Un lector reprueba que no me ocupara inmediatamente de los resultados de Cisco presentados la semana pasada. ¡Un poco de paciencia, amigo! Sabiendo quién es, hasta puedo entender sus razones: había expectación por conocer los resultados del primer trimestre fiscal 2015 de Cisco, pero me temo que hay en medio algo de morbo. Cisco es otro caso de transformación a marchas forzadas del modelo de negocio, y lo que muchos quieren ver es cómo funciona el plan de pasar de ser un vendedor ´de cajas` y servicios a vender arquitecturas y soluciones. Pero aún queda mucho por hacer dentro del límite temporal que John Chambers se ha fijado para cerrar su carrera saliendo por la puerta grande.

Los analistas han calificado de «sólidos» los resultados: 12.200 millones de ingresos (1,3% de incremento en un año), aunque los 1.800 millones de beneficios (-8,4%) dejan que desear. Chambers fue más voluntarista al comentarlos así: «ha sido un primer trimestre record en ingresos, beneficio operativo y beneficio por acción». No todos se han conformado con una previsión más bien conservadora para el siguiente trimestre, y la prueba es que la cotización ha registrado el guidance, no el record.

El desglose por geografías repite los rasgos anodinos del trimestre anterior, con una salvedad importante: Europa ha vuelto a crecer, un 6% de media, con mención especial para los países del sur, que cerraron el trimestre con «aproximadamente» (sic) un 20% de incremento. La caída ha sido dura en los mercados asiáticos (-12%) particularmente China, territorio hostil para Cisco por razones geopolíticas [el caso Snowden aún colea], donde ha perdido un tercio de su facturación de hace un año.

En Estados Unidos, todavía su mercado más valioso y rentable, los ingresos subieron un 2% a pesar del brusco parón en el capex de los dos grandes operadores: AT&T considera que su red ha alcanzado una dimensión que le permite ahorrar para otros menesteres, mientras Verizon esperará a ver qué pasa con el debate sobre la neutralidad de las redes. En los últimos días, Barack Obama ha terciado inesperadamente en la discusión dejando descontentos a los operadores. Con agilidad, Chambers ha saltado a escena respaldando la posición de sus grandes clientes y criticando la de la Casa Blanca [un asunto sobre el que escribiré otro día, si consigo entenderlo más allá del trazo grueso].

Otro problema que ha afeado las cuentas precedentes es la transición del catálogo, pero esta vez ha habido buenas noticias. Para empezar, los switchers parece que vuelven a crecer, un 3% interanual y un 33% secuencial, al menos en la nueva gama Nexus 9000, de la que se dice haber reclutado 600 nuevos clientes. Los productos de seguridad, wireless y datacenter registraron crecimientos satisfactorios. Los de colaboración no tuvieron la misma suerte, en plena transformación al modelo de negocio por suscripción.

Cloud es una palabra nueva en el diccionario de Cisco. «Con frecuencia me preguntan – dijo Chambers – qué nos diferencia de la multitud de ofertas en este mercado. Simplemente, lo mismo que nos diferenciaba hace 20 años en el de networking, donde había numerosas redes con tecnologías diferentes e incapaces de entenderse […] Lo que estamos haciendo es ayudar a unificar las nubes privadas, públicas e híbridas». La compra de Metacloud se ha cerrado en el pasado trimestre, que también ha sido el del anuncio de Intercloud.

Como era previsible, cuando un analista preguntó a Chambers por el impacto material que tendrá el alejamiento de Cisco de su alianza con EMC, VCE: optó por un circunloquio: «nuestras 29 cuentas globales más importantes han crecido un 15% en el trimestre, y esto se debe en parte a VCE y en parte a FlexPod «. La suma de las dos líneas de producto supera los 1.000 millones de dólares, con un crecimiento del 50%, precisó.

