Ya se ocupan mis colegas de publicar sus impresiones sobre el nuevo HTC One M8, presentado el martes a través de un webcast mundial. Como es sabido, este blog no comenta productos, por lo que me limitaré a consignar el resumen de las opiniones que me han contado: muy positivas. Lo menos que me han dicho es que no tiene nada que envidiar al iPhone S5 y al Galaxy S5; sus rasgos más elogiados han sido la carcasa de metal y el par de cámaras acopladas con un software notable. Así lo transcribo, pero no puedo dejar de mencionar que el HTC One original ha sido para muchos el mejor Android de 2013 y, no obstante, padeció varios meses de problemas de suministro y errores de marketing, dos fallos que no han sido ajenos a la crisis financiera de su fabricante en la segunda mitad del año pasado. Lo que demostraría que ni el diseño ni las especificaciones son suficientes para el éxito de un smartphone. Hacen falta otras cualidades.

La compañía taiwanesa asegura que el HTC One fue el modelo más popular de su historia. Pero los 6,4 millones vendidos – según IDC – no han impedido que la cuota de HTC en el mercado mundial se derrumbara del 8,8% (en 2012) al 2,2%, desapareciendo del quinteto de cabeza. Con el agravante de que hablamos del único fabricante «puro» de móviles entre las marcas más conocidas: Apple, Samsung, LG, Huawei y Lenovo son empresas diversificadas que también venden smartphones.

Por otro lado, el catálogo de HTC es demasiado corto y de alta gama – salvo el Desire y dos variantes mini del One lanzados tardíamente – para un mercado tan competitivo, que tiende a reclamar diversidad de modelos con diferentes «puntos de precio»: Samsung, sin ir más lejos, cuenta con al menos siete modelos de los que ha vendido 10 millones de unidades cada uno.

La desproporción de fuerzas con los líderes del mercado mundial es patente. El número uno, Samsung, puede dedicar casi 5.000 millones de dólares a marketing y publicidad, cifra que equivale más o menos a la mitad de los ingresos totales de HTC. Sin olvidar el papel de los operadores en el ciclo de ventas: a diferencia de los retrasos que afectaron al HTC One, su variante estará disponible el 4 de abril a través de 230 operadores en 100 países [a España llegará a mediados de mes]

Además, cuenta con el apoyo de Google, que ha anunciado una «edición Google Play» del M8, que difiere de la estándar en que HTC renuncia a personalizar su interfaz Sense para adoptar el prescrito por Google. Es una maniobra mediante la cual esta consiente los arrebatos de soberanía de los fabricantes a cambio de mantener una concepción conjunta de cómo tiene que ser un móvil Android, naturalmente alineada con sus servicios.

Diferenciarse es un punto crucial para cualquier fabricante. HTC ha optado por separarse del pelotón con dos rasgos distintivos. En materia de diseño, dice haber encontrado la solución industrial para que la carcasa del M8 sea metálica en un 80%, con lo que evitan el feeling negativo de muchos usuarios hacia el plástico y sin embargo consiguen – insertando en la aleación unas finas bandas de plástico – que no haya interferencias en la señal. La otra novedad destacable está en la cámara, que ha sido diseñada pensando en los adictos a los selfies [permite guardar la foto unos segundos antes de disparar y, en su caso, eliminarla]. Más que la cantidad de pixeles, importan las opciones de software que ofrece al consumidor, pero sinceramente no estoy ahora en condiciones de asegurarlo.

Mi sensación es que con el One M8, HTC se juega su futuro. Peter Chou, el legendario CEO de la compañía, que el año pasado amagó con dimitir, ha cedido el día a día a la fundadora, Cher Wang, para concentrarse en resolver los problemas que debilitaron el impacto del HTC One con independencia de sus cualidades. Puede que el timing no sea el más adecuado, porque estará condicionado por un duelo – desigual en recursos – con el Galaxy S5, que saldrá al mercado precisamente en abril. Pero, tal como está el mercado, Chou no podía elegir una ventana de oportunidad idónea.

Nunca es tarde si la dicha es buena. El anuncio que Cisco hizo el lunes ha sido el último de una serie de intentos de los proveedores clásicos de sistemas TI para socavar el dominio que AWS (Amazon Web Services) ha instaurado sobre los servicios cloud. Se ha dicho que es tarde, pero ¿acaso podía quedarse al margen? Porque, si fuera tarde para Cisco también lo sería para IBM, Microsoft, HP, etc, qie han descubierto – sí, tarde – que la filial de Amazon ha debilitado sus ventas de hardware para centros de datos y de software empresarial.

Amazon se habría apoderado de casi la mitad del mercado SaaS y en poco tiempo se ha puesto casi a la altura de Salesforce en el PaaS. Al comiento y durante demasiado tiempo, no se le dio importancia, porque su clientela estaba formada por empresas web y desarrolladores que arrendaba capacidad en su infraestructura. Las cosas han cambiado desde que algunas grandes corporaciones han sido seducidas por el canto de sirena de AWS. Un analista financiero ha estimado que cada dólar que esas compañías pagan a AWS, sustituye entre tres y cuatro dólares que antes gastaban en TI convencional.

Quizás esa cifra sea exagerada, pero para una compañía como Cisco, que ingresa 49.000 millones de dólares anuales, puede dar una medida del peligro. Sus ingresos han bajado un 3% en el primer semestre del actual año fiscal, y se anticipa que las ventas seguirán bajas en el trimestre que acaba la semana que viene.

Rob Lloyd, presidente de desarrollo y ventas de Cisco, reconoce que: «hoy todo el mundo ha compendido que el cloud es un vehículo para optimizar la economía de las empresas». En otras palabras, hay que estar ahí. Pero Lloyd advierte que su estrategia no consiste en embestir contra Amazon. En lugar de ello, se propone prestar servicios híbridos abriendo la puerta a desarrollar infraestructuras comunes con partners mediante una «nube de nubes»- de inicio, el operador australiano Telstra y el gran distribuidor Ingram Micro, entre otros menos conocidos – con los que espera alcanzar una escala global que no podría desarrollar con sus propias fuerzas.

No es muy distinto al planteamiento de nube que hace VMware, cuya propuesta de Hybrid Cloud se materializa a través de partners, no de una infraestructura propia. Y presentaría la ventaja de sortear las legislaciones que obligan a que los procesos cloud se hagan en el territorio de cada país. El hecho de que Cisco lo anunciara en coincidencia con el quinto aniversario de su UCS parece indicar que espera recoger frutos – no me atrevería a decir secundarios – en ventas de sus servidores y sistemas de networking.

Desde el momento en que se corrió la voz, empezaron los rumores acerca de la presunta intención de adquirir alguna compañía que aporte algo a su estrategia, tal como hizo IBM con SoftLayer el año pasado. No es que a John Chambers le tiemble el pulso para firmar cheques (él mismo se encarga de recordar que ha comprado 168 empresas) y en la tesorería de Cisco cuenta con 46.000 millones de dólares disponibles.

La edición de ayer del New York Times abría con una historia compartida con Der Spiegel, producto de la cascada de documentos difundidos por Edward Snowden y que revelan las andanzas de la NSA. Forma parte de un libro en vísperas de publicación, que desvela lo que cualquier observador podía presentir: mientras Washington vetaba las ventas de equipos de Huawei a los operadores estadounidenses, con base en la sospecha de que pudieran servir como «puertas traseras» del espionaje chino, la agencia federal norteamericana se infiltraba en los servidores de la sede central de Huawei buscando pruebas de oscuras relaciones entre la empresa y el EPL (ejército popular de liberación).

Este era el objetivo primario de la Operación Shotgiant, según un documento de 2010: encontrar argumentos para justificar el bloqueo a Huawei. Un powerpoint de la NSA – que acompaña el reportaje – avisa que «si comprendemos cómo funciona la compañía, podremos entender mejor los planes e intenciones del EPL». Los analistas de inteligencia, colegas de Edward Snowden, se veían legitimados por la denuncia de que los sucesivos ataques sufridos por las redes del gobierno y compañías de EEUU – entre ellas Google – tenían su origen en una llamada Unidad 61398 del EPL, basada en Shanghai y con equipos suministrados por Huawei.

Dos años después, un comité de la cámara de representantes desclasificaba un informe en el que admitía la falta de evidencias, pero llegaba a la conclusión de que «no podemos en absoluto confiar en que estas compañías [Huawei y su compatriota ZTE] estén libres de influencia de un estado extranjero». Un ejecutivo de Huawei en EEUU, William Plummer, expresó al diario neoyorquino su opinión «personal» en estos términos: «la ironía del asunto es que [la inteligencia estadounidense] hacía contra Huawei exactamente lo mismo de lo que supuestamente acusaba a Huawei».

