No puede decirse que el historial de adquisiciones de la antigua HP haya sido ejemplar: ha habido de todo, alguna joya como 3PAR, por ejemplo, pero también compras muy costosas – como EDS o Autonomy – que acabaron desvalorizadas en el balance. Muy distinto es el caso de Aruba Networks, comprada el pasado mayo, cuando ya se sabía que su destino sería integrarse en la actual Hewlett Packard Enterprise (HPE). Fue la operación más cara de Meg Whitman [3.000 millones de dólares], y los resultados iniciales indican que ha sido un acierto. Las cuentas del primer trimestre muestran un crecimiento del 62% en el negocio de networking, que en buena medida se explica por la contribución de Aruba. Leer más

´Como juega el gato maula con el mísero ratón`, cantaba Gardel. Así se ha comportado Hon Hai, más conocida como Foxconn, estirando al límite las negociaciones que culminaron el miércoles 30 con la compra del 66% de Sharp, a cambio de 3.500 millones de dólares, una cifra mucho más baja que la oferta inicial de 6.250 millones. Varias veces, las partes se levantaron de la mesa: unos dicen que porque los japoneses escondían las cuentas, y otros que por que la taiwanesa quería demostrar quien tenía el mango de la sartén. Los bancos japoneses que a duras penas sostenían a Sharp, tan contentos, porque podrán cobrar sus préstamos.

El doloroso colapso de Sharp es fruto de una decisión errónea. la de construir la mayor fábrica de paneles LCD de 10ª generación del mundo, inaugurada en 2008 em Kameyama (Osaka) con la pretensión de adelantarse a la industria coreana tanto en tecnología como en volumen. El derrumbe de la demanda desbarató la jugada, y las circunstancias monetarias hicieron el resto. El exceso de capacidad de producción de Kameyama se convertiría en un caso de libro, y Sharp en un símbolo de la debilidad de la industria electrónica japonesa frente a sus competidores asiáticos.

El mismo día del anuncio, Sharp anticipó que el año fiscal arrojará pérdidas de 170.000 millones de yenes (1.500 millones de dólares). El acuerdo, del que se desconocen todavía detalles fundamentales, parece preservarla marca y algunas líneas de negocio menores, que no interesan al nuevo accionista de control.

Desde 2012, cuando Sharp evidenció su crisis, se venia hablando de Foxconn como tabla de salvación. Se dijo que estaba dispuesta a pagar 1.200 millones de dólares por el 10% del capital, pero ya fue menos: es cierto que inyectó dinero a cambio de activos asociados a su condición de suministrador de Apple. En las instalaciones de Kameyama hay maquinaria que es propiedad de Apple, figura en su balance y sirve para sus propias necesidades, pero nunca ha invertido directamente en Sharp: de eso se encargaba Hon Hai.

El desenlace de la semana pasada es la mayor adquisición de una empresa nipona por otra extranjera, una catástrofe para el orgullo nacional. Lo más probable es que Foxconn encuentre dificultades para poner orden a su manera, y será recibida conforme a su mala reputación como empleador.

No había otra alternativa, salvo la quiebra. Hubo propuestas para rescatar a Sharp con recursos de una corporación semipública (INCJ) cuya misión natural es proteger la innovación industrial, pero todos sabían que era un pretexto para amarrar la oferta de Foxconn al precio más alto posible.

Es esencial entender que el primer beneficiario de la rendición de Sharp es Apple, y sólo secundariamente Foxconn. En Kameyama se produce la mayor parte de las pantallas que llevan los iPhone [el resto, las fabrica Japan Display]. Son del tipo LCD, tecnología que pronto estará desfasada, pero Sharp tenía planes (aunque no dinero) para convertir el proceso a la fabricación de AMOLED. Este es el motivo nada secreto de Apple: la producción de AMOLED está dominada por Samsung y LG, que da la casualidad que son competidores de los que no puede fiarse. Por cierto, el último iPad Pro lleva pantalla ICZO, una tecnología reciente, patentada y fabricada por Sharp.

