No se puede decir que la ruptura haya sido abrupta. Durante los cuatro años de existencia, la alianza de EMC y Cisco – con la indispensable tercería de VMware – ha dejado ver fisuras que ayer desembocaron en el anuncio de que la primera adquiere la participación de la segunda en la empresa común VCE, que pasará a consolidarse en la cuenta de resultados de EMC. Como esas parejas que disimulan en público pero discuten en casa, la relación entre los dos socios se fue agriando por infidelidades mutuas. El divorcio viene a dar la razón a quienes discuten la viabilidad de ese tipo de acuerdos que ha dado en llamarse frenemy; con el matiz de que, en este caso, en lugar de dos adversarios que deciden cooperar, se ha tratado de dos amigos que no han resistido la tentación de competir entre ellos.

En origen, 2009, VCE tenía un objetivo común: desarrollar y vender sistemas preconfigurados Vblock, que combinan las tecnologías de los socios. Con el tiempo, los intereses de cada uno empezaron a diferir, pero Joe Tucci, CEO de EMC, y John Chambers, su homólogo de Cisco, siempre han minimizado las divergencias. Hasta que la cosa empezó a torcerse en junio de 2012, cuando Paul Maritz, entonces CEO de VMware, compró – con la obvia bendición de EMC, su accionista de control – la empresa Nicira, cuya propuesta de virtualización de las redes colisionaba con los productos de networking de Cisco. Fue la primera fuente de tensión, pero habría más. Pat Gelsinger, que sucedió a Maritz al frente de VMware, se ha dedicado a tirar balones fuera cada vez que ha hecho falta: «desde nuestro punto de vista, esta coalición ha sido un éxito», decía el mes pasado en Barcelona.

La brecha se fue ensanchando. Cisco desarrolló su propia solución de virtualización, ACI, para competir con NSX, la de Nicira/VMware NSX. Delicada elección para VCE, que decidió adoptar la primera y dejar de lado la de su otro socio. Esta contradicción se extendió con la forja de acuerdos entre Cisco y NetApp, adversario tradicional de EMC, para vender los sistemas ´convergentes` FlexPod, y se agravó cuando Cisco adquirió una pequeña empresa de almacenamiento, Whiptail, que le permitió integrar memoria de estado sólido en su familia de servidores UCS (Invicta). Las barreras entre categorías se difuminan.

El conflicto estuvo latente mientras se trataba de diferencias en los papeles respectivos en los centros de datos, pero se volvió intolerable con las estrategias en materia de cloud computing. VMware tiene la suya, y pretende alinear a sus partners tradicionales, Cisco formuló su propia alternativa, Intercloud – para la que reclutó un buen número de partners – e hizo una compra importante, la empresa Metacloud. Por su parte, EMC se salió de su rol de siempre al adquirir Cloudscalling, un proveedor alineado con OpenStack. El choque se veía venir, y se ha sellado 48 horas antes de conocerse (hoy) los resultados trimestrales de EMC, que probablemente ratificarán que esta no puede vivir sin VMware.

No se ha publicado el importe de la transacción. Según las cuentas conocidas, EMC ha invertido en VCE un total de 1.250 millones de dólares hasta el pasado junio, que le han supuesto unas pérdidas acumuladas de 956 millones. Cisco, por su lado, declara haber invertido 716 millones de dólares, con pérdidas de 644 millones atribuidas a esa participación. De su 35% de VCE, Cisco retendrá un porcentaje simbólico durante un tiempo. Para EMC, la absorción de VCE no será el último acto de una reestructuración que se espera desde hace algún tiempo. Alejada la extraña idea de una fusión con HP, Tucci tendrá que inventar alguna otra maniobra que deje contentos a sus accionistas. Qué pasará ahora con VMware, es la pregunta del millón.

