2016 es un año de inflexión para muchas de las tendencias que se han ido acumulando en el comercio electrónico durante los últimos años. Los consumidores están derribando los muros de los procesos tradicionales de compra. Esta es uno de los numerosos hallazgos (no siempre originales) del estudio Total Retail, elaborado por PwC tras encuestar a 23.000 consumidores en 25 países de cinco continentes. China es descrita como gran paladín del fenómeno, mientras el resto del mundo intenta copiar sus estrategias. España se mantiene a la zaga, con cifras sólo comparables a las de México o Sudáfrica. Una virtud que no se puede negar al estudio es la de llamar a las cosas por su nombre. Leer más

Creo obligado retomar mi newsletter de la semana pasada, escrito antes de conocerse los resultados de Apple, que confirmaron los pronósticos negativos. Promemoria: los ingresos cayeron un 13% (por primera vez desde 2003); las ventas del iPhone cayeron un 16% (también por primera vez); el mercado chino (que aporta una cuarta parte de los ingresos) se redujo un 26%. Pero también ha de constar que Apple ganó 10.500 millones en 90 días, y que dio otro empujoncito a su tesorería, que ya acumula 233.000 millones de dólares. Don´t cry.

Dicho esto, al hacer recaer el 65% de los ingresos, y casi el 80% de los beneficios, en un solo producto, Tim Cook se arriesgaba a la posibilidad de que las tornas cambiasen. Y han cambiado, dejando en evidencia que el mercado de smartphones tiene, entre otros, dos problemas que parecen insalvables: 1) ha alcanzado un grado de saturación que prolonga el ciclo de sustitución de un modelo por su sucesor y 2) el precio medio (ASP) desciende, y degrada la economía de los fabricantes, tanto más si, como es el caso de Apple, eligen ser tributarios de un modelo.

En cuanto al primer factor, el mercado mundial ha tenido un crecimiento plano, y sólo una fe ciega haría confiar en el retorno de los buenos tiempos no tan lejanos. En relación con el segundo asunto, el ASP del iPhone ha bajado en tres meses de 690 a 640 dólares, como reflejo del esfuerzo por forzar ventas y recortar inventarios en tiendas. Es obvio que la bajada del precio medio va a continuar, empujada por el nuevo iPhone SE, que se vende a 399 dólares.

Varias veces se ha comentado en este blog que el smartphone era el último dispositivo que se resistía al sistemático retroceso de la electrónica de consumo. Ahora, ni eso. Seguirán vendiéndose smartphones, del mismo modo que se venden televisores, cadenas de audio, PC y tabletas, pero la consultora Ovum pronostica que los ingresos generados por la suma de todas las categorías pasarán de 846.000 millones de dólares en 2015 a apenas poco más de 1 billón en 2025; o sea, un 20% de incremento a lo largo de diez años, muy inferior al 60% de crecimiento vivido en los cinco últimos años, que en realidad estaba falseado por el boom de los smartphones.

Esta desaceleración condiciona las estrategias. En el caso de Apple, tiene dos 1) ampliar la gama de dispositivos con nuevas categorías en las que difícilmente encontrará un éxito comparable con el del iPhone, pero al menos rebajará el peso de este o 2) acentuar tan rápido como pueda el papel del software y los servicios para atenuar la erosión de márgenes que está sufriendo en sus otros productos. .

En mi post de la semana pasada decía que Apple es esencialmente una compañía de dispositivos (de un dispositivo, en realidad). Hice mal: debía haber dicho que la excelencia de Apple reside en la complementariedad entre ese hardware y el software escrito específicamente para él. Es lo que suele llamarse ´ecosistema`. Problema: perpetúa la dependencia con respecto al dispositivo, y condiciona los ingresos por software y servicios a la progresión de aquél: si se venden menos iPhones, los servicios van a facturar menos.

