El entusiasmo por los llamados BRICs ha sido aguado por algunos episodios recientes: que si Brasil puede pinchar tras el Mundial, que si Rusia ha sacado las zarpas, que si en India puede ganar un candidato populista, que si el motor chino se ha gripado. De esto se discute. Hay quienes tratan de ir más allá de la coyuntura: dónde y cómo hacer negocios. Durante las tres últimas décadas, los mercados hoy llamados emergentes fueron considerados como fuente de mano de obra de bajo coste (barata, sin eufemismos) en el límite de lo peyorativo, pero con el tiempo se han dotado de una fuerza laboral que se ha capacitado y especializando. Por consiguiente, sus costes ya no son tan bajos. Leer más

Nunca es tarde si la dicha es buena. El anuncio que Cisco hizo el lunes ha sido el último de una serie de intentos de los proveedores clásicos de sistemas TI para socavar el dominio que AWS (Amazon Web Services) ha instaurado sobre los servicios cloud. Se ha dicho que es tarde, pero ¿acaso podía quedarse al margen? Porque, si fuera tarde para Cisco también lo sería para IBM, Microsoft, HP, etc, qie han descubierto – sí, tarde – que la filial de Amazon ha debilitado sus ventas de hardware para centros de datos y de software empresarial.

Amazon se habría apoderado de casi la mitad del mercado SaaS y en poco tiempo se ha puesto casi a la altura de Salesforce en el PaaS. Al comiento y durante demasiado tiempo, no se le dio importancia, porque su clientela estaba formada por empresas web y desarrolladores que arrendaba capacidad en su infraestructura. Las cosas han cambiado desde que algunas grandes corporaciones han sido seducidas por el canto de sirena de AWS. Un analista financiero ha estimado que cada dólar que esas compañías pagan a AWS, sustituye entre tres y cuatro dólares que antes gastaban en TI convencional.

Quizás esa cifra sea exagerada, pero para una compañía como Cisco, que ingresa 49.000 millones de dólares anuales, puede dar una medida del peligro. Sus ingresos han bajado un 3% en el primer semestre del actual año fiscal, y se anticipa que las ventas seguirán bajas en el trimestre que acaba la semana que viene.

Rob Lloyd, presidente de desarrollo y ventas de Cisco, reconoce que: «hoy todo el mundo ha compendido que el cloud es un vehículo para optimizar la economía de las empresas». En otras palabras, hay que estar ahí. Pero Lloyd advierte que su estrategia no consiste en embestir contra Amazon. En lugar de ello, se propone prestar servicios híbridos abriendo la puerta a desarrollar infraestructuras comunes con partners mediante una «nube de nubes»- de inicio, el operador australiano Telstra y el gran distribuidor Ingram Micro, entre otros menos conocidos – con los que espera alcanzar una escala global que no podría desarrollar con sus propias fuerzas.

No es muy distinto al planteamiento de nube que hace VMware, cuya propuesta de Hybrid Cloud se materializa a través de partners, no de una infraestructura propia. Y presentaría la ventaja de sortear las legislaciones que obligan a que los procesos cloud se hagan en el territorio de cada país. El hecho de que Cisco lo anunciara en coincidencia con el quinto aniversario de su UCS parece indicar que espera recoger frutos – no me atrevería a decir secundarios – en ventas de sus servidores y sistemas de networking.

Desde el momento en que se corrió la voz, empezaron los rumores acerca de la presunta intención de adquirir alguna compañía que aporte algo a su estrategia, tal como hizo IBM con SoftLayer el año pasado. No es que a John Chambers le tiemble el pulso para firmar cheques (él mismo se encarga de recordar que ha comprado 168 empresas) y en la tesorería de Cisco cuenta con 46.000 millones de dólares disponibles.

