Al menos en público, el único comentario de Daniel Ek ante el lanzamiento de Apple Music ha sido un brevísimo tuit: «Oh, OK». Casualmente (?) al día siguiente, Spotify, la empresa fundada y dirigida por Ek, cerraba una ronda de financiación por 526 millones de dólares con una valoración implícita de 8.500 millones. La pregunta es si, con o sin esta inyección financiera, Spotify aguantará la irrupción de Apple en su jardín o, visto desde otro ángulo, si no es demasiado tarde para Apple adoptar el modelo streaming para contrarrestar la decadencia de las descargas de música desde iTunes.

Para responder, hay que empezar por olvidarse del impacto que tuvieron en 2001 y 2003 el iPod e iTunes: todo el mundo sabe que revolucionaron el mercado musical, crearon una nueva experiencia de usuario y aportaron a las discográficas un flujo de ingresos que se les hubiera escapado por culpa de la piratería. Doce años después, la situación es tan distinta que Steve Jobs no hubiera podido decir que «el streaming es el camino equivocado, lo que la gente quiere es comprar música». Su sucesor, Tim Cook sabe que no puede pretender la dominación de un mercado que ha cambiado, entre otras cosas gracias a Spotify.

Lo que ha presentado Apple es una oferta que combina streaming bajo demanda en régimen de suscripción, una radio por Internet y un servicio, Connect, para que los artistas publiquen posts dirigidos a su clientela. Si no llegara tarde, el triunfo hubiera parecido inevitable, considerando que tiene cientos de millones de usuarios de iTunes, una enorme base instalada de dispositivos de su marca y un sistema de pagos propio. Pero el problema que se le plantea es convencer a los usuarios de que les conviene pagar una cuota mensual para escuchar sin límites – pero no descargar – su catálogo de 43 millones de temas, con el que Apple funciona como el mayor minorista de música. Todos los análisis prevén que se acelerará la caída de las descargas, y su lugar será ocupado por el streaming.

Hay demasiados sitios donde se puede consumir música gratuitamente, y Apple Music nace con una tarifa de 9,99 dólares por mes (en EEUU). Tendrá que diferenciarse de servicios bien establecidos, entre ellos Spotify: 60 millones de usuarios (15 millones de pago) o Pandora, la radio más popular en Internet, con 85 millones de usuarios activos, y gratuita si estos aceptan publicidad. Otros que juegan en este mercado son Google (10 dólares/mes), Amazon (99 dólares/año para usuarios de Prime), y otros minoritarios como Tidal y Deezer.

Según lo dicho en la presentación de Apple Music, la principal diferencia está en que la música no será gestionada por un algoritmo sino seleccionada por humanos que le darán un «toque emocional». Es un argumento insuficiente para cambiar el comportamiento de millones de consumidores. Y la marca Apple tiene arrastre, pero no es omnipotente.

Es difícil imaginar que Apple se imponga a sus competidores, al menos con la fórmula presentada la semana pasada. Quizá no lo pretenda. El analista Mark Mulligan nos recuerda que «Apple no está en el negocio de la música para vender música, sino para vender hardware». Incluso si reclutara el mismo número de suscriptores de pago que Spotify, sus ingresos totales aumentarían el 1%, y sus beneficios apenas variarían, calcula Mulligan.

Apple controla una poderosa plataforma multimedia, y se puede esperar que el ´ecosistema` de que ha hablado Tim Cook ofrecerá un día algo más que música: ¿para cuando TV en streaming para competir con Netflix?. Por ahora, sólo ofrece música, y muy parcialmente difiere de los catálogos de sus competidores. La ventaja a su favor es la base instalada, por lo que un optimista ha escrito que «a medio plazo» la meta de Apple es captar 100 millones de usuarios. Hombre, se puede ser fanboy sin exagerar: esa cifra triplicaría la suma de usuarios de pago actuales de todos sus competidores.

