Durante décadas, en las escuelas de negocios se han predicado lecciones variadas acerca de Sony, y se han escrito algunos libros infumables (tengo un par de ellos en algún lugar de mi biblioteca). Del gigante electrónico de los 60 se temió que llegara a hacerse demasiado fuerte y arrasara con la industria americana. Con el tiempo, sería víctima de su incapacidad para competir con los coreanos en el negocio de la televisión y para emular el modelo de integración aplicado por Apple. Se añadieron luego los múltiples dislates de la economía japonesa – esa deflación que por aquí llaman austeridad – pero entretanto aquellos profesores que alertaban sobre la hegemonía nipona, se han jubilado.

Por primera vez en cinco años, Sony Corp. ha cerrado un ejercicio con beneficio neto, tiene un nuevo CEO, Kazuo Hirai, y el actual experimento de Abenomics estimula sus exportaciones tras años de caída. Entretanto, ha cerrado fábricas a mansalva y ha prescindido de 10.000 empleos. Hirai dice tener un plan, y parece que, por fin, el viento sopla a favor [lo mismo que a otras empresas japonesas, ya se verá]. La acción ha doblado su valor desde enero.

En esas aparece un tiburón de Wall Street, un tal Daniel Loeb, se planta en Tokio con el poder que da la posesión de 1.100 millones de dólares en acciones, y presenta gentilmente su propio plan para «fortalecer Sony». En dos puntos: sacar a bolsa un 20% de la división entertaiment (cine, televisión y música); con la recaudación, reforzaría el capital de Sony Electronics para ser competitiva; segundo punto: esta rama debería exterminar de su catálogo los productos problemáticos (¿hay alguno que no lo sea?) pero Loeb evita precisar qué hacer con la línea de televisores, que Hirai se ha comprometido solemnemente a rescatar de sus pérdidas.

Lo más probable es que no se haya dicho todo lo que hay. Loeb sabe que no sería bien recibido en Tokio si llevara en la mano una propuesta de desmembrar la rama de entretenimiento (rentable y con activos muy valiosos) segregándola rotundamente del tronco para – imaginamos el argumento: devolver valor al accionista.

Posiblemente no llegue mucho más lejos. Pero las ideas de Loeb no están tan lejos de las que con cierta frecuencia plantean otros predadores como Carl Icahn – ahora empeñado en descarrilar los planes de Michael Dell – y presentan al menos un rasgo original: es la primera vez que un accionista estadounidense – minoritario aunque no desdeñable – se atreve a marcar, siquiera sibilinamente, la línea de acción que debe seguir una gran corporación japonesa. Lo explicarán en clase como un fruto de la globalización, y el profesor dirá que así son las cosas.

Richard Waters, jefe de la oficina del Financial Times en San Francisco, ha escrito una crónica bienhumorada, y certera, acerca de los hombres de negocios europeos que «peregrinan» al Silicon Valley – en busca de ideas inspiradoras que pudieran aplicar a su regreso, una semana después. Al término de la visita, bromea Waters, muchos sienten que han pasado por una experiencia casi espiritual, pero las posibilidades de que lo vista y aprendido les sea de verdadera utilidad en sus países, son escasas. Es lo que suele llamarse ´brecha cultural´: pocas compañías están preparadas para responder con presteza al reto de los nuevos modelos de negocio.

Los visitantes suelen llegar en grupos organizados, y el movimiento es de tal intensidad que varias empresas locales han creado equipos que se ocupan de acogerlos. Nada es gratuito, por supuesto. Una mañana en las sedes de Google, Facebook o Cisco no es para cualquiera, y los huéspedes la disfrutan con una actitud que Waters – ay, ese sarcasmo – equipara a la que quienes pasan quince minutos en la Capilla Sixtina. De todos modos, hay clases: sólo los VIP tienen derecho a dar una vuelta en el coche sin conductor de Google, o de comer en el sushi bar de la nueva sede de Facebook. Los otros, por lo general, forman parte de grupos, no muy numerosos, organizados por cámaras de comercio o, en el caso español, por las CCAA. Las escuelas de negocios programan estancias como parte de sus master. Unas y otras tienen a gala estar cumpliendo el objetivo de promover el entrepreneurship, y ningún lugar en el mundo parece más indicado para el aprendizaje que la bahía de San Francisco.