La información al alcance de sus dedos permite a los nuevos consumidores digitales cotas desconocidas de control y libertad para elegir a sus proveedores. Es el fenómeno que Accenture denomina switching economy: casi seis billones de dólares de facturación expuestos a cambiar de mano, en favor de las empresas que jueguen a ganar en la carrera de la transformación digital. El informe «Global Consumer Pulse Research: Digital consumer: It’s time to play to win and stop playing not to lose» constata que el 66% de los consumidores que migraron a otro proveedor, lo hicieron motivados por la pobreza de la interacción mutua. Una tesis que debería dar que pensar a las empresas de varios sectores. Leer más

Este fin de semana tuve ocasión de leer una entrevista del quarterly de McKinsey a Lou Gerstner (72), el legendario directivo que salvó a IBM de la quiebra, la resucitó y la entregó vigorosa en 2002 a su sucesor, Sam Palmisano. Empecé a leer la entrevista con abulia – no me interesan los textos sobre management – por si en ella encontraba referencias a la situación por la que hoy atraviesa IBM, que lleva diez trimestres sin ver crecimiento de sus ingresos, que en el tercer trimestre ha sufrido una severa caída de sus beneficios y que ha tenido que renunciar a sus objetivos para el 2015, diseñados (por Palmisano) para mantener la cotización.

Pero este no era el asunto de la entrevista. O no directamente al principio, porque las preguntas giraron en torno a la longevidad de las empresas, y Gerstner consiguió responder sin nombrar la centenaria IBM. ¿Por qué unas empresas duran más tiempo que otras, Lou?: «[…] muchas grandes compañías han vivido cómodamente en industrias de crecimiento lento, sin haber soportado entornos como el actual, que se caracteriza por las economías de escala y unas regulaciones más vigilantes». La longevidad, según el legendario directivo consiste en la capacidad de cambiar, no en permanecer fieles a su trayectoria: «hay demasiadas compañías que han construído tal nivel de compromiso interno con su personalidad que les resulta extremadamente difícil tragarse sus semillas para encarar los cambios fundamentales que necesitan».

En el sector de las TI – vuelve a la carga el entrevistador – las barreras de entrada son bajas, porque no hacen falta capitales enormes para competir en el mercado, y las empresas veteranas no están preparadas para esta nueva circunstancia [por cierto, añadiría yo, modestamente, las barreras de salida también son bajas: es fácil caer en la irrelevancia]. «Lo que deberíamos preguntarnos – Gerstner va a lo suyo – es si los líderes de esas empresas son realmente capaces de ajustarse a los cambios en la competición, la innovación y la regulación. Mi impresión es que en la mayoría de los casos no tienen esa capacidad».

¿Son los valores permanentes de una empresa enemigos del cambio? «Todas las empresa presumen de tener valores, y lo llamativo es que casi siempre los valores son los mismos en todas: ´nuestro foco son los clientes, valoramos el trabajo en equipo, respetamos a nuestros empleados`, escriben en sus informes anuales. […] Pero cuando miras dentro de la cáscara, resulta que por lo general esos valores no se llevan a la práctica».

Cuenta Gerstner una anécdota. Al incorporarse a IBM, preguntó por el trabajo en equipo. «Por supuesto, Lou – me dijeron – trabajamos en equipo: puede ver en toda la compañía los carteles sobre teamwork que ordenó poner Mr. Watson en 1939″. Entonces preguntó ¿cómo pagamos a los empleados? y le respondieron que ´sobre la base del rendimiento individual`. «Es muy difícil cultivar el trabajo en equipo si lanzas a unos empleados contra otros en defensa de su remuneración personal», reflexiona.

En 1993, Gerstner se encontró al frente de una compañía «enamorada de sus mainframes porque de estos venía la mayor parte del dinero… pero lo que hice fue coger el dinero de los mainframes y asignarlo a otras líneas de negocio.

Por último, el hombre de McKinsey le pregunta por el papel de los fondos de private-equity, y el salvador de IBM lo tiene clarísimo: «esos inversores llegan al final de un ciclo corporativo, cuando la compañía está en dificultades, ha sido mal gestionada o está huérfana de liderazgo; por lo que se convierten en otro factor externo que suele agravar las cosas».

