No le dejan a uno pasar la noche del domingo en familia. En un instante, el tema que había escrito para este newsletter ha perdido interés al lado de la que podría ser, según anticipa el Wall Street Journal, el anuncio de hoy, lunes: la decisión de segregar HP en dos compañías. No es la primera vez que el diario de Murdoch se columpia, en su obsesión por ganarle la mano a la competencia. Pero tampoco es la primera vez que se enuncia esa posibilidad. De modo que este comentario de alcance no tiene otro fin que recuperar el hilo de lo publicado en este blog, por si dentro de unas horas fuera necesario para interpretar lo que ocurra, si es que ocurre. Y si ocurre, este será el tema que dominará el final del año fiscal 2014, cuyo último mes es octubre. Como poco, habrá movida bursátil.

El último CEO que estuvo cerca de partir las aguas fue el efímero Leo Apotheker, cuya intención era convertir HP en una compañía de software (y subsidiariamente de servicios), que era lo que él había vivido en SAP. Se llegaron a insinuar fusiones fantasiosas con distintas compañías de software, pero la caída de Apotheker fue atribuída al efecto negativo que tuvo en la bolsa aquella idea.

Sin embargo, quedó flotando en el aire un razonamiento: el hardware era entonces un lastre para los resultados de HP. Al poco de tomar el mando, Meg Whitman, se desmarcó radicalmente de su antecesor. No obstante, hizo un movimiento que hoy podría adquirir sentido, al unificar – nominalmente, porque en la práctica han seguido funcionando a su aire – las divisiones de PC y de impresión, bajo el común denominador PPS; pero el discurso de las sinergias se mantuvo: el mercado de consumo y el corporativo están más entrelazados de lo que sugiere la clasificación.

Vino otra fase, en la que las traumáticas amortizaciones contables de EDS [comprada por Mark Hurd] y de Autonomy [responsabilidad de Apotheker] desbarataron cualquier asomo de disociarse del hardware. El esfuerzo de HP por colocarse en la primera fila entre los proveedores de cloud computing rehabilitó el papel de la compañía en el mercado de los servicios; en algún momento escuché la especulación según la cual las dos divisiones dedicadas a tratar con el mercado corporativo podrían fusionarse a su vez. De haber sido así, las dos mitades de HP estarian más o menos a la par en ingresos y en beneficio operativo.

Si, como dice la información de anoche, sería difícil encontrar un mejor momento para segregar la división PPS: pese a haber perdido el liderazgo del mercado de PC, los ingresos de esta rama han crecido un 12% el último trimestre, mientras la posición dominante en sistemas de impresión se mantiene, aunque con rentabilidad a la baja. Sumadas ambas actividades, el beneficio operativo fue de 1.400 millones de dólares, lo que sería un buen punto de partida.

La supuesta segregación dejaría otra mitad de cierto parecido con la actual IBM, al agrupar bajo un mismo techo hardware de almacenamiento y servidores – más de network – junto con software y servicios (sumados, ingresos de 13.500 millones en el tercer trimestre). No es oportuno llevar la analogía al extremo, porque IBM se está desprendiendo de sus activos no rentables en hardware, lo que en cierta medida beneficia a HP. Pero se da otra circunstancia singular: la ´noticia` del WSJ se publica poco después de otra, que reveló la existencia de negociaciones con vistas a una fusión entre HP y EMC. Presuntamente, las negociaciones se habrían roto porque Joe Tucci, CEO de la segunda, consideró incongruente la permanencia de las actividades que en el nuevo esquema estarían destinadas a segregarse. Si fue así, ahora podría replantearse un matrimonio «entre iguales». Hay que esperar que hablen los hechos, pero las corrientes están cambiando el paisaje de la industria.