Es una discusión que se las trae. Personas que conocen la compañía opinan que la mentalidad de supply chain imperante ha sojuzgado a los desarrolladores de software. No me consta que sea así, pero es bien sabido que los ciclos de desarrollo del hardware y del software son distintos y sus respectivos modelos de trabajo en equipo no encajan bien.

Recuerdo que Apple fue la primera empresa en hacerse notar por un asistente virtual, Siri, que era fruto de una adquisición en 2010 y al año siguiente fue integrado en iOS. Causó mucha gracia, pero Apple dejó escapar la ventaja y otros se han adelantado a proponer servicios basados en tecnologías afines.

Un ejemplo más demostrativo puede ser el conflicto que ha estallado entre dos grupos internos de cloud engineering. En la práctica, Apple no tiene un equipo centralizado trabajando sobre su infraestructura cloud (como si lo tienen Google, Facebook, Dropbox, etc) y tecnologías comunes con componentes reutilizables que puedan ser útiles en proyectos adyacentes: cada proyecto empieza de cero y cada grupo se las arregla. Este proceder, que funciona con el hardware, es una rémora cuando se trabaja con software.

La prueba del nueve vendrá del llamado ´proyecto McQueen`, que pretende construir una infraestructura de nube privada para iCloud [y un segmento exclusivo para Apple dentro de la de Amazon] permanente dolor de cabeza durante años. Según se me había dicho, debería estar funcionando a mediados de 2017. Seis años después de que Steve Jobs, poco antes de morir, lanzara la idea de iCloud.

Las «diferencias filosóficas» (sic) entre grupos de ingeniería bloquean de hecho la posibilidad de que los servicios ganen un porcentaje significativo en la cifra de negocio de Apple. Se me ocurre que quizá la atadura de los servicios al ´ecosistema` cerrado, no baste para explicar por qué en el pasado trimestre tuvieron una secuencia negativa (-1%). Si Apple consigue en el futuro que las ventas del iPhone vuelvan a remontar, remontarán también los servicios, pero ¿cambiará la ecuación básica?

Juguemos a suponer que el desguace y venta de activos de Yahoo acabe tal cual dicen los pronósticos, con Verizon como adjudicatario. Es la salida más probable, con la consecuencia inmediata de dilución de la marca viva más antigua de Internet mediante su fusión con AOL con la finalidad de crear un tercer polo de publicidad online, presuntamente alternativo a Google y Facebook. Antes de llegar a este punto, les propongo otra suposición: que el precio de venta sea – es el mínimo, según los pronósticos – de unos 4.000 millones de dólares. Una nadería, si la comparamos con los 44.000 millones que estuvo a punto de pagar Microsoft en 2008, antes de ser rechazada por un consejo que consideró baja la oferta.

Muchas cosas han pasado desde entonces. La capitalización bursátil actual de Yahoo, 35.000 millones de dólares, es un reflejo del valor de sus participaciones en Alibaba y en Yahoo Japan, que no están entre los activos en venta, al menos en este momento. Sus operaciones genuinas, a decir de muchos analistas, prácticamente no valen nada. De modo que una vez cerrada la venta (a Verizon o a otro candidato) Yahoo seguiría existiendo como empresa tenedora de esas participaciones, que sólo podría enajenar con un elevado coste fiscal.

Hace unos días, los resultados trimestrales han dado la exacta medida de la decadencia de Yahoo. Ingresos: 1.087 millones de dólares [-11,6%]; pérdidas operativas: 167 millones; pérdidas netas 99 millones [21 millones de beneficio a la misma altura de 2015]. Hay que añadir un matiz: la cuarta parte de los ingresos corresponden al canon recibido de Yahoo Japón, cuya propiedad comparte con el grupo Softbank. Claro está que no son cifras presentables para una empresa con 10.000 empleados y una asombrosa carencia de estrategia.