Hay un cierto debate entre los analistas de la industria de semiconductores acerca de si AMD ha acertado al elegir este momento para anunciar su último procesador, bautizado Kaveri. El argumento a favor enfatiza los méritos innovadores de la propuesta de sistema heterogéneo (HSA) cuyas bases comparte con otros rivales del gigante Intel. Sus contradictores no discuten esa cualidad, pero advierten que probablemente llega tarde si lo que la compañía pretende es recuperar posiciones en el declinante mercado del PC. Para cuando Kaveri empiece a hacerse notar, a finales de 2014 como poco, Intel habrá anunciado la actualización de Haswell, su oferta actual. Pero la discusión no es tan simple. Leer más

La edición de ayer del New York Times abría con una historia compartida con Der Spiegel, producto de la cascada de documentos difundidos por Edward Snowden y que revelan las andanzas de la NSA. Forma parte de un libro en vísperas de publicación, que desvela lo que cualquier observador podía presentir: mientras Washington vetaba las ventas de equipos de Huawei a los operadores estadounidenses, con base en la sospecha de que pudieran servir como «puertas traseras» del espionaje chino, la agencia federal norteamericana se infiltraba en los servidores de la sede central de Huawei buscando pruebas de oscuras relaciones entre la empresa y el EPL (ejército popular de liberación).

Este era el objetivo primario de la Operación Shotgiant, según un documento de 2010: encontrar argumentos para justificar el bloqueo a Huawei. Un powerpoint de la NSA – que acompaña el reportaje – avisa que «si comprendemos cómo funciona la compañía, podremos entender mejor los planes e intenciones del EPL». Los analistas de inteligencia, colegas de Edward Snowden, se veían legitimados por la denuncia de que los sucesivos ataques sufridos por las redes del gobierno y compañías de EEUU – entre ellas Google – tenían su origen en una llamada Unidad 61398 del EPL, basada en Shanghai y con equipos suministrados por Huawei.

Dos años después, un comité de la cámara de representantes desclasificaba un informe en el que admitía la falta de evidencias, pero llegaba a la conclusión de que «no podemos en absoluto confiar en que estas compañías [Huawei y su compatriota ZTE] estén libres de influencia de un estado extranjero». Un ejecutivo de Huawei en EEUU, William Plummer, expresó al diario neoyorquino su opinión «personal» en estos términos: «la ironía del asunto es que [la inteligencia estadounidense] hacía contra Huawei exactamente lo mismo de lo que supuestamente acusaba a Huawei».

Aparentemente la operación llegó a más, según el NYT: en 2013, se habría logrado interferir dos redes telefónicas chinas para rastrear comunicaciones oficiales. Tras haber conseguido espiar las llamadas de la canciller Angela Merkel – otra revelación de Snowden, publicada por Der Spiegel – a nadie puede extrañar que aplicara el mismo tratamiento a una potencia hostil. Otro objetivo de la NSA habría consistido en infectar equipos vendidos por Huawei a otros países, con fines de vigilancia y – sujeto a aprobación presidencial – eventuales acciones ofensivas. El reportaje no confirma si la agencia lo consiguió o no [quizá se reserva el detalle para el libro en ciernes].

El reportaje se acompaña de una cronología que arranca en 2003, cuando Cisco acusó a Huawei de apropiarse del código fuente, litigio que se cerró mediante un acuerdo privado del que no se revelaron los términos. Dos años después, un informe encargado por la US Air Force concluía en la existencia de un «triángulo digital» formado por el ejército chino, centros de investigación y compañías como Huawei. Sobre esta base, en 2008, las autoridades federales vetaron la compra por Huawei de la compañía 3Com [que luego sería adquirida por HP], y en 2010 persuadieron a Australia para anular la adjudicación a Huawei de un contrato de despliegue de una red pública de banda ancha.

Durante estos años, Huawei ha contraatacado con campañas de imagen, incluyendo la contratación de expertos occidentales en seguridad, para desmentir las afirmaciones en su contra. El último episodio hasta ahora – dice el NYT – ha sido una cláusula secreta en la autorización de la compra de Sprint por Softbank, que condiciona la transacción al compromiso de no adquirir equipos suministrados por la compañía china. ¿A alguien le extraña que el mercado de la ciberseguridad [véase mi crónica de hoy] eche humo?