Aparentemente la operación llegó a más, según el NYT: en 2013, se habría logrado interferir dos redes telefónicas chinas para rastrear comunicaciones oficiales. Tras haber conseguido espiar las llamadas de la canciller Angela Merkel – otra revelación de Snowden, publicada por Der Spiegel – a nadie puede extrañar que aplicara el mismo tratamiento a una potencia hostil. Otro objetivo de la NSA habría consistido en infectar equipos vendidos por Huawei a otros países, con fines de vigilancia y – sujeto a aprobación presidencial – eventuales acciones ofensivas. El reportaje no confirma si la agencia lo consiguió o no [quizá se reserva el detalle para el libro en ciernes].

El reportaje se acompaña de una cronología que arranca en 2003, cuando Cisco acusó a Huawei de apropiarse del código fuente, litigio que se cerró mediante un acuerdo privado del que no se revelaron los términos. Dos años después, un informe encargado por la US Air Force concluía en la existencia de un «triángulo digital» formado por el ejército chino, centros de investigación y compañías como Huawei. Sobre esta base, en 2008, las autoridades federales vetaron la compra por Huawei de la compañía 3Com [que luego sería adquirida por HP], y en 2010 persuadieron a Australia para anular la adjudicación a Huawei de un contrato de despliegue de una red pública de banda ancha.

Durante estos años, Huawei ha contraatacado con campañas de imagen, incluyendo la contratación de expertos occidentales en seguridad, para desmentir las afirmaciones en su contra. El último episodio hasta ahora – dice el NYT – ha sido una cláusula secreta en la autorización de la compra de Sprint por Softbank, que condiciona la transacción al compromiso de no adquirir equipos suministrados por la compañía china. ¿A alguien le extraña que el mercado de la ciberseguridad [véase mi crónica de hoy] eche humo?

Me preguntan si un párrafo de mi crónica del martes sobre Bing debe interpretarse como pronóstico de una alianza entre Apple y Microsoft contra Google. No creo haber sugerido tal cosa. Alianza no sería, en ningún caso, la palabra apropiada, aunque es cierto que hay en marcha una novísima confluencia de intereses entre dos compañías que durante décadas sólo han coincidido cuando Bill Gates acudió al funeral por Steve Jobs. Es obvio que esa confluencia tiene como vértice un común adversario llamado Google. Ni siquiera creo se pueda aventurar un pacto de no agresión, porque en la práctica los puntos de fricción entre Apple y Microsoft son muy pocos, mientras que ambas tienen muchos frentes abiertos con Google.

En el post al que se refiere la pregunta, mencionaba algunos indicios – no centrales, en realidad – que indican algo más que coexistencia. La noticia de que el día 27 se anunciará, supuestamente, la versión de Office para iPad – Miramar era el nombre interno del proyecto – tiene más envergadura. Si se confirma que será la primera aparición en público de Satya Nadella desde que fue designado CEO, la ocasión adquiere relieve político. El evento ha sido convocado en San Francisco [espero que Mario Kotler podrá acercarse a cubrirlo para este blog] «enfocado en la intersección entre cloud y computación móvil», un leit motiv de Nadella desde el primer día. De la importancia del asunto da fe el hecho de que en las horas siguientes al anuncio, la acción de Microsoft rozó los 40 dólares, su cotización más alta desde 2001.

Se supone que el acuerdo implicará que para descargar su versión desde la AppStore, los usuarios deberán suscribirse a Office 365. Un analista citado por Reuters ha calculado que «bastaría con que el 10% de la base instalada de iPad se suscribiera a Office, para que Microsoft acumule 15 millones de usuarios nuevos, con los que generaría entre 1.100 y 1.500 millones de dólares por año». La alternativa clásica de Apple, iWorks, quedaría eclipsada, pero no es un producto estratégico para la compañía; en cambio, tener a bordo una suite estándar, sí puede ayudar a vender tabletas.

La decisión de Nadella se jalea como valiente. Hasta ahora se había dicho – sin pruebas – que Steve Ballmer se opuso a desarrollar Office para iPad, porque hubiera sacrificado un incentivo para comprar tabletas basadas en Windows 8. Si fue así, o sólo se trataba de una dificultad con el interfaz táctil, se desconoce. Sería chocante comprobar que se trate sólo de una variante de Office Mobile – que se puede descargar para iPhone – y una revelación que Microsoft aproveche para anunciar nuevas funciones incorporadas a Office – como dotar a Excel de herramientas analíticas – o una extensión de capacidades de colaboración.

Algunos medios han escrito que Microsoft tiene en mente lanzar una versión de Office para tabletas Android [ya existe Office Mobile]. Tendría sentido, pero derrumbaría el razonamiento que ha llevado al lector a pesar en una alianza (Apple + Microsoft) vs. Google.

El titular de mi crónica sobre el smartwatch Gear, presentado por Samsung en setiembre, ha resultado premonitorio. La novedad colocó a la marca coreana en la parrilla de salida de una categoría en la que todos esperaban a Apple, pero no ha tenido éxito en el mercado, por la falta de un software que permitiera algo más que lucir el artefacto en una o dos ocasiones sociales.

Para corregir esa carencia inicial – con la que seguro que contaba – Samsung tenía necesidad de renovar el hardware, y lo ha hecho con los dos modelos anunciados en el Mobile World Congress y que saldrán el mercado en abril; pero no habrá un cambio sustancial en la vida de la familia Gear mientras no esté arropada por aplicaciones que la hagan realmente atractiva. Este es el sentido del anuncio de disponibilidad pública de un kit de desarrollo. La originalidad está en se basa en el sistema operativo Tizen, con lo que Samsung se aparte por primera vez del ´ecosistema´ Android.

24 horas después – la coincidencia no puede ser casual – Google anunció Android Wear Developer Preview, su propio kit para facilitar la creación de aplicaciones para wearables. No hay anuncio de hardware per se, pero a través de dos vídeos Google informa que Motorola (que todavía es de su propiedad) y LG, lanzarán sus respectivos smartwatches este año. No se conocen las especificaciones, pero el emulador de Android Wear simula un dispositivo basado en un procesador ARM7, lo que podría sugerir que la potencia no estará en el hardware sino en alguna solución cloud bajo gestión de Google. Sería consecuente con su modelo de negocio.

No está de más recordar que la nueva categoría no tiene aún un modelo de negocio, y que los wearables no pasan de ser gadgets para chalados de la tecnología o entusiastas del fitness. La industria de la moda se ha fijado en ellos, pero todavía no se sabe por qué ni para qué. Por esto puede decirse que la industria, ávida de fuentes de crecimiento, ha encontrado una solución capaz de dar vida a un problema inexistente.

ARM, Intel y Qualcomm se están moviendo para contribuir a lo que suponen puede ser un boom de los wearables, pero el hardware no es el problema principal: las aplicaciones serán lo fundamental para que cuajen.

El pulso entre Google y Samsung tiene lógica. Para la primera, lo ideal sería que Android fuera una plataforma en la que no hubiera un OEM tan dominante como Samsung. Para esta, la afiliación a Android es incómoda por el férreo control que ejerce Google (aunque presuma de apertura); pese a su liderazgo industrial, la compañía coreana tiene razones para sentirse condicionada por una estrategia ajena. En los smartphones, la partida está jugada, pero la aparición de la nueva categoría, los wearables, abre la posibilidad de un nuevo reparto de cartas: nada impide que Samsung siga proclamando su fidelidad a Android mientras explora la alternativa de Tizen.

Los wearables definen un mercado que arranca desde cero, pero tiene en su horizonte una galaxia – presuntamente brillante – del Internet de las cosas, y no está escrito que Google pueda trasladar a esta la fórmula que le ha permitido mandar en los smartphones; hay una diferencia que puede ser importante: esta vez no tendrá de su lado al primer OEM que ha sido determinante para que Android venda más que Apple.

A un costado de la pista, Apple observa. El rumor de un así llamado iWatch es persistente, pero esta vez deja que los competidores hagan el papel de liebres. Nuevamente, la clave estará en las aplicaciones, y las primeras informaciones sobre Healthbook, una futura plataforma de iOS que procesaría datos obtenidos de sensores corporales, sugiere que el wearable de Apple está próximo.

