Ha reaparecido Alfonso en mi buzón, y lo hace con un comentario agudo sobre mi «epístola» [así llaman en casa a este newsletter] del viernes 14, relativo a los resultados de Salesforce. Una de las sorpresas de su actual empleo, escribe este lector, ha sido descubrir que el modelo de negocio SaaS conlleva pérdidas en momentos de mayor éxito. A continuación, sistematiza esta paradoja; transcribo sus palabras:
«En el modelo tradicional de venta de licencias, el cliente hace una inversión por adelantado y asume el riesgo de cambios tecnológicos, variaciones en el nivel de actividad, fusiones y adquisiciones durante el período de amortización de esa inversión. Por su lado, el proveedor del software obtiene beneficios adelantados a cambio del valor futuro que se espera obtendrá el cliente […] El modelo de outsourcing exige que el proveedor asuma inversiones por adelantado a cambio de un contrato que asegure totalmente los flujos de ingresos. Existen grandes necesidades de capital, aun cuando el contrato asegura los flujos, y el proveedor consigue beneficios desde el principio».
«El modelo SaaS es distinto. El proveedor asume las necesidades de capital por adelantado, sin tener a cambio un compromiso contractual que le asegure los flujos futuros de forma cierta. Por tanto, corre el riesgo derivado de su expectativa sobre la lealtad futura de los clientes, y las economías de escala que obtendrá al agregar clientes».
Este último factor de incertidumbre es clave para entender por qué tiene éxito el modelo SaaS: se transfieren riesgos desde el cliente al proveedor. El éxito es relativo, porque las economías de escala no son garantía de rentabilidad. Alfonso dice haber hecho el ejercicio que yo no hice por pereza: «fuí a buscar las cuentas de resultados de varias compañías SaaS, además de Salesforce que es la más emblemática, y todas arrojaban pérdidas». Es un aspecto del modelo SaaS – esto lo digo yo – que omiten los informes de consultores, por lo general patrocinados y escritos a la medida del proveedor.
Otro lector, me ha sugerido un comentario de alcance sobre la compra de Ono por Vodafone, anunciada oficialmente ayer. Confieso que poco tengo que agregar a lo que ya he escrito. El asunto tiene más vetas por explorar en las próximas semanas (y meses); entretanto, me ratifico en que realmente no estamos ante una consolidación de operadores móviles – tabú para la saliente Comisión Europea – sino ante otro caso de crecimiento inorgánico, que se apoya en la absorción de la infraestructura de un operador de cable [que no era precisamente un buen negocio] para vender una oferta convergente. Subsidiariamente, Vodafone añade millones de clientes móviles, ampliando su cuota hasta el 26%, pero este no es el objetivo principal de la operación. Como ha apuntado Nacho del Castillo, Jazztel ha pasado a ser la clave de bóveda que abre dos posibilidades: su compra por Orange o una eventual [si Telia Sonera moviera ficha] fusión con Yoigo, que desbarataría un componente de la estrategia reciente de Movistar. Dicho sea de paso, los operadores virtuales, que han crecido con sus fórmulas de bajo coste, pueden quedar laminados.