Era obvio que Charles Chuck Robbins formaría su propio equipo al poco de suceder a John Chambers como CEO de Cisco. Así lo hizo en varias tandas, y el proceso en cascada aún no ha acabado, como consecuencia de los huecos que se han ido produciendo en el organigrama de la compañía. No era obvio, sino más bien inesperado, que Robbins prescindiera prematuramente de uno de sus fichajes estrella, alguien al que él mismo fue a buscar. Emparentado con el anuncio de otro recorte de plantilla, he visto pasar el nombre de Zorawar Biri Singh, designado CTO por Robbins en julio de 2015.

Biri Singh llegó al cargo con un CV singular: se dio a conocer en 2008, cuando vendió su startup Encentuate a IBM, que le encargó el diseño de una estrategia cloud. Cumplidos los dos años pactados, pasó a HP, como senior VP and Cloud general manager, pero esta vez no duró dos años: se incorporó como partner del fondo de inversión de su compatriota Vinod Khosla. Diez meses después, aceptó la oferta de Cisco… y así hasta octubre. En su perfil de LinkedIn se identifica como advisor.

¿Por qué me intereso en el personaje, pudiendo ocuparme de esas apasionantes aplicaciones para móviles que se desarrollan en España? Porque consta en mi archivo que cuando Robbins fichó a Biri Singh, le encargó ejercer un «liderazgo de pensamiento» que incluía formular una hoja de ruta de plataformas y arquitecturas e influir con sus ideas en la política de inversiones a corto plazo.

Parecía un buen portavoz – pueden verlo en YouTube – aunque a veces daba la impresión de ir a su aire, algo que un periodista siempre agradece. En una rueda de prensa en Berlín, el hombre sembró una cantidad de ideas con fondo teórico. Por ejemplo esta, que tengo grabada: «vivimos el encuentro de dos tendencias que van a definir la próxima generación del datacenter. Una es la nueva arquitectura de aplicaciones de Internet, en la que los microservicios, ejecutados en contenedores sobre una infraestructura cloud, mejorarán enormemente el uso del hardware y acelerarán los desarrollos y despliegues. La segunda es la proliferación de funciones analíticas y su cruce con machine learning, que permiten pensar en una auto-optimización de la infraestructura […]». Su leit motiv – eso creo entender – era la orquestación, que daría por resultado el acople – en el sentido de trabajar en común de las tecnologías UCS y ACI: computación, almacenamiento y networking, todo en uno.

Ahora mismo, sólo podemos preguntarnos si esas ideas permearon la estrategia de la compañía o se han quedado varadas ante la exigencia más prosaica del mercado. No tengo noticia de que el puesto de CTO, que en Cisco tiene connotaciones estratégicas, haya sido cubierto por alguien más ortodoxo.

Otro movimiento llamativo en las filas de Cisco ha sido la ruptura del vínculo que Chambers había establecido con un cuarteto de ingenieros, de nombre Mario Mazzola, Prem Jain, Luca Cafiero y Soni Jiandani, colectivo conocido por la sigla MPLS. Alguna vez he contado aquí que funcionaban como una task force o «equipo A», al que Chambers recurría para acortar los plazos de un proyecto de desarrollo tecnológico. La originalidad consistía en que, cuando eran requeridos por el CEO, los cuatro creaban una startup interna, apoyada financieramente por Cisco, que la compraba luego en función de resultados. Mazzola y Cafiero, líderes espirituales del grupo, bautizaron tres empresas sucesivas con nombres italianos: Andiamo, Nuova e Insieme. La primera se ocupó de almacenamiento, la segunda está en el origen de los servidores UCS y la tercera ha sido responsable del desarrollo de ACI.

La verdad es que el extraño papel de MPLS nunca sentó bien dentro de la compañía, y no es difícil entender por qué: Cisco pagó en total 2.300 millones de dólares por las startups creadas por los cuatro ingenieros. El nuevo CEO decidió que ese no era su modelo, y les propuso cambiar su estatus por un contrato de asesoría, oferta que declinaron.

¿Fin de la historia? No tan rápido. La semana pasada se supo que Mazzola y sus socios han creado una startup, ahora fuera de Cisco, y han ofrecido a Microsoft invertir en ella. Se sabe poco al respecto, pero según la versión que me ha llegado el objetivo sería desarrollar un software de networking que se integre con la tecnología de Azure. Mi fuente californiana no ha sabido decirme si en esa iniciativa cuentan con la anuencia de Cisco o, en caso contrario, si se expondrían a un litigio en asunto tan delicado.

Ericsson tiene nuevo CEO, en la persona de Börje Ekholm, y a diferencia de sus predecesores no es un veterano de la compañía sueca, pero no es para nada un advenedizo porque llega investido de la confianza de uno de los dos grandes grupos accionistas, la familia Wallenberg, cuyo holding de inversión AB ha dirigido durante años. En tal carácter, es miembro del consejo de Ericsson y, presuntamente, uno de los que avaló los planes de Hans Vestberg y luego votó su fulminante destitución. Ekholm no ocupará su nuevo puesto hasta enero, por lo que no se esperaba gran cosa de sus primeras declaraciones.