Google (y en su momento Apple) cuenta con dos ventajas sobre Samsung, la relación establecida con los desarrolladores de aplicaciones, y una tienda para distribuirlas a los consumidores. La compañía coreana tendrá que esforzarse mucho para ganar un espacio comparable. La apuesta por Tizen tiene mucho sentido, pero es de riesgo.

Con agudeza, la analista Carolina Milanesi – antes en Gartner, ahora en Kantar – opina que «lo que hoy vemos como una batallita entre Google y Samsung, puede convertirse mañana en una guerra de todos contra Apple».

Ha reaparecido Alfonso en mi buzón, y lo hace con un comentario agudo sobre mi «epístola» [así llaman en casa a este newsletter] del viernes 14, relativo a los resultados de Salesforce. Una de las sorpresas de su actual empleo, escribe este lector, ha sido descubrir que el modelo de negocio SaaS conlleva pérdidas en momentos de mayor éxito. A continuación, sistematiza esta paradoja; transcribo sus palabras:

«En el modelo tradicional de venta de licencias, el cliente hace una inversión por adelantado y asume el riesgo de cambios tecnológicos, variaciones en el nivel de actividad, fusiones y adquisiciones durante el período de amortización de esa inversión. Por su lado, el proveedor del software obtiene beneficios adelantados a cambio del valor futuro que se espera obtendrá el cliente […] El modelo de outsourcing exige que el proveedor asuma inversiones por adelantado a cambio de un contrato que asegure totalmente los flujos de ingresos. Existen grandes necesidades de capital, aun cuando el contrato asegura los flujos, y el proveedor consigue beneficios desde el principio».

«El modelo SaaS es distinto. El proveedor asume las necesidades de capital por adelantado, sin tener a cambio un compromiso contractual que le asegure los flujos futuros de forma cierta. Por tanto, corre el riesgo derivado de su expectativa sobre la lealtad futura de los clientes, y las economías de escala que obtendrá al agregar clientes».

Este último factor de incertidumbre es clave para entender por qué tiene éxito el modelo SaaS: se transfieren riesgos desde el cliente al proveedor. El éxito es relativo, porque las economías de escala no son garantía de rentabilidad. Alfonso dice haber hecho el ejercicio que yo no hice por pereza: «fuí a buscar las cuentas de resultados de varias compañías SaaS, además de Salesforce que es la más emblemática, y todas arrojaban pérdidas». Es un aspecto del modelo SaaS – esto lo digo yo – que omiten los informes de consultores, por lo general patrocinados y escritos a la medida del proveedor.

Otro lector, me ha sugerido un comentario de alcance sobre la compra de Ono por Vodafone, anunciada oficialmente ayer. Confieso que poco tengo que agregar a lo que ya he escrito. El asunto tiene más vetas por explorar en las próximas semanas (y meses); entretanto, me ratifico en que realmente no estamos ante una consolidación de operadores móviles – tabú para la saliente Comisión Europea – sino ante otro caso de crecimiento inorgánico, que se apoya en la absorción de la infraestructura de un operador de cable [que no era precisamente un buen negocio] para vender una oferta convergente. Subsidiariamente, Vodafone añade millones de clientes móviles, ampliando su cuota hasta el 26%, pero este no es el objetivo principal de la operación. Como ha apuntado Nacho del Castillo, Jazztel ha pasado a ser la clave de bóveda que abre dos posibilidades: su compra por Orange o una eventual [si Telia Sonera moviera ficha] fusión con Yoigo, que desbarataría un componente de la estrategia reciente de Movistar. Dicho sea de paso, los operadores virtuales, que han crecido con sus fórmulas de bajo coste, pueden quedar laminados.

Doy por sentado que quienes no saben de mi anterior trabajo de cooperación educativa, se sorprenderán por el tema del post de hoy, la enseñanza universitaria online. Lo he escogido porque a) en cierto modo es lo mío, b) es de actualidad y c) me parece pertinente en un sitio que se define como de «análisis de mercados y empresas de tecnología».

Como introducción a la crónica, quisiera apoyarme en un estudio publicado el mes pasado por el National Centre of Education Statistics (NCES) del gobierno federal de Estados Unidos. De sus datos se concluye que entre 1997 y 2010, el número de graduados salidos de las universidades ha caído un 27%, y debería seguir cayendo hasta 2022, fecha límite de la previsión. La ratio de titulados no será uniforme en los estratos de población: disminuirá entre los blancos (-16%) y los negros (-14%) pero aumentará un 64% entre los de origen hispano.

En este contexto, destacan dos fenómenos singulares. Uno ideológico, el movimiento Uncollege, cuyos portavoces defienden que al término del ciclo secundario lo oportuno es desistir de seguir una carrera, ya que (según ellos) estaría demostrado que para ser emprendedor no se necesita titulación universitaria. El otro es de índole pragmática y se expresa en el auge de las MOOC, plataformas de educación online – de ellas trata el post cuyo enlace verán abajo – que han ganado popularidad estos últimos años.

La meta de las MOOC es la formación, no la titulación, pero ocurre que el único modelo de negocio plausible para estas iniciativas es financiarse con la venta de certificados finalistas, que en teoría abrirían la puerta a mejores trabajos. Por esto, el problema que se presenta a los promotores de esas plataformas es la elevada tasa de abandono de esos estudios online, cuyo postulado básico es el uso intensivo de la tecnología. Con independencia de la calidad de los resultados, no faltan entre nosotros quienes han acogido la propaganda con entusiasmo poco reflexivo.

Volviendo al estudio del NCES, el organismo prevé que el número de estudiantes en las universidades de titularidad pública en EEUU descenderá el 1% y en las privadas un 29%, en ambos casos de aquí a 2022 [¡casi una tercera parte!]. Incluso las ocho universidades de élite de la llamada Ivy League sufrirán una merma del 10%, lo que confirma que el problema es sistémico. Tratando de frenar el deterioro patente en las etapas primaria y secundaria, el plan de la administración Obama contempla destinar recursos para reducir el número de alumnos por docente para mejorar la calidad del aprendizaje en esas dos fases, en las que comienza la deserción que explica en parte lo que pasa en la enseñanza superior. Y la calidad del aprendizaje debería influir sobre la formación de la mano de obra, según la lógica del plan.

Me abstrendré de hacer comparaciones, que según dicen son odiosas. Daré sólo una pista: según las proyecciones elaboradas por la OCDE en , en 2020 el total de la población universitaria mundial estará comprendida por un 29% de chinos, 12% de indios, 11% de estadounidenses, 4% de japoneses, 3% de brasileños, y a partir de ahí los países europeos, siendo Alemania el más numeroso con el 2% de estudiantes. Tengo mis razones para creer que este blog no se publicará en 2020, pero me gustaría enterarme de cómo le habrá ido a la humanidad con estas proyecciones.

Los colegas de The Register, a los que tantas pistas debe este blog, han encontrado una revelación sorprendente en la respuesta de Salesforce.com al requerimiento de información por parte de la comisión de valores de Estados Unidos. Tras recibir las cuentas del año fiscal 2014, cerrado el 31 de enero, la SEC pidió a la compañía una aclaración acerca del procedimiento contable aplicado a los ingresos por suscripciones a SalesCloud, una de sus aplicaciones más conocidas.

La respuesta ha sido rápida pero inquietante: «actualmente, no disponemos de un sistema financiero que nos permita cuantificar los ingresos específicos generados por las suscripciones a servicios cloud«. Para una empresa que el año pasado facturó 4.070 millones de dólares y, según su fundador y CEO Marc Benioff, espera cruzar la barrera de los 5.000 millones «un día de estos», la admisión es embarazosa.

Escribe Jessica Twentyman que llevada por la carrera de adquisiciones con las que la compañía ha impulsado sus negocios de «social enterprise» y «marketing cloud«, ha descuidado dotarse de herramientas analíticas, a diferencia de sus competidores. Se infiere que Salesforce.com tiene un problema en dos frentes a la vez: el de su oferta y el interno. En la era de big data, una empresa mundialmente célebre que no tiene cómo analizar los datos de sus propias ventas, está expuesta a preguntas incómodas.

Más que incómodas, inquietantes. Porque en el ejercicio 2014 la empresa perdió 232 millones de dólares después de perder 270 millones en 2013. Que el año 2014 acabe el 31 de enero de 2014 ya es echarle imaginación.

Ahora diré por qué me ha interesado esta revelación. La cuestión de cómo contabilizar los ingresos por venta de suscripciones es uno de los dilemas a los que se enfrenta la industria del software, volcada al software como servicio. Les pasa a casi todas las compañías del sector y, según tengo entendido, no hay una norma contable al respecto que sea universalmente aceptada sobre cómo registrar los ingresos de una licencia de vigencia plurianual. El precio de la licencia se contabiliza normalmente en la forma de un ingreso diferido, lo que significa que el dinero que está en el banco puede aparecer en libros como un pasivo.

