La muerte anunciada [perdón por la frase hecha] de Windows XP está teniendo efectos muy diversos. El más evidente, ya comentado aquí, es la ofensiva de los fabricantes de PC para sustituir el sistema operativo de 2001 por uno de sus sucesores modernos, Windows 7 o Windows 8. Otro es el paso adelante de Google – en algún caso apoyada por esos mismos fabricantes – para populizar sus portátiles Chromebook . Ahora o nunca, se han conjurado los distintos actores del mercado, cada uno por sus motivos. Los dos movimientos eran previsibles. No lo era en absoluto que Google se asociara con VMware para aprovechar en beneficio mutuo esa coyuntura.

La combinación podría hacer daño (a Microsoft), siempre y cuando consiga atraer un cierto grado de aceptación entre las empresas, cualidad que no es precisamente un punto fuerte de Google. Esta y VMware anunciaron el acuerdo por separado, lo que ya es indicio de bajo perfil, pero como es lógico coinciden en la definición: se trata de hacer que las aplicaciones que corren sobre Windows estén a disposición de los usuarios de un Chromebook, usando el DaaS (desktop as a service) Horizon View 5.3, de VMware. «Las vulnerabilidades de seguridad, la incompatibilidad de aplicaciones y los costes de migración son cosa del pasado», exagera un directivo de Google en el blog oficial de la compañía.

No hace falta decir que las empresas viven en un entorno tecnológico muy diferente al de 2001, cuando empezaron a adoptar el venerable Windows XP. Venerable pero todavía útil: se estima que es todavía el que se usa en el 29% de las organizaciones [el porcentaje es inferior entre los consumidores, más propensos a renovar sus PC]. Pero no está escrito que vayan a reemplazar un Windows por otro Windows, a menos que se les estimule. La versión 8, que se anunciaba como un salto hacia el futuro, ha tenido problemas con la aceptación de su interfaz, y esto ha revitalizado las ventas de Windows 7, que se suponía era sólo transitorio. Es precisamente en este intersticio donde quiere colarse la iniciativa conjunta de Google y VMware.

Sanjay Poonen, VP de VMware y director general de su rama end-user computing, ha declarado que a las empresas les gusta la simplicidad de los Chromebook, pero les disuade la dificultad de hacer correr en estos sus aplicaciones históricas basadas en Windows. ¿Cuál es la solución que se les propone? Virtualizar el desktop y convertir las aplicaciones de Windows – particularmente Office – para que residan en un servidor equipado con Horizon View 5.3.

No es muy distinto de lo que ha anunciado Amazon con su servicio DaaS Workspaces, y este anuncio posiblemente ha movilizado a VMware y Google para ponerse de acuerdo. Es la primera vez que ambas cooperan: hasta ahora, se habían mirado con recelo por los respectivos planes en la nube, pero Poonen – que ha llegado a VMware hace menos de un año, procedente de SAP – avisa que este es sólo el primero de muchos acuerdos posibles entre las dos compañías. ¿Estamos en el inicio de una alianza contra Microsoft, adversario de ambas?

Paso a paso. De momento, el acuerdo se aplicará sólo on-premise para los usuarios actuales de Horizon View, y estará disponible en el segundo trimestre sobre vCloud Hybrid Service a través de partners de VMware. Se ofrecerá por suscripción, cuyo precio aún se desconoce.

Para VMware es la oportunidad de ganar tracción en el ascendente negocio de virtualización del desktop (VDI), dominado por su rival Citrix. Para Google, una manera de dar respetabilidad a un sistema operativo, y por extensión a los portátiles de diversas marcas, a los que por lo general se les reconoce sólo una virtud, la de ser un thin-client barato, aunque no tiene todavía el perfil capaz de entusiasmar al mercado corporativo.

No sé de nadie a quien le extrañe que Microsoft escogiera como nuevo CEO a Satya Nadella, nacido en India. Buena señal y buena lección. Lo que no impide que llame poderosamente la atención el que en las empresas estadounidenses del sector TI haya tantos ingenieros de esa procedencia, que por lo general después de graduarse en su país han pasado por alguna universidad americana. Es el caso de Satya Nadella, sin ir más lejos.

El párrafo anterior tiene sólo el propósito de introducir al lector en una charla que tuve en diciembre con Sandeep Singhal, partner de un fondo de inversión que tiene sedes en Mumbai y Menlo Park, especializado en actuar como puente entre emprendedores de India y la comunidad tecnológica de Silicon Valley. Su cartera acumula una docena de compañías en distintos grados de desarrollo. Salvando las distancias, es un caso similar al de ciertas iniciativas que promueven la presencia de empresas españolas en California.

En su opinión, India tiene una enorme reserva de talento tecnológico, con la virtud añadida de una comprensión del mercado global. Lo que me sorprendió fue la afirmación de que India sería una mezcla perfecta de China e Israel. «Cuenta con un enorme mercado interno, y en este sentido se parece a China; cualquier proyecto de inversión tiene de entrada asegurada una escala. También puede compararse con Israel, porque muchas de las pequeñas compañías que nacen en India sólo podrán evolucionar si aciertan a ser reconocidas en el mercado más evolucionado, el de Estados Unidos».

Hablabamos de CloudByte, una startup de almacenamiento, sobre la que escribiré mañana. Cuando su fundador, un ingeniero de NetApp en India, presentó el proyecto a Singhal y sus socios, le/se plantearon una pregunta: ¿puede esta tecnología ser la base para construir algo que pueda competir globalmente? Se daba la circunstancia de que, además del talento, India destaca por sus bajos costes; «algo que en Estados Unidos no podría hacerse por menos de 10 millones, en India lo hacemos por 3 millones». Y no se trata sólo de la inversión inicial, me dijo Singhal: «la ventaja de coste es todavía mayor cuando se trata de introducir mejoras en el producto, de las que dependerá alcanzar el éxito, incluso más que de la innovación original»

La combinación entre India y el Silicon Valley fertiliza las iniciativas empresariales. «No creo que las personas que trabajan en las grandes empresas indias de servicios, como Infosys, Tata Consulting y otras, sean las que van a construir la próxima generación de nuevas compañías de TI. Veo más posibilidades en las que trabajan en India para multinacionales como Microsoft, Google, EMC, NetApp o VMware, que cuentan con centros de desarrollo en Hyderabad, Pune, Chennai o Bangalore. […] Esta gente trabaja en proyectos globales, y muchos tienen en la cabeza un proyecto personal, que necesitará financiación».

Financiación, e internacionalización, «para lo que es importante tener una antena en Silicon Valley; por eso abrimos esta oficina en Sand Hill Road [carretera donde se concentra la mayoría de los fondos de inversión del valle] y que nos ha sido extremadamente útil para apoyar proyectos de individuos que querían marcharse de Sun, de Veritas o de Symantec».

Ese tópico geoestratégico que predica la conveniencia de reforzar el papel de India para frenar a China es, en opinión de mi interlocutor, una necedad. India podría tener ciertas oportunidades en la fabricación con valor añadido, gracias a que cuenta con el componente de ingeniería, pero francamente no veo mucha capacidad emprendedora en ese campo». Interesante comentario.

Podría ser la noticia del año o el disparate periodístico del año. O un signo de los tiempos. El San Francisco Chronicle revelaba el domingo que Adrian Perica, a quien define como top dealmaker de Apple [o sea, el responsable de identificar y negociar adquisiciones en nombre de Apple], se entrevistó en la sede de la compañía con Elon Musk, multimillonario fundador de Tesla, la empresa que más lejos ha llegado en el desarrollo de coches eléctricos. Musk ha sido a veces comparado con el difunto Steve Jobs: según los apologetas, es un visionario de la innovación, alguien que con un solo producto ha roto el paso cansino de la industria del automóvil. El parangón es forzado, porque el Tesla (el coche) no deja de ser un producto elitista, y Tesla (la empresa) empieza a descubrir que no puede ir mucho más lejos sin llegar a acuerdos con otros fabricantes.

La reunión, si efectivamente existió, habría ocurrido el año pasado, y la especulación consiguiente resulta chocante a primera vista: ¿tiene Apple intención de comprar Tesla, o de tomar una participación de control en la empresa de Musk?, ¿podrían ambas fusionar sus negocios?, ¿sería Musk un eventual candidato a tomar el mando de Apple, sustituyendo al más bien grisáceo Tim Cook? Y así de seguido se publican ocurrencias sin otro fundamento que la visita de Musk al campus de Cupertino. Ya puestos, ¿por qué iría Musk a visitar a Perica, y no al revés?