Cualquiera podía prever que lanzaría un día su desafío en el mercado cloud. Ha sido en Shanghai con una convocatoria multitudinaria, para proclamar una estrategia que extiende y eleva su campo de acción. Está clarísimo lo que se pretende: explotar los segmentos adyacentes a la infraestructura, que es el fuerte de Huawei, esgrimiendo el recurrente discurso de la convergencia: de las redes a los servidores y el almacenamiento,… para desembocar en los servicios en la nube. El mensaje: cloud es una solución transversal, tanto para la empresa como para sus partners y clientes. De darle relieve se ocupó Eric Xu, el actual CEO rotatorio de la compañía, china, protagonista central del congreso. Leer más

Reinventar IBM ha sido un tema de conversación durante años, desde que Louis Gertsner, tras reinventarla a finales de los 90, escribió Who Says the Elephants Can´t Dance? El tópico ha reaparecido estos días, a propósito de los malos resultados trimestrales, muy inferiores a los peores pronósticos: ingresos en baja del 4% (22.400 millones de dólares), caída del 8% en el beneficio neto (3.680 millones), retroceso en todos los segmentos y en todas las geografías. Si uno mira retrospectivamente, en 2004, IBM vendía productos y servicios por valor de 96.000 millones, cifra que alcanzaría el tope en 2011 con 107.000 millones, para retornar a los 96.000 millones de ahora (es verdad que, entretanto, ha doblado las ganancias). Un retrato en el que es difícil encontrar trazos positivos, como no sea el cash flow de 2.200 millones en el tercer trimestre.

Si acaso se tratara de reinventar, este verbo debería ser sinónimo de achicar, una vez más. La compañía enajenó en 2002 su división de discos duros, en 2005 la división de PC a Lenovo y hace unos meses la de servidores x86 a la misma empresa china; hay quien se pregunta cuánto tiempo podrá retener la de almacenamiento, también deficitaria. La otra mala nueva de la semana ha sido la cesión a Global Foundries de su fábrica de semiconductores en las cercanías de Nueva York: la desinversión estaba cantada, pero no que fuera preciso compensar al comprador pagándole 1.500 millones de dólares y un contrato duradero de suministro de chips. Un analista con poca gracia y nulo respeto ha comentado que «dinamitar» la planta le hubiera salido más barato, ya que ha tenido que cargar en libros una minusvalía de 4.700 millones de dólares.

En este panorama, la CEO de IBM, Virginia Rometty, ha tenido el gesto – inusual – de comparecer personalmente para responder del desastre ante los analistas: «nuestros resultados han sido decepcionantes y no tengo ninguna intención de minimizar el problema». Sin embargo, intentó explicarlo por «el comportamiento de los clientes» y por «nuestra baja productividad». Pudo haberse escudado en que la demora en ver aprobada la venta a Lenovo ha penalizado a IBM elevando sus pérdidas durante dos trimestres en el vacío. Pero, en lo sustancial, ratificó la estrategia citando como estimulante el hecho de que los servicios cloud generaron ingresos de 3.100 millones (un 80% más interanual) y la rama de seguridad creció un 20%.

Otra prueba de continuidad es el anuncio de que mantendrá el discutido programa de compra de acciones, al que Rometty destinó 1.900 millones en el trimestre, y aun le resta por aplicar otros 1.400 millones autorizados por el consejo. Por eso pudo jactarse de haber retornado capital por 2.800 millones a los accionistas, vía autocartera y dividendos. Los críticos señalan que esta política – inaugurada por su antecesor, Sam Palmisano – ha sido nociva, al propiciar que los inversores se interesen en IBM no por sus beneficios sino por sacar partido de la ingeniería financiera. Derivar recursos a esta finalidad ha servido para enmascarar los problemas – objetan – y finalmente ha incumplido el objetivo de mantener alto el valor de la acción detrayendo papel de la bolsa. Que, por cierto, al conocerse los resultados, la ha castigado hasta el cierre más bajo en muchos años.

Rometty ha tenido que admitir, por fin, lo que muchos le advertían: que no será posible alcanzar el objetivo de Palmisano de una ratio de 20 dólares de beneficio por acción en 2015. Queda oficialmente abandonada la meta de 18 dólares este año, y la del próximo se fijará en enero.