La semana próxima, del 14 al 16 de octubre, se celebrará en Barcelona la edición 2014 de VMworld Europe, de la que en su momento informará este blog. Entretanto, la crónica de lo visto en agosto, durante el VMworld de San Francisco, puede servir como ilustración adelantada de lo que verán los miles de clientes y partners que, nuevamente este año, asistirán a la conferencia europea. Hay que decir, de entrada, que no es nada fácil resumir el alto número de novedades que este año tiene VMware para presentar; como hilo conductor vale una frase pronunciada por el CEO de la compañía, Pat Gelsinger: «el peor riesgo que corren los profesionales de las TI es la perpetuación del status quo«. Leer más

Ignoro si la campaña de relaciones públicas de Google es eficaz. No conozco encuestas que revelen la opinión de los usuarios acerca de la larga lista de litigios que la compañía tiene abiertos a través del mundo. Pero me atrevo a afirmar que para sus especialistas en public affairs será cada vez más difícil contener el torrente de problemas relacionados con la privacidad. Esta semana, ha recibido un rejón en Alemania, donde un comisionado a cargo de la protección de datos ha dictado una orden por la que declara «inaceptable» que Google cruce los datos personales de sus usuarios a través de diferentes plataformas. El regulador, basado en Hamburgo, exige a la empresa que cumpla la legislación según la cual la cesión de datos entre servicios separados requiere el consentimiento informado y explícito de los usuarios.

Este caso no es sustancialmente distinto de expedientes que Google tiene abiertos en Francia, España, Italia, Reino Unido y Holanda, tras su decisión de consolidar sus propias reglas de privacidad para empezar a combinar los datos que recoge de los usuarios de Gmail, YouTube y Google Maps. En cada uno de ellos se expone a sanciones. En enero, la CNIL francesa la castigó con una multa de 150.000 euros por ignorar el plazo de tres meses para adaptar sus prácticas de profiling a la legislación francesa.

En el traumático asunto del «derecho al olvido» en Internet, Google ha optado por crear un consejo asesor con la finalidad de reabrir el debate por la puerta de la opinión pública para, eventualmente, obtener una revisión de la sentencia que la obliga a dar satisfacción a los usuarios que reclamen el borrado de informaciones que consideren incorrectas, inapropiadas o denigrantes. La lluvia de peticiones es tal que Google tiene problemas logísticos para atenderlas.

Para contrarrestar la propaganda según la cual la sentencia es inaplicable, el colectivo de reguladores nacionales en materia de protección de datos – conocido como Grupo de Trabajo sobre el Articulo 29 – ha aprobado el envío a Google un catálogo de directrices a las que deberá ajustarse en el cumplimiento de la sentencia. Y la compañía ha reaccionado educadamente, diciendo que siempre ha deseado tener un feedback de las autoridades.

En el fondo de la cuestión está la inminente aplicación de la nueva directiva europea sobre protección de datos, que sustituirá a la vigente de 1995 y entrará en vigor el año próximo, con un plazo de implementación completa que lleva hasta 2017. Este plazo no significa que a las empresas concernidas les convenga dejar pasar el tiempo como si no fuera con ellas: reguladores y tribunales de varios países de la Unión Europea ya están interpretando la nueva directiva cuando les toca resolver algún caso de protección de datos. La vigilancia sobre Google (sus directivos la llaman acoso) indica que han perdido el miedo a las campañas del gigante.

La norma – a la que espero dedicar espacio en una próxima crónica – distingue entre dos figuras: el data controller (empresa que detenta los datos, propios o de terceros) y el data processor (por ejemplo los proveedores de servicios cloud o de hosting). La tendencia de las recientes decisiones y las advertencias que pesan sobre Google sugiere como poco probable la aceptación del argumento según el cual su actividad la situaría en la segunda categoría. La diferencia no es un capricho semántico: un data controller que falle en el cumplimiento de sus obligaciones, podría ser multado con hasta el 5% de su cifra de negocios global. En cuanto a los proveedores de cloud, también se ciernen nubarrones sobre ellos, como custodios de la integridad de la información. Por eso, cuando se habla de compliance, la industria de las TI debería tomarla con no menor seriedad que los bancos o los operadores.

