Es poco probable que la compra de Yahoo por Verizon – todavía en due dilligence – se deshaga, pero la investigación en marcha sobre el robo masivo de datos personales de usuarios podría implicar una revisión a la baja del precio acordado de 4.800 millones de dólares. El ´incidente` se produjo a finales de 2014 pero sólo fue conocido en agosto – una semana después de firmado el acuerdo – porque un tal ´Peace` se jactó de haber vendido a través de la Dark Web millones de credenciales de usuarios (contraseñas, fechas de nacimiento y direcciones de correo).

El desenlace último de la operación entre Yahoo y Verizon podría depender de que el comprador decida argumentar judicialmente que la otra parte a) no fue capaz de detectar por sí misma el robo de datos o b) conociéndolo, lo ocultó bajo la alfombra durante un año y medio. En la segunda hipótesis, se trataría no sólo de un engaño, sino de una violación de la ley.

Realmente cuesta aceptar ese extremo por parte de directivos con tanta experiencia, y lo previsiblemente es que se echen los trastos a la cabeza. También cuesta admitir que un ataque «presuntamente patrocinado por un estado» se lleve por las buenas datos de 500 millones de cuentas y nadie se diera cuenta hasta que un bocazas presumió de ello en Internet.

El asunto es la comidilla de los especialistas: Hernan Bhargava, profesor de la Universidad de California Davis, ha sido muy rápido en sacar conclusiones: sin siquiera haberse hecho cargo de los activos de Yahoo, Verizon puede resignarse a la desafección de un gran número de usuarios. La dificultad está en calcular el valor de cada desertor para detraerlo de la factura: Bhargava lo calcula en una horquilla de 25 a 200 dólares cada uno.

Sobre alguien caerán las responsabilidades, digo yo. El papel de Marissa Mayer como CEO de Yahoo desde julio de 2012 ha sido destrozado por una fata grave de gobernanza, y puede que tenga complicado cobrar el finiquito de 44 millones de dólares. Portavoces de Verizon han susurrado a los medios que el acuerdo firmado contempla la compra de activos operativos, excluyendo cualquier pasivo u obligaciones pendientes. Por no hablar de una crisis de reputación que nadie pudo prever.

La fase forense está abierta. Aparte de la vaga atribución inicial, no está demostrado que un estado extranjero estuviera involucrado, ni para qué querría ese patrocinador gubernamental los datos de medio medio billón de internautas. Según Yahoo, con la poca credibilidad que le queda, no hay rastros de intrusiones posteriores y «las vulnerabilidad aprovechadas por los hackers han sido mitigadas o corregidas para que el problema no vuelva a ocurrir».

El problema de Verizon no es sólo medir el riesgo de reputación que asume, sino empezar por determinar «si la política de protección de datos de Yahoo ha sido razonable» y si hay indicios de «grave negligencia». En particular, se quiere averiguar si alguien descubrió la brecha y no informó o, si informó, qué hicieron sus superiores. De la respuesta a estas preguntas podría depender, como poco, una rebaja de varios cientos de millones de dólares.

La complejidad jurídica del caso – posiblemente sin precedentes – obedece a que la fechoría se descubrió en medio de una transacción aún no cerrada. Podría ocurrir que cierto número de usuarios se organizaran para presentar una demanda colectiva, a la que Yahoo – bajo presión de Verizon – probablemente respondería con un arreglo extrajudicial. Pero en todo caso, Yahoo está expuesta a una sanción por parte del gobierno federal. La legislación vigente obliga a las compañías a comunicar cualquier robo de datos y, llegado el caso, a responder pecuniariamente ante los titulares de las cuentas por no haberles informado a su debido tiempo.

Con independencia de esas cuestiones, Yahoo está expuesta a una sanción gubernamental. La legislación obligaría a la compañía (y a sus accionistas, en última instancia) a responder pecuniariamente ante los titulares de las cuentas por no haber contactado con ellos en su debido momento. Los expertos vaticinan que el episodio hará que otras empresas tomen medidas para reforzar sus sistemas de autentificación, etcétera. Pero lo mismo se dice después de cada ataque voluminoso y al tiempo ocurre otro que lo supera.