A primera vista, parece una ventaja, pero también puede ser la fuente de ingeniería financiera, y esto explica que el regulador bursátil se preocupe por conocer el mecanismo concreto en cada caso. Más aún si – como es el caso de Salesforce.com – los 2.538 millones de ingresos diferidos en sus cuentas de 2014 – equivalen al 95% de los activos líquidos contabilizados al final de ese ejercicio. En 2010, eran el 34%, una proporción manejable, pero cuatro años después tienen algo de espejismo: para mantener la compañía en una elemental salud financiera, es imprescindible dar constantes vueltas a la manivela del crecimiento nominal. Para que no sea grave, Benioff tendrá que cumplir – orgánica e inorgánicamente – con la promesa de facturar 5.300 millones de dólares en el ejercicio 2015, es decir este año en el que estamos.

Ahora resulta que se pasaron de frenada y que, a juzgar por los discursos, se diría que nadie estaba al volante. Se discute mucho en las últimas semanas acerca del peligro – real o imaginario – de deflación, y algunos llegan a conjutar el fantasma de una década perdida en Europa, recordando el prolongado estancamiento de Japón. Durante años, la obsesión de los economistas – los liberales, que son los que mandan – por la inflación ha sido notoria, y sólo ahora, tras una recesión de seis años, empiezan (algunos) a admitir que tal vez su preocupación ha sido excesiva. El BCE ha calculado que el riesgo es mínimo pero existe. que su objetivo es mantener la inflación en la eurozona por debajo, pero cerca, del 2% anual «a medio plazo» y que mientras no se aleje de ese objetivo, no hay motivo para tocar la política monetaria.

¿Eurozona, qué es eso? A finales de febrero la inflación [asumiendo que sea sinónimo de incremento medio de precios] era del 0,8%, por tanto lejana al 2% de target. Mi admirado Martin Wolf escribía ayer que «hay un riesgo apreciable que la eurozona caiga en deflación». No es esta un discusión de terminología: subraya Wolf (Financial Times) que «la baja inflación coincide peligrosamente con la debilidad de la demanda. En el cuarto trimestre del año pasado, la demanda real en la eurozona ha sido un 5% inferior al nivel del primer trimestre de 2008». ¿Por qué 2008? Porque en setiembre de ese año implosionó (o dejaron que implosionara, ¿han visto Too big to fall?) Lehman Brothers.

Puede parece cosa de tiquismiquis, pero Paul Krugman nos recuerda que en las minutas de la Fed del 16/9 de aquel año, exactamente el día siguiente al estallido de aquella bomba de relojería, se pueden leer 129 menciones a la inflación frente a 26 al desempleo y sólo 4 a los riesgos de una crisis sistémica. Ahí se notan las prioridades del pensamiento.

Vuelvo a mi lectura de Martin Wolf. La demanda real – recordemos que la media de 18 países ha sido un 5% inferior a la de hace seis años – ha caído un 16% en España, un 12% en Italia, e incluso se ha estancado en Alemania desde 2011. «En otras palabras, la eurozona está a sólo un shock de distancia de la deflación», dice el columnista británico. Traducido: a quienes durante años han estado obsesionados con los horrores de la inflación, la tortilla de les ha dado la vuelta, y dicen no saber cómo ha ocurrido. No es un mero ejercicio estadístico: se relaciona directamente con la receta prescrita para que Europa recuperara su productividad y su competitividad, dos palabras en cuyo nombre se han hecho barbaridades.

Ángel Ubide, libre de sospecha porque trabaja para un think tank conservador americano, escribe: «la inflación media en los países europeos excedentarios es del 1,5% mientras en las economías que pasan por la experiencia de ajuste es de sólo el 0,6%». En apariencia, los precios a la baja deberían mejorar la competitividad, ¿no es cierto? Pues no: lo que se ha conseguido es agravar la carga de la deuda, tanto pública como privada, y «esto puede originar nuevas fuentes de estres financiero», según Ubide.

Lo que Wolf recomienda, pero no le harán caso, es «promover la demanda y dejar que la inflación aumente gradualmente en la eurozona, en particular en los paises excedentarios», lo que tendría efectos positivos sobre la balanza comercial. Tendría, además, la virtud de acabar con la peligrosa adicción a los bajos tipos de interés, una suerte de metadona que, presuntamente, sería un mal menor frente a los imprevisibles efectos alucinógenos del «dinero fácil».

¿Qué ha pasado allá donde se han aplicado políticas de expansión monetaria [EEUU y Japón, pero no Europa]? Que los salarios se han quedado por debajo de la inflación, y ha aumentado la desigualdad, y que se ha destruído masivamente empleo, por lo que el consumo no volverá a recuperarse por bastante tiempo. Pero el caso es que nadie asume la responsabilidad, y la señora Lagarde recomienda – sin que se le mueva el foulard – que España profundice en la reforma laboral.

Cinco años de represión de los tipos de interés han arruinado a muchos ahorristas – a los que viven de sus rendimientos de capital – además de deprimir el consumo. Es lo que tiene una malévola austeridad de la que han quedado a salvo los afortunados y ha dejado caer a los desgraciados.

La competividad y la productividad, ya lo he dicho, han empeorado, y el tratamiento «sadomonetarista» ha conseguido lo contrario de lo que decían buscar. Esperaban que la combinación de liquidez y dinero barato provocaría un aumento de la inversión. No ha sido así: la liquidez ha quedado en los cofres de una banca «rescatada» que bloquea el crédito, y en la tesorería (estéril) de unas pocas multinacionales, entre ellas las más conocidas del sector tecnológico. No mejora la productividad, y empeora el mercado laboral. Buena la han hecho.

Las negociaciones sobre la oferta de Vodafone por Ono se han llevado en Londres, donde tienen su sede tanto el grupo comprador como los fondos de inversión que controlan el operador de cable español. Como debe ser. Madrid sólo pondrá el escenario para que el consejo de administración de Ono convalide lo que dicten los propietarios. La filial española de Vodafone está al margen del proceso en su fase financiera, pero le tocará lidiar con una integración mucho más ardua que la recordada absorción de Tele2 (una minucia, vista retrospectivamente).

Lo que más importa ahora a Francisco Román y António Coimbra, que dirigen Vodafone en España, no es la adquisición en sí misma sino el salto que podrá dar en su oferta convergente. Porque hay que reconocer que, al paso que lleva la ofensiva de Movistar Fusión, el plan de Vodafone y Orange para desplegar fibra al alimón, va demasiado lento y se quedará corto como táctica competitiva. Lo más probable es que a partir de abril las partes empiecen a renegociar ese acuerdo, y Orange tendría que buscarse una alternativa.

Stéphane Richard, CEO de Orange, dijo esta semana al presentar los resultados del grupo, que su filial española tiene una cuota del 15% en banda ancha, «lo que nos convierte en el segundo actor del mercado», y añadió que espera participar de la consolidación: «todo el mundo sabe que hay varias combinaciones posibles en España».

Entretanto el «interés manifiesto» de Telefónica en quedarse con Digital Plus (en alianza con Mediaset), cambiaría radicalmente el panorama. Está visto que sólo quien reúna condiciones para construir una oferta convergente tendrá futuro en la TV de pago en España. Una vez desvelado el acuerdo entre Orange y Netflix en Francia, se puede imaginar que sería trasladable al mercado español.

O sea que, entre otras consecuencias, será menos relevante medir las fuerzas de los operadores móviles en función de las altas y bajas de clientes. Quedará fuera de estos movimientos Yoigo, que ha renunciado concientemente a ser un competidor convergente, para cobijarse a la sombra de Movistar.

Desde Francia llegan más noticias sobre el futuro del segundo operador móvil, SFR, propiedad del grupo Vivendi. La hipotética ´fusión´ con Numericable responde a la pauta que se viene observando en otros países europeos [la venta de Ono se inscribiría en esa corriente, en sentido inverso], pero ha aparecido una variante que puede abortar la operación. La decadencia de SFR podría tener otra salida, su fusión con Bouygues, con lo que el tercer operador móvil pasaría a ser el segundo, con posibilidades de pelear el mercado de Orange.