Sería injusto culpar de ello a la actual CEO, Marissa Mayer, porque el desastre comenzó hace por lo menos una década. De lo que sí es personalmente responsable es de haber imaginado soluciones fantásticas, como pagar 1.000 millones (en metálico) por Tumblr, un invento que genera 13 millones de ingresos anuales.

Aun así, dos de cada tres usuarios de Yahoo acceden a sus servicios desde dispositivos móviles. Ahí está la clave del interés de Verizon, primer operador de Estados Unidos y que, como casi cualquier otra teleco del mundo mundial, anda buscando nuevas fuentes de negocio. Con esa intención, en mayo de 2015 compró AOL, la carcasa residual de la operación más disparatada en la alocada historia de Internet, la fusión con Time Warner por valor de 164.000 millones de dólares. .

Tim Armstrong, antiguo directivo de Google y a la sazón CEO de AOL, después se segregarla de Time Warner, concibió la venta a Verizon con base en un planteamiento muy sencillo: si el operador tiene 113 millones de clientes de telefonía móvil, una masa de eventuales consumidores de publicidad, ¿por qué no montar una plataforma propia en vez de dejar que sean Google o Facebook quienes exploten el yacimiento? Una vez que se entra en esa lógica, muy coherente con el discurso de la llamada ´economía de la atención`, el siguiente paso es, casi necesariamente, abrir la boca para otro bocado. Que unas veces es sabroso y otras puede ser indigesto.

Los analistas del sector calculan que el mercado de publicidad digital en Estados Unidos suma unos 69.000 millones de dólares. Google controlaría el 39% de ese caudal y Facebokk aproximadamente el 15%, pero AOL sólo mueve el 1,8% de ese caudal. Lo que significa que la suma de AOL y Yahoo puede representar – sin contar con fugas por el camino – un 5,2% del mercado total.

No todo es cuestión de tamaño. Los dos grupos publicitarios más grandes, WPP y Publicis suelen cuestionar con severidad el duopolio de facto Google-Facebook, por lo que verían con buenos ojos la aparición de una tercera fuerza. Pero, al mismo tiempo, corren todo lo rápido que pueden para construir sus propias plataformas.

Todo lo escrito más arriba parte de suponer que la oferta de Verizon será aprobada por el consejo de Yahoo. No se puede descartar la aparición de otros postores que han pedido ver las cuentas bajo compromiso de confidencialidad. Se trataría de un par de fondos de inversión, cuyo primer paso sería recortar drásticamente la plantilla y revisar el modelo de negocio. Si la taba cayera de su lado, Microsoft se ha ofrecido a participar en alguna forma de consorcio, con el aparente fin de salvaguardar los acuerdos firmados en 2009 [aunque desde entonces Yahoo ha reanudado sus vínculos con Google]. Tampoco se excluye que en el último momento salte a la arena Softbank, que tendría dos bazas por jugar: las dos empresas son socias en Japón y, por otra parte, el grupo nipón es propietario de otro operador estadounidense, Sprint, que podría tener el mismo o parecido motivo que Verizon para querer quedarse con el menguado botín. Lo único que está claro es que Yahoo, tal como es, está condenada. Buen fin de semana.

Norberto

Cuatro meses de sequía son muchos para la ansiedad bursátil. El viernes 22, por primera vez en 2016, una empresa tecnológica se ha atrevido a salir a cotizar en Wall Street. Lo ha hecho porque realmente no podía esperar más. Hablo de SecureWorks, subsidiaria de Dell desde 2011, que se había comprometido a sacarla al mercado como uno de los sacrificios que tendrá que hacer para financiar la compra de EMC.

Se ha cumplido con la liturgia conocida [plana mayor de la compañía poniendo la cara que hay que poner, lluvia de papelitos sobre el parqué del Nasdaq] pero, lamentablemente, sin éxito. El recelo de los inversores hacia las acciones del Silicon Valley era patente desde hace meses, y mientras otras compañías plegaron velas, Dell siguó adelante.