De entrada, tengo que confesar mi desdeñosa ignorancia en la asignatura bursátil. Lo que no impide que siga con interés profesional las peripecias de las bolsas. En fin, que he pasado un buen rato tratando de interpretar algo que en otra ocasión hubiera pasado por alto: las razones por las que Microsoft ha decidido dedicar otros – repito: otros – 40.000 millones de dólares a recomprar acciones propias, una cifra que hoy equivaldría al 9% de su capitalización bursátil de 443.000 millones. Este automordisco, con perdón, para el que no se ha fijado fecha límite, ha sido aprobado por el consejo de la compañía cuando aún están pendientes de ejecución 7.100 millones de los 40.000 millones autorizados anteriormente, y que deberán desembolsarse este año. Simultáneamente, se anunciaba un incremento de dividendo del 8%, de 0,36 a 0,39 dólares trimestral, con la peculiaridad de que ya son catorce años de aumentos consecutivos.

Por supuesto, es un signo de fortaleza de Microsoft. No es la única empresa que lo hace ni la más asidua, ni siquiera la que ha hecho compras más voluminosas, al menos en su sector. Apple, por ejemplo, se sumó a la corriente bajo la insistencia de un inversor ´activista` Carl Icahn, y desde entonces ha retirado de circulación el 17,5%.

No hace falta decir que Microsoft y Apple son empresas cuyas robustas tesorerías les permiten llevar a cabo estos «programas de retorno de capital» sin atenuar su capacidad de seguir invirtiendo en el crecimiento de sus negocios y, cada vez que se presenta la ocasión, en ampliar su perímetro mediante adquisiciones. Pueden incluso emplear su autocartera para pagar en acciones una parte de estas.

Los críticos de las recompras de acciones advierten que sería más lógico que las empresas usaran su free cash flow para invertir en desarrollar nuevos productos, abrir nuevas líneas de negocio y otras finalidades productivas, en lugar de juegos malabares con los que cortejar a Wall Street. Bueno, en realidad, hacen una cosa y la otra, porque se lo pueden permitir, y porque una característica de la industria de las T.I. es su baja intensidad de capital, lo que se refleja en la asombrosa acumulación de liquidez fuera de Estados Unidos, que no van a repatriar mientras no se cambie la fiscalidad.

Reintegrar liquidez a los accionistas – frase que a menudo se enuncia con intención demagógica – es sólo una de las opciones posibles en las políticas de asignación del capital. Si una empresa no es capaz de generar proyectos de crecimiento genuino, esa opción conduciría a medio plazo al accionista a llevar su dinero a otra empresa que sí los tenga. Así que estas maniobras no son para cualquiera.

No estoy divagando. Estas cuestiones – que afectan a empresas en las que trabajan numerosos suscriptores de este blog – han saltado al escenario político. En mis averiguaciones he leído que la candidata demócrata a la Casa Blanca, Hillary Clinton, critica los programas de share buybacks, con el argumento de que así detraen recursos que podrían usar para invertir en crecimiento y crear empleo. Uno de sus asesores ha escrito en Harvard Business Review que determinadas empresas racanean deliberadamente sus inversiones para aumentar artificialmente el PER, de lo que deduce que así inflan los bonus de sus consejeros y directivos. El retorno a los accionistas sería, desde este punto de vista político, una forma de hacerse perdonar el saqueo.

No sé, no sé… Es fácil entender el efecto práctico de esta práctica tan corriente: al reducir la oferta de acciones cotizadas, se provoca que la cotización suba. A veces, para disimular la insuficiencia de los beneficios, que sin ese artificio deprimirían la cotización. El objetivo es siempre contentar a los accionistas. Cuando estos echan cuentas, calculan lo siguiente: aumento de precio (plusvalía) + dividendo = rendimiento del activo financiero. El beneficio por acción sube porque el número de acciones disminuye.

En los últimos diez años, sólo 14 compañías del índice S&P 500 han invertido 40.000 millones de dólares o más en recomprar sus acciones. Entre ellas Apple (127.000 millones), IBM (109.000 millones), Microsoft (101.000 millones) y HP (47.000 millones). Abundan las opiniones según las cuales, esta política no podría aplicarse indefinidamente. Se cita el caso de IBM que la aplicó con ahinco durante años bajo el mandato de Sam Pamisano. Tanto que un analista llegó a bromear con la eventualidad de que algún día – creo que en 2031 – ya no sería posible comprar en bolsa acciones de IBM, porque todas serían propiedad de la compañía. Palmisano no consiguió su objetivo, y como el embeleco no podía durar, la actual CEO, Virginia Rometty, lo desmontó y se dedicó a reinventar el negocio.