Muchos de esos viajeros sólo descubren in situ que son minoría los emprendedores locales que se dedican a las redes sociales: hay mucho software de empresa, mucho networking, mucho almacenamiento, etc. Una sorpresa para los ingenuos que creen tener una idea para emular a Mark Zuckerberg.

Como algunos lectores saben, viajo con cierta frecuencia a California con un grupo – organizado por un consultor – de periodistas europeos. En alguna ocasión, he coincidido con emprendedores españoles, cuya base de operaciones es Plug&Play, que funciona como business accelerator. El objetivo es montar una plataforma de desembarco para, en el momento oportuno, montar una startup – fiscalmente basada en Delaware – participada por una inversión inicial española. He conocido experiencias muy interesantes, pero francamente ninguna – bueno, quizás una o dos – de esas que yo llamaría casos de éxito. Jerôme Lecat, un emprendedor francés transplantado a San Francisco – ya ha vendido dos empresas fundadas por él – me decía el año pasado: «es verdad que aquí sobra liquidez para nuevos proyectos, pero tienes que estar en carrera muy temprano, para producir algo de verdadero valor, no un powerpoint, que eso no lo cree nadie, antes de la primera ronda de financiación; de lo contrario, no has aprendido nada y habrás perdido el tiempo»

La presunta compra que podría cerrar Microsoft por la división digital de Barnes & Noble ha causado cierto revuelo por las consecuencias previsibles. En todo caso, parece inevitable: el experimento iniciado por la cadena estadounidense de librerías para incorporarse al mundo digital ha sido audaz, pero de éxito limitado. Mediante un desembolso que, según la versión, sería de unos 1.000 millones de dólares, Microsoft tendría en sus manos otro elemento de su estrategia de devices and services: un ´ecosistema` de libros electrónicos para Windows 8. Para eso entró en Nook Media, pero ahora descubre que hace falta un esfuerzo adicional, que financieramente triplicaría al original. Leer más

Este post no es una crónica ni una entrevista, sino la transcripción editada de una mesa redonda que el autor moderó en el contexto del evento HP Storage Day, celebrado en Madrid. Un ´género` que este blog no ha cultivado, pero la experiencia ha sido satisfactoria. Se trataba de dialogar con tres empresas usuarias de la tecnología de almacenamiento de HP, y las tres coincidían en su condición de proveedoras de servicios de infraestructura para Internet. A la vez, tratándose de competidores en el mercado, presentan rasgos singulares que fueron apareciendo durante la conversación. Leer más

En el comentario de ayer sobre Microsoft y Windows 8, se echaba en falta algo, los números. Desde el punto de vista de la información, que es el mío, este no es el aspecto relevante sino la apremiante necesidad de un cambio salvador [el Financial Times titulaba ayer Microsoft throws Windows 8 a lifeline]. Pero, en su ronda con la gran prensa anglosajona, Tami Reller [ella, no él, como salió publicado por error] aportó algunos datos de contexto. Seis meses después de su aparición, de Windows 8 se han vendido 100 millones de licencias, aproximadamente en línea – según la compañía, porque los analistas lo ven de otro modo – con el ritmo seguido por Windows 7 en su primer semestre de vida.

El de los números es un argumento de doble filo. Si tomamos esa tendencia literalmente, ¿por qué cambiar?, ¿a qué viene que Reller reconozca haber entendido el mensaje de los usuarios, que piden la vuelta del botón de inicio y otros rasgos a los que estaban acostumbrados?