Veamos el contexto: Adnaan Ahmad, analista de un banco de inversión alemán, se permitió publicar una carta abierta a Tim Cook en la que sugería la compra de Tesla. «Apple podría representar el catalizador que la industria del automóvil necesita para acelerar su cambio, y es algo que ha hecho en el pasado con otras industrias […] podría revitalizar el papel de Estados Unidos en la competición con los fabricantes asiáticos y europeos». Ahmad reconoce que su idea será ridiculizada, pero no olvida dejar su advertencia: «no olvide usted que las tecnologías de consumo han cavado la tumba de grandes marcas históricas, como Sony o Nokia».

Desde hace tiempo se predica que Apple ha alcanzado una meseta de la que sólo podría despegar si, volviendo a inspirarse ¿espiritualmente? en Jobs, consiguiera asombrar al mundo con otro producto revolucionario. Sus resultados económicos dependen demasiado del iPhone, al que un día se le acabará la cuerda, por lo que necesita una nueva categoría que relance su crecimiento. Lo cierto es que Tim Cook lleva tiempo prometiendo algo así, pero no lo ha concretado, y el tiempo pasa. ¿Resolvería el problema uniéndose a Tesla?

Financieramente, estaría a su alcance. Tesla vale en bolsa 24.000 millones de dólares y Apple más de 480.000 millones. Una de las críticas frecuentes a Cook es el conservadurismo en el manejo de su tesorería, que anda por los 160.000 millones de dólares, sin otro uso que el rédito financiero. Los dividendos y la compra de acciones propias han satisfecho (relativamente) a los accionistas – algunos piden más – pero no han catapultado el precio de la acción, como podía esperarse.

Es un hecho que Apple nunca ha hecho una compra por más de 1.000 millones de dólares. En una entrevista reciente, Cook sorprendió al afirmar «no tendríamos ningún problema en pagar una suma de seis cifras por una compañía que encajara en los objetivos e intereses de Apple, pero no vamos a comprar sólo con la finalidad de ser más grandes». Tomemos nota.

Otro mal trago para el incombustible John Chambers, hombre capaz de verbalizar el lado positivo hasta en las peores noticias. Los resultados del segundo trimestre fiscal han sido, otra vez, negativos: un 8% de caída en los ingresos, y las causas han sido las mismas que en el trimestre anterior: la debilidad de los mercados emergentes y la transición de las principales líneas de producto. La compañía espera que el trimestre actual mantendrá la tendencia, con un rango de -6% a -8% sobre el mismo período del año anterior. En el cuarto trimestre, se repetiría la foto.

La incertidumbre macroeconómica va a persistir durante varios meses, explicó a los analistas el CFO Frank Calderoni. Aunque en el mercado norteamericano (maduro y con contratiempos en el sector público), Cisco ha disfrutado de un 8% de crecimiento, afronta una situación difícil en China, India y Brasil, donde los clientes han postergado proyectos hasta que se aclaren los factores de fluctuación monetaria. En el conjunto de los BRIC, a los que Calderoni sumó México, los ingresos descendieron un 10%. En el caso de China – otro descenso del 8% – las cosas se han complicado por la desconfianza que provocan los coletazos del espionaje de la NSA.

El lector se preguntará qué pasa en Europa. Responde Calderoni: «los países nórdicos y Reino Unido pasan por un buen momento, y en su conjunto la región da signos de estabilizarse, aunque en el sur continúa la fragilidad». Lo suponíamos.

Por otro lado, las ventas de los nuevos routers NCS y CRS-X tardarán en repercutir en los ingresos, hasta que los clientes completen sus pruebas y en condiciones para firmar órdenes de compra en firme, Cisco espera que sus productos para datacenter le permitirán contrarrestar la ofensiva de sus rivales Juniper y HP, que atacan su fortaleza promoviendo la tecnología SDN y, según creen saber los analistas, han arrebatado algún puntos de cuota de mercado a Cisco.

Chambers fue enfático en uno de sus temas favoritos de los últimos tiempos, lo que llama Internet of Everything (IoE). «Está pasando de ser un concepto interesante a la condición de imperativo de negocio, que abre oportunidades para nosotros en casi todos los verticales» [y ] «creemos que nuestro enfoque es único; parte de poner en el centro la red, capaz de conectarlo todo: las personas, los procesos, los datos y las cosas».

En su reformada estructura organizativa, Cisco ha creado un nuevo grupo de servicios de consultoría, encargado de trabajar con los clientes para desarrollar soluciones de IoE. El enfoque en software y servicios [y en seguridad, que ha crecido un 17%] pretende agregar una cartera que compense por los declinantes márgenes del negocio tradicional de la compañía.

Todo lo anterior era previsible. Lo que no se esperaba era la revelación que Chambers pondría sobre la mesa para contentar a los accionistas. En el trimestre, Cisco dedicó 4.900 millones de dólares a un incremento del dividendo y a la compra masiva de acciones propias. La maniobra, que parece sacada del manual de un ´lobo de Wall Street´ dio resultado: pese a la decepción con los resultados, la acción se mantiene en uno de los niveles más altos de los últimos doce meses. Y difícilmente bajará, porque cotiza a un múltiplo de 11x, uno de los más atractivos de la bolsa.

No sabemos qué opinión tiene Tim Cook sobre Europa, pero no debe de ser muy buena, puesto que la compara con Android. En una entrevista que publica el Wall Street Journal, el sucesor de Steve Jobs reacciona ante una pregunta sobre la venta de Motorola por Google respondiendo que no le ha sorprendido, que el desenlace era previsible: «se han quitado de encima algo que les producía pérdidas, y con lo que no estaban realmente comprometidos. Es realmente muy difícil ser una empresa de hardware, software y servicios, y conjugarlo todo. Esto es lo que hace que Apple sea una empresa especial».

¿El mercado de los smartphones seguirá el camino de los PC, en los que Apple es un vendedor de nicho? Aparentemente picado por la referencia, Cook pasa al ataque: «Android es como Europa, sólo un nombre. Europa son muchos países, cada uno diferente. Android es muchas cosas a la vez: cuando alguien usa un Kindle, ¿sabe que está usando Android? Samsung está poniendo cada vez más software propio encima del sistema de Google. Así que la comparación con Apple está fuera de lugar. Somos la noche y el día».

Llevando más lejos la alusión, añade que «la experiencia con las tabletas Android es tan mala [mi traducción es generosa; lo que Cook dijo literalmente en slang fue so crappy] porque sus aplicaciones no son otra cosa que versiones estiradas de las que existen para sus smartphones«.

No resisto las ganas de transcribir otros tramos de la entrevista. A la típica pregunta sobre las novedades que Apple prepara para este año – en la que el periodista sugiere que últimamente sólo ha habido actualizaciones de productos pero no «una nueva categoría» – de los que se espera que sirvan para compensar el descenso de márgenes del iPhone – Cook responde que no puede ser más preciso pero «no creo que sea razonable esperar que hagamos continuamente novedades con el nivel de calidad al que estamos acostumbrados; pero estamos preparando algo grande y cuando se anuncie nadie en sus cabales podrá decir que no es una nueva categoría […] lo que no impide que Apple pueda seguir creciendo con grandes mejoras y nuevos productos en las categorías existentes. Y con el iPhone no hemos tocado techo».

Otra pregunta predecible fue la siguiente: «circula la percepción de que Apple ha dejado de ser una compañía en crecimiento, ¿qué responde usted?». Tim Cook responde «hemos pasado de 65.000 a más de 100.000 millones, luego a 150.000 millones y a 170.000 millones, son números sin precedentes, y no conozco ninguna compañía que haya crecido a ese ritmo; se me hace difícil aceptar que se diga que Apple no es una compañía en crecimiento». Así me gustan las entrevistas, y espero que la que publico hoy con Dave De Walt sea del gusto de mis lectores.

Las telecos europeas llevan años hablando de consolidación, de la necesidad de ganar tamaño más allá de sus fronteras. Ha habido operaciones importantes, pero muchas se han quedado en el camino. Porque algún regulador avisó que las bloquearía, porque los protagonistas se pusieron la venta antes de la herida, porque la política y/o el chovinismo se metieron por medio [pienso en las combinaciones TEF/PT o TEF/TI]. Hubo y hay, alternativas para crecer en otras regiones, y así los ´incumbentes` fueron dibujando un mapa en el que Telefónica se centró en América Latina; Vodafone y Orange en las dos costas africanas; Deutsche Telekom se quedó cerca de casa, mientras sueña con desembarazarse de cara aventura en EEUU; y los operadores nórdicos han echado anclas en Asia Central o incluso más allá. Este mapa tiene borrones: algo se mueve en Brasil, Telefónica pretende engordar en México, Vodafone trata de ampliar su negocio en India, etcétera.