Sólo ha habido una buena noticia para IBM en los últimos días, el anuncio de un acuerdo por el que durante diez años SAP utilizará preferentemente su infraestructura para la prestación de sus servicios de software como servicio. SAP se quita el problema de invertir en centros de datos, e IBM rentabiliza una parte de la que ha comprometido tras comprar SoftLayer.

A estas alturas, decir que la industria de las TI vive un cambio constante no es ninguna exclusiva. De hecho, resulta cada vez más patente la necesidad de transformación de los modelos de negocio con la agilidad necesaria para responder a las necesidades de los clientes (y a las de la propia empresa) así como aplicar actualizaciones con la mayor celeridad que sea compatible con la calidad, para anticiparse a los competidores. Esta premisa, que nadie discutirá, requiere una política interna que alinee el departamento de operaciones TI (cuya misión básica es la estabilidad) y de desarrollo (normalmente más proclive al cambio). Este es el papel del concepto DevOps: Developers + Operations. Leer más

Me alegra que el comentario del lunes pasado, en el que me refería a una desafortunada frase de Satya Nadella y su atinada rectificación, ha batido el récord de audiencia de este newsletter. Transcribiré el mensaje que me envía un directivo de una multinacional afincada en España: «creo que mi empresa tiene una política de conciliación de la vida familiar modélica, pero tengo que reconocer que en nuestro comité de dirección no hay ninguna mujer. ¿Será que la sociedad va más rápido que nosotros?».

A las 48 horas de ese mensaje, daba la vuelta al mundo la noticia de una ocurrencia de los responsables de recursos humanos de Apple y Facebook: financiar a sus empleadas el coste del tratamiento, en caso de que decidieran congelar sus óvulos para postergar la maternidad hasta un futuro en el que la maternidad no perturbe su carrera profesional. La idea de que así ayudarán a atraer y retener «talento femenino» me parece sintomática de la mentalidad mesiánica de unos directivos convencidos de que están cambiando (a mejor) el mundo en que vivimos.

Admitamos que lo hacen con las mejores intenciones. De ellas se puede decir que son compañías generosas, que contribuyen a pagar los tratamientos de fertilidad de sus empleadas, que las ayudan en los trámites para adoptar criaturas. Facebook – cuya COO es una mujer, Sheryl Sandberg – ha instituído un ´cheque bebé` de 4.000 dólares. Ahora bien, ¿qué mensaje trasluce en la iniciativa de pagar los 10.000 dólares que cuesta la congelación de óvulos (más 500 dólares anuales de almacenamiento)? En mi opinión, equivale a subrayar que hay contradicción entre maternidad y productividad, y la mujer ha de optar por una u otra. Pueden decidir, desde luego, sabiendo a qué atenerse.

El asunto tiene muchas facetas. La presencia de mujeres en las empresas de TI ha aumentado exponencialmente, tanto en Europa como en Estados Unidos, y a ello no ha sido ajena una legislación que induce a la flexibilidad por parte de los empleadores. El predominio masculino en el sector es claro, pero descendente: 71% en Microsoft, 70% en Apple, Google y Twitter, 69% en Facebook. Las mujeres son muy minoritarias en puestos de dirección, pero es curioso constatar que Apple (28%) y Facebook (31%) tienen los mejores registros, por lo que no estamos ante un caso de discriminación.

Hay atavismos que perduran. En un estudio de la consultora Bain & Co (Gender Parity. Moments of Truth) he encontrado esta perla: «los hombres casados con mujeres que no trabajan son más felices, y la satisfacción aumenta cuando son padres y sus mujeres se quedan en casa […] Que la mujer se quede en casa es todavía un símbolo de estatus, ligado a la idea de que el marido ha alcanzado un nivel adquisitivo que puede sostener a la familia»

Volviendo a Apple y Facebook: opina Vivek Wadhwa, coautor del libro Innovative Women, que la iniciativa reflejaría «la naturaleza disfuncional de las empresas del Silicon Valley». Y la atribuye a la idea que sus directivos tienen acerca de los beneficios no salariales, guiada por una concepción masculina del uso del tiempo libre: «las salas de juegos, las instalaciones deportivas, y la comida gratis a discreción, son valores que pueden atraer a los hombres, pero no están pensados para las empleadas».