Microsoft, fundada en 1975, no sintió necesidad de espolear la cotización hasta 2003, año en que Steve Ballmer lanzó su primer programa de recompra de acciones. Aunque los beneficios subían [7.000 millones en 2001, 12.000 millones en 2005, 20.000 millones en 2012] la acción languidecíó hasta que Ballmer dejó su puesto. A la confianza que genera Satya Nadella, se atribuye que Microsoft cotice actualmente a 56 dólares.

Según un informe de FactSet, en los últimos doce meses las empresas del índice S&P500 usaron el 72% de sus beneficios netos a recomprar acciones. El artificio ha sido apuntalado por un endeudamiento favorecido a su vez por los bajísimos tipos de interés, pero a menos que el sector recupere rentabilidad, será difícilmente sostenible. En este contexto hay que valorar la ampliación del programa de buyback aprobado por el consejo de Microsoft la semana anterior. Recuérdese que la Reserva Federal estadounidense no ha movido los tipos de interés por ahora, pero se espera que los suba antes de finales de año. Si el viento monetario gira para conseguir el mismo efecto, las empresas tendrán que «quemar dinero» o asumir nueva deuda para comprar sus propias acciones. ¿Valdrá la pena?

Cada semana tiene su afán, y la pasada se cerró con un rumor que he dudado en recoger por su apariencia especulativa. La acción de Twitter dio el viernes un salto del 21% tras difundirse la versión de que Salesforce y Alphabet estarían en carrera para hacerse con la empresa del pajarito. Un analista muy respetado, Mark Mahaney, ha rebajado su calificación de Twitter con este argumento: «la proposición de valor para los anunciantes se está desvaneciendo, contrariamente a lo que pudiera deducirse de la fidelidad de los usuarios» ¿Cómo es eso? Pues que según un estudio de Advertising Age, el gasto en publicidad online seguirá creciendo a buen ritmo [un 80% de los encuestados prevén aumentar ese capitulo presupuestario en 2017 y sólo el 2% contemplan una disminución]. Aunque, presten atención: la mayor parte de ese crecimiento irá al bolsillo de Alphabet /Google y de Facebook. De hecho, la cuota destinada a Twitter crecerá modestamente.

Mahaney no se pronuncia sobre el rumor, pero sibilinamente advierte que Twitter podría seguir a su aire durante cinco años, al cabo de los cuales su valor seguiría tan estancado como lo estuvo el de Yahoo hasta que aceptó la oferta de compra de Verizon. Con una diferencia: Twitter no tiene ningún activo valioso que pueda compararse con su participación en Alibaba: implícitamente, el analista sugiere que cuanto antes se venda, mejor para los accionistas.

Una incógnita es si Jack Dorsey, cofundador de Twitter que ha vuelto a dirigirla tras echar a Dick Costolo a mediados de 2015, estaría de acuerdo en vender. No es que su participación sea importante (tiene sólo el 2% de las acciones después de una cesión para reforzar un plan de incentivos al personal) pero ha sabido configurar un consejo afín.

En todo caso, como se desconoce la cuantía de la supuesta oferta, subsiste la duda de si una prima elevada [aún a 22 dólares la acción cotiza a la mitad del precio que tocó al salir a bolsa hace tres años] convencería al propio Dorsey y a otros accionistas como otro fundador, Evan Williams (6,2%) o a un reciente inversor llamado Steve Ballmer (4%).

Segundo aspecto: los supuestos candidatos. ¿Para qué querría Salesforce comprar Twitter? Subjetivamente, sería un modo de resarcirse por haber perdido LinkedIn, que aceptó la oferta de Microsoft. Objetivamente, como sucedáneo no tendría el mismo interés. Salesforce vende aplicaciones empresariales como servicio, y últimamente ha sido un voraz comprador de startups de software, e-commerce e inteligencia artificial. Pero adquirir una empresa que se alimenta de mensajes compulsivos y promoción de celebrities, con una monetización publicitaria, es algo muy distinto a integrar LinkedIn. Por supuesto, podría ser una herramienta para procesos de relación con los clientes de los clientes de Salesforce, pero para eso no haría falta comprarla, bastaría con mantener vigente – incluso con otro propietario – el acuerdo que ambas tienen en vigor.

Para no extenderme en detalles: la oferta – si la hubiera, vaya usted a saber – no sería aceptable sin una prima fuerte sobre los 15.000 millones de dólares del valor bursátil actual, y Salesforce tendría que pagar todo o la mayor parte en efectivo, porque sus acciones cargan con la fama de estar sobrevaloradas .