El ministro de Industria, Arnaud Montebourg, es partidario de esta fórmula de consolidación, que implicaría reducir de cuatro a tres el número de actores en escena. Para hacerla digerible, Montebourg habría pactado con el millonario Martin Bouygues que este se desprendería de su infraestructura redundante vendiéndola a Free, cuarto operador cuya agresividad está en el origen de todo el enredo. Orange tiene ahora otro motivo de preocupación en Francia, por si tuviera pocos: una parte importante de sus ingresos procede de alquilar su red a Free (y a Bouygues, que se quedaría con la de SFR). No hay noticia de cómo reaccionará Numericable, que hasta ahora negociaba con Vivendi desde una posición de fuerza. ¿Será verdad que incluso en el tablero de la adormecida Europa se están moviendo los alfiles?

Lo he escrito antes aquí, pero aprovecho la oportunidad para responder a preguntas y comentarios que me han llegado en los últimos días. Desde mi punto de vista, el balance del Mobile World Congress de este año tiene menos que ver con los dispositivos y con el joven Zuckerberg, que con las infraestructuras sobre las que se apoyan. Es, desde luego, una apreciación discutible, pero también un paso con respecto a lo que se vio en 2013. Entonces se habló conceptualmente acerca del cambio en la arquitectura y el software de las redes; en 2014 hemos conocido las hojas de ruta de cada vendedor.

No se puede pretender que asuntos como SDN (software defined network) y NFV (network function virtualization) tengan glamur alguno, pero sin duda estaban en las bitácoras de la industria. En Barcelona se conocieron contratos relevantes en este plano como, entre otros, los de Telefónica con Alcatel Lucent, Ericsson y Huawei. En la trastienda, ha seguido la discusión sobre las tipologías de red que se necesitarán para conectar los múltiples dispositivos del Internet de las cosas.

Como todo salto tecnológico, SDN y NFV llegan cargados de promesas: mejora en la eficiencia de costes, flexibilidad, escalabilidad, seguridad, etc. Pero no todos los proveedores coinciden en sus definiciones, ni todos sus clientes tienen las mismas necesidades. Tal como las entiendo, SDN tiende a ser influído por el mundo webscale [Google, Rackspace, Facebook] y NFV responde más a los requisitos de los operadores.

No es tan grave la diferencia, si se mira con una cierta distancia histórica: a lo largo de los años, los operadores han ido desplegando redes separadas para cada tipo de tráfico (voz fija, voz móvil, datos,…) hasta llegar a una convergencia en la capa de transporte IP. Pero las capas de control y de servicio se mantuvieron fragmentadas, y ha llegado la hora de la consolidación y la «cloudificación».

Naturalmente, la magnitud de esta cuestión excede el propósito de este espacio, y excedería mi conocimiento, pero he querido traerla a colación como respuesta a quienes me preguntan qué smartphone ha sido el más chulo que he visto en Barcelona. En mi modesta opinión, la innovación en los dispositivos se está tomando una pausa, porque las características más o menos icónicas no son un factor determinante del crecimiento.

Y, por otro lado, los smartphones están dejando de ser el centro de gravedad de la industria: el hecho de que en el Mobile World Congress se expusieran 10 coches conectados [los que yo he visto, porque quizás hubo más] y se hablara tanto de Internet de las cosas, son síntomas de cambios en marcha. Para cada actor en esta industria su significado será diferente, según fabriquen componentes, dispositivos o software, o vendan servicios. Para los operadores, es una oportunidad de quitarse la espina de los OTT, que les han arrebatado sistemáticamente ingresos. Las redes vuelven a ser lo más importante, y sobre ellas se podrá articular una nueva coexistencia que no ha sido posible mientras todo pasaba por los móviles. Este es mi balance.

Sería banal que pretendiera resaltar la importancia del papel de los directores financieros o chief financial officers. No sé lo que pasa en otros sectores, pero en este del que me ocupo, varios del gremio han dejado su puesto en los últimos tiempos, por lo general antes o después de la salida del CEO al que han servido como escuderos. El caso más reciente ha sido el de Mark Loughridge en IBM. Pero la inconbustible Cathie Lesjak ha visto desfilar tres CEO sucesivos en HP; lo contrario ha ocurrido en Microsoft, que en pocos años ha tenido tres CFO antes de acertar (eso dicen) con Amy Hood como rótula en la transición de Ballmer a Nadella. Esta semana se ha sabido que Peter Oppenheimer deja idéntico puesto en Apple, y la noticia ha despertado interrogantes. Es lógico: la empresa vale 475.000 millones de dólares en bolsa, y estas cosas no pasan en silencio.

La trayectoria de Oppenheimer ha sido singular porque la de Apple lo es. Con él sale del comité ejecutivo otro veterano que vivió toda la segunda era de Steve Jobs. Ingresó como controller en 1996 y alcanzó el puesto de CFO en 2004, desde entonces las ventas de Apple se multiplicaron por 21. Más directamente relacionado con su labor está el hecho de que deja la tesorería de la corporación en unos 142.000 millones, una vez descontada la deuda. Este tesoro es el origen de los cotilleos en torno a su inesperada partida.

Me cuenta Mario Kotler que en los restaurantes de Cupertino se habla desde hace tiempo de discrepancias entre el CFO y el CEO de Apple, que giraban en torno a la política de recompra de acciones, a la que Tim Cook ha accedido para ganar tiempo ante las exigencias de los inversores activistas, pero que ni así ha conseguido que la cotización remonte. Es probable que lo que a Mario le dijeron entre chuleta y chuleta cenando en Faultline, no sea del todo fiable, pero él me asegura que Jobs nunca hubiera aceptado el órdago de bucaneros como Carl Icahn y que, en esta materia, Oppenheimer seguía al pie de la letra el guión del fundador, y obedecía a regañadientes el del discípulo.

No es que me conmueva en absoluto el futuro de Oppenheimer. Al fin y al cabo, se lleva su bonus y sus opciones de muchos millones, a los 51 años de edad. Pero llama mucho la atención que su dimisión haya sido tan comentada en la prensa financiera como el nombre de su sustituto: un veterano es reemplazado por un recién llegado, es el resumen en titular. El nuevo CFO nació en Italia, se llama Luca Maestri y es descrito por un analista como «acérrimo partidario de asegurar el retorno de valor a los accionistas» [para sostener el precio de la acción, se entiende] en sus anteriores empleos, el último de ellos en Xerox. No tengo opinión formada, pero era impensable que Cook no moviera otra ficha (ya van dos) para formar su propia cuadrilla con gente que no trabajó con Steve Jobs.

Dicen que el estilo hace al hombre. Durante sus 14 años como CEO de Microsoft, los memorandos de Steve Ballmer al personal rezumaban una prosa voluntarista y enfática, propia del entrenador de baloncesto que fue en su juventud. Su sucesor, Satya Nadella, comunicó esta semana en un mail los primeros cambios en la cúspide de Microsoft, con un símil extraído de otro deporte, el remo: «a veces pasa en el remo algo que es difícil definir – escribe Nadella – y que sólo ocurre cuando los ocho miembros del equipo reman al unísono, de tal forma que ningún factor individual deje de sincronizar con el resto… que ese algo, que en este deporte llaman swing, yo diría que es poético».

No hay constancia de que a Ballmer le interesara la poesía. Nadella, en cambio, la incluyó entre las aficiones (junto con el cricket, no así el remo) que enumera su biografía corporativa. Como lo poético no quita lo eficaz, el memorando tiene consecuencias prosaicas e inmediatas: la nueva configuración del estado mayor en el que se apoyará el CEO, y que en el glosario de siglas de uso interno se conoce como SLT (senior leadership team). Se parecerá poco al que acompañó a Ballmer en su última etapa.

Tres son, de momento, las novedades reseñables. Sale Tony Bates, que llegó como CEO de Skype y al que Ballmer designó EVP (executive vice president) a cargo de Desarrollo de Negocio y Evangelismo. El nombre de Bates se aireó como candidato a sucesor, pero es tradición que los perdedores decidan que «es el momento de buscar otra oportunidad» (así de poético se pone Nadella cuando escribe que Bates podrá llamarlo por Skype cuando quiera).

Distinto es el caso de Tami Reller, que el año pasado fue promovida a EVP de Marketing, pero – se dice que desairada por cierta pérdida de competencias – ha decidido «tomarse un tiempo antes de perseguir otros intereses fuera de la compañía». Su responsabilidad recaerá sobre Chris Capossela, nuevo CMO (chief marketing officer) con rango de EVP y plaza en el SLT. Reportará directamente a Nadella, lo que le evitará el riesgo de chocar con otro EVP, Mark Penn, nuevo CSO (chief strategy officer), que fuera uno de los fichajes más controvertidos de Ballmer. Penn procedía de su propia consultora de public affairs [antes estuvo en Burson Masteller] y durante un tiempo asesoró a Bill Clinton y a Tony Blair en asuntos de imagen.

