No sé si es la expresión más adecuada, pero Brian Krzanich, CEO de Intel, ha decidido cortar por lo sano. La cirugía empezó por el anuncio de un recorte de 12.000 empleos y ha continuado con el abandono de la línea Atom de procesadores para smartphones y tabletas. Dicho llanamente, Intel viene a reconocer que sus productos y desarrollos en esa línea no son competitivos.

Al cierre del año fiscal 2014 los resultados de la división que entonces se llamaba Mobile and Communications Group (MCG) arrojaban pérdidas operativas de 4.206 millones de dólares sobre unos ingresos de 202 millones. Insostenible, pero aun así la compañía en su conjunto ganaba dinero. Por algún tiempo, Krzanich autorizó una práctica conocida como contra revenue, consistente en subsidiar a ciertos fabricantes [es notorio el caso de Asus ] sus compras de chips para que Intel ganara (artificialmente) cuota de mercado. El truco permitió incluso superar su previsión de unidades despachadas, pero esto sólo engrosó las pérdidas.

Un año más tarde, esas pérdidas ya eran invisibles porque, entretanto, el MCG había sido absorbido por el Client Computing Group, cuyos beneficios (cada vez menos) enmascaraban la situación, pero no tanto como para evitar preguntas.

Disculpe el lector, pero aquí tengo que recapitular. En el origen del enredo está el antiguo empeño de Intel en sostener que su arquitectura x86 era tan válida como la ARM que domina el mercado de los procesadores de aplicaciones para smartphones [y más tarde para tabletas]. Lo sangrante del caso es que Intel tuvo en tiempos una licencia sobre la arquitectura ARM, pero la vendió en 2003 a Marvell, quedando así descolgada de la corriente principal.

Intentó arreglarlo con la compra en 2010 de una parte de Infineon, que tenía el contrato para suministrar modems 3G para el iPhone, y con ese sostén desarrolló su propio modem 4G, con la suposición [falsa, por lo que se ve] de que sería una palanca para vender procesadores de aplicaciones.

Pero el mercado evoluciona en otra dirección, la integración de piezas (modem, CPU, GPU) en un único SoC (system-on-a-chip) y el proyecto SoFIA, que ya ha dado vida a productos comerciales en la gama baja de la familia Atom, se ha quedado corto. Según el anuncio, esos productos serán «descontinuados» [de todos modos, casi no tenían clientes]. Lo más llamativo es que también queda cancelado el proyecto Broxton, que debía ser la próxima fase de esa estrategia. Sería estéril tener un modem 5G discreto cuando la mayoría de los fabricantes apuestan por la integración.

En una entrada de su blog que sentó el ambiente para la noticia, Krzanich ha explicado que en adelante Intel se centrará en tres focos: datacenter/cloud, IoT y 5G. La cancelación del proyecto Broxton deberia liberar recursos para dedicarlos a la tecnología 5G, en la que tiene más posibilidades de éxito que en los ´comoditizados` dispositivos 4G. De dar la puntilla se ha encargado MediaTek, con su anuncio de un SoC integrado 4G para móviles Android de 50 dólares, que estarán disponible este verano. La «retirada táctica» de Intel es comprensible: no sólo no podría competir con Qualcomm o Samsung sino que tampoco podría aguantar una guerra de precios mediante subsidios.

5G, escribe Krzanich, «es la tecnología clave en un mundo que se mueve hacia la conexión permanente» y la estrategia de Intel apunta a desarrollar «sistemas 5G de extremo a extremo, desde los modems a las estaciones base, en todas las formas de conectividad existentes o que aparezcan en el futuro». Como la tecnología 5G es, en cierta medida, una continuidad, las capacidades de Intel en 4G pueden ser aprovechadas con una inversión adicional.

Algunos analistas especulan con que este paso atrás puede devenir en paso adelante hacia la adopción de la arquitectura ARM, que Intel ha denostado hasta ahora. Tampoco sería coser y cantar. El liderazgo en el uso de ARM está en manos de fabricantes que diseñan sus procesadores: Apple, Samsung y Qualcomm, y basta mencionarlos para entender por qué la cuesta sería empinada para Intel. El único elemento factual es la ejecución de la nueva estrategia estará a cargo de Murthy Renduchintala, ex directivo de Qualcomm, tal vez fichado para encabezar una marcha a la que la vieja guardia era reacia.

Si así fuera, podría estar en juego algo más que el mercado de chips para dispositivos móviles. Hoy por hoy, el futuro de Intel está uncido a su Data Center Group, que aporta el 27,8% de los ingresos totales y el 56,2% del beneficio operativo. Esta es la ´línea Maginot` de la arquitectura x86. Sus rivales – los de de toda la vida más los chinos que están llegando – andan buscando una brecha, que esperan encontrar adaptando la arquitectura ARM para diseñar procesadores con los que equipar nuevos servidores para una nueva era de las TI, en la que los requisitos han cambiado.

Creo obligado retomar mi newsletter de la semana pasada, escrito antes de conocerse los resultados de Apple, que confirmaron los pronósticos negativos. Promemoria: los ingresos cayeron un 13% (por primera vez desde 2003); las ventas del iPhone cayeron un 16% (también por primera vez); el mercado chino (que aporta una cuarta parte de los ingresos) se redujo un 26%. Pero también ha de constar que Apple ganó 10.500 millones en 90 días, y que dio otro empujoncito a su tesorería, que ya acumula 233.000 millones de dólares. Don´t cry.

Dicho esto, al hacer recaer el 65% de los ingresos, y casi el 80% de los beneficios, en un solo producto, Tim Cook se arriesgaba a la posibilidad de que las tornas cambiasen. Y han cambiado, dejando en evidencia que el mercado de smartphones tiene, entre otros, dos problemas que parecen insalvables: 1) ha alcanzado un grado de saturación que prolonga el ciclo de sustitución de un modelo por su sucesor y 2) el precio medio (ASP) desciende, y degrada la economía de los fabricantes, tanto más si, como es el caso de Apple, eligen ser tributarios de un modelo.

En cuanto al primer factor, el mercado mundial ha tenido un crecimiento plano, y sólo una fe ciega haría confiar en el retorno de los buenos tiempos no tan lejanos. En relación con el segundo asunto, el ASP del iPhone ha bajado en tres meses de 690 a 640 dólares, como reflejo del esfuerzo por forzar ventas y recortar inventarios en tiendas. Es obvio que la bajada del precio medio va a continuar, empujada por el nuevo iPhone SE, que se vende a 399 dólares.

Varias veces se ha comentado en este blog que el smartphone era el último dispositivo que se resistía al sistemático retroceso de la electrónica de consumo. Ahora, ni eso. Seguirán vendiéndose smartphones, del mismo modo que se venden televisores, cadenas de audio, PC y tabletas, pero la consultora Ovum pronostica que los ingresos generados por la suma de todas las categorías pasarán de 846.000 millones de dólares en 2015 a apenas poco más de 1 billón en 2025; o sea, un 20% de incremento a lo largo de diez años, muy inferior al 60% de crecimiento vivido en los cinco últimos años, que en realidad estaba falseado por el boom de los smartphones.

Esta desaceleración condiciona las estrategias. En el caso de Apple, tiene dos 1) ampliar la gama de dispositivos con nuevas categorías en las que difícilmente encontrará un éxito comparable con el del iPhone, pero al menos rebajará el peso de este o 2) acentuar tan rápido como pueda el papel del software y los servicios para atenuar la erosión de márgenes que está sufriendo en sus otros productos. .

En mi post de la semana pasada decía que Apple es esencialmente una compañía de dispositivos (de un dispositivo, en realidad). Hice mal: debía haber dicho que la excelencia de Apple reside en la complementariedad entre ese hardware y el software escrito específicamente para él. Es lo que suele llamarse ´ecosistema`. Problema: perpetúa la dependencia con respecto al dispositivo, y condiciona los ingresos por software y servicios a la progresión de aquél: si se venden menos iPhones, los servicios van a facturar menos.

Es una discusión que se las trae. Personas que conocen la compañía opinan que la mentalidad de supply chain imperante ha sojuzgado a los desarrolladores de software. No me consta que sea así, pero es bien sabido que los ciclos de desarrollo del hardware y del software son distintos y sus respectivos modelos de trabajo en equipo no encajan bien.

Recuerdo que Apple fue la primera empresa en hacerse notar por un asistente virtual, Siri, que era fruto de una adquisición en 2010 y al año siguiente fue integrado en iOS. Causó mucha gracia, pero Apple dejó escapar la ventaja y otros se han adelantado a proponer servicios basados en tecnologías afines.

Un ejemplo más demostrativo puede ser el conflicto que ha estallado entre dos grupos internos de cloud engineering. En la práctica, Apple no tiene un equipo centralizado trabajando sobre su infraestructura cloud (como si lo tienen Google, Facebook, Dropbox, etc) y tecnologías comunes con componentes reutilizables que puedan ser útiles en proyectos adyacentes: cada proyecto empieza de cero y cada grupo se las arregla. Este proceder, que funciona con el hardware, es una rémora cuando se trabaja con software.

La prueba del nueve vendrá del llamado ´proyecto McQueen`, que pretende construir una infraestructura de nube privada para iCloud [y un segmento exclusivo para Apple dentro de la de Amazon] permanente dolor de cabeza durante años. Según se me había dicho, debería estar funcionando a mediados de 2017. Seis años después de que Steve Jobs, poco antes de morir, lanzara la idea de iCloud.

Las «diferencias filosóficas» (sic) entre grupos de ingeniería bloquean de hecho la posibilidad de que los servicios ganen un porcentaje significativo en la cifra de negocio de Apple. Se me ocurre que quizá la atadura de los servicios al ´ecosistema` cerrado, no baste para explicar por qué en el pasado trimestre tuvieron una secuencia negativa (-1%). Si Apple consigue en el futuro que las ventas del iPhone vuelvan a remontar, remontarán también los servicios, pero ¿cambiará la ecuación básica?

Juguemos a suponer que el desguace y venta de activos de Yahoo acabe tal cual dicen los pronósticos, con Verizon como adjudicatario. Es la salida más probable, con la consecuencia inmediata de dilución de la marca viva más antigua de Internet mediante su fusión con AOL con la finalidad de crear un tercer polo de publicidad online, presuntamente alternativo a Google y Facebook. Antes de llegar a este punto, les propongo otra suposición: que el precio de venta sea – es el mínimo, según los pronósticos – de unos 4.000 millones de dólares. Una nadería, si la comparamos con los 44.000 millones que estuvo a punto de pagar Microsoft en 2008, antes de ser rechazada por un consejo que consideró baja la oferta.