Hay más que matices en el discurso sobre los números. Mientras las consultoras IDC y Gartner han informado de una dura caída en la venta de PC –que llevan incorporada una licencia – Microsoft afirma haber vendido muchas licencias. Lo que significa, entre otras cosas, que se trata de dos mercados diferentes. Para evitar polémicas, Microsoft aclara que sus datos se refieren al canal minorista, no a los usuarios finales. Atención: ¿estará corriendo el riesgo de saturar el canal o, lo más plausible, se ha concertado con los fabricantes para apuntar masivamente licencias que se guardarán como activo provisional en espera de la actualización? Es curioso que, al lado de la aclaración, Reller – y varios fabricantes – anuncien acciones de entrenamiento específico del canal porque la venta de PC con el nuevo interfaz táctil requiere prácticas no rutinarias en las tiendas.

En su ronda con la prensa, Reller menciona que maneja encuestas de satisfacción, pero no comenta las estadísticas de activación online de Windows 8 publicadas por Net Applications: según esta consultora, han sido muy bajas hasta ahora, y sería muy extraño que alguien comprara un PC para no activar de inmediato el sistema operativo. Por tanto, al margen de cuántas licencias se hayan vendido, parece realista pensar que no ha habido en el mercado suficientes máquinas capaces de sacar partido del nuevo interfaz. En consecuencia, los fabricantes hacen lo estrictamente necesario para mantener encendida la lumbre, pero – ellos también, y con el mismo ansia de este cronista, si no más – van a esperar a que salga la actualización bautizada Blue, y con ella recuperar el calor de la demanda en el último trimestre del año. «Tengo que insistir – dijo Reller a la agencia AP – en que Windows 8 no desplegará todo su potencial mientras no haya suficientes equipos táctiles en el mercado».

Otro de los puntos a los que dedica atención preferente el informe anual de Symantec sobre el estado de la seguridad online es el que relaciones tres fenómenos de rigurosa actualidad: las redes sociales, los dispositivos móviles y el cloud. Nada menos. No es novedad que en estos tres ámbitos crecen y se acumulan los problemas. Mientras el spam y el phishing tradicionales se han matizado, los ataques se están produciendo en plataformas nuevas, a las que los usuarios han llegado masivamente. La concentración de datos personales, introducidos ingenuamente por los usuarios, es aprovechada por la industria del malware, que a la vez es consciente del valor que encierran por su adyacencia a la información corporativa. Leer más

Para una empresa tan poco dada a la autocrítica pública, es un encomiable cambio de actitud que Tami Reller, responsable de finanzas y marketing de la división Windows, ha salido a dar la cara en los medios para admitir que Windows 8 no está recibiendo de los usuarios la acogida que la compañía esperaba. Ella lo ha dicho así: «la curva de aprendizaje es un problema real que necesita ser atendido». Una manera de decir que Microsoft se ha equivocado al forzar la adopción brusca de un interfaz táctil – el llamado Metro – sin dejar a los usuarios la opción del escritorio convencional. Para nuevos compradores habituados a las tabletas, tal vez no sea importante, pero se ha revelado como una barrera para seducir a quienes han adquirido un hábito de interacción durante dos décadas.

La solución está en marcha, y forma parte del proyecto que internamente llaman Blue: al filo del verano – cuanto antes mejor – se conocerán los detalles de una actualización que, comercialmente, llevará el nombre de Windows 8.1. Entre otras cosas, restablecerá el botón de Inicio, y el escritorio ya no será una opción secundaria. Según ha reconocido Reller, «empezamos por tratar el escritorio como una aplicación, antes de descubrir que para los compradores de PC, el escritorio es realmente algo importante».

Este era el momento de empezar a soltar lastre, porque en junio el tema podría convertirse en un bumerán. Para ese mes están convocadas la feria Computex, de Taiwan (cada año más importante) dos conferencias de Microsoft: TechEd y Build (la segunda es crucial para asegurarse la confianza de los desarrolladores).

