles a los grandes actores con los que mantienen relaciones históricas, si estos tuvieran una oferta cloud creíble. En el caso de que se trata,  Virtustream es pequeñas pero voluntariosa: aparece clasificada como proveedor de nicho en el último cuadrante ´mágico` (sic) de Gartner, que describe el mercado IaaS (infraestructura como servicio); EMC, por su lado, no compite en ese mercado: vende servicios gestionados, pero sólo en relación con su razón de ser, el almacenamiento.

La compra modificará el perímetro y ampliará la oferta de EMC. En teoría, la adición de Virtustream le permitirá «soportar todo tipo de aplicaciones y cargas en todo tipo de nube». El principal interés que tiene para EMC es una tecnología, llamada xStream, que permite mover aplicaciones críticas – particularmente entornos SAP – desde on-premise hacia la nube, y la emplea en en su propia oferta IaaS [Forrester la define como nube privada gestionada], además de venderla a proveedores de servicios y empresas que necesitan controlar sus propios entornos cloud.

El acuerdo sobre Virtustream se produce meses después de que EMC comprara Cloudscaling, cuya especialidad es el software basado en OpenStack para despliegue de nubes híbridas. Las dos – más Maginatics y Spanning, absorbidas en 2014  – van a formar una nueva división que funcionará con autonomía al mando del fundador de la primera, Rodney Rogers, quien reportará directamente a Joe Tucci, chairman de la federación EMC. Esta va siendo una familia numerosa [VMware, RSA, Pivotal y VCE] en la que cada uno tiene su papel en una estrategia común.  Se reconoce que hay «un mínimo solapamiento» entre Virtustream y VMware, pero que los servicios de ambas serán complementarios en la práctica.

La iniciativa tiene un valor estratégico para Tucci, que ha presentado un primer trimestre insatisfactorio, con sólo un 2% de crecimiento en los ingresos de EMC [5.613 millones de dólares] y una caída del 36% en su beneficio neto [252 millones de dólares]. En parte, explicable por el impacto cambiario, pero sobre todo por una fuerte bajada en las ventas de cabinas de almacenamiento de alta gama y sistemas de backup. La verdad es que sólo la contribución de VMware y de los sistemas emergentes de almacenamiento salvaron las cuentas de este primer cuarto del año.

Aparte de las tensiones aplazadas con algunos accionistas, Tucci tiene que acelerar la transición de EMC adaptándola al nuevo contexto del mercado. Ocasiones anteriores fueron resueltas con las exitosas compras de DataDomain e Isilon, entre otras. pero el momento actual presenta varios retos importantes, a cual más urgente: por un lado, la competencia de los all-flash arrays aprieta , mientras los sistemas hiperconvergentes y el almacenamiento definido por software presionan sobre el catálogo. Como telón de fondo está la influencia del cloud computing. En la superficie, la nueva división de servicios gestionados podría objetarse  como una ´canibalización` de su oferta tradicional, pero Tucci ha comprendido que su legado será juzgado por la habilidad para transformar el rumbo de la compañía después de catorce años al timón.

La palabra consolidación está algo desgastada por su uso y abuso, pero no por ello pierde vigencia. Lo vemos estos días con el chaparrón de noticias en torno al sector del cable, tanto en Estados Unidos como en Europa y España. Son, desde luego, estructuras de negocio muy distintas (y distantes) pero que tienen en común un rasgo: la primacía de la banda ancha ha cambiado el mercado. Sin ir más lejos, la puja entre media docena de fondos de inversión en torno a las compañías de cable del norte de España – Euskaltel, Telecable y R – puede verse como una secuela de la absorción de Ono por Vodafone, pero también como el anticipo de nuevos episodios por venir.

Si se quiere entender la lógica de esos movimientos, hay que observarlos con una perspectiva global [ya dice el lector Enric B. que este blog tiene «una deriva cosmopolita», y aquí debería insertar un emoticon].