Muchas cosas han pasado desde entonces. La capitalización bursátil actual de Yahoo, 35.000 millones de dólares, es un reflejo del valor de sus participaciones en Alibaba y en Yahoo Japan, que no están entre los activos en venta, al menos en este momento. Sus operaciones genuinas, a decir de muchos analistas, prácticamente no valen nada. De modo que una vez cerrada la venta (a Verizon o a otro candidato) Yahoo seguiría existiendo como empresa tenedora de esas participaciones, que sólo podría enajenar con un elevado coste fiscal.

Hace unos días, los resultados trimestrales han dado la exacta medida de la decadencia de Yahoo. Ingresos: 1.087 millones de dólares [-11,6%]; pérdidas operativas: 167 millones; pérdidas netas 99 millones [21 millones de beneficio a la misma altura de 2015]. Hay que añadir un matiz: la cuarta parte de los ingresos corresponden al canon recibido de Yahoo Japón, cuya propiedad comparte con el grupo Softbank. Claro está que no son cifras presentables para una empresa con 10.000 empleados y una asombrosa carencia de estrategia.

Sería injusto culpar de ello a la actual CEO, Marissa Mayer, porque el desastre comenzó hace por lo menos una década. De lo que sí es personalmente responsable es de haber imaginado soluciones fantásticas, como pagar 1.000 millones (en metálico) por Tumblr, un invento que genera 13 millones de ingresos anuales.

Aun así, dos de cada tres usuarios de Yahoo acceden a sus servicios desde dispositivos móviles. Ahí está la clave del interés de Verizon, primer operador de Estados Unidos y que, como casi cualquier otra teleco del mundo mundial, anda buscando nuevas fuentes de negocio. Con esa intención, en mayo de 2015 compró AOL, la carcasa residual de la operación más disparatada en la alocada historia de Internet, la fusión con Time Warner por valor de 164.000 millones de dólares. .

Tim Armstrong, antiguo directivo de Google y a la sazón CEO de AOL, después se segregarla de Time Warner, concibió la venta a Verizon con base en un planteamiento muy sencillo: si el operador tiene 113 millones de clientes de telefonía móvil, una masa de eventuales consumidores de publicidad, ¿por qué no montar una plataforma propia en vez de dejar que sean Google o Facebook quienes exploten el yacimiento? Una vez que se entra en esa lógica, muy coherente con el discurso de la llamada ´economía de la atención`, el siguiente paso es, casi necesariamente, abrir la boca para otro bocado. Que unas veces es sabroso y otras puede ser indigesto.

Los analistas del sector calculan que el mercado de publicidad digital en Estados Unidos suma unos 69.000 millones de dólares. Google controlaría el 39% de ese caudal y Facebokk aproximadamente el 15%, pero AOL sólo mueve el 1,8% de ese caudal. Lo que significa que la suma de AOL y Yahoo puede representar – sin contar con fugas por el camino – un 5,2% del mercado total.

No todo es cuestión de tamaño. Los dos grupos publicitarios más grandes, WPP y Publicis suelen cuestionar con severidad el duopolio de facto Google-Facebook, por lo que verían con buenos ojos la aparición de una tercera fuerza. Pero, al mismo tiempo, corren todo lo rápido que pueden para construir sus propias plataformas.

Todo lo escrito más arriba parte de suponer que la oferta de Verizon será aprobada por el consejo de Yahoo. No se puede descartar la aparición de otros postores que han pedido ver las cuentas bajo compromiso de confidencialidad. Se trataría de un par de fondos de inversión, cuyo primer paso sería recortar drásticamente la plantilla y revisar el modelo de negocio. Si la taba cayera de su lado, Microsoft se ha ofrecido a participar en alguna forma de consorcio, con el aparente fin de salvaguardar los acuerdos firmados en 2009 [aunque desde entonces Yahoo ha reanudado sus vínculos con Google]. Tampoco se excluye que en el último momento salte a la arena Softbank, que tendría dos bazas por jugar: las dos empresas son socias en Japón y, por otra parte, el grupo nipón es propietario de otro operador estadounidense, Sprint, que podría tener el mismo o parecido motivo que Verizon para querer quedarse con el menguado botín. Lo único que está claro es que Yahoo, tal como es, está condenada. Buen fin de semana.

Norberto

Cuatro meses de sequía son muchos para la ansiedad bursátil. El viernes 22, por primera vez en 2016, una empresa tecnológica se ha atrevido a salir a cotizar en Wall Street. Lo ha hecho porque realmente no podía esperar más. Hablo de SecureWorks, subsidiaria de Dell desde 2011, que se había comprometido a sacarla al mercado como uno de los sacrificios que tendrá que hacer para financiar la compra de EMC.

Se ha cumplido con la liturgia conocida [plana mayor de la compañía poniendo la cara que hay que poner, lluvia de papelitos sobre el parqué del Nasdaq] pero, lamentablemente, sin éxito. El recelo de los inversores hacia las acciones del Silicon Valley era patente desde hace meses, y mientras otras compañías plegaron velas, Dell siguó adelante.

En teoría, al mercado debería apetecerle una empresa de seguridad: este es uno de los segmentos más dinámicos del mercado de las TI. Aunque, a decir verdad, SecureWorks tampoco era una perita en dulce: para salir a bolsa, tuvo que aflorar pérdidas de 72,4 millones, casi el doble que en 2014. En su folleto preceptivo, advertía «no estamos en condiciones de asegurar que alcanzaremos la rentabilidad a corto plazo». En fin, que tras fijar Dell una horquilla de 15,50 a 17,50 dólares, finalmente la línea de salida quedó trazada en los 14 dólares. Los bancos involucradas en la operación tuvieron que emplearse a fondo para conseguir ese precio justo al borde de cerrar la primera sesión, pero en las dos siguientes – lunes y martes de esta semana – la cotización se quedó por debajo del listón.

La OPV de SecureWorks era observada con lupa, por ser un test de cómo estaría el ambiente bursátil hacia una docena, o más, de empresas tecnológicas que esperan turno. Según Dealogic, una sequía semejante sólo se registró tres veces en los últimos 30 años: justo después del estallido de la célebre burbuja de las puntocom, luego en 2003 y a comienzos de 2009 en plena crisis financiera. «El mercado está congelado – resume un comentarista – y nadie se atreve a ser el primero en dar el paso». En el fondo, lo que temen los inversores de Wall Street es que sus colegas del Silicon Valley se hayan dejado pillar los dedos al meter dinero en empresas de rentabilidad dudosa.

Se han censado 146 ´unicornios` – empresas que en transacciones privadas alcanzan un valor supuesto de al menos 1.000 millones de dólares – 88 de ellas en Estados Unidos. No todas pretenden salir a bolsa, pero los 1.000 millones se consideran el mínimo defendible. De todas ellas, sólo una, Nutanix, ha mantenido su candidatura al Nasdaq, pero ahora se lo estaría pensando otra vez.

Una consecuencia directa es que los inversores de riesgo se retraen, y ya no es nada sencillo cerrar rondas de financiación: según un informe de CB Insights, el monto recaudado por startups ha vuelto a retroceder, por tercer trimestre consecutivo. Bill Gurley, socio de Benchmark Capital, no esconde su temor a que algunas de ellas sigan como solían, gastando los recursos de sus inversores, sin haber comprendido cabalmente que las reglas han cambiado, quizá por bastante tiempo.

No es sólo cuestión de startups. El año está siendo de gran volatilidad, incluso para empresas de Internet ya asentadas y con modelos de negocio conocido, como LinkedIn, que perdió en febrero un 41% de su valor, del que sólo ha recuperado una mínima parte. La capitalización de Twitter ha caído un 25% desde principios de año, y la de GoPro un 22%. Quienes predican sobre fintech un día sí y otro también, deberían tener en cuenta que Lending Club (presentada como un modelo de préstamos al margen de la banca) se ha dejado un 31% del valor que llegó a tener en la cresta de la moda. Por no hablar de Fitbit, cuyos accionistas se han dejado en la gatera un 41% de valor, pese al prestigio de sus wearables.

Por otro lado, el fracaso de la OPV de SecureWorks no tendrá impacto sobre las finanzas de Dell: los 120 millones que esperaba recaudar, en poco hubieran aliviado la colosal deuda que sigue negociando para pagar la compra de EMC. En todo caso, Michael Dell puede decir que ha demostrado su voluntad de desinvertir en lo que sea preciso para recortar las redundancias de activos entre las dos empresas.

Durante años, estaba mal visto en ciertos círculos poner en duda algún aspecto de la estrategia de Apple. Curiosamente, ciertos admiradores incondicionales se han montado últimamente al escepticismo, tan pueril con su postura anterior. De pronto, han descubierto que también Apple puede equivocarse. Hoy, martes 26, Tim Cook presentará los resultados del segundo trimestre del año fiscal 2016, primero natural y la impresión general es que serán mediocres tirando a malos: la diferencia entre uno y otro adjetivo dependerá de cuántos iPhone haya vendido, así de simple. Nadie supone que pueda haber sido un buen trimestre.

Llama poderosamente la atención que la horquilla de los pronósticos publicados sea inusualmente amplia: entre 44 y 53 millones de unidades, en la mejor de las hipótesis un retroceso del 14% sobre el trimestre equivalente de 2015. Lo grave está en que el iPhone aporta el 68% de los ingresos de la compañía y, por tanto, debería reflejarse en una caída no inferior al 10% en la cuenta de resultados. Eso dicen los analistas, y la verdad es que estaban avisados: ya en su guidance de enero, Apple sugirió que los ingresos del segundo trimestre oscilarían entre 50.000 y 53.000 millones de dólares, mucho menos de los 58.000 millones con los que hay que compararlos.

Por esto mismo, más que en los datos del trimestre enero-marzo, habría que fijarse en la previsión sobre el próximo, ya iniciado, que probablemente será también baja debido al impacto negativo que siempre tiene la espera del siguiente modelo flagship. Además, ya se han encargado los proveedores asiáticos de airear que Apple les ha recortado los pedidos de componentes, porque también ellos deben explicaciones a sus accionistas.

No quiero enredar con algo que sabremos dentro de unas horas. Lo que ahora me interesa es comentar una extendida presunción de que el iPhone habría alcanzado su techo de ventas. Con discreción, la compañía va dejando caer que todo se explica porque la comparación se hace con períodos excepcionalmente altos. Cierto, pero ni por esas cuela.