En teoría, al mercado debería apetecerle una empresa de seguridad: este es uno de los segmentos más dinámicos del mercado de las TI. Aunque, a decir verdad, SecureWorks tampoco era una perita en dulce: para salir a bolsa, tuvo que aflorar pérdidas de 72,4 millones, casi el doble que en 2014. En su folleto preceptivo, advertía «no estamos en condiciones de asegurar que alcanzaremos la rentabilidad a corto plazo». En fin, que tras fijar Dell una horquilla de 15,50 a 17,50 dólares, finalmente la línea de salida quedó trazada en los 14 dólares. Los bancos involucradas en la operación tuvieron que emplearse a fondo para conseguir ese precio justo al borde de cerrar la primera sesión, pero en las dos siguientes – lunes y martes de esta semana – la cotización se quedó por debajo del listón.

La OPV de SecureWorks era observada con lupa, por ser un test de cómo estaría el ambiente bursátil hacia una docena, o más, de empresas tecnológicas que esperan turno. Según Dealogic, una sequía semejante sólo se registró tres veces en los últimos 30 años: justo después del estallido de la célebre burbuja de las puntocom, luego en 2003 y a comienzos de 2009 en plena crisis financiera. «El mercado está congelado – resume un comentarista – y nadie se atreve a ser el primero en dar el paso». En el fondo, lo que temen los inversores de Wall Street es que sus colegas del Silicon Valley se hayan dejado pillar los dedos al meter dinero en empresas de rentabilidad dudosa.

Se han censado 146 ´unicornios` – empresas que en transacciones privadas alcanzan un valor supuesto de al menos 1.000 millones de dólares – 88 de ellas en Estados Unidos. No todas pretenden salir a bolsa, pero los 1.000 millones se consideran el mínimo defendible. De todas ellas, sólo una, Nutanix, ha mantenido su candidatura al Nasdaq, pero ahora se lo estaría pensando otra vez.

Una consecuencia directa es que los inversores de riesgo se retraen, y ya no es nada sencillo cerrar rondas de financiación: según un informe de CB Insights, el monto recaudado por startups ha vuelto a retroceder, por tercer trimestre consecutivo. Bill Gurley, socio de Benchmark Capital, no esconde su temor a que algunas de ellas sigan como solían, gastando los recursos de sus inversores, sin haber comprendido cabalmente que las reglas han cambiado, quizá por bastante tiempo.

No es sólo cuestión de startups. El año está siendo de gran volatilidad, incluso para empresas de Internet ya asentadas y con modelos de negocio conocido, como LinkedIn, que perdió en febrero un 41% de su valor, del que sólo ha recuperado una mínima parte. La capitalización de Twitter ha caído un 25% desde principios de año, y la de GoPro un 22%. Quienes predican sobre fintech un día sí y otro también, deberían tener en cuenta que Lending Club (presentada como un modelo de préstamos al margen de la banca) se ha dejado un 31% del valor que llegó a tener en la cresta de la moda. Por no hablar de Fitbit, cuyos accionistas se han dejado en la gatera un 41% de valor, pese al prestigio de sus wearables.

Por otro lado, el fracaso de la OPV de SecureWorks no tendrá impacto sobre las finanzas de Dell: los 120 millones que esperaba recaudar, en poco hubieran aliviado la colosal deuda que sigue negociando para pagar la compra de EMC. En todo caso, Michael Dell puede decir que ha demostrado su voluntad de desinvertir en lo que sea preciso para recortar las redundancias de activos entre las dos empresas.