Si se acepta que el streaming es el futuro, ¿por qué hay tanta competencia a la vez que nadie gana dinero? Spotify perdió 162 millones de euros (el triple que en 2013), y sigue contando con la paciencia de sus inversores. Quizá se deba a que es la única categoría del mercado musical que no decrece: por el contrario, sus ingresos aumentaron un 40% el año pasado. Algún día será rentable.

Por cierto, los sellos discográficos están muy contentos del paso que ha dado Apple, porque no les conforma el rendimiento que reciben de Spotify y otros actores. Según MusicWatch, hasta el último día ha habido negociaciones frenéticas, en las que la industria presionaba para asegurarse royalties superiores a los que recibe de Spotify. Parecería que han interpretado la iniciativa de Apple como un signo ocasional de debilidad. A saber.

Tras varios años de marcado declive, las ventas de televisores en España han vuelto a crecer. Y en 2015 se espera que vuelvan a crecer tanto en unidades como en valor, esto último debido al efecto estadístico de la apreciación del dólar frente al euro. Se venderían, según estimaciones de GfK, unos 3,8 millones de unidades, 100.000 más que en 2014, todavía lejos de los 4 millones de finales de la década pasada, pero más que los casi 3,3 millones a los que se comprimió el mercado en 2013. La situación ha cambiado, y el consumidor de hoy tiene grabado en la mente que puede adquirir un televisor de 50 pulgadas con una calidad de imagen impensable hace una década, por menos de 1.000 euros. Leer más

Conozco gente entusiasmada con las ventajas de Uber y Airbnb. No todos son early adopters; algunos ni siquiera han usado esos servicios, pero han comprado la tesis de que la «economía colaborativa» va a cambiar nuestro mundo para bien, liberándonos – es un decir – de los abusos de taxistas y hoteleros. Ya puestos, algunos se han puesto a delirar con la aplicación del ´modelo Uber` a casi cualquier cosa o servicio. He pensado en ellos ayer, al leer que los abogados de las dos empresas se han presentado desafiantes ante una convocatoria de la FTC (Federal Trade Commission) de Estados Unidos, órgano que está tratando de entender si esas nuevas prácticas son susceptibles de regulación para proteger a los consumidores.

La postura de Uber ha sido contundente: «de la misma forma que se dice que el software se comerá el mundo [la frase es de Marc Andreessen, célebre inversor] podemos decir que la tecnología puede comerse la regulación». Los reguladores no se inmutaron ante esa posibilidad: ya están acostumbrados a casi todo.

En Washington DC han escuchado antes propuestas con este molde: ´las reglas no pueden ser las mismas porque la tecnología ha cambiado el mundo, así que dejen que nos regulemos por nuestra cuenta`. Esta vez se ha recurrido a un circunloquio: en lugar de autoregulación, «regulación delegada».

Airbnb llevó un discurso más elaborado: «los consumidores disponen hoy de más información y opciones que nunca, y vemos cada vez más cómo la reputación online es la mejor sanción contra los malos comportamientos de las empresas, una tarea que generalmente ha estado a cargo de los reguladores». Por si no me he explicado bien: que el regulador delegue en los regulados la función de regularse, en todo caso sobre la base de unas directrices genéricas.

Por su lado, los miembros de la comisión replicaron que de ninguna manera se trata de enjuiciar con carácter previo las prácticas peer-to-peer, sino de establecer – a petición de sectores arraigados y que cumplen las reglas existentes – si es preciso recomendar nuevas reglas para las nuevas prestaciones. Maureen Ohlhausen, miembro de la comisión, advirtió que con esta serie de audiencias, la FTC sólo pretende informarse, pero no es defensora ni detractora de ningún modelo de negocio en particular.

En respaldo de su posición, el enviado de Uber recomendó a los comisionados la lectura de los trabajos del profesor Arun Sundararajan, de la escuela de negocios Stern, en la New York University, especialista en la sharing economy. Por lo que he podido apreciar en el vídeo de una presentación, las opiniones de Sundarajan pueden darnos una perspectiva académica interesante, pero la madre del cordero no está en la universidad.

