Durante tres décadas, NetApp ha sido reconocida entre los líderes del mercado de almacenamiento de datos, como fabricante de hardware – y subsidiariamente de software – hasta que tomó la decisión de virar gradualmente para dar la prioridad al software de gestión de datos que la llevaría a asomarse a la nube mediante sólidas alianzas por las que los grandes proveedores Azure (Microsoft), Google Cloud y Amazon Web Services adoptan su tecnología. Este es el perfil actual de la compañía: sin renunciar a su espacio natural ni mucho menos a la clientela histórica, propugna la transición hacia las aplicaciones cloud nativas. Este giro ha supuesto más movimientos internos y externos.

Jordi Botifoll

Uno de ellos, obvio, es la evolución de su catálogo mediante la suma de desarrollos internos y adquisiciones oportunas en los últimos años. Otro ha sido la reestructuración de su estructura internacional. La pandemia, con su aceleración de tendencias (unas buenas, la mayoría mal) del sector T.I, ha dejado huella positiva en las cuentas de NetApp: en marzo de 2022 ha completado una seguidilla de ocho trimestres de crecimiento ascendente en todos los parámetros de su negocio: al cerrar el año fiscal, la facturación había aumentado un 13% y los beneficios un 28%.

Este es el contexto en el que se produce el reencuentro de este blog con Jordi Botifoll, veterano pero aún joven directivo del sector, fichado en 2021 por NetApp como vicepresidente a cargo de Iberia y América Latina, habiendo añadido este año los mercados del Este de Europa, Oriente Medio y África. La entrevista que sigue se ha concentrado en los de Iberoamérica. La denominación es discutida [raro sería que un latinoamericano llamara así a su región de origen] pero entraña un rasgo singular: la compañía ha encargado a Botifoll poner su larga experiencia al servicio de una misión: establecer en Madrid la dirección de su negocio en América Latina.

La transformación de NetApp es notoria en los últimos años. Me va a permitir que la asocie con la llegada de George Kurian como CEO y luego de César Cernuda como presidente

No hay ninguna duda de que han sido determinantes. La contratación de César ha sido un catalizador importante: cuando se incorporó hace dos años, tenía mucho sentido esa iniciativa de George [Kurian, CEO de la compañía] porque apuntalaba las alianzas con partners relevantes como Microsoft, Google y Amazon Web Services, los tres grandes proveedores de servicios de cloud pública. Gracias a ellas, se produce un desarrollo de productos y servicios para la gestión y el almacenamiento de datos en la nube que tendrán su evidente trasunto en el mercado. Otra gran alianza tiene como contraparte a IBM Cloud, con muchos componentes de la tecnología de NetApp, así como otras significativas significativas con SAP y VMware. De todo lo anterior se infiere claramente que contamos con un portfolio integrador, tanto en lo que se refiere al entorno on-premise como a la progresión multicloud que es nuestra meta estratégica.

Con los debidos matices, esa orientación la firmarían otras empresas del sector, entre ellas los competidores […] ¿En qué se distingue NetApp?

Para empezar, tenemos dos piezas clave en las que sustentarnos: ONTAP y Data Fabric. Por cierto, trabajamos con prácticamente todos los segmentos de la demanda, desde la banca a los gobiernos, desde la industria manufacturera hasta las utilities […] y es un hecho que todos están ahora redefiniendo sus estrategias de datos, en muchos casos con participación de NetApp.

Perdone, pero vuelvo a la pregunta: ¿qué distingue a NetApp: ¿Data Fabric?

Entre otras cosas. El objetivo no es colocar a los clientes nuestra tecnología en torno a los datos sino contribuir a que tenga un impacto real en la digitalización de sus infraestructuras […] Nos conocemos hace unos cuanto años, Norberto y sabe que en mi carrera profesional he conocido muchas empresas en distintas geografías […] Me consta la enorme cantidad de datos que tienen almacenados para, al final, no utilizar más del 25% […] Ahí está el papel de NetApp, que es una herencia de su condición de compañía experta en  almacenamiento: si esos datos se gestionan adecuadamente y se les da una estructura que aporte inteligencia, son necesariamente un activo potencial que puede ser clave para el negocio.

Sabe que no es el primero que me lo dice [risas]

Se lo pondré distinto. Es intención del equipo directivo doblar el tamaño de la compañía, no por capricho sino porque vemos que se dan las condiciones de mercado. Para conseguirlo, necesitábamos una nueva organización y una aproximación que estuviera a la escala del mercado. Esto significa básicamente dos cosas: otra segmentación en profundidad y otro enfoque comercial. Por dar un ejemplo muy evidente: la orquestación de los recursos de la compañía exigía reflexionar acerca de la forma de trabajar con los hyperscalers […]

¿A qué ha conducido esa reflexión?