La semana pasada se constató un curioso cruce de trayectorias. Symantec destituyó el jueves a su CEO, Steve Bennett, tras fracasar en la promesa de enderezar las cuentas de la compañía, cuyas acciones han caído un 38% en doce meses. Coincidentemente, la cotización de FireEye seguía su carrera ascendente (un 86% de subida desde que salió a bolsa en octubre) pese a que los beneficios no están a la vista. Estas dos empresas exponentes de la vieja guardia y la nueva guardia, respectivamente, del sector de la ciberseguridad, y la diferencia entre ambas esboza el perfil del mercado, uno de los pocos de los que puede decirse que colectivamente crece y seguirá creciendo, pase lo que pase con la crisis. Leer más

Me preguntan si un párrafo de mi crónica del martes sobre Bing debe interpretarse como pronóstico de una alianza entre Apple y Microsoft contra Google. No creo haber sugerido tal cosa. Alianza no sería, en ningún caso, la palabra apropiada, aunque es cierto que hay en marcha una novísima confluencia de intereses entre dos compañías que durante décadas sólo han coincidido cuando Bill Gates acudió al funeral por Steve Jobs. Es obvio que esa confluencia tiene como vértice un común adversario llamado Google. Ni siquiera creo se pueda aventurar un pacto de no agresión, porque en la práctica los puntos de fricción entre Apple y Microsoft son muy pocos, mientras que ambas tienen muchos frentes abiertos con Google.

En el post al que se refiere la pregunta, mencionaba algunos indicios – no centrales, en realidad – que indican algo más que coexistencia. La noticia de que el día 27 se anunciará, supuestamente, la versión de Office para iPad – Miramar era el nombre interno del proyecto – tiene más envergadura. Si se confirma que será la primera aparición en público de Satya Nadella desde que fue designado CEO, la ocasión adquiere relieve político. El evento ha sido convocado en San Francisco [espero que Mario Kotler podrá acercarse a cubrirlo para este blog] «enfocado en la intersección entre cloud y computación móvil», un leit motiv de Nadella desde el primer día. De la importancia del asunto da fe el hecho de que en las horas siguientes al anuncio, la acción de Microsoft rozó los 40 dólares, su cotización más alta desde 2001.

Se supone que el acuerdo implicará que para descargar su versión desde la AppStore, los usuarios deberán suscribirse a Office 365. Un analista citado por Reuters ha calculado que «bastaría con que el 10% de la base instalada de iPad se suscribiera a Office, para que Microsoft acumule 15 millones de usuarios nuevos, con los que generaría entre 1.100 y 1.500 millones de dólares por año». La alternativa clásica de Apple, iWorks, quedaría eclipsada, pero no es un producto estratégico para la compañía; en cambio, tener a bordo una suite estándar, sí puede ayudar a vender tabletas.

La decisión de Nadella se jalea como valiente. Hasta ahora se había dicho – sin pruebas – que Steve Ballmer se opuso a desarrollar Office para iPad, porque hubiera sacrificado un incentivo para comprar tabletas basadas en Windows 8. Si fue así, o sólo se trataba de una dificultad con el interfaz táctil, se desconoce. Sería chocante comprobar que se trate sólo de una variante de Office Mobile – que se puede descargar para iPhone – y una revelación que Microsoft aproveche para anunciar nuevas funciones incorporadas a Office – como dotar a Excel de herramientas analíticas – o una extensión de capacidades de colaboración.

Algunos medios han escrito que Microsoft tiene en mente lanzar una versión de Office para tabletas Android [ya existe Office Mobile]. Tendría sentido, pero derrumbaría el razonamiento que ha llevado al lector a pesar en una alianza (Apple + Microsoft) vs. Google.