Son horizontes lejanos. Ahora parece que 2014 podría ser un año de consolidación también en Europa, siempre que las autoridades fueran más flexibles, como lo han sido con la entrada de Carlos Slim en Holanda y Austria. Yoigo ha dejado de estar en las quinielas. Pero la noticia del mes es oferta de compra de Ono por Vodafone, que ha sido recibida «a puerta gayola» [que me perdonen los antitaurinos] con el pretexto de dar tiempo a una salida a bolsa que, presuntamente, tendría la virtud de subir el precio por encima de los 7.000 millones. Digo presuntamente, porque el tiro podría salir por la culata a los fondos que controlan la propiedad (y la deuda) de Ono. Claro que podría haber otros candidatos instrumentales, interesados en encarecer la factura de Vodafone.

Cuando Vittorio Colao anunció la venta de su participación en Verizon Wireless, eludió decir cuánto dinero del botín destinaría a adquisiciones. Una vez calmados los accionistas, ya pudo ser más preciso el otro día, al decir que «en los próximos años» dedicará entre 30.000 y 40.000 millones a salir de compras, pero añadió algo que pudo sonar presuntuoso: «ninguna compra es demasiado grande para nosotros si tiene sentido estratégico». Una vez releída, la frase no es chulería, sino reconocimiento de que su prioridad es corregir la debilidad de origen de Vodafone, que tiene poca infraestructura fija para redondear ofertas convergentes y de quadruple play. Para esto compró Kabel Deutschland y a lo mismo se deben las ganas de comprar Ono. Para Vodafone, Europa y los servicios a empresas son objetivos claros, pero no renuncia a seguir creciendo en ciertos mercados emergentes. El propio Colao aportó otra medida de su ambición: Vodafone podría pasar de su actual 17% del negocio mundial de las telecos a representar el 23%.

No hay constancia de que Orange esté haciendo movimientos parecidos, pero tampoco sería extraño tener noticias que contar próximamente. Por su lado, Deutsche Telekom confía en que la nueva FCC estadounidense autorice lo que el año pasado amenazó con vetar: una fusión entre T-Mobile y Sprint (ahora propiedad de Softbank); si la compañía alemana lo consigue, podría reducir la deuda, y al mismo tiempo crecer en la República Checa [un mercado clave para ella] y comprar las cuotas de sus socios en Grecia y Eslovenia.

Los hechos y conjeturas precedentes tienen una pega: a más ambición, más difícil se hace convencer a los reguladores de que una consolidación es, más que conveniente, necesaria, entre otras medidas, para recuperar la salud del sector.

A raíz del escándalo de espionaje electrónico masivo de la NSA – también llamado ´caso Snowden` – me he aficionado a leer materiales sobre ciberseguridad. En eso estaba cuando descubrí en DefenseOne una noticia llamativa: el departamento de Defensa (DoD, más conocido como Pentágono) es propietario de 470.000 smartphones Blackberry, una base instalada que para sí quisieran otras marcas. Según el reportaje, en el momento más crítico para la compañía canadiense, que precipitó la destitución del CEO, Thorsten Heins, los mandos del Pentágono se alarmaron ante el eventual riesgo de seguir dependiendo de un proveedor único [que, además, pudiera caer bajo la propiedad de una empresa extranjera no fiable]. En ese momento, se autorizó el uso de dispositivos iPhone y Samsung en ciertos órganos de la defensa estadounidense.

En diciembre, tras asegurar BlackBerry su continuidad y con el ascenso del respetado John Chen al puesto de CEO, fuentes del Pentágono dijeron a Defense One que el 98% del parque de dispositivos móviles seguirá siendo aportado por BlackBerry, en virtud de la experiencia de seguridad que les ofrece. Más aún: se ordenó que «varios miles de ´Droids and iThings` sean desconectados del servicio interno Good Mobile Messaging antes de finales de marzo, porque no garantizan el mismo nivel de seguridad. La preferencia por BlackBerry – que alcanza incluso a la tableta Playbook, que no se comercializa desde hace por lo menos un año – se mantiene, por tanto. Son los únicos dispositivos que reciben la calificación ATO (authorized to operate), indispensable para que un dispositivo comercial pueda conectarse a las redes de las fuerzas armadas.

Sin embargo, los problemas de BlackBerry han sido una llamada de atención, y la pluralidad de suministradores es cuestión de tiempo. Este mismo mes empezará a funcionar un nuevo sistema de gestión del parque de dispositivos móviles, una suerte de MDM apropiado a las exigencias de máxima integridad de la información. El proyecto, en el que han invertido 16 millones de dólares y se consumará en setiembre, pretende que unos 300.000 usuarios militares sólo tendrán acceso a los datos que están autorizados a utilizar, y que sus móviles no corromperán las redes. De la información no se deduce claramente que los militares podrán usar sus dispositivos personales – un tema polémico donde los haya – en aplicación del concepto BYOD que ahora se predica para las empresas.

Lo novedoso del proyecto no está en el cifrado de datos (previsible) sino en que contará con una appstore bastante peculiar. Según la información pública, ya han evaluado 16 aplicaciones y 90 programas antes del lanzamiento oficial de la tienda. En torno a mayo, se incorporarán al sistema paquetes estándar de software de productividad, como Office. Una vez implantado el sistema, se levantaría la restricción a otros proveedores, y está previsto admitir el uso de móviles iPhone 4S y 5, Galaxy S5 y Motorola RAZR [habrá que ver si la compra por Lenovo no altera el plan], y tabletas iPad y Galaxy Tab y Note. En este contexto, el jefe de estado mayor del ejército de Estados Unidos, general Ray Odierno, aparece declarando a Defense One que ya es hora de adoptar «el uso de smartphones en los frentes de batalla».

Las palabras del general habrían sido las siguientes: «puedo comunicarme desde este despacho con los cinco continentes, pero las comunicaciones del ejército en operaciones requieren 50 camiones y 300 soldados especialistas. Nuestros sistemas de mando y control son arcaicos».

Este fin de semana me he reencontrado con la prensa mexicana, tan colorista y al mismo tiempo más comedida que la española cuando escribe sobre las empresas de su país. Para alguien como yo, que lleva años sin visitar México, tenía interés en indagar sobre el rumor acerca de las negociaciones entre Telefónica y la empresa local Iusacell, que debería conducir a una «fusión» valorada en unos 6.000 millones de dólares, según leo en El Financiero. Mi amigo Paco tuvo que explicarme detalles relativos al rumor, que él da por veraz. Le creo, porque sé de sus amistades.

Para entender de qué se trata, antes es preciso saber que en México hay 102 millones de clientes de telefonía móvil y menos de 20 millones de líneas fijas, un desfase que dice mucho de la estructura del mercado. Durante décadas, los dos negocios han estado monopolizados por las empresas Telmex y Telcel, adscritas al grupo América Móvil, controlado por Carlos Slim. Telefónica entró en el mercado mexicano en 2001, y ha llegado a conquistar una cuota del 19% del mercado de telefonía móvil, mientras que Telcel controla el 71%. Iusacell, propiedad conjunta de los dos grupos que controlan la televisión en el país (Televisa y TV Azteca), tiene el 7%, lo que significa que incluso fusionadas aquellas serían minoritarias frente al todopoderoso Slim. Las habladurías dicen que en una fase posterior, podría estar en venta Nextel, cuarto operador con un irrelevante 3%.

Tras haber crecido mucho en 2011 y 2012, Iusacell está sufriendo una sangría de clientes, y sus propietarios parecen interesados en replegarse a su negocio natural, la televisión, en el que se sienten amenazados por los proyectos de Slim, que acumula activos y derechos exclusivos de retransmisión (los del Mundial de Fútbol, por ejemplo). Este juego de rivalidades cruzadas se ha encrespado en el contexto político actual. Una de las grandes reformas lanzadas por el presidente Enrique Peña Nieto (PRI) e incorporadas a la constitución es la del mercado de telecomunicaciones, en espera de las llamadas «leyes secundarias» [que en España llamaríamos reglamentos]. Contemplan múltiples aspectos, entre ellos un nuevo reparto de espectro y el despliegue de una red pública de banda ancha a escala nacional, que sería explotada por concesionarios privados, previsiblemente los tres grupos mencionados. Con un matiz: tanto Slim como sus rivales de Televisa y Azteca, aspiran desde las posiciones actuales, a operar sobre esa infraestructura sus respectivos proyectos de televisión por Internet, una novedad en el país.