Globalmente, 2015 ha sido un buen año para los fabricantes de servidores, con crecimientos del 9,9% en ingresos y del 9,7% en unidades, según las cifras recogidas por Gartner. El adverbio se usa aquí para relativizar, por dos razones: 1) el impulso del crecimiento viene primorialmente de una clientela formada por Facebook, Google, Microsoft y otros, que equipan sus centros de datos para prestar servicios cloud y 2) los primeros beneficiarios han sido ese colectivo etiquetado como ODM (original design manufacturers), taiwaneses o chinos, que fabrican servidores para esa misma clientela o como contratistas de las marcas que dan la cara en el mercado, pero no fabrican. Leer más

Durante años, estaba mal visto en ciertos círculos poner en duda algún aspecto de la estrategia de Apple. Curiosamente, ciertos admiradores incondicionales se han montado últimamente al escepticismo, tan pueril con su postura anterior. De pronto, han descubierto que también Apple puede equivocarse. Hoy, martes 26, Tim Cook presentará los resultados del segundo trimestre del año fiscal 2016, primero natural y la impresión general es que serán mediocres tirando a malos: la diferencia entre uno y otro adjetivo dependerá de cuántos iPhone haya vendido, así de simple. Nadie supone que pueda haber sido un buen trimestre.

Llama poderosamente la atención que la horquilla de los pronósticos publicados sea inusualmente amplia: entre 44 y 53 millones de unidades, en la mejor de las hipótesis un retroceso del 14% sobre el trimestre equivalente de 2015. Lo grave está en que el iPhone aporta el 68% de los ingresos de la compañía y, por tanto, debería reflejarse en una caída no inferior al 10% en la cuenta de resultados. Eso dicen los analistas, y la verdad es que estaban avisados: ya en su guidance de enero, Apple sugirió que los ingresos del segundo trimestre oscilarían entre 50.000 y 53.000 millones de dólares, mucho menos de los 58.000 millones con los que hay que compararlos.

Por esto mismo, más que en los datos del trimestre enero-marzo, habría que fijarse en la previsión sobre el próximo, ya iniciado, que probablemente será también baja debido al impacto negativo que siempre tiene la espera del siguiente modelo flagship. Además, ya se han encargado los proveedores asiáticos de airear que Apple les ha recortado los pedidos de componentes, porque también ellos deben explicaciones a sus accionistas.

No quiero enredar con algo que sabremos dentro de unas horas. Lo que ahora me interesa es comentar una extendida presunción de que el iPhone habría alcanzado su techo de ventas. Con discreción, la compañía va dejando caer que todo se explica porque la comparación se hace con períodos excepcionalmente altos. Cierto, pero ni por esas cuela.

Ahora bien ¿y si se trata de un problema estructural? Decir que Apple depende en demasía de un solo producto es quedarse cortos. Más allá de esta evidencia, el problema es asombrosamente sencillo: se trata de una empresa de dispositivos. Serán todo lo icónicos que se quiera, podrán fijar precios altos acordes con su condición de producto premium que confiere a los usuarios un estatus. Pero también esto tiene límites.

Entonces, la cuestión pasa a ser esta: ¿podría Apple diversificar su negocio con otros dispositivos que reúnan, siquiera parcialmente, atributos parecidos a los que caracterizan al iPhone. Veamos: el agotamiento del iPod y el declive inexorable del iPad indicarían que ningún otro dispositivo de la marca ha podido desempeñar ese papel: sin el iPhone, Apple no sería lo que es. Ahora mismo, la experiencia del Watch lo está ilustrando de manera casi dramática: se desconoce cuántos se han vendido [y si Apple no lo dice, por algo será] pero, en la práctica, ni siquiera es un dispositivo, sino un accesorio subordinado al iPhone. Con independencia de que el ciclo de vida de cualquier smartphone se va estirando gradualmente, no hay indicios de cuánto tiempo debería pasar antes de que un usuario de este o cualquier smartwatch crea necesario cambiarlo por otro.

El enorme éxito del iPhone ha sido un fenómeno único, fundado en la intuición sociológica de Steve Jobs acerca de cuál sería el comportamiento de los consumidores frente a un dispositivo dotado de características singulares. Sobre esa piedra construyó su iglesia. Nadie sabe si Jobs dejó trazada una hoja de ruta [y tampoco importa, francamente], pero Tim Cook sigue creyendo en el progreso lineal, que consistiría en vender más iPhone cada año, añadiéndoles funciones para justificar el reemplazo del anterior y para captar usuarios de Android. Entretanto, qué remedio, seguirá buscando otro dispositivo que reduzca el peso relativo del iPhone: ¿del 68% al 60%? Sería noticia, pero no mucho dinero.