El titular de mi crónica sobre el smartwatch Gear, presentado por Samsung en setiembre, ha resultado premonitorio. La novedad colocó a la marca coreana en la parrilla de salida de una categoría en la que todos esperaban a Apple, pero no ha tenido éxito en el mercado, por la falta de un software que permitiera algo más que lucir el artefacto en una o dos ocasiones sociales.

Para corregir esa carencia inicial – con la que seguro que contaba – Samsung tenía necesidad de renovar el hardware, y lo ha hecho con los dos modelos anunciados en el Mobile World Congress y que saldrán el mercado en abril; pero no habrá un cambio sustancial en la vida de la familia Gear mientras no esté arropada por aplicaciones que la hagan realmente atractiva. Este es el sentido del anuncio de disponibilidad pública de un kit de desarrollo. La originalidad está en se basa en el sistema operativo Tizen, con lo que Samsung se aparte por primera vez del ´ecosistema´ Android.

24 horas después – la coincidencia no puede ser casual – Google anunció Android Wear Developer Preview, su propio kit para facilitar la creación de aplicaciones para wearables. No hay anuncio de hardware per se, pero a través de dos vídeos Google informa que Motorola (que todavía es de su propiedad) y LG, lanzarán sus respectivos smartwatches este año. No se conocen las especificaciones, pero el emulador de Android Wear simula un dispositivo basado en un procesador ARM7, lo que podría sugerir que la potencia no estará en el hardware sino en alguna solución cloud bajo gestión de Google. Sería consecuente con su modelo de negocio.

No está de más recordar que la nueva categoría no tiene aún un modelo de negocio, y que los wearables no pasan de ser gadgets para chalados de la tecnología o entusiastas del fitness. La industria de la moda se ha fijado en ellos, pero todavía no se sabe por qué ni para qué. Por esto puede decirse que la industria, ávida de fuentes de crecimiento, ha encontrado una solución capaz de dar vida a un problema inexistente.

ARM, Intel y Qualcomm se están moviendo para contribuir a lo que suponen puede ser un boom de los wearables, pero el hardware no es el problema principal: las aplicaciones serán lo fundamental para que cuajen.

El pulso entre Google y Samsung tiene lógica. Para la primera, lo ideal sería que Android fuera una plataforma en la que no hubiera un OEM tan dominante como Samsung. Para esta, la afiliación a Android es incómoda por el férreo control que ejerce Google (aunque presuma de apertura); pese a su liderazgo industrial, la compañía coreana tiene razones para sentirse condicionada por una estrategia ajena. En los smartphones, la partida está jugada, pero la aparición de la nueva categoría, los wearables, abre la posibilidad de un nuevo reparto de cartas: nada impide que Samsung siga proclamando su fidelidad a Android mientras explora la alternativa de Tizen.

Los wearables definen un mercado que arranca desde cero, pero tiene en su horizonte una galaxia – presuntamente brillante – del Internet de las cosas, y no está escrito que Google pueda trasladar a esta la fórmula que le ha permitido mandar en los smartphones; hay una diferencia que puede ser importante: esta vez no tendrá de su lado al primer OEM que ha sido determinante para que Android venda más que Apple.

A un costado de la pista, Apple observa. El rumor de un así llamado iWatch es persistente, pero esta vez deja que los competidores hagan el papel de liebres. Nuevamente, la clave estará en las aplicaciones, y las primeras informaciones sobre Healthbook, una futura plataforma de iOS que procesaría datos obtenidos de sensores corporales, sugiere que el wearable de Apple está próximo.

Google (y en su momento Apple) cuenta con dos ventajas sobre Samsung, la relación establecida con los desarrolladores de aplicaciones, y una tienda para distribuirlas a los consumidores. La compañía coreana tendrá que esforzarse mucho para ganar un espacio comparable. La apuesta por Tizen tiene mucho sentido, pero es de riesgo.

Con agudeza, la analista Carolina Milanesi – antes en Gartner, ahora en Kantar – opina que «lo que hoy vemos como una batallita entre Google y Samsung, puede convertirse mañana en una guerra de todos contra Apple».