Tal vez los inversores compartan ideológicamente [o no, vaya usted a saber] la economía colaborativa, pero ven con preocupación que las dos compañías que encabezan ese movimiento estén ahora mismo bajo escrutinio preventivo de un organismo gubernamental. Las circunstancias han hecho ver a Travis Kalanick, fundador de Uber, la conveniencia de fichar a Rachel Whetstone, durante años directora de comunicaciones de Google, para ocupar el mismo puesto, y a David Plouffe, que fue estratega de campaña de Obama, como asesor para asuntos políticos.

Con «las circunstancias» quiero decir que Uber está negociando una financiación adicional «de entre 1.500 millones y 2.000 millones de dólares» para sostener un negocio que, sin ser rentable, se permite lucir un valor hipotético redondeado en 50.000 millones. Por su lado, Airbnb, cuyos costes son menores y su discreción es mayor, ha ´levantado` en el primer trimestre 1.000 millones, sobre la base de una valoración de 20.000 millones. El Wall Street Journal conjetura que ambas han empezado a acumular recursos para salir a bolsa en 2016. Pero, para entonces, deberán tener resueltos algunos grandes litigios que tienen abiertos en medio mundo, y saber si la idea de «regulación delegada» ha colado o no ha colado.

Supongo que habrá quien aún se regocije con aquel video de Steve Ballmer en 2006 en el que el hombretón, empapado en sudor, saltaba de un lado al otro del escenario, gritando «developers, developers, developers…». Pues mira por dónde, va a ser que Ballmer tenía razón. Los desarrolladores tienen la clave – o buena parte de ella – del éxito de las estrategias que pregona la industria.

Las conferencias de desarrolladores se suceden año tras año, como liturgias de gran interés mediático. Con pocas semanas de diferencia, San Francisco ha sido escenario de eventos convocados por Microsoft, Google y Apple, tres que no se pierden pisada. Sus objetivos, en lo que tienen de común, pueden resumirse en la necesidad de seducir a los desarrolladores para que trabajen sobre sus tecnologías, anunciadas en cada caso con gran fanfarria.

Ha habida diferencias reveladoras. Build, el evento de Microsoft a finales de abril, sirvió para presumir de una nueva actitud de apertura, que los desarrolladores afines a la compañía reclamaban y servía de argumento a los no afines. Para ensanchar su horizonte, Microsoft busca la complicidad de desarrolladores que hasta ahora habían esquivado Windows, prefiriendo colaborar con Google o con Apple. Y para lograrlo ha cambiado de táctica: su software de productividad puede correr sobre las plataformas iOS o Android, además del nuevo Windows 10.

Como corresponde al estilo de la compañía, Google I/O (en los últimos días de mayo) ha tenido pretensiones futuristas: mostrar a una legión de desarrolladores que con Google sobran las oportunidades para innovar. Android M no tiene todavía nombre de golosina, pero viene a corregir problemas observados en la versión L (de Lollipop, piruleta) en medio de la sospecha de que en los mercados donde el uso de smartphones crece – no vegetativamente – Android está perdiendo terreno frente a iOS.

Este lunes, también en el Moscone Center de San Francisco, entre muchas y muy variadas novedades, Apple dejó caer un avance de lo que será iOS 9: la adición de funciones predictivas a Siri y las mejoras de búsqueda revelarían que Apple es consciente de que tiene puntos flacos en la comparación con Android. Por otro lado, esa rivalidad es manifiesta en cada casilla del mercado: Apple Pay se va transformando en una especie de walletm y es curioso que se anuncie pocos días después de que Google anunciara Android Pay, una forma de admitir que Google Wallet, del 2011, no ha aprovechado la ventaja de salir antes al mercado. Pero, a lo que iba, los respectivos sistemas de pago electrónico serán propicios para que los desarrolladores de cada cual inventen nuevas aplicaciones.