Cuando aparece en el mercado una nueva categoría de dispositivo, define su territorio gracias a unas características funcionales que lo diferencia de lo existente. Es lo que pasó con el iPhone – e inicialmente con el iPad – pero esa diferenciación se va haciendo trivial con el tiempo: esto es lo que llamamos ´comoditización`, que generalmente se acompaña de una caída de los precios y – dependiendo de la competencia – de los márgenes. Las diferencias pasan a ser una propiedad marginal [ejemplo: la historia de los televisores].

Este proceso de trivialización implica que afloren competidores en cada rincón de Asia y que alguno o algunos se te suban a la chepa. Si a esto agregamos la saturación de los mercados maduros [China ya es uno de ellos, no una esperanza] más los factores puramente económicos, la consecuencia es que no hay diferenciación que valga: el mercado mundial se desacelera y, tal vez en cuatro o cinco años, se contraiga y haga casi imposible ganar dinero fabricando solamente smartphones.

El año pasado, cenando en Cupertino, tuve una conversación con dos empleados de Apple. Discreparon de mi visión, pero la suya era que la compañía debería crecer por el lado de los servicios. Lo recuerdo porque este ´relato` posiblemente aparezca en los próximos meses, si el descenso del iPhone se confirmara. Ahí tenemos otra debilidad de Apple derivada de ser una empresa de dispositivos: los servicios [iTunes, iCloud, etc], representan el 9% de su negocio. ¿Cuánto y a qué ritmo deberían crecer para tapar las grietas que aparezcan en las ventas del iPhone? Por otra parte, el crecimiento de los servicios está vinculado a la base instalada del iPhone. Volveré sobre el tema, ténganlo por seguro.

Aunque cueste creerlo, Google no está entre los tres primeros proveedores de servicios en la nube. Amazon, Microsoft e IBM, en este orden, la relegan a un modesto 4% del mercado global según la estimación de Synergy Research. Así dicho, no parece de recibo que la segunda empresa más valorada de Wall Street tenga una presencia tan deslucida en el segmento del mercado de TI que se considera ´paradigmático`. Y no es asunto baladí, porque de ello podría depender que se cumpla la premisa proclamada por algunos analistas: para mantener alta su cotización, Alphabet debería asegurar a los inversores que sus ingresos crecerán en torno al 20% anual, algo que no podría lograr sólo con publicidad. Leer más

Era un secreto a voces, pero no de esta magnitud. Antes de mediar 2017, Intel habrá despedido a 12.000 empleados, un 11% de su plantilla. Cualquier fórmula de reparto que aplique, tendrá efectos propios de un seísmo sobre la organización. Un desastre comparable fue el de 1985, cuando Andrew Grove decidió abandonar la actividad original de Intel, las memorias, y concentrar fuerzas en los miprocesadores. Está claro que acertó, pero el difunto Grove lo recordaba así en sus memoprias: «fue un año miserable… despidos, cierre de plantas, recortes salariales, vacaciones forzadas sin paga».

El CEO actual, Brian Krzanich, describe su decisión sin sentimentalismo alguno: es dura pero necesaria, dijo, no sólo para reducir costes sino para liberar recursos necesarios e invertirlos en otras áreas de negocio en crecimiento. Los comentarios que he leído, a mi juicio pecan de simplismo: opinan que la culpa la tiene el declive del PC, cuya caída de ventas afecta a a más de la mitad de las de Intel [en 2011 era el 65%].

