Está muy bien que además de acuñar consignas recurrentes, las empresas tecnológicas promuevan de vez en cuando la reflexión intelectual. En esta categoría se inscribe el informe «Device democracy: saving the future of the Internet of Things» elaborado por el IBM Institute for Business Value. Su conclusión genérica desarmará algún discurso: la versión actual de IoT está mal concebida y peor gestionada, no cumple los objetivos para los que se supone fue ideada y, por tanto, necesita un ´reinicio` estratégico. El inicio suena contundente, pero el desarrollo lo ablandará al pasar las páginas. La reflexión no pretende ser iconoclasta, sólo corregir ciertos excesos de entusiasmo prematuro. Leer más

La venta de su división de servicios informáticos por 3.055 millones de dólares, aliviará la carga de la deuda que Dell tendrá que asumir para pagar la factura de 67.000 millones que – junto con sus socios de Silver Lale – le costará la compra de EMC. Marius Haas, hombre de confianza de Michael Dell, dijo el otro día que todo sigue su curso en los plazos previstos, ya con el visto bueno de las autoridades antitrust de Estados Unidos y Europa. Aún le queda un paso delicado, la aprobación de los accionistas de EMC. En verdad, este es el menor de los aspectos del asunto que quería comentar hoy: el ímpetu con el que sigue creciendo el grupo japonés NTT Data, que a cambio de esos 3.055 millones de dólares gana posiciones en el mercado estadounidense.

Conviene saber que el precio es muy inferior a los 3.900 millones que Dell pagó en 2009 por Perot Systems, lo que significa que la ha revendido con una minusvalía, y no hay que indagar mucho para saber por qué. Salvo excepciones, la compra de empresas de servicios por otras procedentes del hardware no ha dado buenos frutos: le pasó a HP con EDS, a Xerox con ACS y – aunque median otras circunstancias – también Dell ha salido mal parada.

La verdad es que los servicios nunca han sido un negocio central para Dell, que ni siquiera pudo hacer olvidar la marca Perot, siete años después de haberla transformado en Dell Services. Por otra parte, las actividades de outsourcing y BPO, sus especialidades, tienden a una sistemática caída de sus márgenes. Sin embargo, con el cierre de la transacción, Dell logra algo que tendrá valor cuando toque absorber la plantilla de EMC: ha endosado unos cuantos miles de empleados al comprador japonés.

Antes de negociar con NTT Data, estuvo a punto de vender al grupo francés Atos, que se retiró por discrepancias de valoración. En algún momento estuvieron interesados los grupos Tata Consultancy y Cognizant, que también se echaron atrás. Cambio y sigo.

NTT Data, segregada en 1988 del operador japonés NTT Communications, factura unos 14.000 millones de dólares y tiene 76.000 empleados dedicados a servicios TI en más de 40 países. Su mercado nativo se achica y, tenazmente, ha perseguido la expansión exterior con una seguidilla de adquisiciones. De prácticamente cero hace una década, sus ingresos fuera de Japón representan hoy el 28% del total, y confía tocar el 50% en 2020. Su CEO, Toshio Iwamoto, decía recientemente a Nikkei Review que «dada la rápida expansión global de nuestros clientes, es completamente natural que les sigamos por el mundo».

En Estados Unidos ha hecho cuatro adquisiciones desde 2006; en Europa, además de quedarse con la subsidiaria informática de BMW, ha comprado entre otras, la compañía española Everis en 2013. ¿A qué se debe su interés en hacerse con la antigua Perot Systems? Es bastante sencillo: los contratos con el estado federal por unos 500 millones de dólares anuales. También cuentan el sector hospitalario y las aseguradoras sanitarias, ahora en reestructuración para adaptarse al Obamacare.

Les retengo un momento más. Con esta venta, Dell recauda sólo una tercera parte de los 10.000 millones que prometió desinvertir para que fuera viable la emisión de deuda con la que comprar EMC. Una cantidad adicional, no muy alta, recogerá sacando a bolsa SecureWorks, que compró en 2011 para fusionarla con Dell Services. Hay que ver las fatigas que se toma el empresario tejano tejiendo, destejiendo y volviendo a tejer.