Cambia de despacho Julie Larson-Green, que se ha comido el marrón de Windows 8: pierde su rango de EVP y su puesto en el SLT para desempeñarse ahora como chief experience officer a las órdenes del ascendente EVP Qi Lu. Este, a cargo del grupo Aplicaciones y Servicios, y la CFO (chief financial officer) Amy Hood, que ha ganado enteros en los últimos meses, se perfilan como las dos figuras más influyentes del equipo del CEO. Junto a ellos estará Scott Guthrie, que toma el anterior puesto de Nadella, EVP de la división Cloud & Enterprise. Otro (presunto) candidato perdedor, Stephen Elop, retiene su puesto en el organigrama, aunque puede que sólo transitoriamente, hasta que se consume la integración de la división de móviles de Nokia. El equipo de Nadella empieza a remar; queda por ver si tan al unísono y tan poéticamente como quisiera el nuevo timonel.

Está probado que las redes de cable pueden ser la tabla de salvación a la que se aferren los operadores móviles europeos (y no sólo los europeos) para escapar, o eso creen, de la feroz competencia y de la ineficaz regulación que sigue tratando al sector con reglas que tenían sentido hace tiempo pero hoy son un castigo para sus cuentas de resultados. SFR, segundo operador francés, propiedad del grupo Vivendi, intenta cerrar su fusión con Numericable. No es la primera vez que se habla de ello, pero en la anterior la operación se frustró ante el riesgo de no pasar el filtro de la regulación.

La valoración de SFR podría ser esta vez el obstáculo, pero hace tiempo que Vivendi trata de aligerar la carga que las pérdidas de esta filial hacen recaer sobre las actividades multimedia del grupo (Canal+, Universal Music, Activision). En el origen del problema está la entrada en servicio del cuarto operador, Illiad, que bajo la marca Free ha roto el tablero iniciando una guerra de precios que los demás operadores, desde el incumbente Orange al tercero, Bouygues, no han podido aguantar financieramente.

La semana pasada, SFT desveló que en 2013 sus ingresos cayeron un 10% y su ebitda un 33%. No le van mejor las cosas a Orange, al que el capital que necesita para invertir le cuesta un 8% para obtener un retorno del 4% [fuente: IQ Capital]. La consolidación es, en estos casos, una solución vista con malos ojos por Bruselas, de ahí la búsqueda de un modelo de negocio diferente.

Si las noticias publicadas se ajustan a la verdad de las negociaciones, la valoración implícita de SFR equivaldría a unos 15.000 millones de euros, cifra que estaría por debajo del precio que Vivendi pagó a Vodafone por el 44% que el grupo británico poseía en el operador francés.

Una fusión entre SFR y Numericable tiene lógica económica y operativa. Por escala, gracias a la suma de clientes y de infraestructura, y porque el primero podría acceder a la red de fibra del segundo para tener en común una oferta de servicios convergentes, con los que podría contrarrestar los subsidios cruzados en los que se basa la estrategia de Illiad. De paso, SFR reduciría sus costes, ya que no dependería de alquilar líneas a Orange. El operador antes llamado France Télécom perdería una fuente no despreciable de ingresos por este capítulo.

Este tipo de movimientos tiene antecedentes recientes en Europa. Vodafone ha comprado Kabel Deutschland y ha presentado una oferta por Ono, que de momento no ha sido aceptada, pero tampoco rechazada de plano. El runrún del sector hace circular versiones sobre otras operaciones del mismo cuño.

Según el diario económico Les Echos, Vivendi retendría un 32% de la empresa fusionada, con lo que al menos de momento su desinversión en el mercado de comunicaciones móviles sería limitada. Queda por ver qué hará con otros activos: tras la venta a Etisalat de su participación en Maroc Télécom, le quedan operaciones en varios países africanos y su posición en Brasil a través del operador GVT, que podría entrar en alguna otra jugada. Un analista de Berstein cree saber que al nuevo equipo dirigente de Vivendi – controlada por el multimillonario Vincent Bolloré – se le abren dos opciones: retornar dinero a los accionistas o invertir en nuevas actividades. Queda claro, en cualquier caso, que el centro de gravedad de Vivendi dejará de ser las telecomunicaciones.

Desmesurada y desasosegante. Estos son mis adjetivos para la cobertura mediática de la aparición de Mark Zuckerberg y su nuevo socio Jan Koum ante el Mobile World Congress. El diario de mayor circulación en Cataluña les dedicó nada menos que tres páginas el miércoles. Se justifica, seguro, por las expectativas en torno a la compra de What´s App por Facebook. Prueba de ellos es que Felipe y Letizia, príncipes de Asturias, estaban en primera fila para escuchar a Zuckerberg. El mismo diario persiguió y consiguió un scoop planetario, la entrevista exclusiva en la que Koum confirma que prepara la extensión de What´s App como servicio de voz sobre IP.

En tres páginas de periódico caben informaciones interesantísimas. Como que Koum llegó a Barcelona el sábado con una tropa de los suyos, pero tuvo que largarse del gastrobar Tickets, para ocuparse de resolver la caída de los sistemas de su servicio de mensajería. Por otra parte, el esquivo inmigrante ucranio de 38 años está «profundamente preocupado y conscientemente optimista» sobre lo que ocurre en su país natal, pero se autoproclama «un genuino producto del sueño americano».

Un cronista de El País, por su parte, nos ilustra sobre detalles sabrosos de una fiesta con la que Koum festejó su cumpleaños y su pelotazo, acompañado de Zuckerberg y pandilla, en un local llamado Boujis, que «para la ocasión había preparado un cóctel a base de tequila, gin, kiwi, mucho hielo y una frambuesa flotando». Dicen que al día siguiente Koum estaba bastante «perjudicado». Dada su preocupación por Ucrania, no me extraña.

Hasta aquí he tratado de reseñar lo importante que viene en la prensa. Ahora dedicaré tres párrafos a lo accesorio, mi interpretación de sendos mensajes poco edificantes que creo leer entrelíneas.

Primer mensaje. Joven que temes por tu futuro: si has llegado a cursar una carrera – aunque sea de esas cortas y ´con salida´ que se inventaron en Bolonia – abandona cuanto antes. Ya sabes que los héroes de nuestro tiempo no son biólogos, ni arquitectos ni historiadores ni tampoco físicos o ingenieros. Los conocemos por sus nombres (Bill, Steve, Larry o Mark) y se han forrado tras desertar de la universidad. ¿Por qué no haces tú como ellos? Si quieres tener futuro, apúntate a un cursillo – los llaman máster, para que veas – donde sin estudiar asignaturas inútiles podrás aprender diseño de páginas web o cómo hacer un plan de marketing online. Hay algunos cursos muy baratos, chico. Y si eres listo, podrás declararte emprendedor. El crowdfunding puede serte de gran ayuda (para perder amigos, quiero decir).

Segundo mensaje. Joven que no tienes trabajo: no pierdas el tiempo enviando currículos que no tendrán respuesta. ¿Por qué no pruebas a inventar una aplicación para móviles y la subes a una app store? Has de saber que es improbable que ganes dinero con ella, pero no más improbable que ganarlo como asalariado.

Tercer mensaje. Joven perplejo: toma buena nota de la inspiración de Mark y Jan. Tú sigue soplando, por si suena la flauta.

La más que probable bancarrota de la empresa Mt.Gox, que gestiona la mayor plataforma de intercambio de la moneda virtual bitcoin, viene a confirmar los peores presagios sobre este experimento que apasiona a tanto papanatas y que trae de cabeza a los economistas serios, que han predicado en el desierto la falsedad intrínseca del invento pseudomoderno. Entre las numerosas compañías que se han montado en los últimos años para explotar el fenómeno, Mt Gox es una de las más grandes, y en su caída ha arrastrado – además de unos cuantos especuladores o ingenuos, que de todo hay – la propia cotización del bitcoin en las bolsas informales (y desreguladas, vaya mérito) que han proliferado en los últimos tiempos.