No es del todo justo el reproche: los ingresos del Client Computing Group han crecido un 2% interanual (pero han descendido un 14% secuencialmente) y aun así, su beneficio operativo ha crecido un 34%. Lo más grave ha sido que los procesadores para tabletas se han despachado un 44% menos. Por este lado, no parece que pueda esperarse la salvación.

En cambio, hay dos áreas de negocio que, en principio, saldrían beneficiadas. El Data CenterGroup, segunda fuente de ingresos de Intel, que ha aumentado un 9% pero cuyos márgenes caen como consecuencia indirecta del auge de la nube. Por otro lado, la compañía hace un esfuerzo serio por colocarse en el naciente mercado de IoT, pero su contribución es marginal: 651 millones de ingresos y 123 millones de beneficios. Además, los chips para esta categoría dejan márgenes raquíticos, comparados con aquellos que Intel tiene costumbre de degustar.

El gran vacío en las cuentas de Intel es archiconocido: se ha quedado fuera del mercado de procesadores para móviles, y esto va dejando huellas organizativas. Ya van tres VP responsables de ese negocio que fracasan y abandonan la compañía: Mike Bell, Hermann Eul y la última, Aicha Evans. Antes que ellos, Renée James, encumbrada por Krzanich al rango de número dos, se ha marchado hace meses [acaba de incorporarse al consejo de Oracle].

Como estos problemas no se arreglan invocando la la ´ley` de Moore. Krzanich ha optado por revolucionar el organigrama. Para empezar, ha fichado a Venkata (Murthy) Renduchintala, quien ha dejado su cotizado puesto de co-presidente de Qualcomm para asumir plenos poderes sobre dos divisiones de Intel, el Client Group y la nueva IoT Business and Systems Group. En consecuencia, los veteranos Kirk Skaugen y Dave Davis se niegan a estar a las órdenes de un recién llegado, y se marchan.

Algún analista ha imaginado la eventualidad de que Renduchintala traiga la lotería bajo el brazo: un contrato (mítico, hasta nuevo aviso) con Apple por el que Intel equiparía un futuro iPhone. Sería sensacional, ¿verdad? Lo concreto es que Renduchintala ha remitido a sus subordinados una animosa arenga sobre la necesidad absoluta de restaurar la competitividad. Los veteranos Kirk Skaugen y Dave Davis, que dirigían los grupos colocados bajo la autoridad del recién llegado, dejarán la compañía.

Durante la conferencia de resultados, un analista de Wells Fargo preguntó a Krzanich si está prevista la eliminación de alguna linea de producto, y recibió esta respuesta: «Murthy está haciendo una revisión completa de nuestros productos y me entregará pronto una propuesta». No iba tan descaminado el analista.

Ha habido otro movimiento en la cúpula que puede tener más proyección. Stacy Smith, que trabaja en Intel desde 1998, dejará el puesto de CFO, que desempeña desde 2007, para pasar a ser responsable de ventas, marketing, fabricación y operaciones. Una responsabilidad que abarca más de la mitad de los empleados de Intel y un poder que no tuvo ningún número dos que haya tenido la compañía.

Krzanich dio una explicación: se pretende que Smith «conozca en profundidad otras partes de la compañía y los empleados se familiaricen con su estilo de liderazgo». De inmediato se ha interpretado que, más temprano que tarde, el versátil Smith acabará relevando a Krzanich.

Quede claro, de entrada, que los bots no son un invento nuevo: en los primeros tiempos de Internet, los usuarios de la red podíamos enviar mensajes a un ordenador, que nos devolvía una respuesta programada previamente. Recuerdo que fue bastante popular un servicio al que el internauta podía preguntar qué cóctel beber en determinada circunstancia, ¡qué tiempos!, y siempre obtenía una respuesta. Era algo rudimentario como antecedente de lo que ahora conocemos como asistentes virtuales, categoría de la que Siri (Apple) y Cortana (Microsoft) son los más conocidos. Pero Google tiene el suyo (OK Google) y Amazon tiene Echo. Apuntemos que técnicamente son «interfaces conversacionales».