No puede decirse que el historial de adquisiciones de la antigua HP haya sido ejemplar: ha habido de todo, alguna joya como 3PAR, por ejemplo, pero también compras muy costosas – como EDS o Autonomy – que acabaron desvalorizadas en el balance. Muy distinto es el caso de Aruba Networks, comprada el pasado mayo, cuando ya se sabía que su destino sería integrarse en la actual Hewlett Packard Enterprise (HPE). Fue la operación más cara de Meg Whitman [3.000 millones de dólares], y los resultados iniciales indican que ha sido un acierto. Las cuentas del primer trimestre muestran un crecimiento del 62% en el negocio de networking, que en buena medida se explica por la contribución de Aruba. Leer más

´Como juega el gato maula con el mísero ratón`, cantaba Gardel. Así se ha comportado Hon Hai, más conocida como Foxconn, estirando al límite las negociaciones que culminaron el miércoles 30 con la compra del 66% de Sharp, a cambio de 3.500 millones de dólares, una cifra mucho más baja que la oferta inicial de 6.250 millones. Varias veces, las partes se levantaron de la mesa: unos dicen que porque los japoneses escondían las cuentas, y otros que por que la taiwanesa quería demostrar quien tenía el mango de la sartén. Los bancos japoneses que a duras penas sostenían a Sharp, tan contentos, porque podrán cobrar sus préstamos.

El doloroso colapso de Sharp es fruto de una decisión errónea. la de construir la mayor fábrica de paneles LCD de 10ª generación del mundo, inaugurada en 2008 em Kameyama (Osaka) con la pretensión de adelantarse a la industria coreana tanto en tecnología como en volumen. El derrumbe de la demanda desbarató la jugada, y las circunstancias monetarias hicieron el resto. El exceso de capacidad de producción de Kameyama se convertiría en un caso de libro, y Sharp en un símbolo de la debilidad de la industria electrónica japonesa frente a sus competidores asiáticos.

El mismo día del anuncio, Sharp anticipó que el año fiscal arrojará pérdidas de 170.000 millones de yenes (1.500 millones de dólares). El acuerdo, del que se desconocen todavía detalles fundamentales, parece preservarla marca y algunas líneas de negocio menores, que no interesan al nuevo accionista de control.

Desde 2012, cuando Sharp evidenció su crisis, se venia hablando de Foxconn como tabla de salvación. Se dijo que estaba dispuesta a pagar 1.200 millones de dólares por el 10% del capital, pero ya fue menos: es cierto que inyectó dinero a cambio de activos asociados a su condición de suministrador de Apple. En las instalaciones de Kameyama hay maquinaria que es propiedad de Apple, figura en su balance y sirve para sus propias necesidades, pero nunca ha invertido directamente en Sharp: de eso se encargaba Hon Hai.

El desenlace de la semana pasada es la mayor adquisición de una empresa nipona por otra extranjera, una catástrofe para el orgullo nacional. Lo más probable es que Foxconn encuentre dificultades para poner orden a su manera, y será recibida conforme a su mala reputación como empleador.

No había otra alternativa, salvo la quiebra. Hubo propuestas para rescatar a Sharp con recursos de una corporación semipública (INCJ) cuya misión natural es proteger la innovación industrial, pero todos sabían que era un pretexto para amarrar la oferta de Foxconn al precio más alto posible.

Es esencial entender que el primer beneficiario de la rendición de Sharp es Apple, y sólo secundariamente Foxconn. En Kameyama se produce la mayor parte de las pantallas que llevan los iPhone [el resto, las fabrica Japan Display]. Son del tipo LCD, tecnología que pronto estará desfasada, pero Sharp tenía planes (aunque no dinero) para convertir el proceso a la fabricación de AMOLED. Este es el motivo nada secreto de Apple: la producción de AMOLED está dominada por Samsung y LG, que da la casualidad que son competidores de los que no puede fiarse. Por cierto, el último iPad Pro lleva pantalla ICZO, una tecnología reciente, patentada y fabricada por Sharp.