Es fácil imaginar el cataclismo que produciría una caída del 30% en un solo día del valor de cualquier moneda soberana. Pues eso mismo es lo que ha pasado con el bitcoin, una volatilidad extrema y súbita. Con la diferencia de que una moneda real siempre podría enderezar las cosas con medidas de ortodoxia económica. De los 1.200 dólares a los que en noviembre llegó a “cotizar” el bitcoin, en febrero ha bajado hasta los 510 dólares, y el futuro inmediato no luce mejor. El caso Mt Gox ha evaporado las fantasías de los poseedores de 750.000 bitcoins, que equivalen al 6% del total en circulación. Ciertamente, es poco dinero frente a la masa monetaria de cualquier país, pero ha cortado la fiebre alcista.

Que estas cosas ocurran no debería sorprender, a la vista de otros entusiasmos y de que tanta gente se ha dejado engatusar. Lo que me llama poderosamente la atención es que alguien tan listo y bien informado como el inversor Marc Andreessen, haya salido a defender el bitcoin, sugiriendo que probablemente Mt Gox ha sido víctima de un fraude.

“Es un hecho aislado”, ha declarado Andreessen, cuya inclinación a tomar partido es directamente proporcional al dinero que ha invertido en varias startup de este cotarro. Ha sugerido que podría tratarse de una reedición de la quiebra de la compañía financiera MF Global, lo que resulta aún más ominoso porque MF Global colapsó como consecuencia de haber captado recursos mediante un esquema piramidal insostenible.

Justamente por esa comparación, merece la pena preguntarse si la quiebra de Mt Gox significa que el bitcoin morirá como consecuencia de esta crisis. Probablemente, no, o no en el corto plazo. La verdad es que el bitcoin no reúne los atributos que se necesitan para tener confianza en una moneda, sea real o virtual. Sin confianza y sin regulación, es difícil que tenga salvación.

Desde que el Mobile World Congress se celebra en Barcelona, la fachada del hotel Catalonia Plaza se cubría cada año durante unos días con una gigantesca publicidad de Windows Mobile, luego Windows Phone. Dentro, Microsoft organizaba sus reuniones; recuerdo haber asistido a multitudinarias ruedas de prensa de Steve Ballmer. Otros tiempos. El hotel luce esta semana una fachada limpia, sus salones están vacíos. De Microsoft no hay rastro en el hotel ni en el MWC, donde no ha contratado espacio de exposición [se supone que en 2015 ocupará el sitio que dejará vacante Nokia en el Hall 3].

Esta ausencia es otra señal de que el congreso de Barcelona ha pillado a Microsoft a contrapié. Todavía no ha tomado jurídicamente el control de Nokia, por lo que no se le puede atribuir responsabilidad en los anuncios del lunes. Como nueva propietaria que es, apenas consigue disimular que no le ha gustado la decisión de Nokia de seguir adelante con un desarrollo que se había iniciado antes de la compra, de tres smartphones de bajo precio [entre 90 y 110 euros] basados en una bifurcación de Android, cuyos nombres son tan poco imaginativos como X, X+ y XL.

No es la primera rareza en la dicotomía Android/Windows. Lo realmente extraño es que Joe Belfiore, VP de Microsoft responsable de Windows Phone, se haya descolgado con unas declaraciones en las que se desliza esta frase: “algunas cosas que ha hecho Nokia son muy excitantes, otras no tanto”. No ha faltado quien interpretara estas palabras como un aviso de que Microsoft podría deshacerse de estas novedades en cuanto pueda hacerlo por la puerta de atrás. La verdad es que no me creo el supuesto malentendido entre las dos compañías a estas alturas de la jugada: si las tres X fracasaran, Belfiore tendría servida la excusa de que Microsoft no ha participado de su desarrollo; si tuvieran éxito, lo exhibirá como una prueba del acierto de la adquisición.

Los ingenieros de Nokia han conseguido integrar una variante de Android – prefieren llamarlo oficialmente Nokia X Software Platform – que usa el código open source y hace posible que unas cuantas aplicaciones para Android puedan descargarse de la tienda online de Nokia.

El auténtico Windows Phone, en su encarnación 8.1, se conocerá a comienzos de abril, en la conferencia de desarrolladores Build, y Belfiore ha adelantado que usará chipsets más baratos y aliviará restricciones que han disuadido a otros fabricantes de adherirse a la plataforma. Ha sido la incapacidad de montar una escuadrilla de marcas afines lo que empujó la compra de Nokia. Lo que Belfiore ha venido a admitir es que ahora hace falta apoyarse en otros OEM, para salir de la marginalidad que revelan las estadísticas.

¿Por qué Windows Phone no ha llegado a tener un catálogo lo bastante amplio como para provocar emulación y competencia entre distintos fabricantes? Según la explicación de Belfiore [porque] “nos enfrentábamos a un problema masivo. Hubiera sido realmente difícil crear una gama de dispositivos para cada operador a cada nivel de precio y que incluyera todas las aplicaciones existentes. Decidimos enfocarnos sólo en determinados niveles de precio y en un pequeño número de países […] Ahora sí, ya podemos llevar Windows Phone a más países y con diferentes precios, sin renunciar a los modelos icónicos”, se refiere a los Lumia, claro.

La lista de los OEM que ha reclutado Microsoft – más o menos sostenida económicamente – no hace más que confirmar la necesidad de atacar los mercados emergentes que se le resisten. LG, que se había dado de baja en el club, ha sido convencida de regresar. A su lado, aparecen cinco marcas chinas [Lenovo, Huawei, ZTE, Gionee y Longcheers] y dos indias [Xola y Karbonn], además de Foxconn, que posiblemente actuará como fabricante de marca blanca. Es imposible no imaginar que estos planes van a entrar en conflicto con los modelos de Nokia dirigidos precisamente a esos mercados.

Sobre el precio que pagará Facebook para quedarse con What´sApp, todo el mundo tiene opinión, y yo también. Es exagerado, se mire como se mire: 42 dólares por usuario [no 28 dólares, como escribí aquí por error] que es incluso superior a los 17.000 millones de capitalización de Sony, un gigante que se tambalea.

Es imposible pensar que Facebook haya hecho un cálculo puramente económico de retorno de su inversión; lo que ha guiado la transacción es el coste de oportunidad, la necesidad que tiene la red social de ligar su valor a un crecimiento explosivo como el que espera atrapar. No es muy distinto al cálculo que habrá hecho Microsoft cuando pagó 8.500 millones por Skype, que apenas facturaba unos pocos millones.

No hay un método estándar de valoración que permita juzgar si Facebook ha acertado o ha metido la pata. Sólo unos días antes, Rakuten compró Viber por 900 millones, equivalentes a 8,50 dólares por usuario. ¿Cuánto valdría WeChat, la mensajería más popular en China, con 250 millones de usuarios? Vaya uno a saber.

Habrá tiempo de volver sobre el asunto. Hoy prefiero fijarme en el efecto que la noticia ha tenido sobre la cotización de BlackBerry, a la que muchos daban por muerta hasta que su nuevo y experimentado CEO, John Chen, apareció a última hora con un plan de salvación. Entre sus activos está el servicio de mensajería instantánea BBM. Se recordará que hace un par de años tuvo un súbito auge entre los jóvenes porque a) se hacían con un móvil subvencionado y b) tenían derecho a mensajes gratuitos. Pudo ser un sucedáneo de What´s App y en cierta medida lo es todavía.

Es una extraña carambola. La noticia de la compra de What´s App hizo que las acciones de BlackBerry subieran [transitoriamente] un 6% en la bolsa. La plataforma BBM tiene 80 millones de usuarios, una cuarta parte añadidos súbitamente tras abrirse al uso en dispositivos iOS y Android. Supongamos por un momento que se aplica a BBM un valor de 42 dólares por usuario: la cuenta daría unos 3.400 millones. O 700 millones si se usa como baremo el precio de Viber.

Ahora tomemos, sólo por jugar con las cifras, la primera: equivaldría al 72% de la capitalización de BlackBerry. Inaudito. El plan de John Chen para la empresa canadiense parece privilegiar la defensa de su clientela profesional, por lo que la comparación con What´s App no es pertinente. De pronto, se abre una inesperada posibilidad de poner en venta BBM a un precio razonable gracias al ambiente que Facebook ha ayudado a crear. O seguir adelante con el plan, y reforzar sus cualidades como vehículo de mensajería corporativa.

La disyuntiva coincide, por mera casualidad, con la entrada del inversor Daniel Loeb como accionista de BlackBerry. Es el mismo tiburón financiero que trata de hacer valer sus acciones en Sony para provocar la partición de la compañía japonesa. Así que podemos imaginar de qué lado de la disyuntiva de BlackBerry se pondrá Loeb.