Ahora bien ¿y si se trata de un problema estructural? Decir que Apple depende en demasía de un solo producto es quedarse cortos. Más allá de esta evidencia, el problema es asombrosamente sencillo: se trata de una empresa de dispositivos. Serán todo lo icónicos que se quiera, podrán fijar precios altos acordes con su condición de producto premium que confiere a los usuarios un estatus. Pero también esto tiene límites.

Entonces, la cuestión pasa a ser esta: ¿podría Apple diversificar su negocio con otros dispositivos que reúnan, siquiera parcialmente, atributos parecidos a los que caracterizan al iPhone. Veamos: el agotamiento del iPod y el declive inexorable del iPad indicarían que ningún otro dispositivo de la marca ha podido desempeñar ese papel: sin el iPhone, Apple no sería lo que es. Ahora mismo, la experiencia del Watch lo está ilustrando de manera casi dramática: se desconoce cuántos se han vendido [y si Apple no lo dice, por algo será] pero, en la práctica, ni siquiera es un dispositivo, sino un accesorio subordinado al iPhone. Con independencia de que el ciclo de vida de cualquier smartphone se va estirando gradualmente, no hay indicios de cuánto tiempo debería pasar antes de que un usuario de este o cualquier smartwatch crea necesario cambiarlo por otro.

El enorme éxito del iPhone ha sido un fenómeno único, fundado en la intuición sociológica de Steve Jobs acerca de cuál sería el comportamiento de los consumidores frente a un dispositivo dotado de características singulares. Sobre esa piedra construyó su iglesia. Nadie sabe si Jobs dejó trazada una hoja de ruta [y tampoco importa, francamente], pero Tim Cook sigue creyendo en el progreso lineal, que consistiría en vender más iPhone cada año, añadiéndoles funciones para justificar el reemplazo del anterior y para captar usuarios de Android. Entretanto, qué remedio, seguirá buscando otro dispositivo que reduzca el peso relativo del iPhone: ¿del 68% al 60%? Sería noticia, pero no mucho dinero.

Cuando aparece en el mercado una nueva categoría de dispositivo, define su territorio gracias a unas características funcionales que lo diferencia de lo existente. Es lo que pasó con el iPhone – e inicialmente con el iPad – pero esa diferenciación se va haciendo trivial con el tiempo: esto es lo que llamamos ´comoditización`, que generalmente se acompaña de una caída de los precios y – dependiendo de la competencia – de los márgenes. Las diferencias pasan a ser una propiedad marginal [ejemplo: la historia de los televisores].

Este proceso de trivialización implica que afloren competidores en cada rincón de Asia y que alguno o algunos se te suban a la chepa. Si a esto agregamos la saturación de los mercados maduros [China ya es uno de ellos, no una esperanza] más los factores puramente económicos, la consecuencia es que no hay diferenciación que valga: el mercado mundial se desacelera y, tal vez en cuatro o cinco años, se contraiga y haga casi imposible ganar dinero fabricando solamente smartphones.

El año pasado, cenando en Cupertino, tuve una conversación con dos empleados de Apple. Discreparon de mi visión, pero la suya era que la compañía debería crecer por el lado de los servicios. Lo recuerdo porque este ´relato` posiblemente aparezca en los próximos meses, si el descenso del iPhone se confirmara. Ahí tenemos otra debilidad de Apple derivada de ser una empresa de dispositivos: los servicios [iTunes, iCloud, etc], representan el 9% de su negocio. ¿Cuánto y a qué ritmo deberían crecer para tapar las grietas que aparezcan en las ventas del iPhone? Por otra parte, el crecimiento de los servicios está vinculado a la base instalada del iPhone. Volveré sobre el tema, ténganlo por seguro.

Era un secreto a voces, pero no de esta magnitud. Antes de mediar 2017, Intel habrá despedido a 12.000 empleados, un 11% de su plantilla. Cualquier fórmula de reparto que aplique, tendrá efectos propios de un seísmo sobre la organización. Un desastre comparable fue el de 1985, cuando Andrew Grove decidió abandonar la actividad original de Intel, las memorias, y concentrar fuerzas en los miprocesadores. Está claro que acertó, pero el difunto Grove lo recordaba así en sus memoprias: «fue un año miserable… despidos, cierre de plantas, recortes salariales, vacaciones forzadas sin paga».

El CEO actual, Brian Krzanich, describe su decisión sin sentimentalismo alguno: es dura pero necesaria, dijo, no sólo para reducir costes sino para liberar recursos necesarios e invertirlos en otras áreas de negocio en crecimiento. Los comentarios que he leído, a mi juicio pecan de simplismo: opinan que la culpa la tiene el declive del PC, cuya caída de ventas afecta a a más de la mitad de las de Intel [en 2011 era el 65%].

No es del todo justo el reproche: los ingresos del Client Computing Group han crecido un 2% interanual (pero han descendido un 14% secuencialmente) y aun así, su beneficio operativo ha crecido un 34%. Lo más grave ha sido que los procesadores para tabletas se han despachado un 44% menos. Por este lado, no parece que pueda esperarse la salvación.

En cambio, hay dos áreas de negocio que, en principio, saldrían beneficiadas. El Data CenterGroup, segunda fuente de ingresos de Intel, que ha aumentado un 9% pero cuyos márgenes caen como consecuencia indirecta del auge de la nube. Por otro lado, la compañía hace un esfuerzo serio por colocarse en el naciente mercado de IoT, pero su contribución es marginal: 651 millones de ingresos y 123 millones de beneficios. Además, los chips para esta categoría dejan márgenes raquíticos, comparados con aquellos que Intel tiene costumbre de degustar.

El gran vacío en las cuentas de Intel es archiconocido: se ha quedado fuera del mercado de procesadores para móviles, y esto va dejando huellas organizativas. Ya van tres VP responsables de ese negocio que fracasan y abandonan la compañía: Mike Bell, Hermann Eul y la última, Aicha Evans. Antes que ellos, Renée James, encumbrada por Krzanich al rango de número dos, se ha marchado hace meses [acaba de incorporarse al consejo de Oracle].

Como estos problemas no se arreglan invocando la la ´ley` de Moore. Krzanich ha optado por revolucionar el organigrama. Para empezar, ha fichado a Venkata (Murthy) Renduchintala, quien ha dejado su cotizado puesto de co-presidente de Qualcomm para asumir plenos poderes sobre dos divisiones de Intel, el Client Group y la nueva IoT Business and Systems Group. En consecuencia, los veteranos Kirk Skaugen y Dave Davis se niegan a estar a las órdenes de un recién llegado, y se marchan.

Algún analista ha imaginado la eventualidad de que Renduchintala traiga la lotería bajo el brazo: un contrato (mítico, hasta nuevo aviso) con Apple por el que Intel equiparía un futuro iPhone. Sería sensacional, ¿verdad? Lo concreto es que Renduchintala ha remitido a sus subordinados una animosa arenga sobre la necesidad absoluta de restaurar la competitividad. Los veteranos Kirk Skaugen y Dave Davis, que dirigían los grupos colocados bajo la autoridad del recién llegado, dejarán la compañía.

Durante la conferencia de resultados, un analista de Wells Fargo preguntó a Krzanich si está prevista la eliminación de alguna linea de producto, y recibió esta respuesta: «Murthy está haciendo una revisión completa de nuestros productos y me entregará pronto una propuesta». No iba tan descaminado el analista.

Ha habido otro movimiento en la cúpula que puede tener más proyección. Stacy Smith, que trabaja en Intel desde 1998, dejará el puesto de CFO, que desempeña desde 2007, para pasar a ser responsable de ventas, marketing, fabricación y operaciones. Una responsabilidad que abarca más de la mitad de los empleados de Intel y un poder que no tuvo ningún número dos que haya tenido la compañía.

Krzanich dio una explicación: se pretende que Smith «conozca en profundidad otras partes de la compañía y los empleados se familiaricen con su estilo de liderazgo». De inmediato se ha interpretado que, más temprano que tarde, el versátil Smith acabará relevando a Krzanich.

Quede claro, de entrada, que los bots no son un invento nuevo: en los primeros tiempos de Internet, los usuarios de la red podíamos enviar mensajes a un ordenador, que nos devolvía una respuesta programada previamente. Recuerdo que fue bastante popular un servicio al que el internauta podía preguntar qué cóctel beber en determinada circunstancia, ¡qué tiempos!, y siempre obtenía una respuesta. Era algo rudimentario como antecedente de lo que ahora conocemos como asistentes virtuales, categoría de la que Siri (Apple) y Cortana (Microsoft) son los más conocidos. Pero Google tiene el suyo (OK Google) y Amazon tiene Echo. Apuntemos que técnicamente son «interfaces conversacionales».

La idea es que, en lugar de comunicar con una máquina en el lenguaje de esta, pinchando en un icono o tecleando un comando, el usuario podría interactuar de viva voz y en lenguaje ´natural`, es decir el suyo. La máquina está entrenada para entender la sintaxis del usuario [lo que ya tiene mérito] y para responder a lo que se le pregunta. Una conversación que será torpe al principio (ay, las divertidas anécdotas indiciales con Siri, que no captaba los matices de sus interlocutores).

Sin más preámbulos: en la reciente conferencia de Microsoft para desarrolladores Build, Satya Nadella pronosticó un futuro en el que «la conversación» dominará las plataformas. Qué pena que todos tuvieran fresco el desagradable experimento del bot Tay, que fue entrenado para chatear con humanos y resultó ser tan zafio, sexista y racista como los usuarios de carne y hueso con los que «conversaba». Hay ejemplos como Slack, un servicio de mensajería corporativa que va ganando terreno gracias a su propio bot. O las aplicaciones Telegram y Line (originarias de Rusia y Japón) que compiten con WhatsApp, y ya cuenta con decenas de interfaces que generan alertas automáticas o redirigen al usuario a determinados contenidos como vídeos deportivos o pornográficos.

O sea que Facebook no ha inventado los chatbots, como ha escrito algún entusiasta. Lo que sí ha inventado Mark Zuckerberg es una consigna: los bots han nacido para disputar el espacio que hoy ocupan las apps. Algunos ya nos maliciábamos que tanta proliferación de apps acabaría mal. Hay millones de ellas en las tiendas online de Apple y de Google y, por eso mismo hay miles de desarrolladores esperan triunfar creando sus aplicaciones.

David Marcus – vicepresidente de productos de mensajería de Facebook – recordó a la concurrencia que hay más de 2.500 millones de aplicaciones instaladas, pero pocos son los usuarios que siguen descargando o buscando otras nuevas. Y la mitad de las que se descargan no pasan la prueba de su primer uso. Otra cifra de ComScore respalda el mensaje de Marcus: los usuarios normales [es decir, no los frikis] dedican el 80% del tiempo a usar sólo tres o cuatro apps. ¿Hace falta añadir que una de esas tres o cuatro suele ser Facebook?