La coda de la entrevista es una frase que encuentro de rabiosa actualidad: «en las empresas cotizadas, la preocupación por los beneficios a corto plazo es destructiva: ¿por qué habrían de tener razón los analistas cuando castigan a una compañía porque su beneficio por acción ha sido de 83 centavos en lugar de los 93 centavos que ellos mismos habían pintado como supuesto consenso del mercado?»

La simetría no podría ser más evidente. Al acuerdo entre Apple e IBM para colaborar en la movilidad empresarial, Samsung ha replicado negociando a su vez un acuerdo con SAP. La complementariedad y ausencia de conflicto entre las partes no deja lugar a dudas. Si echara mano de la frase hecha, yo diría que se trata de una típica situación de win-win. Aparentemente, esta segunda alianza ha sido anunciada con menos solemnidad que la de Apple-IBM, pero tendrá un perímetro más amplio de colaboración.

Con este acuerdo, SAP recupera la iniciativa que adquirió, y luego dejó declinar, con la compra de Sybase, y cuya expresión es su Mobile Platform. Por su lado, Samsung encuentra una solución a su problema de desfase entre la capacidad de desarrollar hardware y la debilidad relativa en la creación de software, particularmente para apoyar su estrategia de B2B. Otro punto reseñable es que Knox, su plataforma de seguridad, ha obtenido la bendición de la NSA estadounidense, y por el mismo camino van las gestiones con los organismos europeos ´equivalentes` como el CNI español, que todavía no ha emitido su certificación.

La información facilitada por las dos compañías designa una serie de áreas de colaboración inicial; retail, petróleo y gas, banca y salud. En la primera, se proponen ofrecer a las empresas «experiencias de shopping innovadoras» mediante la combinación de dispositivos de Samsung y software para business intelligence de SAP. En este punto, se sugiere que ambas trabajarán en una solución común de pago móvil [sería prematuro suponer que se trate de rivalizar con Apple Pay]. El comercio minorista es uno de los campos en los que la empresa germana podría encontrar mercado para llevar a las tabletas sus soluciones de ERP, CRM y HCM basadas en la nube.

El comunicado de SAP cita a Steve Lucas, presidente del grupo de soluciones de plataforma: «cada vez más, nuestros clientes pasan más tiempo fuera de sus puestos de trabajo, y requieren nuevas maneras de interactuar con las aplicaciones de sus empresas». Es un estereotipo corriente en la industria, pero pone de manifiesto lo que acerca a SAP y Samsung.

En el sector de petróleo y gas, otro ejemplo, el enfoque estará orientado a promover soluciones de campo en las que el software de SAP se integraría en una versión robusta de las tabletas Galaxy Tab. En cuanto a la banca, se habla de smarter banking, múltiples pantallas e incluso de impresoras provistas por Samsung. En el sector de la salud, se menciona la integración de aplicaciones analíticas sobre la base de datos HANA con dispositivos móviles de Samsung. La colaboración debería atraer a los respectivos ´ecosistemas` de integradores y desarrolladores para, con ellos, extender el número y variedad de aplicaciones disponibles sobre la plataforma cloud de SAP, a la que se accedería con los dispositivos de Samsung. ¿Qué dispositivos? Smartphones y tabletas, por supuesto, pero también se incluyen los wearables, sin más detalles que una mención a «experiencias de usuario mejoradas»

No es el único síntoma de aceleración en la estrategia de alianzas de SAP. En una conferencia en Berlín, la compañía ha anunciado un acuerdo con Facebook por el que los clientes de la empresa germana podrán «tomar los perfiles anónimos de Facebook e introducirlos en HANA para obtener modelos predictivos de comportamiento y con ellos mejorar la eficacia de sus campañas de marketín». Otro caso de win-win.