Con esa perspectiva, véase la asombrosa audacia del neomagnate francés Patrice Drahi, que a partir de su grupo Altice ha creado Numericable y, en cuanto se presentó la ocasión, compró el operador móvil SFR, y casi sin respirar logró apoderarse de Portugal Telecom. Parece que la gran habilidad de Drahi consiste en eliminar rápidamente costes superfluos, un mérito convincente para sus acreedores financieros. En las últimas semanas, compró el operador de cable estadounidense Suddenlink y amagó con presentar una oferta por el gigante Time Warner Cable. Todo ello dejando a su paso la sospecha de un endeudamiento que, en cualquier otra circunstancia, sería considerado insostenible.

Cuentan mis colegas que la audacia de Drahi se inspira en la de su antiguo empleador John Malone, a quien en Europa conocemos porque controla Liberty Global, que opera redes de cable en varios países y acaba de comprar en Bélgica el operador móvil Base.

Con desenvoltura, Drahi dijo haber conversado [sin llegar a negociar, aclaró] con Time Warner Cable, un bocado de difícil digestión, pero propició este titular a todas luces exagerado: «Francia quiere dominar el sector del cable en Estados Unidos». Lo más probable es que sólo actuara como liebre de Malone, que acto seguido y a través de su control mayoritario sobre Charter (tercero de la tabla americana) ofreció pagar 57.000 millones de dólares por TWC, que vale en bolsa 45.000 millones.

El lector que ha tenido la paciencia de llegar hasta aquí ya sabrá que Comcast, primer operador de cable en EEUU, tuvo que retirar su oferta de compra sobre TWC (segundo del ranking) ante las objeciones regulatorias: de haberse aprobado la operación, habría acumulado un 60% de los usuarios de Internet de alta velocidad y un tercio de los abonados a televisión de pago. Ahora, la oferta de Charter cambiaría la fórmula de la consolidación: en lugar de la compra del segundo por el primero, se trataría de la absorción del segundo por el tercero. A saber si conseguirá la aprobación federal.

Esta inclinación oligopólica del mercado estadounidense responde, primariamente, al cambio de hábitos del telespectador: muchos consumidores se convieren en cord-cutters al moverse hacia alternativas online como Netflix, Amazon o HBO Now, con lo que la televisión de pago pierde clientes. Al mismo tiempo, existen decenas de operadores de cable locales, propiedad de grupos familiares, ansiando ser objeto de compra por alguno de los gigantes del sector. Pero los gigantes están pendientes de su propio problema: el negocio de la banda ancha crece, y el de la televisión decrece. Y si engordan su perímetro, quizá pueda negociar más fuerte con los proveedores de contenidos audiovisuales.

En Europa, las cosas funcionan de otro modo. La compra de Kabel Deutschland y Ono por Vodafone [así como la probable absorción de Cabovisão en Portugal] y los movimientos de BT en Reino Unido, responden a la necesidad de escapar a la ´commoditización` de las comunicaciones móviles: la consigna del momento es agrupar en una misma oferta video, banda ancha, telefonía fija y móvil. Cada cual atiende su juego.

En contraste con las aplicaciones corporativas monolíticas que se ejecutan en buena parte de las empresas (baste decir que el 70% de las transacciones de negocio continúan bajo la égida del incombustible COBOL), las futuras soluciones de software requerirán ligereza y agilidad. Este podría ser el epítome del informe, ‘The future of applications: Three strategies for the high-velocity, software-driven business‘, elaborado por Accenture Technology, que abunda en la idea de que las empresas necesitan reinventar la forma en que diseñan, codifican y utilizan sus aplicaciones, y en los modelos operativos que faciliten el desarrollo conjunto de soluciones entre las áreas de negocio y los departamentos TI. Leer más

De la presentación de resultados trimestrales de HP, uno puede retener la valoración de Meg Whitman, CEO de la compañía: «nos quedan desafíos por delante, pero me complace subrayar el éxito continuado de nuestra recuperación». O, como contraste, puede leer la opinión del analista Rich Kugele, de Needham & Co: «vemos algunas zonas positivas, pero una visión de conjunto indica que ha sido otro trimestre (y van 14 sobre una serie de 15) en el que los ingresos han caído en prácticamente todas las divisiones de la compañía».