El mercado del almacenamiento de hoy día gira en torno a los móviles, dispositivos con poca capacidad pero con apremiante necesidad de aumentarla. La tendencia aceptada es que esta ampliación se produzca mediante la nube. Un estudio reciente ha señalado que las limitaciones congénitas (sic) de los dispositivos móviles expandirán las opciones del modelo cloud de almacenamiento personal. Sin embargo, no todo son ventajas, de manera que el consumidor no puede sustraerse ¿todavía? a la seguridad que le ofrece el tener sus datos en un disco duro físico, al alcance de la mano, accesible sin conexión a Internet. Es un argumento que predicó Toshiba durante la reciente feria IFA de Berlín. Leer más

Muchos en la situación de Tim Cook se hubiera tomado unos días de descanso tras la resonante presentación de los nuevos iPhone más el anuncio anticipado del Apple Watch y de Apple Pay. Pero al CEO de Apple, si acaso tenía intención de holgar, le han tocado quince días de problemas que, entre otros efectos, han logrado que la cotización retrocediera – nada grave, pero dañino para la reputación – al listón de 100 dólares por acción, que creía haber superado.

Primero fue la revelación en foros y blogs de un fallo en el sistema operativo iOS 8, que tendría como consecuencia el borrado de archivos almacenados en iCloud Drive. A priori menor, el incidente perturbó las descargas iniciales. La compañía optó por recomendar a los usuarios que esperaran mientras investigaba y resolvía el problema. Se ha escrito que no es motivo de escándalo, porque otros no podrían tirar la primera piedra, pero que un problema sea menor no lo hace disculpable. En todo caso, ni de lejos es comparable con el bochornoso fallo de 2012 con la aplicación Maps y sus consecuencias.

Más repercusión ha tenido la denuncia de que algunos ejemplares de iPhone 6+ [el phablet de la familia] sufrían una deformación de su carcasa por falta de rigidez. El ingenio público bautizó este problema como Bendgate, y los competidores lo han aprovechado para burlarse del celebrado diseño de Apple. El caso es que el doblado del iPhone 6 no parece deberse al diseño sino a un mal tratamiento del aluminio anodizado que emplea en su fabricación la empresa china Foxconn. Comoquiera que Apple presume de excelencia en la gestión de su compleja cadena de suministros [véase la prédica de Steve Jobs en la célebre The Lost Interview], alguien deberá hacerse cargo.

La defensa de Apple ha sido torpe: es un hecho excepcional, ha dicho, porque sólo han llegado nueve denuncias formales. Por lo que se ve en los vídeos de YouTube, las inopinadas curvaturas podrían ser producto de una presión deliberada, pero sugerir que se resuelve de acuerdo a la cláusula de garantía es una manera de enmascarar la posibilidad de que una partida (va de suyo que más de nueve unidades) tuviera que reemplazarse. A diferencia del episodio conocido como Antenagate, que Jobs minimizó en 2010 [pero puso al responsable en la calle] si en esta ocasión se tratara de un defecto de fábrica, Apple tendrá que echar cuentas con Foxconn.

Sería peccata minuta al lado del tercer problema que le ha caído a Cook en relación con otro tipo de ingeniería, la fiscal. Esta semana, la Comisión Europea tomará la decisión de sancionar (o no, a estas horas no se sabe) a Apple si su investigación demostrara que ha hecho un uso indebido, consentido y contumaz de la muy benévola legislación irlandesa, con la finalidad de rebajar la factura de sus impuestos. Si así fuera, cada 1% de multa sobre sus ingresos podría equivaler a unos 500 millones de dólares que debería descontar de su cuenta de resultados en el actual año fiscal.

Este asunto se remonta al 2013: una investigación del senado de Estados Unidos – con una solemne comparecencia de Cook – dilucidaba un asunto de actualidad: las compañías americanas se las apañan para montar complejas tramas de filiales instrumentales en países que ofrecen mejores condiciones fiscales, de los que Irlanda sería el arquetipo. Lo que inquietaba a los senadores era la merma en los ingresos federales, pero de aquello no salió ninguna medida contra Apple ni contra Google (también en el banquillo). No obstante, la CE vio que allí había materia para abrir un expediente acerca del aparente dumping fiscal de Irlanda y Luxemburgo. En primera instancia, afectaría a Apple y Starbucks, pero podría salpicar a Google y a Amazon, entre otras.