Foxconn da la cara, pero no es un recadero de Apple. Tiene la oportunidad de incrementar su facturación a este cliente, pero a la vez se desprende de la imagen de subcontratista para marcas de terceros. Por lo pronto, aumenta su presencia en la fabricación de pantallas: está construyendo una planta en Taiwan y dos en China, en lo inmediato para paneles LTPS [low temperatura polysilicon], y un análisis de IHS considera que será un paso previo a fabricar OLED cuando esta tecnología se ponga a costes asequibles.

Ryotsuke Katsura, analista de Nikko Securities trata de observar el acuerdo desde otra perspectiva: Foxconn produce fundamentalmente en China continental, pero es una empresa taiwanesa, lo que da lugar a una combinación geopolítica interesante. Según Katsura, la toma de control de Sharp podría ser el embrión de una alianza para frenar a la industria coreana. Ah, olvidaba decir que el tango de la primera línea se llama Mano a mano.

Imagino que a César Alierta le habría gustado cerrar su trayectoria en Telefónica dejando a su sucesor una deuda más baja y una cotización más alta. Pudo haberlo conseguido, merced a la venta de la filial británica O2, pactada en 10.500 millones de libras (13.000 millones de euros). Por el camino, el regulador Ofcom ha optado por despachar el expediente a Bruselas, donde no esperan tomar una decisión antes de dos meses.

La pelota está en el tejado de la comisaria Margrethe Vestager, que aprobará o en su caso impondrá condiciones a la adquisición de O2 por su competidor Three, propiedad del grupo hongkonés Hutchinson. Es discutible que la operación tenga una dimensión europea sólo porque las dos partes tienen negocios en otros países de la UE. Sharon White, la directora ejecutiva del órgano regulador, no tuvo dudas en considerar estrictamente british la compra de EE por BT, pese a que la primera era filial conjunta de France Télécom y Deutsche Telecom.

Rebobinando: esto ocurre porque BT dejó tirada a Telefónica, con la que había firmado un preacuerdo para comprarle O2; acabó adquiriendo EE, lo que descolocó a todos: 1) Telefónica tenía necesidad absoluta de escapar, porque seguir en Reino Unido implicaba inversiones que su deuda le impedía; 2) Hutchinson, que ya había comprado O2 Irlanda, saltó sobre la presa y 3) Vodafone, de pronto debilitada, concibió la posibilidad de emparejarse con Liberty Global. ¿Un lío? No lo saben ustedes bien.

El regulador británico no disimula su hostilidad al asalto de O2 por Hutchinson. Un documento publicado por White, recurre al título «Análisis econométrico de los efectos de las disrupciones corporativas sobre los precios de las comunicaciones móviles», para, tras comparar la evolución de los precios en 25 países, constatar algo tan sencillo como que son entre un 10 y un 20 por ciento más bajos en los mercados con cuatro operadores, si uno de ellos es ´disruptivo`, que en los mercados con sólo tres operadores en competencia. No es sino una variante de la discusión antigua acerca del número idóneo de operadores que preserve a la vez la competencia y los intereses de los consumidores. ¿Es la consolidación buena para los consumidores? ¿Es la competencia una barrera a la inversión? Francamente: es política, no econometría.

White se ha declarado inquieta por la posibilidad de que el más pequeño – Three – acabe siendo el más grande tras la absorción de O2: controlaría 4 de cada 10 conexiones móviles de Reino Unido. Por su lado, en Bruselas, a Vestager – que ha autorizado a regañadientes alguna consolidación en el continente – ese argumento le ha hecho ver la conveniencia de no quemarse con la patata caliente que ha recibido de Londres.

Vendrá bien un poco de ´deconstrucción`. Al comprador, Hutchinson, la controversia le afecta doblemente, porque espera ver aprobada la fusión de su filial italiana, Tre, con Wind, a su vez propiedad del operador ruso Vimpelcom Por esto, se ha apresurado a prometer concesiones que nadie le había pedido (todavía). La primera: ceder un tercio de la capacidad de red que adquiera, es complicada, porque los cuatro operadores de Reino Unido han combinado sus infraestructuras en dos bloques, uno usado por Three y EE (ahora propiedad de BT) y otro por O2 y Vodafone. La compra de O2 rompe el artificio.