Quizá lo más razonable sea quedarse con los resultados a secas. Me inclino por hacerlo para entender cuánto hay de verdad en la retórica de la señora Whitman. Los ingresos totales del trimestre fueron de 25.453 millones de dólares, un descenso del 6,8% sobre el mismo período del año anterior, con un beneficio neto de 1.011 millones (-20,6%). Hay que apuntar que la apreciación del dólar ha influído negativamente, porque, medidos en moneda constante, los ingresos hubieran amortiguado su caída a sólo el 2,2%.

El desglose por segmentos y líneas de negocio es ilustrativo: evolucionaron, sin excepción, negativamente durante el trimestre. La actual división Printing & Personal Systems, que a partir de noviembre se transformará en HP Inc, registró un descenso del 6% en sus ingresos (13.193 millones, el 51,8% del total]. Desagregando, la rama de los PC – hoy la más voluminosa de la compañía – redujo su facturación un 5% pese al aumento del 2% en unidades; la de sistemas de impresión – especialmente afectada por el impacto del dólar – descendió un 4%, que resulta de combinar las caídas tanto de hardware como de consumibles.

El Enterprise Group que será el núcleo duro de la futura Hewlett Packard Enterprise, cerró el trimestre con un retroceso del 1% [6.561 millones]. Whitman celebró el éxito de los servidores x86 – cuya facturación aumentó el 11% – y lamentó que los sistemas críticos bajaran un 15% y los de almacenamiento y de networking declinaran otro 8%. Una situación delicada se plantea con Enterprise Services [4.817 millones] que sufrieron una severa caída del 16%. Según Cathie Lesjak, CFO de la compañía, «hemos mejorado la rentabilidad, pero soportamos la presión macroeconómica en EMEA y la sustitución de contratos de outsourcing«. Por último, el Software, un negocio más pequeño [805 millones], ha cerrado el trimestre con un retroceso del 8%.

Con este panorama a la vista, Wall Street parece haber juzgado que a seis meses de la separación de HP en dos mitades, la variable fundamental es el manejo de los costes, que en efecto han bajado un 10% con la ayuda de los recortes de plantilla: HP ha eliminado 48.000 puestos de trabajo desde que Whitman anunció su primera reestructuración en 2012, y debería cerrar el año elevando esa cifra a 55.000.

Este elemento de juicio ha inducido a Maynard Um, analista de Wells Fargo, a escribir la siguiente frase: «creemos que la separación en dos compañías permitirá materializar un mayor valor y facilitará a cada una empezar su andadura con estructuras más flexibles para tomar decisiones». En esta línea, los comentarios más sabrosos de los analistas se desentendieron de los resultados, para quedarse expectantes acerca de la ecuación de cambio de las acciones actuales por las futuras, que es lo que realmente les importa.

Tenemos un problema – digo tenemos, porque yo también lo tengo, a mi escala – que se llama adblocking: según un estudio promovido por Adobe, el número de usuarios de la herramienta Adblock alcanzaba en 2014 la cifra de 144 millones de internautas, el 4,9% del total estimado en ese momento. En enero de 2010 eran 21 millones, de manera que el problema va en aumento. El estudio añade que el 61% de los usuarios de Internet quisieran una navegación libre de anuncios, pero el 80% se niega a pagar por prescindir de publicidad. Sociología aparte, el origen del problema se encuentra en los formatos intrusivos con los que esos usuarios, y muchos más, han perdido la paciencia.

Mientras el bloqueo se limitaba a los anuncios insertados en páginas web, el sector publicitario no se inquietó demasiad porque sus expectativas se centraban en la aceleración de la publicidad en los móviles. En efecto, en 2015 se gastarán unos 69.000 millones de dólares en publicidad móvil, según cálculos de eMarketer [176 millones en España, decimoctava en el ranking]. La empresa Eyeo, responsable del software Adblock, ha lanzado una versión para Android, llamada Adblock Plus, y la preocupación se ha disparado.