En este forzoso replanteo del mercado, América Móvil ha hecho saber que en 2014 va a invertir 10.000 millones de dólares en México y Brasil, sus dos prioridades. Por su lado, el presidente de Telefónica de México y Centroamérica, Francisco Gil Diaz [ex ministro de Hacienda] ha declarado que las inversiones de su empresa están condicionadas al contenido de las «leyes secundarias» pendientes en el parlamento.

En espera de conocer los resultados finales de 2013 [se presentarán el 27 de febrero] los ingresos de Telefónica en México ascendieron a 1.178 millones de euros entre enero y setiembre (0,3% de aumento) con un ebitda en caída del 31%. Estas cifras permiten entender por qué necesita ganar volumen para estar mejor preparada frente a la inminente recomposición del segundo mercado más importante de América Latina, en el que la penetración de la telefonía móvil es todavía del 87%.

Es uno más – y no el menor, desde luego – de los muchos frentes en los que la compañía española tropieza con Carlos Slim, últimamente interesado en instalarse como operador en Europa. De mis lecturas y un par de llamadas telefónicas, creo haber entendido que a Slim no le disgusta la instauración de un duopolio en la telefonía, siempre que le sea útil para reforzar otro de sus conflictos permanentes, el que mantiene con Televisa, otro polo de poder económico (y político) en México.

No le faltan motivos a Microsoft para indignarse por el acuerdo a que han llegado Google y el equipo de Joaquín Almunia. El tratamiento que ha recibido Google es condescendiente, si se compara con el aplicado a Microsoft en tres expedientes que acabaron en sanciones pecuniarias por 1.957 millones de euros en total; a Google, en cambio se le dieron avisos sucesivos para al final llegar a un acuerdo «voluntario» cuya eficacia es discutible. No es menos cierto que mientras Steve Ballmer instruyó a sus abogados para ir a la confrontación, Eric Schmidt supo pactar, o hacer como que pactaba. Me consta que Almunia no es un perro de presa como Neelie Kroes [conocida por el mote de Steelie Neelie], que sacó adelante los expedientes contra Microsoft.

El compromiso alcanzado es benigno para Google, como lo fue el que a comienzos de enero cerró el caso abierto por la Federal Trade Commission (FTC) de Estados Unidos: cambios cosméticos en la presentación de resultados de búsqueda, sin penalización, sin admisión de malas prácticas y sin modificación del algoritmo, que es la salsa secreta del negocio. Durante el procedimiento, se insinuó que Almunia demoraba la conclusión del expediente dando a Google sucesivos plazos, en espera de que acabara el de Washington. Ahí queda la sospecha de que si la FTC hubiera sancionado a la empresa, tal vez la CE no hubiera cerrado el caso de la misma manera, y de que – como en tantos otros asuntos – se ha querido evitar un enfrentamiento entre Bruselas y Washington.

Como los lectores seguramente saben, el litigio se origina en 2010, por iniciativa de varios sitios web [que al efecto hicieron piña con Microsoft] denunciantes de lo que entendían como preferencia de Google al dirigir las búsquedas – y por tanto los clics – hacia su propio motor, rezagando deliberadamente las alternativas para impedirles competir en la captación de publicidad. Los servicios de la CE dicen no haber encontrado rastros de manipulación, por lo que se conformaron con obtener un remiendo que no satisface a los denunciantes pero contenta a la denunciada.

Ese remedio consiste en abrir una ventana en la página de resultados para tres buscadores ajenos, que deberán ser «comparables y claramente visibles». Los denunciantes, a través del consorcio ICOMP sugieren que Almunia ha sido engañado por Google. Por su lado, un portavoz del comisario ha hecho saber que ha preferido aceptar las concesiones – que en diciembre calificaba de inaceptables – porque forzar una sanción «hubiera prolongado el conflicto durante años sin ningún efecto inmediato».

Lo que irrita a los denunciantes es que, a cambio del derecho a exponer sus resultados en la página de Google, deberán pagar por el espacio que ocupen, a precio de subasta. Debe ser la primera vez que un proceso por presunta infracción a la competencia se salda concediendo a la empresa denunciada un flujo de ingresos nuevos, pero no hay duda de que es un reflejo de la naturaleza de este peculiar mercado, inventado y explotado por Google sin que nadie acierte a hacerle sombra.

Los buscadores, como otros fenómenos online, son propicios a la formación de monopolios. Apple ha sido investigada por la FTC y ahora se cuestionan sus prácticas comerciales en la AppStore. Eventualmente podría ocurrir con Facebook, según cómo actúe para monetizar su dominio del negocio que generan las redes sociales. Llevando la hipótesis al extremo, ¿veremos algún día a Google actuar como denunciante de abusos ajenos?

No, este newsletter no va (todavía) de Microsoft ni de Satya Nadella. Mi tema de hoy es lo que podría llamar «la paradoja de ARM». Ya saben: esa pequeña compañía de Cambridge cuyos diseños de procesadores están en el 95% de los smartphones que se venden en el mundo. En 2013, sus ingresos totales crecieron un 24% [714,6 millones de libras, no es nada comparados con los 52.000 millones de Intel] y el ebitda un 32% [364 millones]. Despachó en el último trimestre 2.900 millones de chips, y en el año más de 10.000 millones.

Los clientes de ARM se llaman Apple, Huawei, Lenovo, Microsoft, Nvidia, Qualcomm, Samsung, y así de seguido. Al cierre del año había firmado 121 contratos de licencia, una cuarta parte con nuevos clientes. Los royalties – su principal fuente de ingresos – rebajaron la marcha en el cuarto trimestre, a sólo el 7% mientras que en el anterior habían crecido el 13% y un año antes el 19%. Es un mal síntoma, pero ahora viene el borrón: aunque en el año ganó 105 millones, perdió 6,2 millones en el último trimestre.

De poco ha valido que el CEO, Simon Segars, recordara a los analistas que en el conjunto de la industria de semiconductores el porcentaje ha sido del 1%. Hasta ayer, la acción de ARM caía al punto más bajo de los últimos ocho meses, porque los inversores interpretaron a su manera la paradoja: los smartphones de alta gama pierden ritmo en el mercado, a favor de los de precio medio o bajo, que producen menos royalties a la compañía.

No es un pequeño detalle porque es otra llamada de atención sobre el vado que atraviesa la industria de los smartphones pese a las apariencias. Y pone una dosis de urgencia en la necesidad que tiene ARM de extender su presencia – y por tanto su inversión en I+D, otro factor que recorta su beneficio – más allá del core business al que debe su éxito de los últimos años. La estrategia, que Segars heredó de su brillante antecesor Warren East, es de alto riesgo porque implica un pulso con Intel en los servidores para cloud y los dispositivos ´post-PC`, además de competir con otras firmas que se han especializado en diseños de procesadores gráfico de bajo consumo o para networking.

La rivalidad con Intel es la más llamativa. Si ARM, una boutique de ingeniería, ha llegado tan lejos, se debe a que Intel erró el tiro y no entró a tiempo en los procesadores para móviles. En los chips para servidores, la californiana no se dejará pillar fácilmente, y a los diseños de ARM para esta categoría les que queda mucho por demostrar. Otro campo en el que ya está planteada la competencia entre las dos son los microcontroladores para el Internet de las cosas (coches, televisores, medicina, wearables, etc). Según el resumen de Segars, «nuestra estrategia es seguir ganando cuota en los mercados de largo plazo, e incrementar el porcentaje de royalties en los ingresos que ARM recibe por cada dispositivo en los que sus diseños estén presentes». Ya tengo cita con él para el Mobile World Congress.

Desde Bruselas, Jean-Louis se declara «vivamente interesado» acerca de esta frase sobre Apple en mi post de ayer: «[…] el ciclo de actualización es fundamental para su negocio: necesita que los consumidores renueven su iPhone con una frecuencia a la que tal vez no están dispuestos». Pide el lector que me extienda próximamente sobre el asunto. Con mucho gusto lo haré hoy mismo. He leído informes de analistas en los que se señala el alargamiento del ciclo de renovación del parque de smartphones. Según uno de ellos, en Estados Unidos se ha mantenido durante años en una media de 21,7 meses, pero en 2013 se habría estirado a 24 meses por lo menos.