La noticia se ha publicado escuetamente, pero está cargada de significado: YouTube ha firmado un acuerdo de licencia con la agencia que representa los intereses de unos 20.000 [!] sellos discográficos independientes, que se suman a los firmados con Universal, Sony y Warner. ¿Qué significa? Que el camino queda expedito para que el servicio de vídeo de Google lance próximamente un sistema de suscripción. Y esto ¿qué significa? Mark Mulligan, ex analista de Forrester, estima en 500 millones de dólares la cantidad que podría recaudar en el primer año. Es una evolución muy esperada del modelo de negocio que, en paralelo, tendrá influencia sobre su cuota del mercado publicitario. Leer más

Escribo este comentario sin conocer todavía los resultados que NetApp debía presentar anoche sobre su segundo trimestre fiscal 2015 (tercero natural de 2014). No porque yo niegue su importancia, sino porque ese no es mi asunto del día. La evolución de NetApp, como la de su rival EMC, que ya he comentado, es sintomática de lo que ocurre en el mercado del almacenamiento, sometido a una múltiple presión simultánea: por un lado la irrupción de nuevos competidores con propuestas tecnológicas basadas en estado sólido, por otro una reordenación del llamado ´ecosistema` porque todo parece girar en torno a la nube, a la definición por software y a los sistemas ´hiperconvergentes`. Poco a poco, la compañía se aleja de su imagen convencional de proveedor de cabinas de almacenamiento.

La semana pasada, NetApp celebró en Las Vegas su conferencia anual Insight. Allí estuvo Mario Kotler, a quien debo las informaciones y pistas que siguen. Fue la ocasión de anunciar varios productos que, vistos como un conjunto, revelan un cambio del eje de la compañía forzado por el desplazamiento de sus clientes hacia las nubes públicas, privadas e híbridas. El núcleo central de esos anuncios es la estrategia Data Fabric, con la que NetApp abre una nueva fase en su trayectoria: la compañía que nació para vender appliances conectados por NAS, es hoy un vendedor de soluciones de almacenamiento [unos 6.000 millones de dólares] que busca colocarse a la sombra de los proveedores de cloud con un nuevo papel: el de compañía suministradora de soluciones para la gestión de datos dondequiera se encuentren.

Su razonamiento sería este: los clientes necesitan una visión unificada de los datos para almacenarlos, acceder a ellos y protegerlos de una manera consistente y predecible, tanto si están en centros de datos internos como externos. Esto implica que las nubes privadas o de proveedores como Amazon Web Services (AWS), Azure o Google Cloud Platform funcionen como extensiones del datacenter corporativo.

Clustered Data ONTAP, que NetApp jalea como el sistema operativo para almacenamiento más usado en el mundo, evoluciona en esa dirección y sirve como fundamento para Cloud ONTAP, a su vez elemento clave de su Data Fabric. No entraré en aspectos técnicos que ignoro, pero los anuncios de Las Vegas modifican sustancialmente la constelación de productos de NetApp y el mensaje de su CEO, Tom Georgens ha sido descriptivo del porqué. «Reconocemos – dijo – que la industria está en transición, bajo el peso de dos imperativos: la atenuación de los riesgos y la reducción de costes, frente a las nuevas oportunidades de crecimiento». Estos factores se reflejan en el almacenamiento, desde luego, «pero si no se acompañan de herramientas de gestión, será difícil que nuestros clientes los aprecien». Se trata, sintéticamente, de ofrecer los medios – es decir, software – para mover datos entre nubes públicas (las mencionadas) y el almacenamiento on-premise.

No dejó de llamar la atención a los asistentes a Insight la fuerte presencia de Cisco, con la que NetApp comparte FlexPod, que según datos de IDC es la solución convergente más vendida en los dos últimos años. Han pasado pocas semanas desde que Cisco se separó del consorcio VCE, dejando la hegemonía a EMC, que ha sido su socio en los últimos años. De hecho, ese movimiento de piezas parece que preludia una aún mayor intimidad entre NetApp y Cisco.

En cuanto al mercado de almacenamiento, IDC no ha publicado aún las cifras del trimestre julio-septiembre, pero las del segundo indicaban un nuevo descenso del 1,1% sobre igual período del año pasado, con el agravante de que los dos proveedores ´natos`, EMC y NetApp, declinaron el 5% y el 3,2% respectivamente. La debilidad parece haberse instalado en este segmento de la industria, y exige que los protagonistas busquen salidas con un denominador común: treparse – cada uno a su manera – a un tren en marcha llamado cloud. A propósito: me ha escrito un lector para comentar que cada vez le resulta más difícil asimilar la multitud de estrategias en torno a la nube. Confieso que me pasa lo mismo, pero me esforzaré hasta conseguir que me las expliquen para luego explicarlas.