Alphabet sería un comprador sin esos inconvenientes. Ante todo, le sobra dinero, y agregar Twitter a sus activos tendría impacto directo al añadir audiencia ´monetizable` para competir con Facebook. Es una hipótesis que ha circulado profusamente, por esa precisa razón.

Siguiendo el hilo de Mahaney, Twitter podría esperar , pero su situación actual aconsejaría lo contrario. La empresa empezó 2016 en crisis, buscando una nueva estrategia que evitara la deserción de usuarios [en la práctica, su número ha crecido sólo el 1%, hasta 313 millones]. Otros sitios (Facebook, Instagram y Snapchat le ganan por goleada en tiempo de uso y atención. En consecuencia, su cuota del gasto publicitario online global es del 1,2%, según eMarketer.

Dorsey, desde su regreso, ha tratado de reinventar la empresa que fundó hace diez años, adaptándola a la creciente demanda de vídeo en dispositivos móviles. Recientemente, lanzó – parece que con éxito – transmisiones en streaming de eventos deportivos y ha firmado un acuerdo con Bloomberg para cubrir la campaña electoral estadounidense. Es decir que le ha dado un perfil que podría interesar a Alphabet, pero no a Salesforce.

El infortunio no pudo ocurrir en peor momento para Samsung; cuando se había adelantado al lanzamiento del nuevo iPhone con otro smartphone que algunos críticos calificaron como el mejor del año. En pocos días, el Galaxy Note 7 pasó del cielo al purgatorio. La empresa coreana reaccionó responsablemente: no intentó disimular el problema, y sólo tres semanas después de denunciadas 35 incidencias, ha iniciado el reemplazo de las unidades despachadas. El coste total de cambiar 2,5 millones de smartphones se ha estimado en unos 1.000 millones de dólares, cifra que afeará las cuentas de su división de móviles, muy mejoradas en el trimestre anterior. Lo relevante será minimizar el daño de imagen. Leer más

Con una cuota de mercado del 85%, Android puede permitirse casi todo, menos estancarse. Pero tampoco son deseables los cambios constantes, que tienen que justificarse ante una masa de usuarios. Es un problema clásico, la fragmentación de la base instalada. Android 7.0, apodado Nougat [turrón blando] es sin duda un salto cualitativo: incluye más de 250 características nuevas, entre ellas una mayor duración de la batería y compatibilidad con realidad virtual, además de mejoras en seguridad. Estas suelen predicarse como las grandes novedades en cada versión de Android, que por ser el sistema operativo más extendido, es también el más atacado ¿Será suficiente para arrastrar a las marcas de smartphones? Leer más

Por segunda vez en nueve meses, Meg Whitman ha aprovechado la presentación de resultados trimestrales de Hewlett Packard Enterprise para anunciar otra desinversión que achicará más el tamaño de la empresa que preside. Es imposible saber si la idea rondaba en su cabeza cuando hizo aprobar la partición de la antigua HP, pero la secuencia es llamativa: en mayo, cedió la deficitaria actividad de servicios a una sociedad común con Computer Sciences (CSC) y en agosto ha repetido la táctica con los activos non core de software, ahora de la mano de Micro Focus como socio. Así dará carpetazo a dos líos heredados de sus predecesores: EDS (comprada por Mark Hurd en 2008) y Autonomy (Leo Apotheker en 2011). Leer más

Consumatum est. Once meses tuvo que esperar Michael Dell el día de ingerir EMC: tras la aprobación final del gobierno chino (comunicada el 30 de agosto), EMC ha pasado a integrarse en Dell Technologies. La digestión podría llevar más o menos tiempo, dependiendo del ritmo en que se eliminen redundancias, entre las que hay que contar el recorte de 3.000 empleos. En teoría, ha nacido una empresa con una facturación de 74.000 millones de dólares, que será la más grande del sector TI con la peculiaridad de que no cotizará en bolsa. Aunque no se puede descartar un retorno a Wall Street, como recurso para aligerar la deuda de 40.000 millones de dólares que han contraído la family office de Dell y su socio el fondo de inversión SilverLake.

De principio a fin, la operación ha sido inusualmente compleja por dos razones esenciales: 1) la ingeniería financiera que ha tenido que montar Dell para concretar una compra valorada inicialmente en 67.000 millones de dólares y 2) la estructura bizantina de EMC, que hace años escogió ser una federación de empresas formalmente autónomas pero accionarialmente controladas por la matriz. Una expresión de esa complejidad ha sido la incertidumbre acerca del valor de unas acciones ´de seguimiento`, vinculadas a la evolución de la más importante de esas participadas, VMware.