El problema no es muy distinto del que en algún momento se ha planteado a la industria automovilística. En el caso de los móviles, puede haber varias razones. Una de ellas es el punto final de las subvenciones con las que los operadores soportaban – y aceleraban – la renovación de los terminales, en algún caso infringiendo su propia regla que en España se ha llamado compromiso de permanencia. La idea de la subvención buscaba asegurarse la fidelidad de los clientes y frenar las fugas estimuladas por la portabilidad. En consecuencia, el modelo de negocio ha dependido demasiado de la venta de terminales «aspiracionales», los mejores que cada usuario pudiera obtener de su operador, o del rival de su operador.

El segundo factor parece estar en la tecnología. Un smartphone de hoy ha alcanzado grados de sofisticación que no sólo superan las necesidades del usuario corriente, sino que se hace cada vez más difícil al fabricante mejorarla. Desde el embeleco de los procesadores con mayor número de núcleos a la promesa de las pantallas curvas, los motivos para cambiar de móvil se hacen menos compulsivos en la práctica. Según mi parecer, la industria ha alcanzado una meseta tecnológica; si realmente es así, ha de manifestarse como estancamiento de las ventas de modelos que nacen para reemplazar a otros no tan antiguos [ciclo de vida es una expresión equívoca] y en perfecto estado de uso, con el agravante de que ya no hay subvención que baje su precio final.

El iPhone es el más «aspiracional» de los smartphones del mercado, y pese a que Apple ha vuelto a batir récords de venta, es especialmente vulnerable al alargamiento del ciclo. Tiene muy calculados sus lanzamientos, pero en su catálogo sólo hay dos generaciones de un mismo modelo y sus precios no muy diferentes favorecen la elección del más reciente.

Por el lado de Google, el problema es un poco diferente: las dificultades constantes para convencer a los usuarios de Android de pasarse a la última versión del sistema operativo, son un obstáculo para las marcas asociadas, que tal vez preferirían un poco de estabilidad en lugar de fragmentación. Una consecuencia lateral es el descenso del precio medio, señal de cambios en el mix de productos de cada familia.

Los desarrolladores también cuentan en esta historia. Son proclives, como es lógico, a preferir el software más actualidado, que normalmente coincide con una evolución generacional del hardware. Si no hay nuevos smartphones que aporten mejoras sustanciales en la «experiencia de usuario», su negocio se resiente porque los consumidores se quedan quietos en lugar de seguir la curva de innovación.

No son ocurrencias mías, sino elementos que he recogido de varios analistas y de algún director de marketing sincero. Dicen estar convencidos de que 2014 será un año de relativa desaceleración en los mercados maduros y que la industria seguirá obsesionada por ganar cuota (o no perderla, según de quien se trate) en los emergentes. Desde luego, saldrán nuevos modelos cool este año, y continuará la expansión geográfica del smartphone, a costa de los móviles convencionales, pero en lo fundamental el ciclo se va a estirar. En mi interpretación del acuerdo sobre patentes que han firmado Google y Samsung, si los socios creyeran que tienen por delante un ciclo largo y ascendente, no tendría sentido. Con esta perorata espero haber acertado en la ampliación que pedía Jean-Louis.

La comparación entre Google y Facebook es un ejercicio que viene de lejos y de menos a más. Las dos compañías, «campeones juveniles» de Wall Street, presentaron sus resultados trimestrales la semana pasada, y una primera conclusión es que son trenes que van a un choque inevitable en la publicidad móvil. Una gracias a su control sobre Android, la otra gracias a que su base de usuarios sigue creciendo.

Empecemos por Google, la más antigua. Por mucho que sus cerebros se dediquen a pensar en coches, robots y wearables, a la hora de la verdad la compañía tiene que mostrar resultados basados en su negocio tradicional, en el que no le faltan retos. Google tiene que manejar con destreza la transición de una plataforma esencialmente para PC a un mundo en el que las aplicaciones y los modos de uso tienen lugar mayoritariamente en dispositivos móviles. Esa destreza es necesaria para contrarrestar la evidencia de que los anuncios en los móviles generan menos ingresos que en los PC.

En el cuarto trimestre, los ingresos de Google aumentaron un 22% sobre el mismo período de 2012 [15.707 millones de dólares] pero revelan una caída del 11% en el coste medio por clic, la métrica clave de su negocio, a pesar del incremento del 31% en el número de clics servidos. Al mismo tiempo, los costes de adquisición de tráfico – porcentaje de ingresos que Google comparte con sus partners – han subido un 7%, y representan el 24% del total ingresado. O sea que Google necesita afinar su modelo de negocio.

Por otro lado, salta a la vista el motivo por el que debía desprenderse lo antes posible de Motorola Mobility, y casi a cualquier precio. En realidad, de los 2.900 millones de dólares de la venta a Lenovo, sólo recibirá 600 millones en efectivo (el resto es un crédito de Google a tres años). En el trimestre, pese al éxito del Moto X, las ventas de Motorola [1.240 millones de dólares] cayeron un 18%, y las pérdidas subieron de 152 a 384 millones en comparación con los resultados del cuarto trimestre del 2012. Lo bueno para Nikesh Arora, chief business officer, es que, tras haber anunciado la venta 48 horas antes, no tuvo que soportar preguntas de los analistas sobre Motorola. Por esto, aunque los resultados se quedaron cortos ante las expectativas, la acción sigue subiendo y ya están en su máximo histórico.

Los resultados de Facebook han devuelto a los analistas a los días previos a la OPV de 2012. Contrariando los augurios acerca de la pérdida de interés por parte de los usuarios adolescentes, Facebook pudo presumir de un aumento del 63% en sus ingresos y del 800% en sus beneficios. Sí, es verdad que con 1.230 millones de usuarios ya no es tan fácil crecer en audiencia, pero la audiencia que tiene muestra una fidelidad a prueba de rumores tendenciosos: más del 61% de los usuarios usan Facebook al menos una vez al día.

Consecuencia: el ingreso por usuario ha vuelto a subir un 12% (un 35% en Europa). Lo más interesante, a efectos de compararla con Google, es que la publicidad móvil representa el 53% de los ingresos de Facebook, cuatro puntos más que en el tercer trimestre y más del doble que en el cuarto de 2012. La consultora eMarketer atribuye a Facebook el 18% de los 16.700 millones de recaudación publicitaria en móviles estimada en 2013, lo que la sitúa en segunda posición detrás de Google, que se lleva el 34%. O sea que entre los dos suman el 52%. ¿Qué dejan a los demás?

Para hoy está prevista una reunión del consejo de administración de Microsoft, que oficializará el nombramiento de Satya Nadella como sucesor de Steve Ballmer. Las fuentes del Wall Street Journal califican a Nadella como «la elección natural», por tratarse de un directivo con 22 años en la compañía y que dirige un área de negocio que genera dos tercios del beneficio bruto de Microsoft. Pido perdón por la osadía, pero no ha de haber sido tan «natural», si han tardado cinco meses en decidirse. Nadella recibe el mando de una compañía cuyos resultados son sanos, pero que tiene demasiados frentes calientes.

La otra parte de la noticia resulta más ardua de entender y explicar: los consejeros «pedirán» a Bill Gates que ceda su condición de chairman, siga como miembro del consejo y, al parecer por deseo expreso de Nadella, acepte ser su mentor estratégico con rango de asesor. Tiene sentido: la figura del CEO implica que una compañía como Microsoft debería poder dirigirse con (relativa) independencia de quien presida su consejo. Y en principio a ningún CEO debería gustarle tener un chairman mirando por encima de sus hombros.

Apunto la relatividad de las afirmaciones anteriores porque, seamos claros, Gates no es un chairman cualquiera sino el hombre que fundó la compañía hace 39 años y ha movido los hilos durante todo ese tiempo, incluyendo los 13 de Ballmer como CEO. Con el peso que le da su condición de primer accionista. En cualquier otro momento de esos 39 años, el desplazamiento del fundador hubiera sido entendido como un terremoto; ahora podría ser bendecido por los inversores: muchos en Wall Street consideran que es el primer obstáculo para que prospere el cambio de prisma que ellos defienden.