Somos socios de los tres principales hyperscalers que suman un porcentaje muy alto del mercado de la nube pública. Somos socios, entre otras razones, porque junto con ellos hemos creado tecnologías y hemos desarrollado servicios. Ellos usan nuestra tecnología ONTAP, pero no por eso vamos a dormirnos en los laureles: la orientación que George y César transmiten es que la compañía desarrolle un ecosistema de cloud nativo en el que tenemos que involucrar a los partners que han sido leales a NetApp durante tantos años. En este punto de la historia, vamos a aprovechar la inercia que nos da la adquisición a mediados del 2020 de Spot, una plataforma para ahorrar y optimizar costes basándose en el consumo de capacidad. Gracias a ella hemos adquirido más de 120 clientes que se autodefinen como nativos cloud […].

¿Qué quiere decir con el adjetivo?

Que están orientados a desarrollar sus servicios y su tecnología sobre una base nativa del modelo cloud. No una adaptación, sino que se origina en la nube. A ver si me explico: vemos en el mercado muchas compañías que están migrando cargas de trabajo a la nube, pero cuyas aplicaciones se basan mayoritariamente en sistemas tradicionales. O incluso proceden a la migración directamente sin modificar esos rasgo que con justicia podríamos llamar anacrónicos.

El mapa de NetApp se ha alterado significativamente y difere de lo que es habitual en las empresas estadounidenses. Por ejemplo, América Latina ya no se dirige desde Miami. Espero que no la eche de menos.

[risas] El área de Iberoamérica se creó formalmente hace un año y medio. Desde entonces – reconocerá que es poco tiempo – hemos conseguido recrear en ciertos mercados emergentes nuestro modelo de negocio diseñado en los desarrollados. Aunque haya diferencias culturales, que las hay, también aparecen las sinergias. Ahora, después del tiempo transcurrido, tenemos en la mano una cierta cantidad de best practices que estamos en condiciones de replicar en ambas direcciones.

¿Podría ser más preciso?

Me refiero a sinergias que hemos detectado muy pronto entre España y América Latina, en las que podemos generar negocio tanto para NetApp como para los clientes. En el sector de Oil&Gas, empresas como Repsol (España), Petrobras (Brasil) y Ecopetrol (Colombia) están haciendo proyectos muy interesantes con hyperscalers en los que se usan tecnologías de NetApp. O en el sector de banca: hay experiencias que originalmente se diseñaron para BBVA que son replicables en México con Bancomer.

¿Cuál es la diferencia entre gestionar la región desde Miami, como usted hacía en Cisco, y gestionarla desde Madrid?

Personalmente no veo la diferencia, siempre y cuando la movilidad y la comunicación sean eficaces para entenderme con los clientes. El efecto diferencial al que creo se está refiriendo es estructural: LATAM pasa a estar integrada en EMEA y no en Américas, como en la organización anterior. Ahí sí, veo las diferencias […] El hecho de que España, Portugal e Italia, también Francia en menos medida, sean inversores en América Latina, es una fuente de sinergias. Nuestro concepto multicountry se entiende muy bien en Europa, que al fin y al cabo es un mosaico de países.

[…] relativamente

Por supuesto, además de las similitudes, dentro de América Latina también hay sistemas comerciales diferentes que debemos tomar en cuenta con una óptica que probablemente no se tiene viendo la región con ojos estadounidenses. Tampoco se puede tratar con el mismo rasero a Brasil y México, por nombrar los dos más importantes de la región.

¿Cuál es su experiencia?

Si dejamos a un lado la perspectiva política, la realidad es que México tiene una industria desarrollada muy susceptible de asimilar las TI en sus fábricas; aparte del hecho conocido de que su producción está en gran medida destinada al gran mercado norteamericano. España tiene allí una presencia que se realza si la estrategia tiene en cuenta esos factores. En Brasil, otro país industrializado, se da la circunstancia de que es muy rico en materias primas, lo que determina una estructura económica peculiar. En general, el criterio que aplicamos en la región es que, si Europa no acertase en el modelo de relación con estos y otros países de la región, serán Estados Unidos y necesariamente China, los que avancen en sus mercados. En este sentido, NetApp se ve a sí misma como una alternativa en la  medida que le concierne.

¿Es un diagnóstico o un pronóstico?