Dell [Michael] ha bendecido el cierre de la operación con estas palabras: «con nuestra cadena de suministro, la fuerza de ventas y la escala que sumamos, estaremos muy bien posicionados en las nuevas áreas de las T.I como en las existentes».

Huelga decir que, tratándose de la fusión entre dos empresas con fuerte carga de legacy, la tarea no será fácil. Tanto Dell como EMC ha comprado activos para reforzarse en los negocios emergentes, pero cada una por su lado parecen haber llegado a la conclusión de que no era suficiente y por eso han cambiado de estrategia.

Escribe el colega Tim Pricket Morgan: «si algo necesita desesperadamente Dell, es construir una plataforma […] pero esto significa mucho más que sumar servidores, cabinas y switches además de software para gestionarlos». Fundamentalmente, necesitará una estrategia cloud, y para ello contará con VMware como pieza maestra. «Hace años – recapitula – Dell intentó construir su propia cloud, pero tuvo que echarse atrás. Por su lado, VMware ha seguido construyendo [no sin tropezar varias veces, esto es de mi cosecha] su propia oferta cloud en la que apoyarse […] Da la impresión de que Dell tratará de poner el acento en la venta de nubes privadas a las grandes empresas, pero el hardware convencional [el propio y el que hereda de EMC] es un negocio voluminoso pero no una fuente de crecimiento».

Sin estar obligada a hacerlo, por su condición de no cotizada, Dell [la empresa] desveló 24 horas antes de concretar la fusión sus propios resultados, que fueron recibidos sin emoción. Cerró el trimestre en julio con ingresos de 13.100 millones de dólares (aumento interanual del 1%), y un beneficio operativo de 63 millones, que corrige la pérdida de 103 millones un año antes. A esa fecha, disponía de una tesorería de 7.500 millones de dólares, que en buena medida se origina en las desinversiones con las que ha reunido capital para afrontar la compra de EMC.

La oferta de la compañía integrada abarcará PC, servidores, almacenamiento y networking, que conforman lo que Dell [Michael] llama ´las áreas existentes` de las T.I. Para ayudar a financiar la operación, se ha desprendido de activos de software y servicios. También EMC ha soltado lastre [casi a última hora ha vendido a la canadiense OpenText su división de gestión de contenidos, a cambio de 1.600 millones de dólares]. Hay un evidente solapamiento en segmentos como seguridad y almacenamiento, pero al parecer coexistirán durante un tiempo, para no confundir a la clientela. Por otro lado, Dell Technologies acumula valiosas propiedades que le permiten aspirar a ser una potencia en ´las nuevas áreas` a las que alude su fundador: Pivotal, Virtustream y, fundamentalmente, VMware.

La más explícita declaración de respeto por la singularidad de VMware la dio Michael Dell al compartir un simulacro de diálogo con Pat Gelsinger en la reciente edición de VMworld en Las Vegas [volverán a escenificarlo, previsiblemente, en Barcelona a mediados de octubre]. No dijo mucho, la verdad, pero dejó este mensaje: allí donde sea posible y corresponda al deseo de los clientes, los servidores Dell llevarán preinstalado vSphere. Otra muestra del mismo talante fue la aceptación pública de los lazos muy estrechos entre VMware e IBM. Asimismo, los acuerdos con HPE [desde siempre la némesis de Dell] y Lenovo se mantendrán, pero Dell presume de poder competir con una integración más profunda.

En el escenario de Las Vegas, parecía reinar la armonía. Mientras Gelsinger ratificaba su autonomía, a la vera de su nuevo accionista de control, Michael Dell hilvanaba una letanía de ejemplos con los que abonar la imprescindible convivencia, dejando este corolario: «el ecosistema abierto de VMware es un factor crítico para el éxito de Dell Technologies».

Uno de los próximos pasos será prescindir de 3.000 puestos de trabajo, un 2% del total con el que arranca la integración entre Dell y EMC. La agencia Bloomberg atribuye a un portavoz el cálculo de 1.700 millones de dólares en ahorro neto de costes, añadiendo esta coletllla: «haremos todo lo posible por minimizar al impacto sobre el empleo». Dicho lo cual, puesto que la empresa no cotiza, tiene todo derecho al hermetismo.