Sería, en cualquier caso, un acontecimiento histórico, la prueba de que Microsoft ha entrado en una radical transición. El papel de Bill Gates en la salida prematura de Ballmer no ha sido bien explicado, pero la bolsa se lo ha tomado bien. Habrá que estar atentos a la evolución bursátil en las próximas semanas. En lo inmediato, la designación de Nadella parece cosa hecha, pero el supuesto desplazamiento de Bill Gates podría ser sólo un rumor. En todo caso, su influencia intelectual no va a desaparecer, y quien ocupe su puesto tendrá una papeleta difícil en caso de discrepancia.

Si así fuera, sólo un miembro del actual consejo tiene background suficiente para el cargo de chairman: Jim Thompson, que es consejero desde 2012 y a quien ha tocado dirigir el proceso de selección del nuevo CEO. Thompson debe su reputación a los diez años en los que fue CEO de Symantec (1999 a 2009), pero antes de ocupar ese puesto había sido vicepresidente de IBM, como mano derecha de Louis Gerstner en la reinvención del ´gigante azul`.

Se apunta, seguro que con alguna intención, que Thompson vive en California [en verdad, Gates y Ballmer son los únicos consejeros residentes en Seattle] de lo que se deduce que el campus histórico de Microsoft perdería prerrogativas en favor del Silicon Valley [es curioso, porque Google ha instalado una sede en Seattle]. No es un detalle menor, porque se espera que 2014 sea el inicio de una reestructuración laboral, que empezaría por la ingesta y purga de 32.000 nuevos empleados que llegarán desde Nokia.

Algo me habían dicho, pero no quise creerlo: no me gusta escribir en base a soplos y sobre soplos rumores. Ayer, decidí no mencionarlo siquiera como posible en mi newslette sobre el acuerdo de patentes entre Samsung y Google [¿o debería decir entre Google y Samsung?]. Pues era cierto. Ya lo sabe todo el mundo: Google ha vendido Motorola Mobility a Lenovo por 2.900 millones de dólares. ¿Cuánto? Es la misma empresa por la que Google pagó 12.500 millones en 2011; si calculamos – por lo bajo – que desde entonces ha desembolsado otros 2.000 millones a fondo perdido, al venderla por 2.900 millones tendría un impacto negativo de aproximadamente 10.000 millones de dólares. Ya lo sabremos cuando proceda una amortización en libros.

Motorola Mobility sólo ha sido sostenible gracias a la riqueza de las arcas de Google. Se ha comentado mucho que el verdadero interés de esta eran las patentes, pero ¿vale 10.000 millones la cartera de Motorola? Si lo que pretendía, que también, era contrarrestar las ambiciones de Samsung, único representante de Android capaz de plantar cara a Apple, el acuerdo que comentaba ayer revelaría que esa fase ha concluído. El potencial de La plataforma Android, disperso entre decenas de marcas, se concentra realmente en unas pocas, y dos de ellas son chinas. A primera vista, sólo Huawei y Lenovo podrían rivalizar con Samsung en ese papel de competidores de Apple.

Veamos ahora lo que atrae a Lenovo en la multimillonaria transacción. Si lo que busca es la marca Motorola – compartida con la otra rama surgida de la antigua compañía de ese nombre – que se supone es popular en EEUU, la verdad es que el precio sería exagerado, pero bien podría mantenerla en el mismo plano que asignó a Thinkpad tras la operación del 2005 con IBM. ¿Cuota de mercado? Poco porcentaje puede aportarle hoy la empresa que inventó el teléfono móvil. ¿O acaso son las patentes? La mayoría se las queda Google, aunque Lenovo tendrá derecho preferente de uso, junto con Samsung. ¿Talento? Sí, hay muchos ingenieros de gran valía en los restos de la vieja Motorola, concentrados en el hermético ATAP Group (Advanced Technology and Projects), y junto con su dominio de la cadena de suministros pueden ser un arma muy potente.

Todo sumado, lo anterior podría justificar la apuesta de Lenovo. Cuentan que los contactos entre ambas empresas son antiguos, que a mediados del 2012 Yang Yuanqing, CEO de Lenovo, habría dicho a Eric Schmidt que si un día Google se arrepentía de la compra de Motorola, le llamara. Y Schmidt, dicen, le llamó en noviembre, tras saber del fracaso de las conversaciones en las que Lenovo consideró la compra de BlackBerry. Se non é vero, é ben trovato.

Por tratarse de la segunda compra que Lenovo cierra en EEUU en un mes, y la mayor que una empresa china haya hecho nunca en el sector tecnológico, han saltado muchas alarmas. Quien más debería preocuparse es Samsung , que ahora tendrá un rival de máximo peligro dentro de la galaxia Android, justo en el momento en que sus propias ventas de smartphones parecen tocar techo. Ya está servido uno de los temas estrella del Mobile World Congress; llegado el momento volveré sobre el asunto. De momento.

Con suerte y alguna renuncia, en 2014 podría hablarse menos de «guerra de las patentes» y más de una naciente «paz de las patentes». Samsung y Google han anunciado un acuerdo de licencias cruzadas con vigencia de diez años. A priori podría decirse que nada más lógico, puesto que ambos son socios en muchas cosas, pero no es tan sencillo: los dos poseen entre sus activos un buen montón de patentes, pero no han sido capaces de apoyarse el uno al otro en la larga batalla que enfrenta a la compañía coreana con Apple, mientras Google fingía que con ella no iba la cosa. No se ha revelado – ni se revelará – qué patentes van a intercambiar, ni se entiende muy bien por qué necesitan comprometerse si nunca han tenido discrepancias.

El lunes, un ejecutivo de Samsung sugería que el acuerdo con Google podría servir de modelo para una entente de toda la industria en torno a la propiedad intelectual que protege la innovación en comunicaciones móviles. Sería deseable, desde luego: ¿quién osaría estar en contra (y decirlo) de una paz después de años de litigios en los tribunales de medio mundo? Pero antes de hablar de paz, habrá que saber qué piensa Apple, un litigante de los gordos.

Hoy por tí, mañana por mí, parece ser el principio inspirador del acuerdo. Mientras no se conozcan más detalles, los otros miembros de la escudería Android andarán mosqueados por lo que se ha cocido a sus espaldas. Pero, ¿acaso no firmó HTC un acuerdo por separado con Apple cuando se sintió en peligro y no recibió apoyo de Google?

Samsung y Nokia renovaron hace poco su acuerdo mutuo. Y la coreana acaba de capitular ante Ericsson, buscando la tranquilidad de compartir patentes relacionadas con LTE. Parece esbozarse un cambio de talante, que podría estar vinculado a la retahila de choques judiciales con Apple, casi todos perdidos. A finales de marzo está marcada la revisión de una sentencia desfavorable a Samsung.

En una visión suspicaz, el acuerdo decenal con Google no sería más que una maniobra, un ejercicio gratuito de relaciones públicas. Quienes ven las cosas con generosidad, piensan que realmente Samsung se ha cansado de guerrear y está tratando de diluir su conflicto con Apple bajo la apariencia de un armisticio colectivo.

Lo evidente es que todas guerras, y esta también, son muy caras – no te digo las minutas de los abogados – y no está demostrado que afianzar la titularidad de una patente tenga la recompensa económica que se supone. Este barrio del mercado se ha convertido en un paraíso para compañías oportunistas – llamadas trolls – que acumulan bloques de patentes sin la intención de producir otra cosa que una o muchas demandas. El caso más notorio es Intellectual Ventures, fundada en el 2000 por Nathan Myhrvold, antiguo CTO de Microsoft [una historia que me gustaría contar otro día], que persigue en los tribunales a Motorola desde el mismo mes en que fue comprada por Google.

No he perdido el hilo. La industria de las comunicaciones móviles ha llegado a un punto tal de madurez que la mejor manera que tiene la industria de protegerse es mediante acuerdos cruzados, que liberen el intercambio de patentes y faciliten la defensa mutua frente a los trolls. Durante años, la «guerra de patentes» fue un subproducto instrumental de la guerra entre plataformas. Hoy, muchos indicios apuntan a la coexistencia pacífica entre estas, por lo que es inevitable preguntarse si no ha sonado por fin la hora de un armisticio general. Soy un ingenuo, o tiempo al tiempo.

A simple vista, la cantidad que VMware pagará por AirWatch parece alta, por no decir excesiva, pero toda oportunidad tiene un precio. 1.540 millones de dólares es más de lo que ha pagado por Nicira y lo que entonces pareció mucho dinero, hoy aparece justificado. La especialidad de AirWatch se define como MDM (mobile device management), que es una sigla más precisa que la trajinada BYOD (bring your own device), con un fuerte componente de seguridad. Aun así, la suma sigue siendo alta por una empresa que este año espera facturar 75 millones de dólares, aunque tiene 1.600 empleados en nueve oficinas en varios países.