Esta es una de las claves de por qué Facebook pone los chatbots en el centro de su nueva estrategia para Messenger. Hay una muy buena razón para que Facebook (y Microsoft) prefieran orientar a sus desarrolladores hacia los bots: prácticamente todas las aplicaciones móviles funcionan con dos sistemas operativos controlados por Apple y Google, que generan sendos negocios multimillonarios; los bots, en cambio, son (todavía) un territorio virgen.

Otra clave es la mirada de Facebook hacia las empresas. Marcus fue fichado para encabezar una unidad de negocio denominada Business on Messenger. Actualmente, unos 50 millones de empresas de todo tamaño tienen sus propias páginas en Facebook, y muchas interactúan con los usuarios a través de Messenger. Esto da la pista de que añadir a esas páginas corporativas una función para que los usuarios puedan activar un bot como canal de comunicación puede ser un medio idóneo para crear servicios de atención al cliente. Siempre y cuando – advirtió Marcus – la iniciativa siga siendo prerrogativa de los usuarios, para evitar que este prometedor canal se contamine con spam.

En F8 se mostraron algunos ejemplos de chatbots que Facebook ha ido creando con empresas que han visto el potencia, y que pueden servir de modelos para los desarrolladores. Más allá de la interacción entre empresas y consumidores, es imaginable que los bots sean potencialmente un vehículo para el comercio electrónico: en tal caso, el punto débil sería el medio de pago. Como simple conjetura, se puede sospechar que esta puede ser la razón última por la que David Marcus dejó su puesto de presidente de PayPal para pasar a ser uno de los varios vicepresidentes de Facebook a la vera de Zuckerberg.

Seis horas duró la reunión del viernes entre Oracle y Google, cada una representada por su CEO – a la sazón, Safra Catz y Sundar Pichai – pero no fueron suficientes para desatascar el litigio sobre propiedad intelectual por el uso de componentes de Java en el sistema operativo Android. Seis horas son muchas horas para que, a ese nivel, el encuentro fuera un paripé. O negociaban en serio o el desacuerdo es irreparable. Si así fuera, en mayo un jurado deberá dictar su veredicto. Luego, previsiblemente, vendrá la apelación de una u otra de las partes, con lo que el caso debería prolongarse, quizá por años. Todo por unas pocas líneas de código.

Oracle, que heredó Java entre los activos comprados a Sun, inició su guerra contra Google a los pocos meses, en 2010, argumentando infracción de su propiedad intelectual. La sustancia de la querella está en 37 APIs ´propietarias` que – según Google – representan sólo el 0,8% de los 15 millones de líneas de código incorporadas en Android. La valoración de Oracle va al grano: estima en 8.800 millones de dólares la parte proporcional de los beneficios obtenidos por Google gracias a Android.

En medio, ha habido tiempo para anécdotas risibles. Como esa advertencia del juez a las partes de abstenerse de ´googlear` los nombres de los candidatos a jurados, para evitar que el hallazgo de sus mensajes en las redes sociales pudieran condicionar la selección. El juez dio el siguiente ejemplo, entre otros: «si una búsqueda en Internet revelara que el libro favorito de una persona es Matar a un ruiseñor, no sería muy difícil para un abogado construir analogías con intención de granjearse la simpatía de esa persona hacia su cliente» (sic). Tanto Oracle como Google aceptaron la recomendación de su señoría.

Documentos aportados durante el proceso han tenido la virtud de revelar que Android – sistema operativo ´gratuito` – ha procurado a Google 31.000 millones de dólares de ventas y 22.000 millones de beneficios desde que fue lanzado en 2008. Estas cifras, nunca desglosadas por Google, que contraataca sosteniendo que el conjunto de Android [incluyendo el 99,2% del código ajeno a la demanda] es responsable por el 35,6% de los beneficios por publicidad en dispositivos Android y el 100% de los beneficios por hardware, aplicaciones y contenidos vendidos a usuarios de esos dispositivos. Es lo que tienen de bueno estos juicios: que a veces entreabren la caja de los secretos.

En 2012, un tribunal de distrito dictaminó que las APIs de Java no estaban sujetas a copyright, pero lejos de detener la confrontación, la agudizó. En 2014, un tribunal de apelaciones introdujo como matiz la condición del uso razonable, devolviendo el caso a la jurisdicción original, que a su vez rechazó el consiguiente recurso de Google. Una historia interminable, con el agravante de que Oracle, que inicialmente reclamaba 1.000 millones de dólares – Android no era todavía la plataforma móvil dominante – ha multiplicado por nueve el monto total de la compensación que pide. Otro documento presentado por loa abogados de Oracle da a entender que Google estaría dispuesta a ofrecer 100 millones. Cifra del todo inaceptable para Safra Catz, pero que se esgrime para sugerir que Sundar Pichai estaría dispuesto a asumir la responsabilidad, pero no su precio.

En ausencia de conciliación, la próxima decisión judicial será recurrida, pero Android seguirá siendo el sistema operativo dominante en el mercado de smartphones, aunque en su próxima versión, llamada N, se trataría de atenuar la importancia de las 37 APIs . Entretanto, Java se ha convertido en un incordio para ambas partes.

Algunos ´evangelistas` a sueldo de Oracle han dimitido para unirse a Java EE Guardians, grupo de voluntarios dispuestos a hacer el trabajo de desarrollo que, según ellos, ha sido descuidado por la compañía. Lo que este grupo viene a sugerir es que, a estas alturas, el único interés de Oracle en Java es mantener vivo el litigio para obtener una compensación multimillonaria.

De su lado, Google tiene que anticiparse a la posibilidad de que los tribunales se le vuelvan en contra, y estaría considerando alternativas a Java. Según una información originada en la miriada de blogs del movimiento open source, el mejor candidato como lenguaje de programación sería Swift. Nacido dentro de Apple, fue donado en 2014 a la comunidad, cuenta con el respaldo de IBM y, al parecer, también el de Facebook. Lo que no quiere decir que Google vaya a sustituir Java por Swift, sino que en circunstancias como esta lo mejor es tener más de una bala en la recámara.

Inicio de temporada. ¿Rebajas? A partir de hoy, se irán conociendo los resultados del primer trimestre – natural – de las empresas de TI, que nos darán una imagen de cómo va un mercado que, según la corrección a la baja del pronóstico de Gartner, retrocederá globalmente este año, lo que no significa que sea para todos los segmentos ni mucho menos para todas las empresas. No pretendo, ni podría, rellenar una quiniela con este asunto: sólo comentaré a grandes rasgos el momento en el que se encuentran cinco empresas de mucho peso que publicarán sus cifras esta semana.

Abrirá plaza IBM. La relectura de lo que escribía hace un año vale para confirmar que sigue siendo blue pero mucho menos big. No se empequeñece por fatalidad sino por designio de su actual CEO, Virginia Rometty, quien cada vez que puede repite que su objetivo es centrarse en los negocios de alto margen y, a la vista está, desinvertir en los que no le interesan. Otra manifestación de la cura de adelgazamiento es la sistemática reducción de la plantilla: el parte de víctimas del trimestre se desconoce, pero más difícil será disimular el coste que se tendrá que cargar a la cuenta de resultados.

Conviene prestar atención a la marcha del negocio cloud, que IBM desglosa [no así todos sus competidores]. En todo caso, la definición de cloud es difusa a efectos de comparación. La compañía sigue invirtiendo fuerte en ampliar la infraestructura de SoftLayer, y este es un dato precioso para los pronosticadores. Los analistas vigilan la evolución del negocio analítico, ahora colmado por decenas de proveedores, y también los primeros frutos de adquisiciones recientes. Los preguntones se interesarán por la salud de Watson… demasiadas cazuelas a la lumbre.

Mañana será el turno de Intel, con varios ingredientes nuevos. Si Wall Street acierta, los ingresos rozarían los 14.000 millones de dólares, un alivio para Brian Krzanich, pero lo importante son los detalles: a partir de este primer trimestre, Intel cambia el desglose financiero de sus divisiones. Se reflejará mejor la importancia de cada una: hay curiosidad por conocer las cifras del Data Center Group, que aporta la mayor cuota de margen, como compensación de los declinantes (PC), irrelevantes (móviles) o incipientes (IoT). Se da por seguro que Krzanich aprovechará la ocasión para anunciar un recorte de plantilla.

También el martes podremos poner números a las desdichas que VMware ha vivido recientemente, cuyo punto culminante ha sido la salida de cinco lugartenientes del CEO, Pat Gelsinger. Las previsiones externas son necesariamente cautas, pero yendo de lo general a lo particular: ¿de cuánto será la contribución de la plataforma NSX, estrella ascendente del año pasado? Como telón de fondo, recuérdese que el precio de la acción de VMware podría ser determinante en la actitud final de los accionistas de EMC, que en mayo deberán votar a favor o en contra de la oferta de compra presentada por Dell.

A propósito, para el día siguiente, miércoles 20, están convocados los analistas a conocer los resultados de EMC. Está pendiente la compleja operación diseñada por Dell, pero EMC tiene que fingir normalidad: lo mejor que puede pasarle es que ninguna cifra le saque los colores. Los ingresos trimestrales podrán ser flojos pero positivos, ¡qué más se puede pedir en estas circunstancias! La división de infraestructura, sin embargo, viene cayendo desde el trimestre anterior, sin que pueda asegurarse que la curva cambie próximamente.

En cuanto a Microsoft, la cita será el jueves después del cierre bursátil, y se supone que los resultados darán a los inversores otra agradable sorpresa. Su año fiscal no coincide con el natural y la compañía tiene abiertas muchas transiciones a la vez. Su negocio cloud – hijo favorito de Satya Nadella – es el mejor segmento trimestre tras trimestre, y con ello hay que contar. Mientras, la persistente caída de los mercados de PC y tabletas no anticipa buenas noticias en el frente de Windows, pero cosas peores se han visto, y la acción de Microsoft está en niveles récord de los últimos diez años o más.

«Por el humo se sabe dónde está el fuego» (Doña Francisquita). Abril está siendo un mes de intensa actividad de adquisiciones (y, quizá por la misma razòn) nula en salidas a bolsa de compañías tecnológicas. Lo que llamo el humo, puede dar pistas sobre segmentos de mercado que, a priori, ofrecen mejores perspectivas de crecimiento. O de competencia. O de supervivencia, a cada cual lo suyo.