Vodafone, que se quedaría como el más pequeño de los operadores, se opone categóricamente a cualquier solución que considere peor que la anterior. Por lo demás, si el espectro entrara en la ecuación, tanto Three como O2 tienen saturadas sus frecuencias, por lo que la solución de repartirlas con un tercero degradaría la calidad del servicio en un país donde ya es de por sí mediocre.

Three ofrece hacer un aparente sacrificio en materia de precios: congelar durante cinco años la tarifa unitaria por megabyte de datos. La idea ha sido ridiculizada por los analistas porque la tecnología ya ha hecho posible que O2 y Vodafone estén bajando esa tarifa cada año.

En fin, no quisiera abrumar con detalles que son accesorios para el lector español de este blog (y no digamos para el latinoamericano). Sólo he pretendido mostrar que la regulación de las telecomunicaciones en España es un remanso, comparada con el carajal que tienen montado en el país donde se inició la ola de liberalización europea del sector.

A pesar de contar con más medios y políticas mejor definidas, menos de la mitad de las organizaciones confía en sus capacidad de afrontar ciberataques cada vez más persistentes y dañinos. El ‘Informe Anual de Seguridad 2016’ (ASR 2016) publicado por Cisco, analiza las principales amenazas en ciberseguridad y desvela cómo los cibercriminales aprovechan recursos online legítimos para lucrarse ilegítimamente (sólo las campañas de extorsión con el del conocido kit de explotación Angler generaba un beneficio anual de 34 millones de dólares). Sin duda, los ciberdelincuentes han perfeccionado sus infraestructuras de backend con el fin de aumentar la eficacia y los resultados económicos de sus pillajes. Leer más

Se puede entender que, tras décadas predicando la buena nueva, a Intel le cueste reconocer que aquel viejo principio de voluntarismo industrial que el mundo conoce como ´ley` de Moore ha alcanzado un punto de insostenibilidad. Lo que sí hará Intel será desmantelar una de sus consecuencias, la cadencia del proceso de fabricación. La compañía ha comunicado al regulador bursátil de Estados Unidos un hecho relevante: «esperamos extender el tiempo de vigencia de nuestra tecnología de 14 nanometros y, en consecuencia, pospondremos la puesta en marcha de la siguiente generación de 10 nanometros [para, en cambio] optimizar los procesos de producción sin afectar el ritmo anual de nuestros productos». Leer más

La compra por Microsoft de la empresa Xamarin es un signo de los tiempos que vive aquella desde que Satya Nadella acuñó esa letanía dual que cada uno de los empleados de la compañía tiene bien aprendida: ´mobile first, cloud first`. De estos dos pilares básicos, el segundo va funcionando, si se juzga por los resultados, mientras que el primero se ha empantanado en la búsqueda de una política multiplataforma. Es comprensible que barreras culturales sean obstáculos para cumplir el desideratum de una Plataforma Windows Universal [UWP] que debería llegar con Windows 10. Pero es un error pensar que la cantidad de Lumias o Surfaces vendidos sea la medida, buena o mala, de la estrategia. Leer más

Todos lo dicen: vivimos en un mundo dominado por los datos. Es cierto, pero la voz sigue siendo relevante. Incluso en esta era digtal, que ha llevado la imagen al paroxismo y ha creado asistentes virtuales, nada sustituye a una conversación. Las empresas tienen necesidad de servicios de conferencia con prestaciones de voz de calidad: ¿de qué valdría una buena imagen de vídeo con un audio mediocre? Alternativas como los sistemas de VoIP o la variante VoLTE en la telefonía 4G atestiguan que la demanda esperaba una calidad superior. A menudo se objeta que las herramientas usuales proceden del consumo y de ahí las reticencia de muchos clientes corporativos hacia algo tan popular como Skype. Leer más