La compra encaja en el giro que Pat Gelsinger ha impreso a VMware desde que tomó el mando de la compañía, en setiembre de 2012. Aunque sigue dominando con holgura el mercado de la virtualización, VMware empieza a sentir los efectos de la competencia de Microsoft y de varios rivales originarios de open source. Hasta ahora, su actividad estaba alejada del usuario final, y sólo su Horizon Suite la emparentaba con el auge de la movilidad.

La incorporación a VMware de Sanjay Poonen, como vicepresidente y director general del área end-user computing ha cambiado esa perspectiva. Procedente de SAP – donde ocupó la plaza dejada por John Chen, hoy CEO de BlackBerry – Poonen ha declarado que AirWatch es una apuesta ganadora: «por sí sola, VMware podía hacerse fuerte en el desktop, pero nos faltaba tener un conocimiento suficiente en el campo de la movilidad; AirWatch tiene mucho que aportar tanto en uno como en otro». En un briefing con periodistas, durante el VMworld de noviembre, el directivo – que llevaba sólo tres meses en la compañía – nos dijo más o menos lo siguiente (transcribo mis notas manuscritas): «en muchas empresas nos encontramos con que la figura del CIO se ha desdoblado en dos funciones; una es el clásico responsable de la infraestructura, con quien VMware tiene costumbre de tratar, mientras que la otra, de creación reciente, se ocupa de los usuarios finales, de la gente que trabaja con el entorno Windows pero, cada vez más, con iOS y Android».

A pesar de haberlo intentado por distintas vías – esto no lo dijo Poonen, pero estaba implícito en su fichaje – VMware no ha conseguido construir una plataforma de virtualización de móviles. AirWatch puede facilitar esa tarea, tal como la absorción de Nicira le ha permitido ampliar su alcance a la virtualización de las redes.

Lo anterior no responde la pregunta ¿por qué AirWatch? Un analista de Forrester escribía hace poco: «quien compre AirWatch será catapultado de inmediato a una posición relevante en el mercado de la movilidad en las empresas». Es posible que el precio refleje el interés de algún otro comprador potencial. Citrix compró Zenprise hace un año, y ha añadido Framehawk a su establo; otro especialista, MobileIron, es mencionado como candidato a recibir una oferta. No hay muchas alternativas en el mercado del software MDM, que Gartner estima en 1.600 millones de dólares.

Como cada año, en Davos estaban líderes de importantes compañías tecnológicas, aunque si uno lee las crónicas podría pensar que sólo había banqueros y periodistas. En realidad, los primeros no añadieron mucho al repetitivo discurso sobre las enormes ventajas que supuestamente la tecnología aporta a los individuos y las sociedades. Aparte de Bill Gates, que adelantó el contenido del manifiesto anual de su fundación filantrópica, el único que se apartó del tópico fue Eric Schmidt, chairman ejecutivo de Google y protagonista de un fireside chat al que asistieron algunos millonarios – Marissa Mayer, la única reconocible del sector, que trabajó con él – y una veintena de cronistas. El moderador fue el editor de The Economist, y Schmidt se despachó con un mensaje rompedor, en el que puede rastrearse la influencia del gurú económico de Google, Hal Varian.

No sé si es justo decir que Eric Schmidt entonó una autocrítica; no es algo que esté en su estilo, me consta, pero desde luego dejó materia para la reflexión. Básicamente, vino a decir que el empleo es un reto para las sociedades contemporáneas, y lo seguirá siendo durante las próximas dos décadas. Curiosamente, el mismo plazo de que habló Gates: cómo será el mundo en 2035. Pero Schmidt fue más incisivo: reprochó a los líderes europeos – a los que calificó como no-líderes – de haberse resignado a una situación de paro estructural que va a afectar al 12% de la población. De los políticos estadounidenses – incluído su amigo Obama – dijo que están aquejados de parálisis de ideas.

La tecnología – dijo – «ha creado una carrera entre los ordenadores y las personas, y tenemos que hacer lo necesario para que las personas ganen esa carrera […] lo realmente importante es que encontremos la manera de que se ocupen de aquello que realmente saben hacer». Por abstracta que parezca la frase, ha levantado una discusión acerca de los límites y las consecuencias de la automatización. No se trata del viejo asunto de la sustitución de trabajadores por robots. Predicaba Schmidt el peligro de que la eficiencia de los ordenadores y el software destruyan la cualificación de otras categorías, que se creían al abrigo de ese fenómeno. La destrucción de empleo no ha hecho más que empezar, la desigualdad irá a peor, y no se puede dejar en manos de la población la tarea de educarse por sí misma para sobrevivir en la nueva era.

Hasta aquí, sorprendente, ¿no es cierto? Un cronista del New York Times le preguntó por la distribución de la riqueza y por qué compañías como Google han acumulado fortunas que no invierten. La respuesta no fue sorprendente: «los impuestos al capital frenan la innovación».

Pero también dijo Schmidt que el estancamiento de los salarios de la clase media no es sólo un problema para la clase media. Es un problema económico – aquí está la huella de Varian – porque es precisamente ese grupo de población el que tiene más disposición a gastar e invertir en los productos nacidos de la innovación. El sagaz analista Henry Blodget lo interpretó libremente: «las compañías están tan obsesionadas por bajar sus costes salariales, pagando a los empleados lo menos posible y, cuando es posible, reemplazándolos por tecnología, que los salarios como porcentaje del PIB están cerca de su mínimo histórico; esta debilidad de los ingresos es una de las razones por las que la demanda es tan débil». Lo extraordinario del caso es que el blog de Blodget está financiado por Jeff Bezos, cuyas prácticas salariales en Amazon son motivo de conflicto.

Me hubiera gustado leer en las crónicas de mis colegas españoles que acudieron a Davos una crónica de esta discusión, que ayer recogía en su editorial el Financial Times. Todavía están a tiempo.

A la vista de lo mucho que les cuesta decidirse por un sucesor de Steve Ballmer, los señores del consejo de administración de Microsoft, con el chairman Gates al frente, quizá deberían pedir a Ballmer que se quede. Lo digo así porque, en los cinco meses que han pasado desde que anunció su retirada, todo (o casi) funciona mejor en la compañía. Véanse las cuentas del cuarto trimestre de 2014, segundo de su año fiscal, que mejoran las del período anterior. Mientras otras empresas sufren lo suyo, los ingresos de Microsoft han subido un 14% [24.519 millones de dólares]. No obstante, los beneficios sólo crecieron un 3% [6.558 millones]. Este contraste es comprensible porque, en gran medida, el aumento de los ingresos se debe al hardware – sí, al hardware – en concreto a las consolas Xbox One y a la segunda tableta Surface 2, que se vendieron bien en la temporada navideña pero dejan, inevitablemente, un margen mínimo o probablemente pérdidas iniciales. Contablemente, el hardware ha bajado su margen bruto de 762 a 411 millones de dólares. Pero el software – sí, el software – acude al rescate.

En principio, la estrategia devices and services, que será uno de los legados del final de la era Ballmer, está funcionando según se esperaba. Pero la nueva segmentación en la presentación de los resultados está siendo tan confusa como se temía. No es fácil, desde luego, desagregar la contribución de cada componente [empresas vs. consumo, hardware vs. software + servicios] y la compañía ha renunciado (lógicamente) a seguir facilitando datos que faciliten reconstruir las cifras de hoy con las categorías de ayer. Amy Hood, CFO de Microsoft, invitó a los analistas a considerar los resultados como un todo, en lugar de enfocarse en cada componente, pero no lo consiguió ni lo conseguirá.

La primera observación es que el hardware empieza a ser un factor de peso, a despecho de las opiniones escépticas, y lo será aún más cuando se complete la adquisición de Nokia. Segunda: como ha señalado Mary Jo, tan perspicaz como objetiva, la realidad que muestran las cifras del Q2 es que Microsoft es una compañía de software, y más particularmente de software para empresas. «No tiene por qué avergonzarse, pero no es este el mensaje que se empeñan en trasladar los ejecutivos de la compañía, que subrayan como fuente de crecimiento el mercado de consumo. Microsoft no quiere ser IBM, pero todavía se parece más a IBM que a Apple o Google».

La división que, siguiendo la nueva segmentación, experimentó el mayor aumento de ingresos fue Commercial Licensing, en la que se amalgaman los negocios tradicionales de software de la compañía. Con un matiz: a diferencia del hardware, prácticamente todo son beneficios: 10.100 sobre 10.900 millones de dólares.