Puede uno puede preguntarse por qué se equivocó Microsoft, y en qué momento comprendió su error. Arriesgaré una hipótesis sobre lo primero. Cuando Apple lanzó el iPhone, y luego el iPad, introdujo un cambio drástico que, sorprendentemente, fue aceptado por los usuarios con gran rapidez, pero fue despreciado por Microsoft. Reaccionaría bien con el tiempo, desarrollando el original interfaz de Windows Phone, el único que no trata de parecerse al de Apple, pero ya era tarde para remontar la cuesta. Intuyo que esta vez, alguien en la cúpula de la compañía decidió pisar el acelerador a fondo y actuar con Windows 8 como hiciera Apple en el iPhone (pero no en el Mac). Es sólo una conjetura, claro.

Normalmente, la intención de los estudios sobre seguridad informática es más bien la de hacer de punta de lanza del marketing de tal o cual producto antimalware, en lugar de servir como análisis crítico de la situación. Una excepción a la regla – aunque no la única – es, por su alcance y exhaustividad, el Internet Security Threat Report (ISTR), que ya va por la 18ª. edición. Su responsable es la compañía Symantec, líder del sector, que presenta una masa de información recogida automáticamente por su sistema de sensores en 157 países. Algunas conclusiones abundan en asuntos y tendencias ya conocidos, pero en los últimos años ha adquirido relevancia un aspecto, el espionaje corporativo. Leer más

El Reino Unido, donde empezó la liberalización de las telecomunicaciones en Europa, está dando un giro sorprendente, aunque no inesperado, hacia la consolidación entre operadores. El último síntoma es este: BT, el antaño incumbente British Telecom, ha cerrado un acuerdo con O2, su hijo pródigo, segregado en 2001 y hoy propiedad de Telefónica. Puede que sea un ejercicio de otras noticias que llegarán, y sería un error no prestarle atención pensando que se trata de algo estrictamente británico.

El acuerdo, con diez años de vigencia, implica que BT y O2 compartirán la red de cuarta generación que se desarrollará sobre las licencias de espectro LTE adquiridas por BT en una subasta en la que pujó agresivamente, mientras la filial de Telefónica mantenía una actitud cautelosa. Como resultado, BT se adjudicó 30 MHz en la banda de 2,6, la más valiosa, mientras O2 se conformaba con 20 MHz en la de 800 y nada de nada en la de 2,6. Ya entonces se especuló que algo raro pasaba para que BT pagara 200 millones de libras por frecuencias que no necesita para su limitado negocio móvil. Al leer los estereotipados comunicados de prensa – que ni siquiera mencionan la palabra espectro – uno se entera de que la rama mayorista de BT pondrá a disposición de O2 la infraestructura necesaria para ofrecer a sus clientes una nueva experiencia, etcétera.

El trasfondo es la previsión de que el tráfico de datos móviles en Reino Unido se multiplicará por cuatro antes de 2016, y BT cuenta con la mejor tajada de LTE y con una densa red wifi complementaria. El operador EE (sociedad de Orange y T-Mobile) ha salido de sus penurias gracias a que ha podido explotar antes que sus rivales una primera franja de espectro 4G, mientras Vodafone y O2, además de protestar, se dedicaban a buscar alternativas. Una de ellas, la integración de sus estaciones base, que habrá que ver en qué queda tras esta última peripecia.

Hay una rica historia detrás de la noticia. BT segregó su red móvil en 1985 bajo la marca Cellnet, que se transformaría en O2 y, en 2005, sería adquirida por Telefónica por 18.000 millones de libras. En tal contexto, BT cerró un acuerdo con Vodafone para usar la red de esta en la prestación de servicios móviles a sus clientes corporativos; pero las cosas se torcieron cuando, el año pasado, Vodafone adquirió Cable & Wireless para prestar servicios de banda ancha fija a empresas, en abierta competencia con BT. Esta trayectoria ha ayudado a que BT y O2 vuelvan a abrazarse después de tantos años y quizá podrían plantearse otras iniciativas en común, por ejemplo en el negocio de la televisión de pago, en el país que tiene el mercado más valioso de Europa, pero en el que hay overbooking de oferta.