Veamos más allá de la anécdota. Un estudio de Credit Suisse, Gender Diversity and Corporate Performance, identifica algunos obstáculos que frenan el ascenso profesional de las mujeres: el matrimonio, los hijos, los estereotipos, la flexibilidad, los viajes, y los sesgos culturales arraigados.

Durante muchas semanas, se dio por seguro que los nuevos modelos de iPhone y el futuro smartwatch de Apple llevarían pantallas de zafiro sintético. Al final no ha sido así, y los problemas financieros (o algo más) del proveedor de ese componente han llegado hasta los tribunales, desvelando una mínima parte de los secretos de la cadena de suministros de Apple. La reconstrucción de la historia de los acuerdos con la compañía GT Advanced Technologies (GTAT) se remontan hasta el 2013: Apple aceptaba aportar varios cientos de millones de dólares para que su proveedor pusiera en marcha una factoría en Arizona. Por alguna razón, las cosas se torcieron, y Apple habría llegado a la conclusión de que GTAT no cumpliría su parte del contrato, por lo que postergó un cuarto pago, de 139 millones, que debía haber hecho en abril [lo desembolsado efectivamente sumaría más de 400 millones, pero las partes no lo van a confirmar, por la cuenta que les tiene].

A principios de septiembre, casi coincidiendo con el lanzamiento del iPhone 6, GTAT presentó en un juzgado la documentación para ponerse bajo la protección del capítulo 11 de la ley estadounidense de quiebras. Es, para entendernos, una variante de nuestra ley concursal, por la cual la empresa quebrada puede continuar su actividad bajo supervisión judicial, y queda paralizado el impacto material de su pasivo.

Esta circunstancia sería rutinaria, una noticia más de tribunales, si no fuera porque GTAT echa la culpa de su desgracia sobre Apple, por imponerle condiciones «opresivas y gravosas». Ahí deja de ser rutinaria: para demostrarlo ante el tribunal, ha presentado documentación cuya aparición en la prensa podría ser perturbadora para Apple, cuyos abogados han comparecido ante el juez para pedir al juez que retenga la información en aquello que le afecta, o sea el meollo del asunto.

La revelación podría abrir al conocimiento público las condiciones contractuales entre Apple y sus proveedores, que es precisamente lo que trata de impedir. A menudo, algunos de esos proveedores han dejado caer que las condiciones que se les imponen son leoninas, porque les obliga a sacrificar sus márgenes para que Apple engorde los suyos. Un motivo al parecer insuficiente para romper con tan importante cliente.

Un relato extraoficial de los hecho apunta que GTAT, apremiada por Apple –que necesitaba planificar las entregas – para cumplir en cantidad y calidad, se metió en un jardín al instalar hornos experimentales que resultaron no cumplir los requisitos firmados. Esta sería la razón por la que el iPhone 6 lleva pantallas Gorilla Glass como sus antecesores, y por la que el Apple Watch no podrá llegar al mercado hasta 2015.

Es un impedimento grave para Apple, porque no tiene proveedores alternativos capaces de satisfacer sus exigencias: si los hubiera, no habría accedido a esa extraña fórmula de financiar una actividad en la que GTAT no tenía experiencia (su especialidad son los componentes para paneles solares). Esto puede deducirse de la declaración oficial de Apple en la que manifiesta su preocupación por el empleo en Arizona.

Así las cosas, se plantean dos cuestiones interesantes. Una es la posibilidad de que Apple acabe quedándose con la fábrica de GTAT, como modo de asegurarse un suministro que sería vital si, efectivamente, el diseño de algunos modelos de Apple Watch (no todos) contempla el uso de zafiro sintético. Sería ajeno a su política de no invertir directamente en la producción de los componentes que utiliza, pero como ya está metida financieramente, quizá no tenga más remedio que tomar el control operativo y seguir invirtiendo. La segunda cuestión es una incógnita: ¿qué consecuencias tendrá el episodio para ciertos competidores de Apple que, temiendo quedarse rezagados, se pusieron a la labor de buscar fuentes de suministro de zafiro? ¿Las habrán encontrado?