A Telefónica le han birlado la presa que pudo ser instrumental para dar un salto en el mercado mexicano de telefonía móvil. El acuerdo entre Ricardo Salinas Priego y AT&T por el que la empresa estadounidense va a adquirir el 100% del operador Iusacell, ha sido interpretado como lo que es, el retorno de AT&T a América Latina, pero la otra parte de la historia es que, el pasado julio, Telefónica informó a la CNMV de que mantenía conversaciones que podrían culminar en la fusión de Movistar México y Iusacell. La revelación, preceptiva para el grupo español, no sentó bien al millonario Salinas, que la desmintió categóricamente, aunque muchos pensamos que era un farol para subir la puja.

Antes de desdecirse, Salinas hizo un movimiento inesperado: en septiembre compró a su socio Televisa la mitad de Iusacell que no controlaba, pagando 717 millones de dólares. Cuando se cierre esta transacción, podrá cerrar la venta del 100% por 2.500 de dólares, 1.700 millones una vez descontada la deuda, lo que significa que habrá revendido el paquete del 50% por 850 millones de dólares, una plusvalía instantánea del 18%.

En la decisión de AT&T de entrar en México hay al menos dos aspectos reseñables. Uno es la promesa de crear un espacio común de telecomunicaciones en América del Norte: todos sus clientes a ambos lados de la frontera tendrán una oferta de roaming de voz y datos [«one network, one customer experience«], coherente con el tratado de libre comercio que en inglés llaman NAFTA. El segundo aspecto recuerda que AT&T ha comprado DirectTV, operador de satélite presente en varios países latinoamericanos, entre ellos México con 6 millones de clientes. La combinación le permitirá explotar un servicio completo de quad play que, sumando su solvencia financiera se constituirá en la mayor amenaza que nunca hayan tenido América Móvil y Televisa.

El contexto de la transacción, ha recordado Randall Stephenson, CEO de AT&T, es la nueva legislación que busca socavar el poder del «intocable» Carlos Slim, dueño de América Móvil, que en los próximos meses deberá presentar un plan de desinversión para que su grupo represente menos del 50% del mercado. Stephenson conoce bien las circunstancias de Slim, porque han sido socios durante años hasta que, en 2014, le vendió el 8,4% que AT&T tenía en el grupo mexicano, para evitar conflictos de intereses.

Salinas controla Iusacell desde 2003, cuando la adquirió a Verizon por 10 millones de dólares. Once años después, la vende por 1.700 millones y se quita 800 millones de deuda. La compañía ocupa la tercera plaza en la telefonía móvil de México – tras el grupo de Slim y la filial de Telefónica – con 8,6 millones de clientes sobre una red 3G que cubre un 70% de la población. El hasta ahora propietario se quedará con una red fija para empresas y un pequeño operador de triple play. Además, su grupo controla Televisión Azteca, que para completar tan extraño paisaje resulta ser competidor de Televisa, su socio en Iusacell hasta septiembre.

En cuanto a AT&T, desde hace tiempo viene anunciando que su meta es la expansión geográfica ante la saturación del mercado estadounidense: su supuesto interés por desembarcar en Europa se ha enfriado y México aparece como una oportunidad preciosa. Ya ha empezado el runrún que atribuye a Stephenson la tentación de asaltar Oi, el cuarto operador brasileño ahora en apuros.

Se abre una nueva fase en el mercado mexicano, el segundo en importancia de América Latina. Lógicamente, quedan interrogantes sobre la mesa: 1) ¿a quién vendería Slim los activos de los que tiene que desprenderse obligado por el regulador?, 2) ¿tendrá Iusacell apetito para digerir algunos de esos activos?, 3) ¿sería imaginable algún acuerdo entre Slim y Telefónica, que ahora tienen un adversario más peligroso?, 4) ¿intentará Telefónica reforzarse comprando el cuarto operador, Nextel? En fin, sólo con desentrañar esta trama, ya tenemos bastante por el momento.