El caso más notable de los últimos días ha sido la operación de 1.200 millones de dólares por la que Brocade ha comprado Ruckus. No es notable por la cifra, sino porque la nueva pareja confirma la agitación que se vive en el mercado de WiFi [para ser más preciso, WLAN], ya observada cuando HPE compró Aruba y le confió las llaves de su división de networking.

La tecnología de las redes de los datacenter converge incesantemente con la infraestructura de las telecos, y abre oportunidades para los fabricantes de switchers y routers: los grandes, Cisco en primera fila desde que compró Meraki, y HPE desde que compró Aruba, pero también Huawei que solo bien se lame, apuestan fuerte por esa convergencia. Queda por ver qué pasos dará Nokia, que con la compra de Alcatel Lucent ha heredado una estrategia en este campo.

Al menos en este momento, la víctima parece ser Juniper, que confió demasiado en su acuerdo con Ruckus y no se atrevió a hacerle una oferta de compra. Ahora tendrá que reaccionar para no quedar aislada: no abundan los solteros entre los proveedores de WLAN.

Brocade, al igual que Cisco, HPE y Juniper, ha venido cultivando la parcela de NFV (Network Functions Virtualization), con la esperanza de meterse por la claraboya en un mercado al que en principio no eran afines, los compradores de infraestructuras convencionales de red, pero no están solos. El juego no se restringe a las redes core, y la buena prueba es que los operadores – Telefónica, sin ir más lejos – no esconden su codicia por dotarse de la agilidad y flexibilidad necesarias para ofrecer a las empresas servicios cloud bajo demanda, además de transformarse internamente.

Temo que, por meter mucha información, no me he explicado bien. Hay un creciente solapamiento entre dos ramas de la industria (y sus modelos de negocio) que siempre habían marchado en paralelo, observándose pero sin competir. Ahora tiran de chequera para competir, y van a saltar chispas.

¿Qué pinta Ruckus en este plan? Pues, que ha desarrollado una plataforma WiFi cuyo sustrato es una red virtualizada, y gracias a ella ha podido firmar un acuerdo con Google para ofrecer hotspots gestionados desde la nube en Estados Unidos. Lo heredará Brocade, y le ha salido barato.

En la otra acera, casi de puntillas, Ericsson sigue tomando posiciones en la dirección opuesta: reduce su dependencia del negocio tradicional, firma una alianza con Cisco y ahora añade la compra de NodePrimer, aparentemente menor, con la que se abre a ofrecer infraestructura definida por software. Sabe la compañía sueca que sus clientes de toda la vida, los operadores, se recolocan en el tablero como proveedores en la nube, y para esto necesitan nuevas infraestructuras [cloud-RAN] y nuevos centros de datos. ¿Por qué dejar los dulces al alcance de los niños?

Gartner calcula que los ingresos de Microsoft generados por Windows van a declinar este año un 7,5% , y la explicación es previsible: incertidumbre global, desajustes cambiarios y recortes del gasto en TI de las empresa. No dice expresamente Windows 10, sino genéricamente Windows, pero es evidente que lo que está fallando es la contribución del último sistema operativo.

Por otro lado, el primer día de la conferencia de desarrolladores Build, Satya Nadella proclamó muy satisfecho que ocho meses después de su disponibilidad, Windows 10 ha tenido 270 millones de activaciones, un 35% desde enero y, lo más significativo, mucho más rápido que el ritmo de adopción que tuvo Windows 7 en un primer período comparable.

¿En qué quedamos? La diferencia de apreciación tiene que ver con el ciclo de actualización gratuita a Windows 10 de que disfrutan – hasta julio de este año – los usuarios registrados de versiones anteriores. Naturalmente, no generan ingresos pero enriquecen el ´ecosistema` de Microsoft. El caso de los clientes corporativos es más complicado. John-David Lovelock, de Gartner, explica que muchas empresas que inicialmente adquirieron cierto número de licencias para probar el nuevo sistema operativo, no se van a dar prisa para desplegarlo masivamente «hasta que comprueben que las condiciones económicas mejoran». No es un cambio brusco de opinión: ya en noviembre, una encuesta – también de Gartner – destacaba que al menos la mitad de las empresas que usan alguna versión de Windows, no iniciarán el proceso de actualizarán hasta 2017 y no completarán la migración hasta 2019

Esta opinión parece respaldada por la tercera noticia relacionada. Gartner e IDC, en sus informes sobre el mercado mundial de PC durante el primer trimestre, coinciden en que sigue cayendo por sexto año consecutivo: un 9,6% según Gartner, un 11,5% según IDC. Por primera vez desde 2007, los despachos trimestrales de PC se han quedado bajo los 65 millones de unidades. Esta vez no se puede achacar la caída de los PC a la subida de las tabletas, que también caen. Que el problema es sistémico lo prueba otro informe, también firmado por Gartner, según el cual el mercado agregado de dispositivos ´cliente` (PC, tabletas y smartphones), pese a lo apariencia grandiosa de la cifra total de 626.000 millones de dólares, en realidad se achicará un 3,7% este año.

Tampoco hay que sacar conclusiones precipitadas. Microsoft está haciendo sus deberes en tiempo y forma para que Windows 10 cumpla su papel: el futuro de la compañía cada vez depende menos de su sistema operativo

No es este el espacio para resumir los muchos aspectos de la conferencia Build. Pero al menos viene a cuento que se ha confirmado formalmente que la actualización llamada Anniversary estará disponible este verano. Para entonces, la compañía podrá comprobar si la actualización gratuita ha sido una buena táctica: en el mejor de los casos, habrá una desaceleración «subjetiva» del ritmo de adopción de Windows 10. Será la segunda aproximación a esa enorme revisión de 2017, que por aquello de tener un código para cada proyecto, llaman Redstone 2.

En Build 2016 se dieron pasos hacia la plataforma universal que Microsoft viene prometiendo desde mediados del año pasado y que aún no está claro en qué consistirá El anuncio de que tras la compra de Xamarin, esta herramienta estará disponible a los desarrolladores en régimen open source, es una maniobra que pretende corregir lo que tal vez sea una de las trabas que frenarían una adopción más decidida – es decir, apoquinando – de Windows 10: la pobreza relativa de novedad en las aplicaciones que cualquiera puede comprobar visitando la Windows Store.

La socorrida expresión «no poner puertas al campo» me parece esencialmente falsa: todas las fincas que conozco tienen puertas, vallas y alambradas, por no contar los carteles que prohiben la caza, la pesca y/o la recolección de setas. Sin embargo, la coletilla suele usarse con el sentido de que es inútil oponerse al futuro, que a su vez se identifica con el progreso. Llevada a su extremo, la frase viene a decir que, puesto que no podemos evitar el progreso, para qué discutir si es bueno o malo, justo o injusto, liberador y opresor. «No se puede poner puertas al campo» aparecía en la correspondencia que he recibida a propósito de mi newsletter del jueves 7 cuyo tema era Uber y la ´uberización`.

Casualmente, el mismo día se conocía una decisión de la CNMC que impugna el reglamento de ordenación del transporte terrestre aprobado por el gobierno. En resumen, interpreta que la normativa ha sido diseñada para calmar a los taxistas revoltosos poniendo trabas administrativas a la entrada de Uber en España. Antes, la CNMC había sometido a consulta un documento preliminar proclive a lo que en España se llama «economía colaborativa», de la que Uber sería un paradigma.

Un periodista con acceso privilegiado a la rebotica recogía este domingo el asunto y se arrancaba con una no menos socorrida comparación de los taxistas – según él, monopolistas protegidos por el régimen de licencias administrativas – con los luditas que en el siglo XIX destruían telares para frenar la revolución industriall. Cuando le vea, si le veo, acaso hablaremos de historia económica; de momento, me conformaré con replicar que la «economía colaborativa» no tiene nada de colaborativa. Ya que no veo por qué los taxistas serían más monopolistas que ciertas profesiones protegidas por la colegiación obligatoria, justificable en ciertos casos pero que en todos es una barrera de entrada.

Según he leído en la prensa, en el seno del consejo de la CNMC hubo discrepancias en torno a la actitud a adoptar ante el gobierno (en funciones). Sus razones tendrán. ¿Qué el valor de las licencias administrativas está inflado por el numerus clausus fijado por las autoridades? Sí, es una evidencia. ¿Qué todo propietario de un taxi cree tener asegurado su futuro (en lugar de suscribir un plan privado de pensiones, o unas preferentes) o el futuro de sus hijos que esperan heredar un activo menos valioso que antaño? Creo que es así, pero ¿acaso no piensan lo mismo los notarios? Seamos serios: ¿dónde está escrito que el servicio de taxis (o el de farmacias, ya puestos) mejoraría si el número de licencias fuera indefinido o se abolieran las licencias? Es una suposición tan pueril como la que enuncian algunos taxistas madrileños cuando me dicen que tras Uber está la mano negra de Google.

En la práctica, conocemos algunas experiencias interesantes de compartición de vehículos, generalmente locales y ciertamente menos exitosas que Uber y por lo tanto nunca jaleadas por los gurús. En mi opinión, quizá merecerían con más justicia el adjetivo, mal traducido del inglés [sharing economy].

Que Uber es sólo un facilitador de la colaboración entre individuos, ya no hay quien se lo crea. Pudo ser el embeleco inicial con el que su creador, Travis Kalanick, vendió la idea a los inversores, y lo hizo tan bien que ha desistido de sacar la empresa a bolsa porque, en tal caso, se vendría abajo su hipotético valor de 40.000 millones de dólares [un poco menos que la capitalización de Ford, para situarnos].

Aparte de haber cabreado a los taxistas de medio mundo, Uber tiene un problema, vamos a llamarlo así, de naturaleza: ha recurrido la sentencia de un juez federal de California que dictaminó la existencia de un vínculo laboral entre la empresa y sus conductores, aunque estos pongan a disposición de aquella su herramienta de trabajo. Su principal competidor en Estados Unidos, Lyft, ha perdido otra demanda por el mismo motivo, y la propia Uber ha preferido llegar a un acuerdo extrajudicial para no ser condenada por mentir sobre la capacitación de sus conductores. Si no me equivoco, son signos de que se estaría formando una jurisprudencia tendente a establecer que el estatus de los conductores es de empleados, no de contratistas.