Escribí aquí el viernes sobre los acuerdos con compañías chinas a los que IBM se ha visto inducida tras sufrir las consecuencias del acoso del gobierno de Pekín. No se trata de algo excepcional, como han comprobado otras compañías, y hay que suponer que van a pasar por el aro, a menos que renuncien a hacer negocios en un mercado gigantesco. Que las revelaciones de espionaje mutuo hayan jugado un papel, es casi lo de menos, como lo es la sospecha de que pueda tratarse de que puedan ser respuestas al veto que en Estados Unidos pesa sobre Huawei: lo cierto es que las dos potencias recelan una de otra, y no se privan de recurrir al juego sucio. Maniobras sucias.

La semana pasada se conoció un movimiento afín pero distinto. Intel confirmaba que invertirá 1.500 millones de dólares para comprar el 20% del grupo Tsinghua, propietario de dos pequeñas compañías chinas de semiconductores – Spreadrum y RDA – que desarrollan chipsets para móviles 3G y 4G. Según el anuncio, Intel y Tsinghua se proponen desarrollar y vender productos conjuntos en China y otros mercados.

Es una nueva demostración de que Intel no ceja en su empeño de recuperar el tiempo perdido y engancharse al mercado de procesadores para smartphones dominado por la arquitectura ARM, antagonista de la x86 propia de Intel. A comienzos de este año, el CEO de la compañía californiana, Brian Krzanich, anunció la instalación en Shenzhen de un llamado Smart Device Innovation Center, y la dotación de un fondo de 100 millones de dólares para financiar proyectos originados en ese país. Coincidentemente, se prepara el lanzamiento masivo de sus chips SoFIA, diseñados para equipar smartphones 3G y 4G asequibles.

Estas iniciativas confluyen con una estrategia de las autoridades de Pekín para desarrollar capacidades propias que eleven el papel de China en la industria de semiconductores. Y esa estrategia necesita contar con la tecnología occidental. No consta que el acuerdo con Tsinghua incluya alguna transferencia de procesos, que sería previsible entre socios. Tampoco se ha mencionado la posibilidad de fabricar en China, lo que sería motivo de controversia, pero sería la única manera de bajar el precio de los chips sustancialmente.

Es significativo que la cooperación entre Intel y Tsinghua se anuncie en coincidencia con los desencuentros entre Qualcomm – su gran competidor – y el gobierno chino, que filtra a la prensa acusaciones de monopolio. A principios de septiembre, el «ministro de asuntos del ciberespacio», Lu Wei, se encaró al chairman de Qualcomm, Paul Jacobs, que estaba sentado a su lado en una conferencia internacional, para decirle «ya que ustedes generan en China la mitad de sus ingresos, nosotros queremos compartir ese dinero como socios». La premisa no es falsa: en las cuentas de Qualcomm consta que los clientes chinos – fabricantes que trabajan para casi todas las marcas, entre ellas Apple – representan el 49% de los 25.000 millones de dólares de ingresos.

Jacobs, que seguramente se esperaba el envite, estuvo conciliador: «trabajamos con unas 90 compañías chinas, y seguiremos buscando el beneficio mutuo». El episodio sugiere que alguna concesión tendrá que hacer Qualcomm, porque la cadena de suministros de esta industria es la que es, y pasa inevitablemente por las factorías chinas.

Desgraciadamente, 2013 no fue un buen año para las tecnologías de la información en España. El habitual informe eEspaña, elaborado por la Fundación Orange, confirma con crudeza tanto la evolución negativa de las principales cifras de la industria TIC nacional, como el retraimiento de los principales índices de la Sociedad de la Información. En ambos, se constatan mermas significativas, permanecieron estáticos o – lo más que provocan – es un fruncimiento del ceño de los autores. España se situó en la decimosexta posición del ranking europeo de la S.I., a 18 puntos de distancia de Suecia, el líder indiscutible, y ocupó la vigésima en el índice de eInclusión. Pobres resultados. Leer más