A escala mundial, la industria de Entretenimiento y Medios (E&M) crecerá un 5,6% anual en el lustro 2013-2017, hasta alcanzar los 2,2 billones de dólares. Mientras tanto, los ingresos del sector en España permanecerán estancados y a niveles similares a los de 2008, año en el que nuestro país figuraba entre los mercados más boyantes de Europa. Aunque para 2017 se habrá producido un crecimiento medio positivo del 1,9%, el volumen de ingresos nacional no superará los 30.000 millones de dólares al final del periodo, una cifra de hace cinco años. Es una de las principales conclusiones de la decimocuarta edición del informe “Global Entertainment and Media Outlook 2013-2017” (GEMO), elaborado por PwC. Leer más

Ha reaparecido Alfonso en mi buzón, y lo hace con un comentario agudo sobre mi «epístola» [así llaman en casa a este newsletter] del viernes 14, relativo a los resultados de Salesforce. Una de las sorpresas de su actual empleo, escribe este lector, ha sido descubrir que el modelo de negocio SaaS conlleva pérdidas en momentos de mayor éxito. A continuación, sistematiza esta paradoja; transcribo sus palabras:

«En el modelo tradicional de venta de licencias, el cliente hace una inversión por adelantado y asume el riesgo de cambios tecnológicos, variaciones en el nivel de actividad, fusiones y adquisiciones durante el período de amortización de esa inversión. Por su lado, el proveedor del software obtiene beneficios adelantados a cambio del valor futuro que se espera obtendrá el cliente […] El modelo de outsourcing exige que el proveedor asuma inversiones por adelantado a cambio de un contrato que asegure totalmente los flujos de ingresos. Existen grandes necesidades de capital, aun cuando el contrato asegura los flujos, y el proveedor consigue beneficios desde el principio».

«El modelo SaaS es distinto. El proveedor asume las necesidades de capital por adelantado, sin tener a cambio un compromiso contractual que le asegure los flujos futuros de forma cierta. Por tanto, corre el riesgo derivado de su expectativa sobre la lealtad futura de los clientes, y las economías de escala que obtendrá al agregar clientes».

Este último factor de incertidumbre es clave para entender por qué tiene éxito el modelo SaaS: se transfieren riesgos desde el cliente al proveedor. El éxito es relativo, porque las economías de escala no son garantía de rentabilidad. Alfonso dice haber hecho el ejercicio que yo no hice por pereza: «fuí a buscar las cuentas de resultados de varias compañías SaaS, además de Salesforce que es la más emblemática, y todas arrojaban pérdidas». Es un aspecto del modelo SaaS – esto lo digo yo – que omiten los informes de consultores, por lo general patrocinados y escritos a la medida del proveedor.

Otro lector, me ha sugerido un comentario de alcance sobre la compra de Ono por Vodafone, anunciada oficialmente ayer. Confieso que poco tengo que agregar a lo que ya he escrito. El asunto tiene más vetas por explorar en las próximas semanas (y meses); entretanto, me ratifico en que realmente no estamos ante una consolidación de operadores móviles – tabú para la saliente Comisión Europea – sino ante otro caso de crecimiento inorgánico, que se apoya en la absorción de la infraestructura de un operador de cable [que no era precisamente un buen negocio] para vender una oferta convergente. Subsidiariamente, Vodafone añade millones de clientes móviles, ampliando su cuota hasta el 26%, pero este no es el objetivo principal de la operación. Como ha apuntado Nacho del Castillo, Jazztel ha pasado a ser la clave de bóveda que abre dos posibilidades: su compra por Orange o una eventual [si Telia Sonera moviera ficha] fusión con Yoigo, que desbarataría un componente de la estrategia reciente de Movistar. Dicho sea de paso, los operadores virtuales, que han crecido con sus fórmulas de bajo coste, pueden quedar laminados.