Ahora, permitan que les cuente mi particular «experiencia de usuario». Como algunos lectores saben, viajo con cierta frecuencia a San Francisco y el Silicon Valley. Por eso, durante años, he sido víctima de un servicio de taxis deficiente y caro, pero desde que apareció Uber estos defectos se han atenuado, lo que vendría a confirmar que la competencia ha sido beneficiosa para el consumidor. Algo que no pongo en duda. Pero también tengo comprobado que se trata de competencia entre empresas – una de ellas Uber – que prestan un servicio para el que están autorizadas por alguna autoridad. Me consta que la tecnología de Uber es muy superior y que sus coches son mejores, pero ninguno de sus conductores me ha soltado un discurso sobre la transformación digital. Son currantes.

Parece que esta vez Samsung Electronics tiene buenas noticias sobre sí misma. Como acostumbra, la compañía coreana ha sido muy diligente al anticipar sus cifras preliminares del primer trimestre, justo a tiempo para la junta de accionistas que se celebrará hoy. El beneficio operativo habría subido un 10,4%, que no es calderilla cuando se trata de 6.6 billones de won (5.000 millones de euros, redondeando). Y, de confirmar sus 37.200 millones de euros de ingresos, tendría legítimo derecho a reclamar el título de mayor empresa tecnológica del mundo por facturación. Por cierto, los dos parámetros exceden con holgura los pronósticos de los analistas consultados por Bloomberg. E interpretan que los éxitos de Samsung deberían debilitar a Apple, por ahora.

La división de móviles representa la mitad de los ingresos del grupo electrónico y el 38% de sus beneficios, otro dato que apunta en la buena dirección es que de la pareja de smartphones Galaxy S7/S7 Edge, se han vendido globalmente 9 millones de unidades en su primer mes, tres veces más de los que se vendieron de los S6/S6 Edge en el periodo comparable. En Europa Occidental, las ventas del S7 son un 20% superiores que las del modelo anterior.

Sin sacar conclusiones apresuradas, es plausible pensar que, de seguir la tendencia, Samsung se afianzaría en el primer puesto del ranking mundial del mercado de smartphones [en el último año cayó del 31% al 22%]. Casi con igual certeza se puede suponer que Apple perderá cuota, porque su nuevo iPhone 5SE ha llegado tarde para influir en el cómputo, y el iPhone 7 no saldrá hasta septiembre. Sería un error deducir que esta es una pelea entre dos gallos: en el corral se hace ver un tercero, Huawei, que sistemáticamente va metiendo miedo a los rivales [otro día me ocuparé del P9].

La verdad es que me interesa más el contexto que el protagonista. El mercado de smartphones ha entrado en una fase de crecimiento lento, probablemente larga: a pesar del récord del cuarto trimestre, 2015 habrá sido el último año en que los despachos han crecido al ritmo de dos dígitos: el pronóstico para 2016 es de un 7%: 1.500 millones de unidades. Y a este paso debería seguir, con los mercados maduros (y China, que ya es decir) en crecimiento cero. Los estudios de Kantar apuntan que los usuarios estiran la vida de sus móviles, por lo que las reservas se encuentran en países como India e Indonesia – demográficamente numerosos y con baja penetración, sensibles al precio – Samsung está experimentando avances gracias, en primer lugar, a su serie Galaxy J, con una apariencia similar a la serie S pero que se vende entre 150 y 250 dólares más barata. En India, con esa táctica, ha arrebatado cuatro puntos de cuota al fabricante local Micromax.

La ofensiva de Samsung hacia los mercados emergentes no es distinta de la que siguen otras marcas: buscan la celebridad con modelos de bandera pero seducen al consumidor con modelos menos glamurosos. De todos modos, queda mucho por hacer: Annette Zimmermann, analista de Gartner, opina que los fabricantes no han sido capaces de bajar sus precios lo suficiente para que el parque de feature phones se convierta en smarphones de gama baja.

La nueva orientación estratégica de Samsung toma en cuenta este factor: el nuevo VP a cargo del negocio móvil, DJ Koh ha decidido reducir el número de referencias a la vez que recortaba costes de producción: ambas maniobras deberían tener como resultado una mejora de márgenes que – Koh se cura en salud – sólo se podría apreciar dentro de un par de trimestres. Es un ejercicio delicado.

Sin ser faltón, diré que estoy hasta las narices del uso y abuso del latiguillo ´transformación digital`, que acabará desnaturalizándose por hartazgo. Y estoy dispuesto a confesar otra de mis manías: me resultan cargantes las tesis que ponen a Uber como ejemplo a seguir o, en todo caso, como el futuro inexorable que espera a quienes no han tenido la suerte de nacer digitales. Me temo que los propagadistas no se han tomado el trabajo de entender el fenómeno de la ´uberización`.

En su definición más simple, el nuevo modelo de negocio, equívocamente llamado ´economía colaborativa`, tiene como principal rasgo el poner directamente en relación a demandantes y proveedores de un servicio, en este caso de transporte [con matices, es aplicable a Airbnb]. Dicho de otro modo, el papel de la tecnología digital no es otro que el de facilitar la participación de nuevos actores en un mercado. Estos suelen ser acusados de intrusismo por los actores establecidos, que por lo general operan en virtud de una licencia o el pago de un canon, requisitos de los que los recién llegados pretenden librarse. En esto también consiste su naturaleza ´disruptiva` [adjetivo que, por lo visto, deberíamos desear]. Me ha dado pereza escribir sobre el tema, pero he leído unos cuantos textos de los sospechosos habituales (algunos se refugian en ciertas seudoescuelas de marketing) pero ignoraba que hubiera despertado la atención de la ciencia económica.

Mi buen amigo Mario Kotler me ha enviado el enlace a un documento de trabajo del National Bureau of Economic Research (NBER) estadounidense, cuyo titulo es ´Disruptive Change in the Taxi Business: the Case of Uber`. Recomiendo su lectura, pero procedo a resumirlo a continuación.

En realidad, el enfoque de Judd Cramer y Alan Krueger (los autores) es bastante elemental: se limita a comparar el tiempo que pasan con sus clientes los taxistas de cuatro ciudades de Estados Unidos, con el que ocupan en la prestación del servicio equivalente los conductores de Uber en las mismas ciudades. Muy empírico. En San Francisco, la cuna de Uber, los tiempos respectivos son del 38,5% y del 54,3% de una jornada laboral, de lo que se deduciría que los empleados de Uber [es lo que son, según han sentenciado los tribunales, aunque su paga sea variable] hacen un uso más eficiente de su tiempo. Los autores encuentran cuatro explicaciones posibles, a saber:

1) los algoritmos en los que se basa la tecnología de Uber permiten a sus chóferes acudir más prontamente a recoger al cliente que la itinerancia callejera o una llamada telefónica que son parte del modelo tradicional de captación usado por los taxistas.

2) Uber, invento de un tal Travis Kalanick, ha alcanzado una economía de escala superior al de la suma de las compañías licenciatarias del servicio de taxi de las ciudades consideradas, lo que además le ha permitido derrotar a las apps con las que los taxistas han pretendido defenderse innovando;

3) la regulación prohibe a un taxista recoger pasajeros fuera de la zona en la que está autorizado, lo que a menudo le obliga a hacer un trayecto de retorno vacío; el conductor de Uber no tiene esa limitación y, con excepción de algún intento tímido, opera en un limbo reglamentario;

4) las tarifas variables de Uber, que aumentan en las horas punta y bajan en las de menor demanda, incentivan a sus conductores a concentrar sus horarios de trabajo en las primeras, con lo que evitan que los precios se hundan el resto del tiempo [esto ha dado lugar a distorsiones en momentos de gran intensidad, que Uber ha corregido sensatamente para evitarse sanciones].

Como he dicho, el análisis es empírico, aunque abundante en fórmulas matemáticas. Se le podría cuestionar que no toma en cuenta las diferencias de fiscalidad entre uno y otro modelo de negocio, y por ignorar la existencia de normas laborales. Tampoco atiende a la asimetría de formación que se presume entre un conductor profesional y otro ocasional. Los autores tampoco llevan su curiosidad a preguntarse por qué Uber está comprando flotas de coches propios que pondrá a disposición de conductores que prestarán el servicio en régimen de autónomos. Ya se puede ver por qué no me encaja que estas prácticas merezcan ser llamadas economía ´colaborativa`.

La venta de su división de servicios informáticos por 3.055 millones de dólares, aliviará la carga de la deuda que Dell tendrá que asumir para pagar la factura de 67.000 millones que – junto con sus socios de Silver Lale – le costará la compra de EMC. Marius Haas, hombre de confianza de Michael Dell, dijo el otro día que todo sigue su curso en los plazos previstos, ya con el visto bueno de las autoridades antitrust de Estados Unidos y Europa. Aún le queda un paso delicado, la aprobación de los accionistas de EMC. En verdad, este es el menor de los aspectos del asunto que quería comentar hoy: el ímpetu con el que sigue creciendo el grupo japonés NTT Data, que a cambio de esos 3.055 millones de dólares gana posiciones en el mercado estadounidense.

Conviene saber que el precio es muy inferior a los 3.900 millones que Dell pagó en 2009 por Perot Systems, lo que significa que la ha revendido con una minusvalía, y no hay que indagar mucho para saber por qué. Salvo excepciones, la compra de empresas de servicios por otras procedentes del hardware no ha dado buenos frutos: le pasó a HP con EDS, a Xerox con ACS y – aunque median otras circunstancias – también Dell ha salido mal parada.

La verdad es que los servicios nunca han sido un negocio central para Dell, que ni siquiera pudo hacer olvidar la marca Perot, siete años después de haberla transformado en Dell Services. Por otra parte, las actividades de outsourcing y BPO, sus especialidades, tienden a una sistemática caída de sus márgenes. Sin embargo, con el cierre de la transacción, Dell logra algo que tendrá valor cuando toque absorber la plantilla de EMC: ha endosado unos cuantos miles de empleados al comprador japonés.

Antes de negociar con NTT Data, estuvo a punto de vender al grupo francés Atos, que se retiró por discrepancias de valoración. En algún momento estuvieron interesados los grupos Tata Consultancy y Cognizant, que también se echaron atrás. Cambio y sigo.

NTT Data, segregada en 1988 del operador japonés NTT Communications, factura unos 14.000 millones de dólares y tiene 76.000 empleados dedicados a servicios TI en más de 40 países. Su mercado nativo se achica y, tenazmente, ha perseguido la expansión exterior con una seguidilla de adquisiciones. De prácticamente cero hace una década, sus ingresos fuera de Japón representan hoy el 28% del total, y confía tocar el 50% en 2020. Su CEO, Toshio Iwamoto, decía recientemente a Nikkei Review que «dada la rápida expansión global de nuestros clientes, es completamente natural que les sigamos por el mundo».