Descodificando la información de Hood, Mary Jo Foley identifica los dos segmentos principales en los ingresos del Q2 han sido las licencias a empresas (Windows, Server, Office, Dynamics y Unified Comms): 10.900 millones, las licencias al consumo (Windows OEM, Windows Phone, Office e IP): 5.900 millones. La suma arroja el 68% de los ingresos totales. Con la óptica del margen bruto, los mismos conceptos aportan el 97% del total. En un papel secundario – para nada despreciable. quedan el hardware y ese cajón de sastre extrañamente llamado Commercial Other, en el que se inscriben los servicios cloud (Office 365, Azure, Dynamics CRM Online).

Es lo más lejos que se puede llegar en un desglose de las cifras, pero resulta suficiente para señalar que la transición de Microsoft está en marcha, que las empresas siguen confiando en sus productos, y que la tendencia declinante de los PC han afectado las ventas de Windows menos de lo que se esperaba. Así lo han entendido analistas e inversores, que el viernes premiaron la acción de Microsoft con una nueva escalada. De modo que ya hay quien pronostica que la bolsa está esperando el relevo de Ballmer (según de quien se trate claro) para subir al nivel histórico de 40 dólares. Ya era hora de echarse a la boca una buena noticia.

En la jerga del rugby, se llama patada a seguir. Es una táctica que pretende ganar metros, sorprender a la defensa adversaria y recuperar el balón más cerca de la línea de meta. Es, lo digo con admiración, lo que ha hecho SAP al presentar sus cuentas de 2013. Un análisis elemental de los resultados indica: 1) los ingresos totales han crecido un 4% sobre 2012, diez puntos menos que en los tres años anteriores, y no se espera una aceleración en 2014, 2) la venta de licencias de software ha bajado un 3%, pero sigue siendo su core business, 3) el descenso de la licencias ha afectado a la recaudación por soporte, que ha crecido un 6%, comparado con el 18% del año anterior y 4) el capítulo cloud y suscripciones ha crecido un 158% pero sólo representa el 4% de los ingresos.

En estas condiciones, no parece creíble que SAP pueda alcanzar en 2015 el objetivo de 20.000 millones de ingresos y un 10% aportado por el cloud. ¿Qué hacer? Mover el objetivo hasta 22.000 millones de ingresos con al menos un 15% generado en la nube. ¿Cuándo? Ya no en 2015 sino en 2017.

Bill McDermott, que pronto se quedará en exclusiva con el puesto de CEO que desde 2010 ha compartido con Jim Hageman Snabe, usó un discurso elíptico: «si recogiéramos la cosecha antes de tiempo, cometeríamos un grave error». Se refería, claro está, a la delicada migración desde su condición de proveedor de software on-premise al ambicionado modelo de software por suscripción. Ahí está el nudo de la cuestión: SAP necesita más tiempo para completar el desarrollo de su negocio cloud, en el que si algo sobra son competidores con parecidas intenciones.

Probablemente, para coger músculo necesitará hacer más adquisiciones – de hecho, a ellas debe ese espectacular salto de 270 a 697 millones de euros – y McDermott sugirió que está preparado. Se le notaron demasiado las maneras de veterano vendedor: «pretendemos ser líderes en usuarios, en ingresos y en la contratación en la nube; en realidad, ya lo somos en usuarios, somos el número dos en ingresos, y estamos acelerando el paso». Los analistas participantes en la conferencia, escribieron informes escépticos: según ellos, 2017 sería, a pesar de todo, un plazo corto para esas ambiciones.

Por otra parte, subsiste una inevitable dosis de confusión derivada del crecimiento inorgánico – y muy costoso – del negocio cloud de SAP, que se ha basado en las compras de SuccessFactors (3.400 millones de dólares) y Ariba (4.300 millones) seguidas en 2013 por la de la suiza Hybris. El mando sobre las actividades cloud fue confiado primero a Lars Dalgaard, fundador de SuccessFactors, quien más tarde dejó la compañía para invertir su fortuna sobrevenida; ocupó su lugar Bob Calderoni, ex CEO de Ariba, pero el mes pasado también anunció su marcha. Este parece ser el sino que acompaña las compras del dúo McDermott-Snabe.

De momento, pues, el balance entre la inversión en cloud y los ingresos generados es más bien magro. El consuelo para SAP sería, en todo caso, que lo mismo le ha ocurrido a su eterno rival Oracle. Los analistas han recordado estos días que el líder número uno en los tres parámetros citados por McDermott es Salesforce, pero también que esta ha perdido dinero en los trimestres recientes. Así se entiende mejor la táctica de la patada a seguir.

La temporada de resultados ha empezado con malas noticias para dos gigantes del sector. Es tradicional que Intel inicie la ronda, y su cierre de 2013 ha sido tan malo como se podía temer. Los de IBM, única cotizada del índice Dow Jones que perdió valor en 2013 han sido todavía peores, repitiendo el patinazo de hace un año. Yendo al grano: IBM ingresó un 5,5% menos en el cuarto trimestre, y cerró el año con una facturación total de 99.800 millones de dólares (-4,6% sobre 2012). Seis trimestres consecutivos bajando, principalmente por culpa del hardware. También cayeron los ingresos de servicios en sus dos vertientes, y sólo la división de software ha cerrado 2013 con números positivos (un 3%) y con ello ha cruzado el listón del 30% del total de los ingresos.

El hardware (Systems & Technology, en la terminología azul) sigue perdiendo peso en las cuentas de IBM. Entre 2006 y 2009 por desinversiones, y desde entonces por el impacto de la recesión. La línea de productos más importante y rentable, los mainframes de la serie Z, está sufriendo un cambio de ciclo en la inversión, mientras que los servidores de la serie X son una fuente constante de problemas, y se dice que la compañía ha retomado la negociación para venderla a Lenovo, aunque Dell podría ayudarla a subir el precio. Si IBM se quitara esta carga de encima, la división se achicaría un 30% pero mejoraría bastante sus márgenes.

El otro factor señalado por Virgina Rometty, CEO de la compañía, es la contracción de los mercados emergentes [que, irónicamente, IBM clasifica como «de crecimiento»] con un 14% de ingresos en el trimestre. China aportó su cuota de lastre, teniendo en cuenta que representa el 5% del negocio de la compañía y que en un 40% es hardware. En la tesitura de dar una explicación, Rometty señaló que sus grandes clientes chinos son entes estatales, que están pasando por una fase de reforma política. No hizo mención a los daños colaterales del «caso Snowden».

La unidad de servicios, la más grande de la compañía, sigue padeciendo la reticencia de los clientes a contratar consultoría y outsourcing, sus dos líneas de negocio, y ha visto disminuir su facturación, al tiempo que los beneficios mejoraban gracias a los recortes de costes. La estrategia cloud, en cambio, aprieta el paso: IBM ha anunciado que invertirá 1.200 millones de dólares en la construcción de 15 datacenter alrededor del mundo.

Como queda dicho, el software es el único negocio que crece de manera consistente, y en la presentación de resultados se subrayó que la cartera de pedidos está en un excelente momento. Sin embargo, a pesar de las adquisiciones de los últimos años, se observa que una alta proporción de la facturación por software sigue viniendo de productos clásicos, como Lotus o WebsSphere, y del mantenimiento del parque instalado.

Hasta aquí, los altibajos del negocio en sí mismo, pero el webcast de la conferencia con analistas me ha dejado la impresión de que Rometty y el CFO entrante, Martin Schroeter han puesto los objetivos bursátiles por delante de cualquier otra consideración. Lejos de mis capacidades criticarlos, pero llama la atención que mientras los ingresos y los beneficios se tambalean, la empresa dedique tantos recursos a la recompra de acciones propias para tener contentos a los inversores. En números redondos: entre 2010 y 2012, IBM recompró acciones por 35.000 millones y pagó 10.000 millones en dividendos, y pudo hacerlo con el flujo de caja. Pero en 2013, la suma de estos dos conceptos arroja 18.000 millones, financiados en parte con nueva deuda. Toni Sacconaghi, analista de Sanford Bernstein, se pregunta en una nota a sus clientes por «la calidad de los retornos y del flujo de caja libre». Kathy Huberty, su colega de Morgan Stanley, ha sugerido que en vez de seguir maniobrando, IBM debería ir haciéndose a la idea de que el objetivo de dar un retorno de 20 dólares por acción en 2015 se parece cada día más a un imposible.