Casi sin avisar, las tecnologías digitales se han convertido, para la inmensa mayoría de los ciudadanos de sociedades desarrolladas, en un artículo de primera necesidad. Como el aire que respiran. No obstante, esta euforia tan comentada por los medios, es extraña para más de 2.500 millones de adultos del planeta. El arma para luchar contra esta paradoja se denomina Inclusión Financiera. Lo dicta el informe The Opportunities of Digitizing Payments, encargado por el G20 con el patrocinio de la Bill and Melinda Gates Foundation. Aunque es de lamentar que se decante más por la letra que por las cifras: escasas, anecdóticas y poco extrapolables, a no ser por la ´cocina` que se nota demasiado. Leer más

¿Tiene Microsoft una estrategia para el mercado de los móviles? La pregunta puede parecer ociosa puesto que Satya Nadella pregona que las dos líneas maestras para el futuro de la compañía son cloud y móvil. De la primera ha dado sobradas pruebas, y la segunda se reinicia hoy con la presentación de uno o dos smartphones que se apartan de la herencia recibida de Nokia.

Nadella no puede arrepentirse de que Microsoft pagara 7.200 millones por la división de móviles de Nokia para acabar desmontándola. Tiene que apechugar con las consecuencias. El anuncio de hoy va más allá: implica abandonar la política (fallida) de monetizar licencias de software para recaudar (ya veremos cuánto) vendiendo dispositivos. Renuncia por tanto a apoyarse en los fabricantes que, con muchas reticencias, habían acompañado la trayectoria de Windows Phone. Un 2,5% de cuota de mercado – según IDC – es el pobre saldo de la carrera hasta hoy, pero Nadella no puede salirse de la pista. Todavía aspira a ejercer influencia sobre la evolución del mercado basándose en sus propios recursos de marketing e ingeniería.

Microsoft no ha dicho casi nada sobre su lanzamiento inmediato, salvo sugerir que el precio será asequible; tal como está el mercado, sería insensato apuntar a la gama alta. Tropieza con un problema que el tiempo ha agravado: en el mercado hay muchos modelos Lumia de la era Nokia, una fuente de confusión para los usuarios potenciales de los Lumia con logo Microsoft; no parece que un catálogo abundante sea la mejor fórmula para relanzar la marca, por lo que asistiremos pronto a un barrido que reduzca las opciones a una variedad superficial entre unos pocos modelos con los que remontar la cuesta.

Al mismo tiempo, renuncia a recaudar un canon de los fabricantes que, de palabra, se habían alineado con Windows Phone. Esa recaudación era una birria, pero los daños colaterales pueden ser graves en otro plano: Samsung se niega a seguir pagando por la licencia de uso de patentes relacionadas con Android, aduciendo que Microsoft ha roto unilateralmente el acuerdo al convertirse en competidor. Si los tribunales dieran la razón a la compañía coreana, otros fabricantes podrían acogerse al argumento para no pagar, y esto sí que se notaría en la cuenta de resultados.

Puede que sea más relevante la decisión de ofrecer Office gratuitamente a los usuarios de móviles iOS y Android. Es un reconocimiento de que el uso de Office limitado al modo ´sólo lectura` no ha valido para promover las suscripciones a Office 365 sino que ha estimulado las alternativas gratuitas con funcionalidad completa. Digo que puede ser más relevante porque Office aporta a las cuentas de Microsoft un tercio de los ingresos y del beneficio. La gratuidad en smartphones y tabletas no va a detraer nada de ese flujo, pero puede añadir otro indirectamente.

En la estrategia móvil de Microsoft los consumidores son vistos como usuarios corporativos. Si pueden tener Office (gratis) en sus smartphones, sincronizarán mejor con las mismas herramientas de productividad que usan en sus empleos, una manera de apuntalar el compromiso de las empresas con Office como señuelo para que estas se suscriban a Office 365. Hay que suponer que Nadella tendrá bien calculados los riesgos a medio plazo.