Los informes trimestrales de Akamai sobre «El Estado de Internet» se han convertido en un recurso mediático para encubrir escaseces informativos. No hay nada de malo en ello, puesto que son útiles y fiables. Sin embargo, en ocasiones se malinterpretan sus resultados: los estudios cobran vida por sí mismos, a partir de la infraestructura CDN de la compañía, por la que transita una tercera parte del tráfico de Internet, pero suelen recogerse sin la necesaria extrapolación al contexto general de la Red. Por ingenuidad o descuido se tiende a aceptar que las métricas de Akamai se corresponden con las de Internet global, y son un reflejo de las velocidades de acceso a banda ancha disponibles. Leer más

Exactamente un mes después de anunciarse su designación como futuro CEO de Cisco, Chuck Robbins ha empezado a mostrar cómo piensa ejercer su autoridad, al comunicar los nombres de diez miembros de su equipo, una nómina que el comunicado oficial describe como «equilibrio entre continuidad y renovación generacional». Hasta aquí, lo esperado, como era esperado que Rob Lloyd y Gary Moore, los principales lugartenientes de John Chambers – Lloyd era supuestamente el sucesor, hasta que el consejo optó por Robbins – cuyos puestos en la estructura serán suprimidos.

La previsible salida de Lloyd y Moore ha sido condimentada con un detalle curioso. Según un documento enviado a la SEC, la comisión de valores de Estados Unidos, la rescisión de sus contratos contiene una cláusula según la cual durante un año no podrán trabajar para una treintena de empresas para evitar eventuales conflictos de intereses. Por más que esta sea una práctica estándar, la lista es reveladora de qué compañías son vistas por Cisco como potenciales amenazas. En ella está incluído el archienemigo Huawei, pero también HP, IBM, Juniper Networks, Microsoft, Nokia [y Alcatel Lucent] y otras hasta llegar a la última de la lista, VMware, antes aliada y ahora adversaria. Como es sabido, los abogados piensan en todo: se admite que pudieran ocupar un puesto en otras empresas que fueran comprada por una de las vetadas, «siempre que a la hora de su fichaje desconocieran la existencia de tales negociaciones». En caso de infringir la cláusula, Lloyd y Moore perderían sus derechos por disolución del vínculo contractual, de 2,2 millones de dólares cada uno».

Otras bajas que presentan interés son las de dos vicepresidentes de alto rango: Edward Overbeek, que permanecerá un año como asesor especial del CEO, y Padsmaree Warrior, hasta ahora CTO, que se retirará en setiembre y, según versiones, se incorporará como socia de una firma de inversiones. Sobre ellos no rigen, que se sepa, prohibiciones ni vetos.

Hasta aquí, las bajas de relieve. La promoción más importante será la de Chris Dedicoat, que lleva 20 años en la compañía y actualmente ocupaba el puesto de VP para Europa, Oriente Medio, África y Rusia [EMEAR, según la nomenclatura] y pasará al puesto que hasta ahora tenía Robbins como VP mundial de ventas. Otra figura clave será Pankaj Patel, nuevo chief development officer, descrito en estos términos: «estará a cargo de de un ejército de 25.000 ingenieros y una cartera tecnológica de 36.000 millones de dólares». La actual CIO, Rebecca Jacoby, será la nueva SVP de operaciones.

Este domingo, en San Diego, se abrirá Cisco Live, el principal evento para clientes y partners en Estados Unidos. Será la ocasión para que Chamber y Robbins escenifiquen el relevo, aunque formalmente no ocurrirá hasta el 26 de julio. Se espera que, aparte de los homenajes recíprocos de rigor, el nuevo CEO adelante algunos rasgos de su estrategia. Por el momento, hay que quedarse con lo que Robbins ha escrito en su blog corporativo, que se propone «acentuar, acelerar e incluso mejorar el rigor operativo que tenemos en la compañía». Eufemismos que anticipan más cambios en los siguientes escalones de la organización. ¿Hasta dónde llegará la cascada?