Cada año, el Mobile World Congress empieza más temprano. He perdido la cuenta de las ruedas de prensa, presentaciones, cócteles y cenas a las que pude haber asistido este domingo, si tuviera el don de la ubicuidad. El evento de este año estará marcado, obviamente, por la aparición de smartphones realmente innovadores como el último desarrollo propio de Nokia o el (a estas horas presunto) lanzamiento del Galaxy S5 de Samsung, con aspiraciones de icono. Huawei, Lenovo y ZTE, cada uno con su novedad o novedades, representan la presión de los fabricantes chinos por aumentar cuota en el mercado mundial.

Sony, tras haber renunciado a competir en el mercado de PC (y casi casi en el de televisores) jugará sus cartas a su familia de móviles Xperia. LG renovará su gama Optimus y presumirá de pantalla curva. En un mundo bipolar, escindido entre iOS y Android, veremos lo que da de sí Firefox OS, y sabremos si Tizen arranca o no este año, que pudiera ser su última oportunidad.

A pesar de lo anterior, viniendo en tren he compartido con algún colega la impresión de que el estrellato de los smartphones puede quedar opacado: el de 2014 será el congreso – me resisto a llamarlo feria – en el que cederán protagonismo a tres fenómenos omnipresentes: los wearables, el Internet de las Cosas y el coche conectado. Ahi es nada. Para que ocurra, ha sido necesario que las redes LTE alcanzaran un grado de desarrollo suficiente como para que ya se hable [prematuramente, en mi opinión] de la quinta generación. Sin estas redes potentes, rápidas, eficientes y ubicuas, las tres categorías que he mencionado no serían posibles.

El salto cualitativo que implican las redes LTE se proyecta sobre un inicio de cambio en el modelo de negocio de los operadores. Indirectamente, la compra de What´sApp por Facebook ha venido a confirmar que los operadores tienen perdida definitivamente la batalla por los ingresos que les arrebatan los competidores OTT [recomiendo la entrevista que publico hoy]. ¿Qué posibilidades les quedan? Pues ya lo he dicho: los wearables, el Internet de las Cosas y el coche conectado, que sin sus redes no serían viables y en las que, al menos, pueden sentarse a la mesa de negociación desde el primer minuto.

Algo que me gustaría ver en este MWC es esa experiencia de broadcast sobre LTE, que Verizon Wireless ha ensayado en la reciente Super Bowl y de la que – según me dicen – su partner Vodafone (ahora sólo tecnológico) podría hacer una demostración en Barcelona.

Los operadores tendrán una presencia profunda, pero a la vez discreta: no estarán (o no tendrán su keynote address consuetudinaria) César Alierta (Telefónica), Vittorio Colao (Vodafone) o Stéphane Richard (Orange), que en años anteriores han aireado sus quejas sobre Google, Apple y los reguladores. Bueno, alguno habrá, como el nuevo CEO de Deutsche Telekom, Timotheus Hötges, o Daniel Hadj, su equivalente en América Móvil. Habrá operadores asiáticos, africanos o de los países del Golfo, que a buen seguro tendrán mucho que contar. Eso sí, los medios se volverán locos por ver en escena a Mark Zuckerberg o – curiosa coincidencia del programa – o Jan Koum, el CEO de What´s App.

Será curioso ver cómo se comporta en este contexto Virginia Rometty, la jefa ejecutiva de IBM [su antecesor, Sam Palmisano, no estuvo nunca en el MWC] una muestra de interés por la movilidad. E igualmente sorprende que venga Joe Tucci, el CEO de EMC [por favor, que nadie se pregunte qué pinta una compañía de almacenamiento en lo que antes fuera poco más que un escaparate de gadgets]. Estará John Chambers (Cisco), un clásico, en plena reconversión de su compañía. Entre las empresas que suministran redes, no faltarán Alcatel Lucent [Michel Combes, nuevo CEO, tendrá su primera keynote], Ericsson, Huawei y Nokia Solutions.

No vayan a creer que la tecnología subyacente estará ausente. Todo lo contrario. Se espera que Intel anuncie una nueva arquitectura de procesadores de 64 bits diseñada específicamente para tabletas. También Samsung mostrará la versión 64 bits de su familia Exynos, un desarrollo propio basado en arquitectura ARM. Qualcomm hará despliegue de sus últimos desarrollos y seguirá librando su guerra soterrada con MediTek, sobre la que escribiré otro día. Tengo en la agenda doce entrevistas concertadas: menuda semanita me espera.

La anécdota tiene gracia. Durante casi dos años, Mark Zuckerberg y Jan Koum, CEO de What´sApp se vieron a menudo en cafeterías del Silicon Valley y caminaron por los montes cercanos, hasta que el 9 de febrero hablaron seriamente de la posibilidad de una compra de What´sApp por Facebook. El 14, día de San Valentín, Koum pasó por casa de Zuckerberg y le dio el sí ante una bandeja de fresas con chocolate. Así contada, la fábula acaba en final feliz: 19.000 millones de dólares es el precio de una transacción que hará multimillonarios a Koum, su socio Brian Acton, los 55 empleados de What´sApp y sobre todo a Sequoia Capital, que obtiene una plusvalía de 3.000 millones por haber apoyado desde 2009 a los dos creadores de la mensajería más popular. Para la petite histoire queda otro detalle: cuando Facebook empezó a crecer, Zuckerberg no se entendió con Michael Moritz, cabeza visible de Sequoia, y rechazó su oferta de respaldo financiero.

Muchos nos preguntábamos cuál era el modelo de negocio de What´sApp aparte de multiplicar el número de sus usuarios. Pues ese, ese mismo, era el modelo: alcanzar un punto en el que los X millones de usuarios fueran valiosos para una empresa que pudiera pagar por ellos la cifra más alta. Una simple división revela que Facebook pagará 28 dólares por cada uno de los 450 millones activos de What´sApp. Como la inmensa mayoría de esos usuarios no son de pago, o en el mejor de los casos pagan 1 dólar al año, el precio per capita sólo se justificaría para quien pudiera explotar abundantes sinergias y tuviera la posibilidad de pagar la cifra total.

Las sinergias entre Facebook y What´sApp no admiten dudas. La célebre red social tiene 1.200 millones de usuarios, pero para completar su viraje hacia los móviles le falta una herramienta de mensajería: ni la compra de Beluga en 2011 ni la de Instagram (1.000 millones) ni sus esfuerzos internos de desarrollo han sido suficientes para emular el rapidísimo crecimiento de What´sApp. Al mismo tiempo, hay indicios de caída en el entusiasmo adolescente hacia Facebook, y por esto intentó comprar Snapchat – que increíblemente rechazó 3.000 millones de dólares – aplicación muy popular en ese tramo demográfico. Quizá lo más importante sea que What´sApp tiene más usuarios que Facebook en India. Brasil y México, y es popular en China, donde la segunda no ha sido autorizada pese a que Zuckerberg ha cogido afición a visitar el país. Además, siempre cabía la posibilidad de que Google interfiriera con una oferta.

Por el lado de What´sApp, el momento es idóneo para vender. Vale mucho porque casi iguala el número de mensajes SMS que pasan por las redes de los operadores, a los que ha dañado gravemente en sus ingresos; pero a la vez empieza a sufrir la competencia de rivales como WeChat – de la empresa china Tencent – y Telegram, de origen ruso, por lo que limitada a sus solas fuerzas el crecimiento podría atenuarse.

La pregunta que queda en el aire es qué se propone hacer Zuckerbeg con su nueva propiedad. Mantendrá las operaciones separadas, pero eso no quiere decir mucho. Ha manifestado que no pretende incorporar publicidad en los mensajes que se envían a través de What´sApp [19.000 millones al día, curiosamente la cifra es idéntica al precio de venta]. Koum, en la única entrevista que he leído, rechazaba categóricamente insertar publicidad en los mensajes de su aplicación [bueno, también dijo que no tenía intención de vender]. Pero estas declaraciones no cierran la puerta a la complementariedad de ambas aplicaciones: el propio Zuckerberg ha dicho que What´sApp está en camino de alcanzar los 1.000 millones de usuarios.

Todo está muy bien, pero ¿vale 19.000 millones? Según los múltiplos usuales, Whats´App debería generar un cash flow de 1.000 millones de dólares cada año hasta 2018, y aun así las cuentas no cuadrarían. Que Facebook haya decidido dedicar el 10% de su capitalización bursátil – vale que pagará mayoritariamente con acciones – a comprar una empresa que tiene unos ingresos marginales, pone de manifiesto que el verdadero plan no está en lo que se ha declarado sino en lo que no se ha dicho.