La idea es que, en lugar de comunicar con una máquina en el lenguaje de esta, pinchando en un icono o tecleando un comando, el usuario podría interactuar de viva voz y en lenguaje ´natural`, es decir el suyo. La máquina está entrenada para entender la sintaxis del usuario [lo que ya tiene mérito] y para responder a lo que se le pregunta. Una conversación que será torpe al principio (ay, las divertidas anécdotas indiciales con Siri, que no captaba los matices de sus interlocutores).

Sin más preámbulos: en la reciente conferencia de Microsoft para desarrolladores Build, Satya Nadella pronosticó un futuro en el que «la conversación» dominará las plataformas. Qué pena que todos tuvieran fresco el desagradable experimento del bot Tay, que fue entrenado para chatear con humanos y resultó ser tan zafio, sexista y racista como los usuarios de carne y hueso con los que «conversaba». Hay ejemplos como Slack, un servicio de mensajería corporativa que va ganando terreno gracias a su propio bot. O las aplicaciones Telegram y Line (originarias de Rusia y Japón) que compiten con WhatsApp, y ya cuenta con decenas de interfaces que generan alertas automáticas o redirigen al usuario a determinados contenidos como vídeos deportivos o pornográficos.

O sea que Facebook no ha inventado los chatbots, como ha escrito algún entusiasta. Lo que sí ha inventado Mark Zuckerberg es una consigna: los bots han nacido para disputar el espacio que hoy ocupan las apps. Algunos ya nos maliciábamos que tanta proliferación de apps acabaría mal. Hay millones de ellas en las tiendas online de Apple y de Google y, por eso mismo hay miles de desarrolladores esperan triunfar creando sus aplicaciones.

David Marcus – vicepresidente de productos de mensajería de Facebook – recordó a la concurrencia que hay más de 2.500 millones de aplicaciones instaladas, pero pocos son los usuarios que siguen descargando o buscando otras nuevas. Y la mitad de las que se descargan no pasan la prueba de su primer uso. Otra cifra de ComScore respalda el mensaje de Marcus: los usuarios normales [es decir, no los frikis] dedican el 80% del tiempo a usar sólo tres o cuatro apps. ¿Hace falta añadir que una de esas tres o cuatro suele ser Facebook?

Esta es una de las claves de por qué Facebook pone los chatbots en el centro de su nueva estrategia para Messenger. Hay una muy buena razón para que Facebook (y Microsoft) prefieran orientar a sus desarrolladores hacia los bots: prácticamente todas las aplicaciones móviles funcionan con dos sistemas operativos controlados por Apple y Google, que generan sendos negocios multimillonarios; los bots, en cambio, son (todavía) un territorio virgen.

Otra clave es la mirada de Facebook hacia las empresas. Marcus fue fichado para encabezar una unidad de negocio denominada Business on Messenger. Actualmente, unos 50 millones de empresas de todo tamaño tienen sus propias páginas en Facebook, y muchas interactúan con los usuarios a través de Messenger. Esto da la pista de que añadir a esas páginas corporativas una función para que los usuarios puedan activar un bot como canal de comunicación puede ser un medio idóneo para crear servicios de atención al cliente. Siempre y cuando – advirtió Marcus – la iniciativa siga siendo prerrogativa de los usuarios, para evitar que este prometedor canal se contamine con spam.

En F8 se mostraron algunos ejemplos de chatbots que Facebook ha ido creando con empresas que han visto el potencia, y que pueden servir de modelos para los desarrolladores. Más allá de la interacción entre empresas y consumidores, es imaginable que los bots sean potencialmente un vehículo para el comercio electrónico: en tal caso, el punto débil sería el medio de pago. Como simple conjetura, se puede sospechar que esta puede ser la razón última por la que David Marcus dejó su puesto de presidente de PayPal para pasar a ser uno de los varios vicepresidentes de Facebook a la vera de Zuckerberg.