En teoría, Intel pondrá sobre la mesa todo lo que tiene para comprar Altera. El precio acordado tras largas negociaciones es de 16.700 millones de dólares, pero en el balance de Intel al 31 de marzo figuran 14.000 millones líquidos y en títulos a corto plazo, más otros 8.200 millones de inversiones liquidables a largo plazo. Los accionistas de Altera van recibir su paga en cash, por lo que Intel tendría que financiar la transacción parcialmente con deuda, para no quedarse sin blanca. Esta es una de las pegas que se le han puesto a la adquisición. Pero la crítica más severa apunta al precio, equivalente a 42,5 veces los beneficios proyectados por una empresa que tiene prevista una caída del 9% en sus ingresos de este año fiscal. Otra forma de verlo es que Intel cambia el 10% de su capitalización bursátil para comprar una empresa que, a corto plazo, añadiría menos de un 3% a sus ingresos.

Todo lo anterior son consideraciones financieras. Para desatascar la voluntad de los accionistas de Altera ha sido necesario pagarles una prima del 56% sobre el precio de sus títulos el día antes de que los rumores saltaran por primera vez. Para justificar ese paso, Brian Krzanich, CEO de Intel, ha echado mano del sambenito de la ´ley de Moore, aunque no venía a cuento: «nuestra estrategia de crecimiento consiste en extender nuestros activos clave hacia segmentos complementarios y más rentables, y de ese modo tener peso en la próxima generación de soluciones que no sólo sean mejores sino que puedan hacer más».

Nadie discutirá la retórica de Krzanich desde la óptica de la estrategia de una empresa que vive de un mercado en retroceso (los PC) y ha dejado escapar otro que por ahora sigue creciendo (los móviles). Entre las ventajas que presenta la compra de Altera, la primera y principal es la posibilidad de integrar sus chips FPGA (field programmable gate arrays) con su familia de procesadores Xeon, para acelerar y flexibilizar sus productos para datacenter. No es que el liderazgo de Intel en el mercado de chips para servidores esté en peligro, pero es un hecho que algunos de sus grandes clientes – Microsoft, Google, Facebook, Amazon y otros – buscan soluciones de hardware flexibles para adaptarse a los cambios del software.

Como los procesadores de Intel salen de fábrica con características invariables para siempre, la única forma de cumplir ese requisito es dotarlos de programabilidad durante su ciclo de vida, para que los usuarios puedan personalizarlos según sus necesidades. Algunos fabricantes – entre ellos Intel – han respondido a esa demanda diseñando chips a medida para ciertos clientes, pero esto sólo tiene sentido cuando la escala de la demanda lo justifica, y aun así exige inversiones. A medio camino entre ambos enfoques se ubica la tecnología de Altera, y este es el principal interés tecnológico de la adquisición: sus chips salen de fábrica configurados con circuitos que pueden ser modificados para diferentes tareas y procesos, y programados para redefinir cómo viajan las señales eléctricas entre sus distintos bloques.

El objetivo de Intel tiene mucho sentido: los productos para centros de datos representan un 19% de su cifra de negocios, pero están sometidos a presiones de arquitecturas rivales. Entre otras cosas, al comprar Altera adquiere una licencia sobre el uso de la arquitectura ARM, su principal adversario [podrá usarla o no, pero recupera un derecho que años atrás tuvo y malvendió]. Hay otras capacidades de Altera que le serán útiles, en particular para participar como actor de primer plano en la floración del Internet de las Cosas (IoT), que Krzanich espera sea un acelerador de los ingresos en los próximos años.

Parece ocioso insistir en que esta operación forma parte de una ola de consolidación en la industria de semiconductores. De enero a abril, según Dealogic, se anunciaron acuerdos de compra de empresas del sector por 26.000 millones de dólares [la mitad, los pagó NXP por apoderarse de Freescale]. Pero en la última semana de mayo se han sumado la compra de Broadcom por Avago – que en tiempos remotos fuera la filial de semiconductores de Hewlett-Packard – por 37.000 millones de dólares, y la de Altera por Intel. En cinco meses, 80.000 millones de dólares. No seria extraño que otras transacciones estén empezando a negociarse estos días de euforia.