¿Dónde está escrito que un smartphone tiene que ser rectangular? No hay más razón que la costumbre impuesta por la industria. Como no había otro motivo que la costumbre para objetar que su pantalla superara las 4,5 pulgadas en diagonal, antes de que emergiera la moda de los phablets, cuyo máximo coincide ahora con el mínimo de las tabletas más pequeñas. Por fin, BlackBerry ha encontrado una forma de distinguirse de la multitud, y buena falta que le hacía tras el rotundo fracaso de sus anteriores modelos que trataban de asimilarse al resto. Hay que reconocer que su nuevo smartphone Passport es original: tiene pantalla cuadrada, de 4,5 pulgadas x 4,5 pulgadas, y cabe en un bolsillo tan holgadamente como un pasaporte. Según le han dicho, resulta más compacto que un iPhone 6 Plus.

Pero no es la pantalla el principal rasgo distintivo del Passport, sino su teclado físico, tanto o más cómodo que el clásico, con la diferencia de que sus teclas reaccionan al tacto – lo que las hace útiles para navegar – y serían menos susceptibles de errores que las teclas táctiles al uso. La gran ventaja del diseño de su pantalla es que en ella caben 60 caracteres por línea, mientras que en los smartphones de otras marcas caben sólo 40 [un libro, para ser legible, suele tener 66 caracteres por línea]. Hay otras especificaciones interesantes en el nuevo BlackBerry, entre ellas una sensible mejora de sistema operativo pero no voy a extenderme sobre algo que sólo he visto en fotos. Me interesan más las circunstancias que rodean al lanzamiento.

En primer lugar, se trata del primer producto de BlackBerry en la era de John Chen, que se hizo cargo de la compañía al borde del naufragio, en noviembre. Tiene sobre sus predecesores una ventaja, la ausencia de vínculo sentimental con el pasado. Aunque sus gestos y declaraciones desde entonces han sido un poco erráticas, está claro que Chen pretende defender lo que queda de sus señas de identidad, frenar las deserciones de clientes [como las de un servidor, que ha sido usuario fiel durante años], lo que implica volver a diferenciarse, en lugar de imitar a sus rivales.

BlackBerry no abandona, ni abandonará, el hardware. La estrategia diseñada por Chen consiste en generar beneficios gracias a los servicios a empresas – con su reputación de seguridad – y a la mejora constante de su software. Porque pese a la drástica caída en las ventas de dispositivos, estos originan casi la mitad de sus ingresos, y sin ellos probablemente la marca desaparecería del radar de quienes deciden las compras corporativas. No volverán los tiempos en los que BlackBerry figuraba entre las cinco marcas más vendidas en el mundo: en el pasado trimestre ha vendido 2,6 millones de unidades según Chen, 2,1 millones según IDC. El problema al que se enfrenta la compañía es más grave: un descenso del 42% en sus ingresos por servicios, que tradicionalmente han dictado los márgenes y los beneficios.

Tras descabezar al 40% de su plantilla, BlackBerry ha vuelto a subir en bolsa: un 68% desde que John Chen está al mando, un 7% la semana pasada tras publicar resultados trimestrales con pérdidas de «sólo» 207 millones sobre 965 millones de ingresos. Comparada con la cotización de hace cinco años, la acción vale un 87% menos. El actual CEO ha prometido detener la hemorragia de cash flow, alcanzar su equilibrio al final del año fiscal y volver a ser rentable a lo largo del siguiente. Esto requerirá mucho más que una pantalla cuadrada, pero no es mala idea empezar a crecer desde las raíces.

Forrester sostiene que el mercado aún no ha completado una transición que va desde los entornos TI tradicionales, con la permanente obsesión por almacenar información en los sistemas internos – cuyo epìcentro son ERP y CRM – hacia un modelo cada vez más centrado en los clientes (engagement), en el que la prioridad es la conexión con estos. Es uno de los fundamentos en los que se apoya Jyoti Bansal, fundador y CEO de AppDynamics, para explicar al grupo de periodistas visitantes por qué el análisis del rendimiento de las aplicaciones corporativas no sólo es imprescindible sino que debe hacerse «de extremo a extremo» si se quiere tener visibilidad de infraestructuras cada vez más complejas. Leer más