En Estados Unidos ha hecho cuatro adquisiciones desde 2006; en Europa, además de quedarse con la subsidiaria informática de BMW, ha comprado entre otras, la compañía española Everis en 2013. ¿A qué se debe su interés en hacerse con la antigua Perot Systems? Es bastante sencillo: los contratos con el estado federal por unos 500 millones de dólares anuales. También cuentan el sector hospitalario y las aseguradoras sanitarias, ahora en reestructuración para adaptarse al Obamacare.

Les retengo un momento más. Con esta venta, Dell recauda sólo una tercera parte de los 10.000 millones que prometió desinvertir para que fuera viable la emisión de deuda con la que comprar EMC. Una cantidad adicional, no muy alta, recogerá sacando a bolsa SecureWorks, que compró en 2011 para fusionarla con Dell Services. Hay que ver las fatigas que se toma el empresario tejano tejiendo, destejiendo y volviendo a tejer.

´Como juega el gato maula con el mísero ratón`, cantaba Gardel. Así se ha comportado Hon Hai, más conocida como Foxconn, estirando al límite las negociaciones que culminaron el miércoles 30 con la compra del 66% de Sharp, a cambio de 3.500 millones de dólares, una cifra mucho más baja que la oferta inicial de 6.250 millones. Varias veces, las partes se levantaron de la mesa: unos dicen que porque los japoneses escondían las cuentas, y otros que por que la taiwanesa quería demostrar quien tenía el mango de la sartén. Los bancos japoneses que a duras penas sostenían a Sharp, tan contentos, porque podrán cobrar sus préstamos.

El doloroso colapso de Sharp es fruto de una decisión errónea. la de construir la mayor fábrica de paneles LCD de 10ª generación del mundo, inaugurada en 2008 em Kameyama (Osaka) con la pretensión de adelantarse a la industria coreana tanto en tecnología como en volumen. El derrumbe de la demanda desbarató la jugada, y las circunstancias monetarias hicieron el resto. El exceso de capacidad de producción de Kameyama se convertiría en un caso de libro, y Sharp en un símbolo de la debilidad de la industria electrónica japonesa frente a sus competidores asiáticos.

El mismo día del anuncio, Sharp anticipó que el año fiscal arrojará pérdidas de 170.000 millones de yenes (1.500 millones de dólares). El acuerdo, del que se desconocen todavía detalles fundamentales, parece preservarla marca y algunas líneas de negocio menores, que no interesan al nuevo accionista de control.

Desde 2012, cuando Sharp evidenció su crisis, se venia hablando de Foxconn como tabla de salvación. Se dijo que estaba dispuesta a pagar 1.200 millones de dólares por el 10% del capital, pero ya fue menos: es cierto que inyectó dinero a cambio de activos asociados a su condición de suministrador de Apple. En las instalaciones de Kameyama hay maquinaria que es propiedad de Apple, figura en su balance y sirve para sus propias necesidades, pero nunca ha invertido directamente en Sharp: de eso se encargaba Hon Hai.

El desenlace de la semana pasada es la mayor adquisición de una empresa nipona por otra extranjera, una catástrofe para el orgullo nacional. Lo más probable es que Foxconn encuentre dificultades para poner orden a su manera, y será recibida conforme a su mala reputación como empleador.

No había otra alternativa, salvo la quiebra. Hubo propuestas para rescatar a Sharp con recursos de una corporación semipública (INCJ) cuya misión natural es proteger la innovación industrial, pero todos sabían que era un pretexto para amarrar la oferta de Foxconn al precio más alto posible.

Es esencial entender que el primer beneficiario de la rendición de Sharp es Apple, y sólo secundariamente Foxconn. En Kameyama se produce la mayor parte de las pantallas que llevan los iPhone [el resto, las fabrica Japan Display]. Son del tipo LCD, tecnología que pronto estará desfasada, pero Sharp tenía planes (aunque no dinero) para convertir el proceso a la fabricación de AMOLED. Este es el motivo nada secreto de Apple: la producción de AMOLED está dominada por Samsung y LG, que da la casualidad que son competidores de los que no puede fiarse. Por cierto, el último iPad Pro lleva pantalla ICZO, una tecnología reciente, patentada y fabricada por Sharp.

Foxconn da la cara, pero no es un recadero de Apple. Tiene la oportunidad de incrementar su facturación a este cliente, pero a la vez se desprende de la imagen de subcontratista para marcas de terceros. Por lo pronto, aumenta su presencia en la fabricación de pantallas: está construyendo una planta en Taiwan y dos en China, en lo inmediato para paneles LTPS [low temperatura polysilicon], y un análisis de IHS considera que será un paso previo a fabricar OLED cuando esta tecnología se ponga a costes asequibles.

Ryotsuke Katsura, analista de Nikko Securities trata de observar el acuerdo desde otra perspectiva: Foxconn produce fundamentalmente en China continental, pero es una empresa taiwanesa, lo que da lugar a una combinación geopolítica interesante. Según Katsura, la toma de control de Sharp podría ser el embrión de una alianza para frenar a la industria coreana. Ah, olvidaba decir que el tango de la primera línea se llama Mano a mano.

Imagino que a César Alierta le habría gustado cerrar su trayectoria en Telefónica dejando a su sucesor una deuda más baja y una cotización más alta. Pudo haberlo conseguido, merced a la venta de la filial británica O2, pactada en 10.500 millones de libras (13.000 millones de euros). Por el camino, el regulador Ofcom ha optado por despachar el expediente a Bruselas, donde no esperan tomar una decisión antes de dos meses.

La pelota está en el tejado de la comisaria Margrethe Vestager, que aprobará o en su caso impondrá condiciones a la adquisición de O2 por su competidor Three, propiedad del grupo hongkonés Hutchinson. Es discutible que la operación tenga una dimensión europea sólo porque las dos partes tienen negocios en otros países de la UE. Sharon White, la directora ejecutiva del órgano regulador, no tuvo dudas en considerar estrictamente british la compra de EE por BT, pese a que la primera era filial conjunta de France Télécom y Deutsche Telecom.

Rebobinando: esto ocurre porque BT dejó tirada a Telefónica, con la que había firmado un preacuerdo para comprarle O2; acabó adquiriendo EE, lo que descolocó a todos: 1) Telefónica tenía necesidad absoluta de escapar, porque seguir en Reino Unido implicaba inversiones que su deuda le impedía; 2) Hutchinson, que ya había comprado O2 Irlanda, saltó sobre la presa y 3) Vodafone, de pronto debilitada, concibió la posibilidad de emparejarse con Liberty Global. ¿Un lío? No lo saben ustedes bien.

El regulador británico no disimula su hostilidad al asalto de O2 por Hutchinson. Un documento publicado por White, recurre al título «Análisis econométrico de los efectos de las disrupciones corporativas sobre los precios de las comunicaciones móviles», para, tras comparar la evolución de los precios en 25 países, constatar algo tan sencillo como que son entre un 10 y un 20 por ciento más bajos en los mercados con cuatro operadores, si uno de ellos es ´disruptivo`, que en los mercados con sólo tres operadores en competencia. No es sino una variante de la discusión antigua acerca del número idóneo de operadores que preserve a la vez la competencia y los intereses de los consumidores. ¿Es la consolidación buena para los consumidores? ¿Es la competencia una barrera a la inversión? Francamente: es política, no econometría.

White se ha declarado inquieta por la posibilidad de que el más pequeño – Three – acabe siendo el más grande tras la absorción de O2: controlaría 4 de cada 10 conexiones móviles de Reino Unido. Por su lado, en Bruselas, a Vestager – que ha autorizado a regañadientes alguna consolidación en el continente – ese argumento le ha hecho ver la conveniencia de no quemarse con la patata caliente que ha recibido de Londres.

Vendrá bien un poco de ´deconstrucción`. Al comprador, Hutchinson, la controversia le afecta doblemente, porque espera ver aprobada la fusión de su filial italiana, Tre, con Wind, a su vez propiedad del operador ruso Vimpelcom Por esto, se ha apresurado a prometer concesiones que nadie le había pedido (todavía). La primera: ceder un tercio de la capacidad de red que adquiera, es complicada, porque los cuatro operadores de Reino Unido han combinado sus infraestructuras en dos bloques, uno usado por Three y EE (ahora propiedad de BT) y otro por O2 y Vodafone. La compra de O2 rompe el artificio.

Vodafone, que se quedaría como el más pequeño de los operadores, se opone categóricamente a cualquier solución que considere peor que la anterior. Por lo demás, si el espectro entrara en la ecuación, tanto Three como O2 tienen saturadas sus frecuencias, por lo que la solución de repartirlas con un tercero degradaría la calidad del servicio en un país donde ya es de por sí mediocre.

Three ofrece hacer un aparente sacrificio en materia de precios: congelar durante cinco años la tarifa unitaria por megabyte de datos. La idea ha sido ridiculizada por los analistas porque la tecnología ya ha hecho posible que O2 y Vodafone estén bajando esa tarifa cada año.

En fin, no quisiera abrumar con detalles que son accesorios para el lector español de este blog (y no digamos para el latinoamericano). Sólo he pretendido mostrar que la regulación de las telecomunicaciones en España es un remanso, comparada con el carajal que tienen montado en el país donde se inició la ola de liberalización europea del sector.

Grande fue mi sorpresa al enterarme, el martes 22 por la mañana, de que Kelly Ahuja, cuya entrevista había publicado un día antes, dejará Cisco tras 18 años de carrera, en la que llegó a ser primer responsable del negocio con los operadores. Ni una palabra en la conversación – durante el Mobile World Congress a finales de febrero – dejaba traslucir este desenlace. Tengo que confesar que me pareció impertinente preguntar por qué el entrevistado era el último miembro de la primera línea ejecutiva de John Chambers que seguía en su puesto tras la promoción de Chuck Robbins como CEO. Claro que tampoco hubiera obtenido respuesta.

La carta de despedida de Kelly Ahuja es elegante (como él mismo) y emotiva, pero llegó poco después de un comunicado en el que Robbins anunciaba una consolidación de las funciones que desempeñaba aquél en una estructura compleja a cargo de Yvette Kanouff, directiva de ascenso fulgurante. Desembarcó a mediados de 2014, procedente de Cablevision, con el encargo de dirigir las actividades de vídeo de Cisco, una papeleta complicada tras sucesivos vaivenes en años anteriores. Robbins se fijaría en ella para encabezar un grupo de nueva creación, Cloud Solutions, que debía abarcar las actividades de virtualización e infraestructura cloud para operadores, reteniendo su responsabilidad previa. A toro pasado, parece sencillo pensar que tal acumulación se solapaba con las responsabilidades de Ahuja. Con la retirada de este, de Kanouff pasan a depender las cuatro líneas de negocio relacionadas con los operadores: cloud, video, NFV y movilidad. En una empresa como Cisco, es mucho mando en plaza.