Foxconn da la cara, pero no es un recadero de Apple. Tiene la oportunidad de incrementar su facturación a este cliente, pero a la vez se desprende de la imagen de subcontratista para marcas de terceros. Por lo pronto, aumenta su presencia en la fabricación de pantallas: está construyendo una planta en Taiwan y dos en China, en lo inmediato para paneles LTPS [low temperatura polysilicon], y un análisis de IHS considera que será un paso previo a fabricar OLED cuando esta tecnología se ponga a costes asequibles.

Ryotsuke Katsura, analista de Nikko Securities trata de observar el acuerdo desde otra perspectiva: Foxconn produce fundamentalmente en China continental, pero es una empresa taiwanesa, lo que da lugar a una combinación geopolítica interesante. Según Katsura, la toma de control de Sharp podría ser el embrión de una alianza para frenar a la industria coreana. Ah, olvidaba decir que el tango de la primera línea se llama Mano a mano.

Imagino que a César Alierta le habría gustado cerrar su trayectoria en Telefónica dejando a su sucesor una deuda más baja y una cotización más alta. Pudo haberlo conseguido, merced a la venta de la filial británica O2, pactada en 10.500 millones de libras (13.000 millones de euros). Por el camino, el regulador Ofcom ha optado por despachar el expediente a Bruselas, donde no esperan tomar una decisión antes de dos meses.

La pelota está en el tejado de la comisaria Margrethe Vestager, que aprobará o en su caso impondrá condiciones a la adquisición de O2 por su competidor Three, propiedad del grupo hongkonés Hutchinson. Es discutible que la operación tenga una dimensión europea sólo porque las dos partes tienen negocios en otros países de la UE. Sharon White, la directora ejecutiva del órgano regulador, no tuvo dudas en considerar estrictamente british la compra de EE por BT, pese a que la primera era filial conjunta de France Télécom y Deutsche Telecom.

Rebobinando: esto ocurre porque BT dejó tirada a Telefónica, con la que había firmado un preacuerdo para comprarle O2; acabó adquiriendo EE, lo que descolocó a todos: 1) Telefónica tenía necesidad absoluta de escapar, porque seguir en Reino Unido implicaba inversiones que su deuda le impedía; 2) Hutchinson, que ya había comprado O2 Irlanda, saltó sobre la presa y 3) Vodafone, de pronto debilitada, concibió la posibilidad de emparejarse con Liberty Global. ¿Un lío? No lo saben ustedes bien.

El regulador británico no disimula su hostilidad al asalto de O2 por Hutchinson. Un documento publicado por White, recurre al título «Análisis econométrico de los efectos de las disrupciones corporativas sobre los precios de las comunicaciones móviles», para, tras comparar la evolución de los precios en 25 países, constatar algo tan sencillo como que son entre un 10 y un 20 por ciento más bajos en los mercados con cuatro operadores, si uno de ellos es ´disruptivo`, que en los mercados con sólo tres operadores en competencia. No es sino una variante de la discusión antigua acerca del número idóneo de operadores que preserve a la vez la competencia y los intereses de los consumidores. ¿Es la consolidación buena para los consumidores? ¿Es la competencia una barrera a la inversión? Francamente: es política, no econometría.

White se ha declarado inquieta por la posibilidad de que el más pequeño – Three – acabe siendo el más grande tras la absorción de O2: controlaría 4 de cada 10 conexiones móviles de Reino Unido. Por su lado, en Bruselas, a Vestager – que ha autorizado a regañadientes alguna consolidación en el continente – ese argumento le ha hecho ver la conveniencia de no quemarse con la patata caliente que ha recibido de Londres.

Vendrá bien un poco de ´deconstrucción`. Al comprador, Hutchinson, la controversia le afecta doblemente, porque espera ver aprobada la fusión de su filial italiana, Tre, con Wind, a su vez propiedad del operador ruso Vimpelcom Por esto, se ha apresurado a prometer concesiones que nadie le había pedido (todavía). La primera: ceder un tercio de la capacidad de red que adquiera, es complicada, porque los cuatro operadores de Reino Unido han combinado sus infraestructuras en dos bloques, uno usado por Three y EE (ahora propiedad de BT) y otro por O2 y Vodafone. La compra de O2 rompe el artificio.