[…] Lo que estamos viendo en este preciso momento es una transición de mercado que se basa en varios elementos disruptivos, en los que la tecnología tiene un protagonismo evidente: sin ella, no sería posible consumar la transición. Y nosotros, NetApp, formamos parte de ese movimiento con nuestra oferta y nuestro modelo de negocio, que creo es singular en el contexto de las TI.

Le pido que la describa, por favor

Como orientación general, buscamos que la escalabilidad y el acercamiento al cliente sean eficaces. NetApp es una compañía que vende exclusivamente a través del canal, lo que significa ayudarle a su propia reconversión. Porque, francamente, en toda la región a mi cargo, la mayoría de esos socios comerciales necesitan redimensionarse para completar su giro hacia una clientela que espera de ellos unas prácticas diferentes a las que han seguido hasta ahora. Aquellos partners que han trabajado durante años con ahínco y fidelidad el mercado on-prem, ahora tienen que asimilar el concepto de la nube híbrida y el de multicloud, pero también acoger como propio el modelo SaaS cuando el pago por uso les exige cambiar de forma de actuar. Muchos no lo pueden hacer solos.

La competencia sigue caminos parecidos […]

Francamente, no creo que muchos competidores puedan decir lo que dice NetApp. Desde una perspectiva clásica on-premise, hemos rediseñado una  arquitectura de almacenamiento, pero hay otros elementos que son estratégicamente vitales, sobre todo cuando acompañamos a los clientes a la intersección con los hyperscalers para gestionar, optimizar e intercambiar ficheros de un sitio a otro, cosa que nosotros sí podemos hacer gracia a ONTAP.

Muy bien, pero ese enfoque implica reordenar la aproximación a la demanda, lo que solemos llamar go-to-market […]

Importantísimo, por eso necesitamos una nueva organización. En el caso de América Latina, vemos un ejemplo casi perfecto de migración masiva al cloud: de hecho, el crecimiento de nuestros ingresos recurrentes es muy importante en esa geografía. El rol que la compañía me ha encomendado es reforzar esa tendencia.

¿A corto plazo?

[…] Sé por experiencia que cualquier estrategia hacia América Latina tiene que estar orientada al medio y largo plazo; pretender que las cosas funcionen a corto plazo porqué tú lo necesitas, es un error. Un ejemplo que viene al caso es la fluctuación de las monedas latinoamericanas, que está completamente al margen de nuestra actuación, pero sin duda nos afecta: en 2012, el real brasileño estaba a 1,6 dólares y ahora está a más de 5 dólares. Es obvio que una devaluación conlleva problemas notables, sobre todo si tienes que pagar tus insumos en dólares o en euros.

Podría sostenerse que esa situación favorece el avance de los nuevos modelos de negocio […]

Efectivamente. Además de la fiscalidad, que varía según se graven servicios o mercancías, el modelo SaaS, sobre todo si se basa en pago por uso, parecería diseñado para estos países: alivia a las empresas el sempiterno riesgo de capex. La migración al cloud y los modelos de pago por consumo de capacidad tienen actualmente una enorme aceptación en América Latina. Me dirá que se trata de una tendencia global y es cierto, pero en estos países latinoamericanos se ve incentivada por una extendida conciencia de la inestabilidad cambiaria.

No olvido que NetApp es una empresa especializada en almacenamiento […] Retomo algo que ha dicho antes: los datos se generan y se almacenan, pero una parte muy importante de ellos permanecen estériles aunque ocupan espacio y recursos […]

Todos en esta industria venimos diciendo y repitiendo que el dato es el combustible de la transformación. Nada que objetar. Pero, sólo cuando se produce una intersección apropiada entre los datos y la tecnología, podrás gestionarlos, clasificarlos y utilizarlos eficientemente. Mire: hablo continuamente con clientes latinoamericanos y todos ellos lo tienen muy claro. Creo que por eso entienden nuestras propuestas de optimización […]

Me gustaría cerrar la conversación con su propia perspectiva profesional del contexto en el que se materializa la estrategia de NetApp. El mundo está ahora mismo en una situación muy complicada y sería hipócrita que ignorásemos su impacto sobre las estrategias de las TI, más allá de la obvia necesidad de digitalización […]

Tiende uno a pensar que se ha dicho todo, pero no es así. La pandemia ha provocado desórdenes en los suministros, no sólo en el sector de las TI sino en prácticamente cualquier sector de la actividad económica y esto se traslada antes o después a través de la cadena de valor. Teníamos indicios de una inflación latente que parece dispararse por momentos. A lo que se añade una guerra que viene a distorsionar todo lo que creíamos estable y ordenado. Lo siento, pero la respuesta que puedo le parecerá tópica: lo único que puede moderar este desorden actual es la tecnología.