AMD, eterno aspirante a hacer sombra a Intel, ha vuelto a cambiar de CEO. Después de tres años al frente, Rory Read deja paso a Lisa Su, hasta ahora chief operating officer de la compañía. En su momento, el fichaje de Read, que procedía de Lenovo – y antes, de IBM – se interpretó por la conveniencia de insuflar marketing en una empresa dominada por ingenieros. Por su reemplazo se puede colegir que el péndulo vuelve a oscilar: Lisa Su es muy respetada en la industria de los semiconductores, y de ella se espera que persevere en la estrategia de reducir la dependencia con respecto a los procesadores para PC. Pero Read ha precisado que la sucesión estaba prevista desde que él contrató a Su. Leer más

En espera de ocasión apropiada, tenía archivado un artículo firmado en diciembre por Francisco González, presidente del BBVA, en el que avisaba a la banca que debe prepararse para una eventual irrupción en su terreno de unos temibles competidores llamados Amazon y Google. Su razonamiento era este: “los nuevos entrantes no tienen los problemas que tenemos los bancos con la obsolescencia de nuestros sistemas y el alto coste de las redes de distribución. Hasta ahora, sólo hemos visto a algunos actores como PayPal, Square, iZettle o SumUp, asomarse a lo que tiene el aspecto de ser un negocio de nicho […] Casi con total certeza, las grandes empresas del mundo digital, dotadas de marcas fuertes y con millones o miles de millones de usuarios, ya están pensando en saltar a la arena de los servicios financieros”.

La ventaja en la que podría apoyarse la banca – explicaba González – es la vastedad de la información financiera y no financiera que acumula acerca de sus clientes [por lo que] “en esta nueva era, los bancos tendremos que transformarnos en bancos digitales y adaptarnos a nuevas formas de actuación, más propias de las empresas de servicios de información”.

PwC publicaría poco después un estudio en el que concluía que “el fracaso de los gestores de fondos para mantenerse a tono con el cambio tecnológico, acabará por abrir oportunidades para que los grandes grupos de Internet se cuelen en la cadena de valor bancaria”. No obstante, los propios autores reconocían que “es poco probable que estos nuevos actores consigan desplazar el papel de los bancos como proveedores primarios de servicios financieros en mercados donde estos son ampliamente accesibles”. O sea, con otro lenguaje, la consultora venía a decir lo mismo que González (de quien no hay que olvidar que antes de ser banquero fue directivo de una multinacional informática.

Pues yo sigo sumando referencias sobre el asunto. La compañía suiza Temenos, especializada en software para entidades bancarias, ha publicado los resultados de una encuesta según la cual el 23% de los directivos de banca consultados considera que la competencia más peligrosa vendrá desde fuera de los confines tradicionales de su sector. Por si a alguien la proporción le parece baja, sepa que hace un año era del 18% y hace dos años del 11%.

Una puerta por la que podrían colarse esos nuevos competidores en el ´ecosistema` financiero serían los medios de pago electrónicos. Google Wallet, lanzado en 2011 en Estados Unidos, es un ejemplo de iniciativa que se ha quedado a medias pero podría reactivarse ahora, para librar batalla contra el nuevo servicio Apple Pay. Incluso Facebook ha dado a entender que no renuncia a ofrecer alguna forma de servicio de pago a sus usuarios.

“Claramente – dice el informe de Temenos – la rápida digitalización se conjuga con la cada vez más débil lealtad de los clientes de la banca, para sentar las condiciones de entrada de empresas que han construido sus modelos de negocio sobre la base de enormes volúmenes de datos en los que hay una colosal información sobre los usuarios”. Junto a los grandes nombres de Internet, se menciona la proliferación de plataformas peer-to-peer – como Lending Club o Funding Circle – que son señaladas por el 19% de los encuestados como competidores en ascenso, mucho más que las cadenas de grandes superficies, un poco alicaídas en su oferta financiera.