Aunque el mundo entero considera a Facebook como el epítome de red social, la realidad es que se trata de un medio publicitario; lo demás es accesorio, y no hay más que ver sus cifras. Los ingresos de Facebook ascendieron a 6.239 millones de dólares en el segundo trimestre, un 63% de aumento sobre el mismo período de 2015. Y su beneficio neto fue de 2.055 millones de dólares (86% de aumento). Un éxito financiero de tal calibre sólo se explica por la capacidad de hacer llegar mensajes publicitarios personalizados a microaudiencias, gracias a una sofisticada segmentación de sus 1.700 millones de usuarios activos.

Esa cualidad ha inducido a los grandes anunciantes – sostén habitual del resto de los medios – a desviar parte de sus presupuestos: en lugar de dispersar dinero entre la masa amorfa que ve la televisión (cada vez menos, en ciertas capas de población) ¿por qué no apoyarse en los datos personales que acumula Facebook, para llegar con el anuncio apropiado a cada grupo de consumidores que con más probabilidad podría comprar sus productos?

Hasta aquí, todo iba sobre ruedas. Facebook afina constantemente sus herramientas, y está en mejores condiciones que nadie de garantizar resultados tangibles de cada campaña dirigida a un target específico. A finales de julio, el mayor anunciante del mundo, Procter & Gamble, que invirtió 7.200 millones de dólares en publicidad en su año fiscal – cerrado en junio – anunció que en el nuevo ejercicio incrementará su presupuesto un 5% pero reducirá la cuantía que dedica a la publicidad online, con el previsible efecto de pagar menos a Facebook.

Tal vez no sea más que una manera temporal de reaccionar al hecho de que las ventas totales de P&G han caído un 8%, cerrando el ejercicio 2015 con un total de 65.300 millones. Un cálculo elemental indica que se gastó en publicidad el 11% de los ingresos, y la reacción es aumentar la dosis.

En el ambiente de la publicidad, la noticia causó sensación, porque equivale a dar la vuelta a una tendencia ascendente. Marc Pritchard, chief marketing officer de P&G, dijo mucho con pocas palabras: «hemos personalizado demasiado, con lo que hemos estrechado nuestro alcance». Luego, a la vista de las reacciones, aclaró que Facebook no tiene nada que temer, porque P&G seguirá empleando la modalidad de targeted advertising en los casos en que su utilidad esté demostrada, pero a la vez buscará otras fórmulas de precisión.

Procter & Gamble es un conglomerado de marcas de la categoría que se conoce como CPG (consumer packaged goods) , cuyas ventas dependen de su penetración publicitaria y, por tanto, de una atinada distribución de esta entre los distintos medios. El reajuste empezó antes, al parecer: la consultora Kantar Media asegura que P&G ha incrementado su inversión en televisión durante la primera mitad del año un 11% de incremento: 429 millones de dólares más, en detrimento de otros medios, particularizando el repliegue en Facebook. Pritchard aseguró a Marketing Week que «Facebook es para nosotros un recurso de marketing de precisión, y nuestras marcas seguirán usándolo según en qué circunstancias».

En el fondo subyacen sospechas sobre la eficacia de la publicidad digital. Según estimaciones de IAB (Interactive Advertising Bureau) una quinta parte de los usuarios de Internet usan software de bloqueo de anuncios. Otras fuentes añaden que sólo el 4% de la publicidad digital desplegada en dispositivos digitales se visualiza durante más de dos segundos. Motivos no faltan para reflexionar. Otro factor que inquieta a los anunciantes es el duopolio que en la práctica han llegado a conformar Facebook y Google, secando el mercado a otros actores: pueden concentrar en ellos sus presupuestos, pero pierden el control.

Es curiosa, en este contexto, la coincidencia casual entre el anuncio de P&G y la decisión de Facebook de implementar una solución tecnológica que bloquea a los bloqueadores, por entender – como todos los medios online – que la práctica del ad-blocking amenaza su misma existencia. Durante meses, los editores han buscado afanosamente formas de combatir la extendida costumbre de bloquear los anuncios en sus sitios web. Algunos han invitado a los usuarios a incluirlos en una «lista blanca», otros han tratado infructuosamente de impedir el funcionamiento del software de bloqueo, impidiéndoles el acceso a sus páginas.