Vodafone, que se quedaría como el más pequeño de los operadores, se opone categóricamente a cualquier solución que considere peor que la anterior. Por lo demás, si el espectro entrara en la ecuación, tanto Three como O2 tienen saturadas sus frecuencias, por lo que la solución de repartirlas con un tercero degradaría la calidad del servicio en un país donde ya es de por sí mediocre.

Three ofrece hacer un aparente sacrificio en materia de precios: congelar durante cinco años la tarifa unitaria por megabyte de datos. La idea ha sido ridiculizada por los analistas porque la tecnología ya ha hecho posible que O2 y Vodafone estén bajando esa tarifa cada año.

En fin, no quisiera abrumar con detalles que son accesorios para el lector español de este blog (y no digamos para el latinoamericano). Sólo he pretendido mostrar que la regulación de las telecomunicaciones en España es un remanso, comparada con el carajal que tienen montado en el país donde se inició la ola de liberalización europea del sector.

A pesar de contar con más medios y políticas mejor definidas, menos de la mitad de las organizaciones confía en sus capacidad de afrontar ciberataques cada vez más persistentes y dañinos. El ‘Informe Anual de Seguridad 2016’ (ASR 2016) publicado por Cisco, analiza las principales amenazas en ciberseguridad y desvela cómo los cibercriminales aprovechan recursos online legítimos para lucrarse ilegítimamente (sólo las campañas de extorsión con el del conocido kit de explotación Angler generaba un beneficio anual de 34 millones de dólares). Sin duda, los ciberdelincuentes han perfeccionado sus infraestructuras de backend con el fin de aumentar la eficacia y los resultados económicos de sus pillajes. Leer más

Se puede entender que, tras décadas predicando la buena nueva, a Intel le cueste reconocer que aquel viejo principio de voluntarismo industrial que el mundo conoce como ´ley` de Moore ha alcanzado un punto de insostenibilidad. Lo que sí hará Intel será desmantelar una de sus consecuencias, la cadencia del proceso de fabricación. La compañía ha comunicado al regulador bursátil de Estados Unidos un hecho relevante: «esperamos extender el tiempo de vigencia de nuestra tecnología de 14 nanometros y, en consecuencia, pospondremos la puesta en marcha de la siguiente generación de 10 nanometros [para, en cambio] optimizar los procesos de producción sin afectar el ritmo anual de nuestros productos». Leer más

La compra por Microsoft de la empresa Xamarin es un signo de los tiempos que vive aquella desde que Satya Nadella acuñó esa letanía dual que cada uno de los empleados de la compañía tiene bien aprendida: ´mobile first, cloud first`. De estos dos pilares básicos, el segundo va funcionando, si se juzga por los resultados, mientras que el primero se ha empantanado en la búsqueda de una política multiplataforma. Es comprensible que barreras culturales sean obstáculos para cumplir el desideratum de una Plataforma Windows Universal [UWP] que debería llegar con Windows 10. Pero es un error pensar que la cantidad de Lumias o Surfaces vendidos sea la medida, buena o mala, de la estrategia. Leer más

Todos lo dicen: vivimos en un mundo dominado por los datos. Es cierto, pero la voz sigue siendo relevante. Incluso en esta era digtal, que ha llevado la imagen al paroxismo y ha creado asistentes virtuales, nada sustituye a una conversación. Las empresas tienen necesidad de servicios de conferencia con prestaciones de voz de calidad: ¿de qué valdría una buena imagen de vídeo con un audio mediocre? Alternativas como los sistemas de VoIP o la variante VoLTE en la telefonía 4G atestiguan que la demanda esperaba una calidad superior. A menudo se objeta que las herramientas usuales proceden del consumo y de ahí las reticencia de muchos clientes corporativos hacia algo tan popular como Skype. Leer más