Todos los estudios confirman que la publicidad en dispositivos móviles es más eficaz y directa, especialmente si hace uso de la geolocalización. El ya mencionado de eMarketer asevera que en 2019 los móviles representarán el 70% de la publicidad online, pero otro informe de Global Web Index llega a la conclusión de que el 29% de los usuarios de Android ya usan Adblock y que en Europa la proporción es del 34%. Con la aparición de una versión más fácil de instalar, el porcentaje aumentará.

Eyeo ha sido acusada de recibir pagos de Google, Yahoo, Microsoft y otros grandes actores de Internet, a cambio de confeopaccionar una lista blanca de «anuncios aceptables» que podrían pasar sus filtros sin ser bloqueados. Un tal Fréderic Montagnon, fundador de una empresa llamada Secret Media, ha presumido de trabajar con cinco grupos europeos de media a los que ayuda a atravesar el bloqueo sin ser detectados. «Por supuesto que los anuncios son intrusivos – exclama Montagnon – porque los anunciantes pagan por visibilidad y atención».

Desde otro punto de vista, «estas prácticas está teniendo un impacto material sobre los ingresos de los editores de medios online – explica Mike Zaneis, asesor jurídico del Interactive Advertising Bureau (IAB) – porque la libertad de Internet a la que aspiran los usuarios no puede coexistir con la proliferación de software de bloqueo». Zaneis sugirió la necesidad de soluciones «agresivas», sin concretar.

En eso estaba la cosa cuando el Financial Times reveló que «al menos un operador europeo» está considerando bloquear los anuncios distribuidos por Google, «a menos que esta compañía acceda a compartir sus ingresos publicitarios». Ese operador – al que no se nombra y que, según el diario – no sería el único – estaría instalando en sus datacenter dispositivos de bloqueo que podrían activarse a finales de año. Para evitar ser acusado/s de contravenir la neutralidad de las redes, el/los operador/es podrían crear un servicio en el que, previo registro, los usuarios podrían navegar por Internet móvil sin publicidad.

Al parecer, el suministrador de esa tecnología es la empresa israelí Shine: su CEO, Roi Carthy, no ha dudado en calificar su invento como «arma de disuasión digital». El argumento en que se apoya Carthty – y sus supuestos clientes – es que la publicidad consume un volumen elevadísimo de banda ancha, que crece al generalizarse la publicidad en vídeo. Es una manera de señalar directamente a YouTube, pero no solamente. «Los usuarios han llegado a un punto de saturación, y las infraestructuras exigen inversión para soportar ese tráfico que no reporta ingresos a los operadores», sostiene Carthy. Un punto de vista que los operadores han expresado en todos los foros.

El procedimiento desarrollado por Shine permitiría decidir qué publicidad puede, o no, pasar el filtro. Sugestivamente, Carthy ha explicado que los anuncios «nativos» como los que aparecen en Facebook o en Twitter, así como los post patrocinados en esas redes sociales, serían aceptable. El mencionado Montagnon opina que los operadores podrían exponerse a problemas legales si aplican la tecnología de Shine:. Por el contrario, «los editores deberían tener la posibilidad de aplicar soluciones antibbloqueo». Se me ha agotado el espacio previsto, por lo que dejo para otro día aclarar por qué este problema también me afecta, como editor de un medio online.

Faltan 100 días para la apertura de IFA, la feria europea de electrónica de consumo de Berlín, y la cercanía empieza a notarse. La consultota GfK ha convocado a la prensa para presentar su informe preliminar sobre la marcha del sector. En principio, buenas noticias: se prevé que la demanda mundial de productos electrónicos de uso personal y para el hogar – la definición oficial – crecerá este año el 1,5%, con una facturación de 790.000 millones de euros. Sabe a poco, pero es mejor que el 0,9% del año pasado y que el 0,1% del 2013. Sin embargo, sería equívoco hablar de recuperación, porque una sola categoría, los smartphones, aporta el 40% de esa cifra.  Leer más

Llevo diez días dándole vueltas a lo que escribió mi buen amigo Chris Mellor en The Register, a propósito de la eventual reapertura de negociaciones de fusión entre EMC y HP, rotas en octubre del año pasado. En su día, Mellor opinó que la fusión podía ser «una enorme destrucción de valor», pero ha cambiado de idea, porque han cambiado las circunstancias.