La Newspaper Association of America califica esta práctica como «un atentado contra el derecho a consumir contenidos periodísticos de calidad». Los portavoces de Facebook tienen otra forma de expresarse: «la publicidad forma parte de la experiencia de los usuarios». Es una manera sibilina de sugerir que los anunciantes son más importantes que los usuarios. Están en juego los cerca de 25.000 millones que Facebook espera facturar este año [fueron 17.900 millones de dólares en 2015].

A los anunciantes, Facebook viene a decirles algo así como ´haremos lo necesario para que vuestros mensajes lleguen al destinatario`, a los usuarios les dice ´disfrutad de nuestros servicios, pero recordad que otros pagan para que sean gratuitos`. Bueno, digamos que esta es mi manera impertinente de definir lo que en las escuelas de negocios llaman ´economía de la atención`.

La guinda la ha puesto Martin Sorrell [también conocido como Sir Martin], presidente del grupo publicitario global WPP. Al presentar los resultados del holding, declaró a los analistas que «muchas marcas se están cuestionando el crecimiento de la publicidad digital». Citó el ejemplo de P&G, pero fue más allá: «los problemas a los que nos enfrentamos son la visibilidad real, el fraude y la pertinencia de las métricas, además del software de bloqueo, por supuesto. Es un debate que la industria espera que agitemos».

Según Sorrell, los directores financieros, los ejecutivos de compras y los auditores de los medios están deseando que existan métricas fiables, que demuestren la eficacia de los medios digitales. La publicidad digital – dijo – representa una media del 30% de los presupuestos de las marcas, pero «si Facebook o Google esperan que sus ingresos sigan creciendo, deberían presentar mejores herramientas de medición».

Los datos de Facebook y Google no son fiables – argumentó – por su doble condición de jugadores y árbitros: «la independencia de las métricas es un asunto crucial para nuestros clientes». WPP ha desarrollado sus propias herramientas, pero estas son a menudo superadas por los cambios que Google introduce frecuentemente en sus algoritmos y porque Facebook se arroga el derecho a asociar, sin intervención de los anunciantes, qué publicidad asociar a los feeds de sus usuarios.

He leído estos días que Ian Leslie, autor de libros sobre estrategias publicitarias, apunta una paradoja: «después de años proclamando que la TV era un medio obsoleto, Facebook [como Google antes y Twitter demasiado tarde] ha decidido invertir en vídeo y estimular a sus clientes a producir spots que recuperan viejas formas de creación de memoria compartida, que es de lo que trata la publicidad».

De entrada, la disparidad de las cifras es expresiva. La división de impresión de Samsung facturó 1.800 millones de dólares en el año fiscal 2015, que le adjudica aproximadamente un 4% de cuota de mercado en las categorías en las que compite. No cumple, pues, el requisito de escala que requiere el mercado: compárese con los 21.200 millones facturados por la división printing de HP Inc en el mismo período. Es una primera explicación de por qué Samsung decidió vender esa división y por qué HP Inc. decidió pagar por ella 1.050 millones de dólares.

Estamos, pues, ante un típico caso de consolidación, que tiene una segunda derivada: Samsung nunca llegó a desarrollar un canal de distribución a la altura de su ambición, mientras que el canal es uno de los rasgos destacados de HP Inc.

La operación, anunciada el lunes, no es exactamente una sorpresa. Ya en septiembre del año pasado, antes de hacerse efectiva la separación de la antigua HP, el CEO designado para regir HP Inc, Dion Weisler, avisó que una de las claves de su estrategia sería apostar fuerte por el segmento de impresión en formato A3, con su línea de impresoras PageWide, en el que muy rápidamente ha ganado cuota de mercado. Dicho y hecho. Al anunciar el acuerdo con Samsung, Weisler anticipó que próximamente se lanzarán 16 modelos de impresoras LaserJet y PageWide, cuyos precios oscilarán entre 2.000 y 28.000 dólares y cubrirán distintas necesidades de impresión de las empresas.

Enrique Lores, presidente de la división Imaging and Printing Business, se ocupó de detallar la lógica de la transacción. El mercado de copiadoras – cuyo valor total estimó en 55.000 millones de dólares – se caracteriza por la obsolescencia del parque instalado, uno de cuyos problemas es que tiene muchas partes mecánicas, con la frecuencia de incidencias técnicas que conlleva, y el mantenimiento se encarece.