Grande fue mi sorpresa al enterarme, el martes 22 por la mañana, de que Kelly Ahuja, cuya entrevista había publicado un día antes, dejará Cisco tras 18 años de carrera, en la que llegó a ser primer responsable del negocio con los operadores. Ni una palabra en la conversación – durante el Mobile World Congress a finales de febrero – dejaba traslucir este desenlace. Tengo que confesar que me pareció impertinente preguntar por qué el entrevistado era el último miembro de la primera línea ejecutiva de John Chambers que seguía en su puesto tras la promoción de Chuck Robbins como CEO. Claro que tampoco hubiera obtenido respuesta.

La carta de despedida de Kelly Ahuja es elegante (como él mismo) y emotiva, pero llegó poco después de un comunicado en el que Robbins anunciaba una consolidación de las funciones que desempeñaba aquél en una estructura compleja a cargo de Yvette Kanouff, directiva de ascenso fulgurante. Desembarcó a mediados de 2014, procedente de Cablevision, con el encargo de dirigir las actividades de vídeo de Cisco, una papeleta complicada tras sucesivos vaivenes en años anteriores. Robbins se fijaría en ella para encabezar un grupo de nueva creación, Cloud Solutions, que debía abarcar las actividades de virtualización e infraestructura cloud para operadores, reteniendo su responsabilidad previa. A toro pasado, parece sencillo pensar que tal acumulación se solapaba con las responsabilidades de Ahuja. Con la retirada de este, de Kanouff pasan a depender las cuatro líneas de negocio relacionadas con los operadores: cloud, video, NFV y movilidad. En una empresa como Cisco, es mucho mando en plaza.

Esa reorganización forma parte de otra más amplia decidida por Robbins cuando todavía no ha cumplido un año en el cargo. La prueba de que no se trata de un movimiento de fichas sino de una toma definitiva del poder es que ha abierto en canal la estructura más sensible de Cisco, su ingeniería. Los 25.000 empleados de esta división – 8.000 menos que en 2014 – se distribuirán a partir de ahora en cuatro áreas; networking, servicios cloud y plataformas, seguridad y aplicaciones más IoT. Los cuatro líderes reportarán a Robbins. Mientras el CEO busca un recambio definitivo para la pieza clave de networking, seguirá transitoriamente a cargo Pantaj Patel, quien tiene previsto dejar la compañía al final del año fiscal.

Aparentemente, la otra estrella ascendente es Zorawar Biri Singh, fichado por Robbins como CTO, pero que en la práctica estará al mando del nuevo grupo Cloud Services and Platforms. Hasta finales de 2013, Singh trabajaba en HP (y antes en IBM). Otro antecedente reseñable es que el pasado enero, protagonizó en Berlín un interesante briefing de prensa en el que expuso la nueva visión de Cisco sobre el datacenter de nueva generación.

Suelo fijarme en estos detalles. El mail de Robbins que anuncia los cambios, contiene una perla, una frase críptica en la que encomienda a Singh «trabajar estrechamente con los líderes de Insieme». Si el encargo ha despertado mi atención es porque tenía entendido que Insieme – especie de fuerza de tareas fuera del organigrama, a la que Chambers solía recurrir para proyectos especiales – se había disuelto tras la retirada de su patrocinador. Vaya uno a saber qué estarán cocinando Mario Mazzola y Luca Cafiero, «los líderes de Insieme».

Como saben los lectores, este blog no comenta productos, mucho menos cuando aún no existen. Estos días circulan tantos rumores acerca de lo que está a punto de presentar Apple, que entretenerse con ellos sería una pérdida de tiempo. Pero sí tengo algo que decir en torno a lo que previsiblemente será el anuncio de un nuevo iPhone cuyo rasgo más destacado sería la pantalla de 4 pulgadas. Pretendo entender por qué Apple toma este iniciativa y por qué la toma ahora, cuando los vientos del mercado parecen favorecer a Samsung.