Esa reorganización forma parte de otra más amplia decidida por Robbins cuando todavía no ha cumplido un año en el cargo. La prueba de que no se trata de un movimiento de fichas sino de una toma definitiva del poder es que ha abierto en canal la estructura más sensible de Cisco, su ingeniería. Los 25.000 empleados de esta división – 8.000 menos que en 2014 – se distribuirán a partir de ahora en cuatro áreas; networking, servicios cloud y plataformas, seguridad y aplicaciones más IoT. Los cuatro líderes reportarán a Robbins. Mientras el CEO busca un recambio definitivo para la pieza clave de networking, seguirá transitoriamente a cargo Pantaj Patel, quien tiene previsto dejar la compañía al final del año fiscal.

Aparentemente, la otra estrella ascendente es Zorawar Biri Singh, fichado por Robbins como CTO, pero que en la práctica estará al mando del nuevo grupo Cloud Services and Platforms. Hasta finales de 2013, Singh trabajaba en HP (y antes en IBM). Otro antecedente reseñable es que el pasado enero, protagonizó en Berlín un interesante briefing de prensa en el que expuso la nueva visión de Cisco sobre el datacenter de nueva generación.

Suelo fijarme en estos detalles. El mail de Robbins que anuncia los cambios, contiene una perla, una frase críptica en la que encomienda a Singh «trabajar estrechamente con los líderes de Insieme». Si el encargo ha despertado mi atención es porque tenía entendido que Insieme – especie de fuerza de tareas fuera del organigrama, a la que Chambers solía recurrir para proyectos especiales – se había disuelto tras la retirada de su patrocinador. Vaya uno a saber qué estarán cocinando Mario Mazzola y Luca Cafiero, «los líderes de Insieme».

Como saben los lectores, este blog no comenta productos, mucho menos cuando aún no existen. Estos días circulan tantos rumores acerca de lo que está a punto de presentar Apple, que entretenerse con ellos sería una pérdida de tiempo. Pero sí tengo algo que decir en torno a lo que previsiblemente será el anuncio de un nuevo iPhone cuyo rasgo más destacado sería la pantalla de 4 pulgadas. Pretendo entender por qué Apple toma este iniciativa y por qué la toma ahora, cuando los vientos del mercado parecen favorecer a Samsung.

Al parecer, el nuevo iPhone [supuestamente 5se] no será un modelo premium para ponerse a la cabeza del desfile, ni tendrá influencia inmediata sobre las ventas de Apple, que cerrará trimestre el próximo sábado. Podría tenerla en el siguiente, en el que es de prever una ralentización de la demanda del iPhone 6s, por la proximidad del siguiente ejemplar de la familia.

Todos los comentarios que he leído tras el Mobile World Congress señalan que a Samsung le ha bastado una dosis calculada de novedad, para que Samsung consiga situar a su Galaxy S7 (y a su pareja S7 Edge) como «mejor smartphone del año». Salvo sorpresa, durante seis meses disfrutará del marchamo, y a saber cómo será el iPhone 7. Pero no es la batalla que ahora me interesa, sino el efecto que pudiera tener el (presunto) 5se sobre la base instalada de la familia iPhone, estimada en unos 550 millones de usuarios a finales de 2015. De una cifra de tal magnitud, cabe esperar disparidad de gustos y necesidades: no a todos los usuarios les apetecen por igual las funciones adicionales que se obtienen gracias a una pantalla grande.

La paradoja, creo yo, es que, tal como está el ranking mundial de smartphones, la marca que quiera ser relevante necesita en su catálogo un modelo premium de pantalla grande, mientras que lo que necesitaría Apple es un modelo que combine las virtudes de su buque insignia en una pantalla más pequeña.

Hay estudios de analistas que calculan en el 20% la proporción mínima de usuarios de smartphones que prefiere uno que puedan manejar con una sola mano, y esta sería una razón para no desoir el discurso según el cual deberían preferir un phablet. Este discurso ha decaído, y ahora se sostiene que, una vez llegados a las 6 pulgadas, aparece la tendencia a los formatos pequeños sin sacrificar significativamente las prestaciones. Hasta tal punto es así, que – otro rumor – Samsung estaría pensando en lanzar un Galaxy S7 Mini [en el pasado los hubo de S3, S4 y S5, pero no de S6] si a Apple le saliera bien la jugada.

Apple parece tener claro que su base de usuarios es heterogénea, cómo no, y que a cada segmento debería corresponder un formato diferente: en realidad, hay más de un centenar de referencias (SKU) en la familia iPhone. El único modo de agitar el ciclo de renovación es extender la familia hacia abajo, lo que tendría más que ver con los modos de uso que con el precio [de ningún modo se espera que Apple sacrifique sus márgenes]. En la última conferencia de analistas, Tim Cook estuvo fiel al ideario del fundador, al reiterar que Apple no diseña sus productos pensando en el precio. El posicionamiento premium ha dado resultados: la marca goza de la lealtad de millones de usuarios dispuestos a pagar bastante más por un iPhone que la media del mercado, y a desembolsar luego más dinero en aplicaciones y servicios.

Se acabó el tiempo en el que los feligreses de la manzana se daban prisa por cambiar su iPhone al modelo más reciente. Se mantiene, en cambio, la pasión por actualizar cuando antes a la última versión de iOS. Es decir que la elasticidad de la demanda «endógena» es discutible. Significa que la primera fuente de beneficios de la compañía – que eso es el iPhone – pasa a depender fundamentalmente de la demanda «exógena», la captación de nuevos usuarios en los mercados emergentes o, en su caso, de la cuota que arrebate a Android. Pero las condiciones competitivas han cambiado, no sólo por la batalla con Samsung sino por el fuerte empuje de Huawei, que pretende auparse a la segunda posición del ranking, lo que implicaría desplazar a Apple.

Si las encuestas están en lo cierto, unos 200 millones de individuos siguen usando sus iPhone 5, 5c y 5s (o anteriores), en lugar de cambiarlos por los modelos de 2014 y 2015. La lección sería que el ciclo medio de renovación se está alargando, y para que vuelva a lo que solía ser, Apple tendría que ofrecer más opciones de pantalla que, al mismo tiempo, sean compatibles con servicios – entre ellos Apple Pay – que no funcionan con los modelos pretéritos. Cordialmente,

Norberto

No es amor a primera vista, porque se sospechaba desde hace tiempo. Pero, puesto que Microsoft declara tan explícitamente su amor por Linux, tomemos nota de que SQL Server y Windows ya no son una pareja para toda la vida. Una nueva versión de la base de datos de Microsoft estará disponible para Linux a mediados de 2017.

La noticia es una prueba adicional de la voluntad de Satya Nadella de convivir con plataformas rivales. Se puede interpretar como una capitulación de Microsoft en su añeja hostilidad hacia un sistema operativo que Steve Ballmer – un día de cabreo tras perder un gran contrato – llegó a calificar de «cáncer». También se puede ver como un salto adelante, que incrementa el mercado potencial de SQL Server y le abre las puertas de la nube de Amazon Web Services, mayoritariamente decantada por Linux.

Nadella, muy distante de las políticas de Ballmer, se inspira por un interés material: las tecnologías del siglo XXI se mueven hacia el software open source, en primer lugar Linux, y por consiguiente Microsoft no puede renunciar a esa vía de ´monetización`. De entrada, la explicación se antoja bastante sencilla: para Microsoft la vaca lechera de estos tiempos es Azure, que en la cuenta de resultados, aparece en el mismo grupo que los productos tradicionales de servidor, con el importante matiz de que SQL Server gana terreno mientras Windows Server lo pierde.

No hay duda de que Microsoft ha hecho un gran trabajo durante 30 años, para conseguir que muchos millones de datacenter en todo el mundo funcionen con Windows Server, pero ya se ve que una tercera parte de la base instalada total de servidores funciona con Linux. Hace dos años, una de cada cinco instancias de máquinas virtuales en Azure corría Linux; el año pasado la proporción había subido a una de cada cuatro, y desde entonces sigue subiendo. En ciertos mercados verticales, prácticamente todos los servidores usan Linux por defecto. De modo que en muchos casos, Microsoft no tendría más remedio que abrazarse al enemigo de ayer.

De ahí a convertirse en una compañía genuinamente open source habría un largo camino por recorrer. La verdad es que quien empezó a recorrerlo fue Ballmer, en 2006, cuando llegó a un acuerdo con Novell para que el Linux de Suse corriera en su hipervisor; en 2011, la compañía llegó a ser uno de los cinco mayores contribuyentes al código de Linux.

El momento para el anuncio no podría ser más apropiado: se están dando los últimos toques a SQL Server 2016, cuya release definitiva debería estar disponible antes de finalizar el año. La gran pregunta es si el sobrevenido amor por Linux se detendrá en las bases de datos o llegará al middleware. Esto transmitiría el mensaje de que, llegado el caso, Windows podría ser prescindible en entornos on premise o en nubes privadas. En esa maniobra – una conjetura – AWS no podría seguirla, porque desdeña como artificiales las categorías al uso.

El trasfondo competitivo no hay por qué disimularlo: Microsoft va a por Oracle. Esta compañía es, de lejos, el primer actor del mercado de bases de datos relacionales, y un defensor de Linux. Según Scott Guthrie, VP de Microsoft, SQL Server 2016 «tendrá un TCO [coste total de propiedad] 11,7 veces más bajo que la solución comparable de Oracle, a la vez que presenta sólo una décima parte de las vulnerabilidades identiticadas en la base de datos Oracle 12c». En consecuencia, se ha empezado a cortejar a usuarios de Oracle con una  agresiva oferta de migración a SQL Server.

Dado su historial, sería imprudente que Microsoft esgrimiera argumentos similares  contra las bases de datos open source como MySQL [controlada por Oracle], MariaDB o MongoDB. O bien las considera irrelevantes o potencialmente aliadas. En realidad, algunas compañías de la galaxia Linux han sido pragmáticas, optando  por calificar como positiva la iniciativa de Microsoft: Canonical (Ubuntu) y van a aprovechar la mano tendida para asegurarse un espacio en el ´ecosistema` Azure.

Está probado el carácter apócrifo de aquella extendida frase del Quijote que dice «cosas veredes, amigo Sancho, que harán fablar las piedras». Aunque falsa, vendría bien como comentario de los amores de Microsoft y Linux.