Reemplazar esas máquinas por equipos multifunción es la solución más idónea; el rápido éxito que ha cosechado la línea PageWide indica un potencial por desarrollar. ¿Quién mejor que HP Inc, líder del mercado mundial de impresión, para desarrollarlo? vino a decir Lores. El entusiasmo merece un matiz. La tecnología láser que usan los equipos de la marca HP es suministrada por Canon, que es a la vez un fuerte competidor. Liberarse gradualmente de esa dependencia es otro de los objetivos de la compra de la división de Samsung.

La firma coreana tiene tecnología propia, y la adquisición incluye el traspaso de más de 6.000 patentes y la incorporación de 1.300 ingenieros, la mayor parte de los cuales trabajan en Corea [además, Samsung invierte algunos cientos de millones en acciones de HP Inc.]. Adicionalmente, HP Inc. estará en mejores condiciones de atacar los mercados de Asia y el Pacífico [que el australiano conoce bien desde sus tiempos como directivo de Lenovo].

HP Inc. controla el 40% del mercado mundial de impresión A4, pero menos del 5% del A3, en el que no entró hasta 2014. La integración duplicará a priori esa cuota de mercado, y la marca californiana estará en mejores condiciones de competir con Xerox – en franco descenso – y con las japonesas Canon y Ricoh.

Samsung aportaría a HP Inc. su tecnología de impresión cloud desde dispositivos móviles. «Otra de las cualidades que estamos llevando al mercado que hasta ahora cubrían las copiadoras es nuestra tecnología de seguridad – apunta Lores – y en la medida en que las copiadoras se conectan en red, se trata de un asunto capital. Cathy Lesjak, CFO de HP Inc. se sumó al anuncio para precisar que Samsung ha invertido mucho en su división de impresoras, lo que significa que la compra es en el fondo un ahorro en el parámetro COGS (cost per goods sold) e inversión en I+D.

La relación entre Canon y HP Inc. se mantendrá, respondió un directivo de la empresa japonesa a la prensa de su país. Los analistas familiarizados con la compradora discrepan: es muy probable que, apoyándose en la tecnología adquirida a Samsung, esté pronto en condiciones de extenderla a sus equipos de impresión A4.

Los frutos de la operación no llegarán a tiempo para corregir la tendencia declinante del negocio de impresión de HP Inc, que en el trimestre más reciente ingresó 4.400 millones de dólares, un 14% menos que en el mismo período del año anterior. Incluso las ventas de consumibles, que en otros tiempos fueron boyantes, están haciendo descender los ingresos y la rentabilidad de la división. El tránsito del modelo transaccional al contractual lleva tiempo, y todo el sector está metido de coz y hoz en esa transición.

En declaraciones recientes a Barron´s, Weisler desgranó su perspectiva del negocio de impresión. El mercado corporativo – cuyo valor total estimó en 110.000 millones de dólares – se divide a partes iguales entre A4 y A3, y el propósito de HP Inc. es conseguir en el segundo segmento el liderazgo de que disfruta en el primero: «si podemos alcanzar un 10% de cuota [aún no se había anunciado el acuerdo con Samsung] podremos añadir 5.000 millones a nuestro top line (ingresos brutos)». Hay 12 competidores en el mercado A3, pero no hay sitio para todos, y por esta razón algunos se están moviendo hacia el de A4. «Si conseguimos bajar el coste por página – actualmente en 6 ó 7 dólares por impresión a color – el canal podrá trasladar esa economía al cliente».

Otra área de desarrollo en la que se detuvo Weisler en la conversación, fue el de los flujos móviles: «no hablo ahora de smartphones, sino de la cantidad de tareas en ciertos mercados verticales, que en última instancia requieren una solución que, como especialistas, podemos aportar». Las artes gráficas representan otro buen pellizco de 35.000 millones de dólares – subrayó – y HP Inc. lleva varios años embarcada en el paso de las soluciones de impresión analógica a la digital en grandes formatos y en segmentos específicos como el packaging y la cartelería.

Por último, Weisler se refirió a la última criatura expansiva de la empresa, su tecnología propia de impresión 3D. «Lo que la mayoría conoce como impresión 3D no es un gran mercado, vale quizás unos 5.000 millones de dólares; lo que estamos haciendo es una auténtica disrupción, en el plazo de 3 a 10 años, de la industria de moldeado por inyección, que en su totalidad tiene un mercado enorme, casi 12 billones de dólares.

Cuántas cosas se aprenden buscando bajo una simple noticia de que A compró B, ¿verdad? Pero hay que currárselo, en lugar de regurjitar una nota de prensa. Un saludo (casi) otoñal.