Al parecer, el nuevo iPhone [supuestamente 5se] no será un modelo premium para ponerse a la cabeza del desfile, ni tendrá influencia inmediata sobre las ventas de Apple, que cerrará trimestre el próximo sábado. Podría tenerla en el siguiente, en el que es de prever una ralentización de la demanda del iPhone 6s, por la proximidad del siguiente ejemplar de la familia.

Todos los comentarios que he leído tras el Mobile World Congress señalan que a Samsung le ha bastado una dosis calculada de novedad, para que Samsung consiga situar a su Galaxy S7 (y a su pareja S7 Edge) como «mejor smartphone del año». Salvo sorpresa, durante seis meses disfrutará del marchamo, y a saber cómo será el iPhone 7. Pero no es la batalla que ahora me interesa, sino el efecto que pudiera tener el (presunto) 5se sobre la base instalada de la familia iPhone, estimada en unos 550 millones de usuarios a finales de 2015. De una cifra de tal magnitud, cabe esperar disparidad de gustos y necesidades: no a todos los usuarios les apetecen por igual las funciones adicionales que se obtienen gracias a una pantalla grande.

La paradoja, creo yo, es que, tal como está el ranking mundial de smartphones, la marca que quiera ser relevante necesita en su catálogo un modelo premium de pantalla grande, mientras que lo que necesitaría Apple es un modelo que combine las virtudes de su buque insignia en una pantalla más pequeña.

Hay estudios de analistas que calculan en el 20% la proporción mínima de usuarios de smartphones que prefiere uno que puedan manejar con una sola mano, y esta sería una razón para no desoir el discurso según el cual deberían preferir un phablet. Este discurso ha decaído, y ahora se sostiene que, una vez llegados a las 6 pulgadas, aparece la tendencia a los formatos pequeños sin sacrificar significativamente las prestaciones. Hasta tal punto es así, que – otro rumor – Samsung estaría pensando en lanzar un Galaxy S7 Mini [en el pasado los hubo de S3, S4 y S5, pero no de S6] si a Apple le saliera bien la jugada.

Apple parece tener claro que su base de usuarios es heterogénea, cómo no, y que a cada segmento debería corresponder un formato diferente: en realidad, hay más de un centenar de referencias (SKU) en la familia iPhone. El único modo de agitar el ciclo de renovación es extender la familia hacia abajo, lo que tendría más que ver con los modos de uso que con el precio [de ningún modo se espera que Apple sacrifique sus márgenes]. En la última conferencia de analistas, Tim Cook estuvo fiel al ideario del fundador, al reiterar que Apple no diseña sus productos pensando en el precio. El posicionamiento premium ha dado resultados: la marca goza de la lealtad de millones de usuarios dispuestos a pagar bastante más por un iPhone que la media del mercado, y a desembolsar luego más dinero en aplicaciones y servicios.

Se acabó el tiempo en el que los feligreses de la manzana se daban prisa por cambiar su iPhone al modelo más reciente. Se mantiene, en cambio, la pasión por actualizar cuando antes a la última versión de iOS. Es decir que la elasticidad de la demanda «endógena» es discutible. Significa que la primera fuente de beneficios de la compañía – que eso es el iPhone – pasa a depender fundamentalmente de la demanda «exógena», la captación de nuevos usuarios en los mercados emergentes o, en su caso, de la cuota que arrebate a Android. Pero las condiciones competitivas han cambiado, no sólo por la batalla con Samsung sino por el fuerte empuje de Huawei, que pretende auparse a la segunda posición del ranking, lo que implicaría desplazar a Apple.

Si las encuestas están en lo cierto, unos 200 millones de individuos siguen usando sus iPhone 5, 5c y 5s (o anteriores), en lugar de cambiarlos por los modelos de 2014 y 2015. La lección sería que el ciclo medio de renovación se está alargando, y para que vuelva a lo que solía ser, Apple tendría que ofrecer más opciones de pantalla que, al mismo tiempo, sean compatibles con servicios – entre ellos Apple Pay – que no funcionan con los modelos pretéritos. Cordialmente,

Norberto