Me han preguntado por qué, en mi comentario del otro día sobre las maniobras que vive el sector de los operadores de cable, calificaba a Patrice Drahi, fundador del grupo Altice, como «neomagnate». ¿Qué hay de nuevo? El detalle merece explicarse, y de paso, añadiré otros que no tuvieron cabida en el texto original.

Hace tres años, Drahi no destacaba en el paisaje empresarial francés – nadie había oído hablar de él en España, desde luego – pero empezó a hacerse notorio en 2012, tras tomar el control de Numericable, fruto de la fusión de dos pequeños operadores de cable. En 2014, la clasificación de Forbes lo situaba en el puesto 215º y ya en la edición de este año avanzaba hasta el 17º entre los multimillonarios del mundo y el número 3 de Francia, con una fortuna estimada en 23.000 millones de dólares. Nacido y criado en Marruecos, formado como ingeniero en Francia, reparte su residencia entre París y Tel Aviv, pero su holding está registrado en Luxemburgo.

Un rasgo de Drahi que justifica, creo, el prefijo ´neo` es que actúa con los métodos de una private equity, aprendidos de su mentor John Malone, cabeza del grupo Liberty. Compra porcentajes de control sobre activos que paga endeudándose, a renglón seguido recorta rudamente los costes para luego apoderarse del cash flow como aval para una nueva ronda de deuda que invierte en nuevas compras. Con esta técnica, Drahi ha ido acumulando empresas y despertando recelos entre sus rivales. Siempre encuentra la fórmula para engordar sus activos… y con ellos su pasivo.

En los últimos quince meses, Altice ha hecho adquisiciones por valor de 36.000 millones de euros. La más reciente – el 70% de la red de cable Suddenlink, en Estados Unidos – habrá aumentado su endeudamiento de 24.500 a 30.000 millones de euros, con una ratio entre deuda y ebitda que los analistas empiezan a considerar insostenible. Esto no impide que, si por alguna razón no prosperase la oferta de Malone por Time Warner Cable, Drahi se declare dispuesto a saltar sobre un bocado que – según admite- es demasiado grande.

Drahi sabe aprovechar como pocos el actual contexto de tipos de interés bajísimos. Se apoya en la tolerancia de los inversores hacia un sector, el cable, que ofrece buenos márgenes y perspectivas de consolidación mejores que los operadores móviles – la caída de precios y el coste del espectro son motivos de inquietud recurrente – abocados a una erosión financiera sistemática. La clave de Altice está en combinar cable y móviles, por eso se declara candidata a añadir Bouygues Telecom a su cartera.

Sin embargo, los resultados de Altice en 2014 muestran una caída del 5% en sus ingresos [11.300 millones de euros] y unas pérdidas de 175 millones, que Drahi ha explicado a sus accionistas por la integración de SFR y los gastos financieros de su bulimia compradora.

Drahi presenta otro rasgo singular. En 2014, adquirió el control de dos medios de comunicación en dificultades: el grupo L´Express – L´Expansion y el diario Libération. En esto se compara con Xavier Neil, otro lobo solitario de las telecos francesas, dueño de la operadora Free, que es también accionista de Le Monde y Nouvel Observateur ¿Quién ha dicho que al capitalismo francés le falta inventiva?

Para que la traducción generalmente aceptada de wearable, vestible, sea real, no bastará con dar ese nombre a la actual generación de gadgets concebidos como complementos de llevar puestos. Esto es lo que implica una de las innovaciones que Google presentó la semana pasada en su conferencia I/O: el llamado Proyecto Jacquard. De su experiencia con Google Glass, parece haber sacado la lección de que el exceso de notoriedad de un dispositivo personal puede perjudicar su aceptación: mejor sería lo contrario de la ostentación, su invisibilidad. Esta conclusión subyace en la idea de integrar un material conductivo en una tela para que las prendas adquieran capacidades interactivas. Leer más