Ay, al informe de Temenos se le ve el plumero: “los bancos tradicionales – dice – deberían actuar cuanto antes para contrarrestar estas amenazas competitivas, empezando por reemplazar las aplicaciones del pasado e invertir en capacidades analíticas. La ventana para tomar estas medidas se va estrechando, mientras los bancos ven recortarse sus márgenes”.

Ex uno, plures. Ya no se estudia latín en la escuela (en España), pero esta locución ha tenido fortuna entre los analistas (fuera de España). Se puede decir de otro modo: no es otra cosa que el recurrente dilema de si vale más el todo o la suma de las partes.

A rebufo de tres anuncios de la semana pasada – HP, eBay y Symantec – con el común denominador de la fragmentación y con el argumento de hacerlas más flexibles y valiosas para sus accionistas, se han agudizado los rumores acerca de supuestos planes para seguir la misma línea en otras grandes compañías de TI. Pero la segunda derivada del argumento nos dice que las segregaciones serían el preludio de una nueva concentración en la que las empresas divididas, una vez depuradas, podrían dar rienda suelta a sus energías. El asunto merece un desarrollo extenso; si lo traigo hoy a los lectores es porque la primera compañía que – dicen los rumores – tendría el perfil para un break-up sería Cisco, y se da la circunstancia de que su CEO, John Chambers, ha sido de los primeros en proclamar que al sector le ha llegado la hora de una “consolidación brutal”.

Como suele suceder, los rumores tienen origen y motivaciones. Los analistas que trabajan para brokers y bancos de inversión piensan en términos bursátiles, pero no por ello coinciden en el diagnóstico. Mark Sue, de RSB Capital, dramatiza su juicio: “Cisco es demasiado grande y demasiado lenta para enfrentarse a competidores más ágiles y con más capacidad de maniobra. Necesitaría un cambio radical en su estructura que le permitiera liberar su potencial bloqueado y acelerar su crecimiento”. La teoría es transparente: como digo, ex uno, plures. ¿Cuál es el fundamento? Que las acciones de Cisco no se mueven del rango de 25 dólares, una ratio que es de 11 veces los beneficios estimados del año próximo, y que valora la compañía en el doble de sus ingresos, mucho menos que “otras compañías de rápido crecimiento”. Si Cisco se dividiera en dos compañías – arriesga Sue – un accionista podría obtener 40 dólares por acción.

Pero resulta que no todos los analistas piensan lo mismo. Amitabh Passi, del banco UBS, difiere completamente: “sí, es verdad que los distintos negocios de Cisco tienen perfiles de crecimiento diferentes que afean la media, pero una segregación de esos negocios sólo conseguiría estropear toda posibilidad de explotar las sinergias entre líneas de productos para vender arquitecturas, que es la estrategia actual de la compañía, a la que conviene dar tiempo para desarrollarla”.

Es obvio que tras cada posición hay intereses incompatibles, pero todo lo que puedo hacer aquí es identificar uno de los problemas, nada accesorio, que plantea este debate en relación con Cisco. Todo indica que Chambers no es partidario de escindir la compañía, y si hubiera inversores que comparten la opción de Sue, antes tendrían que convencer a miembros influyentes del consejo de administración, pero esto provocaría un conflicto que nadie desea. Es una hipótesis tan dramática que basta enunciarla para comprender que no tendría muchos partidarios, pero con la agitación en la bolsa también se gana dinero.

Hoy, lo concreto es que va tomando forma el compromiso que Chambers y su CFO, Frank Calderoni, expresaron en agosto y al que tal vez no se le dio demasiada importancia porque no tenía fecha: una profunda reorganización que, consecuente con la reducción en el número de divisiones, de ocho a cuatro, entraña 6.000 despidos, un 8% de la plantilla.

Me despido citando a Richard Waters: “cuando se asiente la nube de polvo que vemos ahora, un puñado de gigantes de las TI seguirán de pie, pero alguno de los nombres que ahora suenan, se habrán desvanecido”. Que conste que Waters es el corresponsal del Financial Times en San Francisco, y yo un plumilla que lo lee desde Madrid.