El argumento está bien hilvanado, es intelectualmente atractivo y resulta verosímil, así que he decidido recogerlo antes de que pase algo (o no). Los resultados de EMC en el primer trimestre han confirmado que necesita urgentemente un revulsivo; las cuentas que HP presentará mañana, previsiblemente van a indicar que los remedios aplicados no son suficientes para revitalizar la compañía.

Debería empezar por las razones del fracaso de las conversaciones entre Meg Whitman y Joe Tucci, CEOs de HP y EMC respectivamente. El principal obstáculo dejará de existir en noviembre, cuando HP se segregue en dos compañías, una de las cuales se quedará con el negocio que sobraba en el esquema de Tucci. Por lo tanto, una nueva ronda de diálogo se haría sobre perímetros diferente, ya no sería una fusión supuestamente «entre iguales» como estaba planteada originalmente.

Anda por medio el factor humano, con tres personajes en escena: 1) Joe Tucci (67) ha prometido jubilarse, pero actúa como si no le apeteciera, 2) a Meg Whitman (59) no le disgustaría presidir el conglomerado resultante, más grandes que el que dirige ahora y 3) Paul Singer, incómodo inversor ´activista` en EMC, ha acordado con Tucci una tregua para darle tiempo a inventar algo que revalorice sus acciones, que es lo que le importa.

La fusión, de concretarse, ya no sería entre EMC y HP sino entre EMC [60.000 millones de captalización bursátil] y Hewlet-Packard Enterprise [supuestamente unos 30.000 millones tras la escisión]. Con lo que, razona Mellor, esta última se incorporaría desde el nacimiento a la federación orquestada por Tucci – que incluye VMware y Pivotal – aportando sus negocios de servidores y networking, más la rama de servicios. Todo ello, convenientemente aligerado. Las estrategias cloud, tan distintas, deberían encontrar acomodo.

Habría, con todo, redundancia entre las actividades de almacenamiento, en un momento en el que ambas empresas necesitan, pase lo que pase, adecuarse a los cambios del mercado [de esto me ocuparé otro día]. En opinión de Chris, que de esto sabe mucho, «el solapamiento de las dos familias de productos podría resolverse gradualmente, haciendo que los clientes de HP migren hacia los productos de EMC», de modo que el problema sería menos grave de lo que parece cuando uno compara los catálogos.

Hablando de almacenamiento: la reciente retirada de David Scott, que ha dirigido HP Storage desde la absorción de 3PAR, y la casi simultánea salida de Dave Donatelli, ex VP de HP, antes de EMC y ahora en Oracle, han despejado dos fuentes potenciales de fricción. Por otro lado, el divorcio entre EMC/VMware y Cisco ha eliminado un obstáculo: en lo que respecta al software-defined networking, VMware llevaría la batuta. En cuanto a Vertica, que concentra el software analítico de HP, podría fundirse con Pivotal para reforzar el modelo federal diseñado por Tucci. Se non é vero, é ben trovato.

El árbitro de toda la movida sería Elliot Management, el fondo de Singer, que podría dejar de dar la lata pidiendo la escisión de VMware y gozaría del alza (presuntamente) de sus acciones de EMC. La fusión sería – advierte Mellor – «una oportunidad de racionalización, con su secuela de recorte de empleo, ahorro de costes y consolidación de funciones, por valor de millones de dólares». Un argumento al que, con seguridad, serían sensibles los inversores.

Comparar el perímetro resultante con el de sus competidores sería un ejercicio vano, pero no hay duda de que la idea de una fusión se inscribe en la percepción de que en el sector de las TI queda poco espacio para las compañías stand alone. Sobre el papel, todo adquiere sentido, pero no deja de ser un desideratum periodístico.