Ekholm ha preferido adelantar sus intenciones a través de una conversación telefónica con Tiernan Ray, de Barron´s, quizá para explicarse ante los accionistas no suecos: «nos encontramos en una situación que exige decisiones duras, de las que requieren coraje; personalmente, no me asusta tomarlas». Más precisamente, explicó que el problema de Ericsson consiste en «ajustar nuestros costes al volumen de nuestras ventas». Por si alguien hubiera entendido que prometía profundizar los recortes que no evitaron la caída de Vestberg, el futuro CEO predicó la necesidad de «invertir en I+D […] ir mucho más lejos en nuestras competencias en software y ser más audaces en los servicios cloud«.

Nada sorprendente, que no lo dijera Vestberg en años anteriores, pero que se presenta como un discurso renovado por venir inspirado desde el sancta sanctorum del capitalismo sueco, la dinastía Wallenberg, hoy dirigida por los primos Jacob y Markus. Hace meses, cuando arreciaban los rumores de que Vestberg no tardaría en caer, un amigo que conoce bien el país me dijo que, a las dificultades de Ericsson en el mercado, se sumaba la rivalidad entre accionistas de distinta mentalidad: una industrial, encarnada por los Wallenberg – de la que años atrás se decía que controlaba el 40% de los empleos y el 40% del valor bursátil del país – y otro cuyo centro de gravedad es financiero, el Handelsbank controlado por Fredrilk Lundberg. La prensa se encarnizaba entonces con Vestberg, que se había quedado sin cartuchos.

Me fío del diagnóstico, pero me preguntó qué habrá pasado para que de la nutrida lista de presuntos candidatos publicada por la prensa de Estocolmo – todos externos, que ya dice algo – el puesto de CEO recayera precisamente en un acólito de los Wallenberg y no en alguien neutral, si es que tal cosa existe en semejante reparto.

Comoquiera que sea, el problema de fondo es que los recortes de costes de Vestberg desde 2014 no restauraron los márgenes. Ericsson sufre, como Nokia, la contracción de las inversiones de los operadores, el difícil tránsito entre una larga sobrevida de las redes 4G ya desplegadas y el plazo que falta hasta el despliegue de las infraestructuras 5G. Vestberg intentó diversificar el negocio hacia áreas de crecimiento, pero esas áreas – sólo una quinta parte de los ingresos – no pudieron compensar la caída del core business. El informe de resultados del tercer trimestre indica una caída del 14% en los ingresos, en la que ha sido determinante el retroceso de la división Networks (-19%), que representa el 48% del total.

Hay menos de 500 kilómetros entre Estocolmo y Espoo, suburbio de Helsinki donde tiene su sede Nokia. No es mucha distancia, pero ambas compañías comparten dificultades en un mercado mundial renuente a aprobar contratos de infraestructura de comunicaciones. Los ingresos de Nokia cayeron un 7%, que fue más grave (-12%) en la división Networks. La diferencia fundamental reside en que Nokia está inmersa en el proceso de absorción de Alcatel Lucent, mientras que la doctrina oficial de Ericsson dice que la consolidación no es la solución a los problemas que plantea el mercado.

Tanto en una como en otra, las explicaciones de los resultados trimestrales parecen escritas frente a un espejo:

[Nokia]: «el declive de nuestros ingresos se debe a la debilidad macroeconómica de mercados como Brasil, Rusia y Oriente Medio, que impacta nuestro negocio de cobertura y de capacidad […] adicionalmente, las ventas en Europa son débiles desde que se completaron los proyectos de banda ancha móvil de 2015»

[Ericsson]: «las tendencias negativas de la industria en la primera mitad de 2016 se han acelerado, y la principal razón es la debilidad de la demanda de banda ancha móvil en los mercados con un entorno macroeconómico débil. La mezcla actual de los negocios de venta de cobertura y capacidad en banda ancha móvil no esperamos que mejore a corto plazo».

Los análisis bursátiles que he leído dan un voto de confianza a Rajeev Suri, CEO de Nokia, al que conceden el beneficio de la duda mientras reorganiza la compañía para sacar partido de las áreas de negocio que incorpora gracias a la integración de Alcatel Lucent.

No me extenderé más. Sería hasta de mal gusto comentar hoy en este newsletter los resultados de Huawei, cuya competencia agobia a los dos últimos representantes de lo que en tiempos fue una industria europea del sector.

Satya Nadella ha dejado claro que, para él, Linux no es «un cáncer», como lo era para su antecesor Steve Ballmer. Pero Linux será siempre un enemigo peligroso, si los clientes corporativos no perciben a Windows como parte de los nuevos paradigmas, Esta sería una explicación de por qué Microsoft saca ahora al mercado Windows Server 2016, con importantes novedades en la onda de cloud first preconizada por Nadella. Al mismo tiempo, como su problema es evitar deserciones, refuerza su política de Software Assurance como instrumento de retención de la enorme base instalada de Windows Server 2012. De este, mantiene vivas muchas características que son familiares en los centros de datos. Leer más

Cada día es más evidente el dominio chino sobre el mercado mundial de smartphones. Ante todo, por el tamaño de su mercado, que representa el 31% del total mundial. O sea: uno de cada tres se venden en China. Esta connotación geográfica (previsible) tiene una traducción económica notoria: las marcas chinas representan, probablemente, casi el 60% de las unidades despachadas globalmente. La proporción es más alta aún si uno se pregunta dónde se han fabricado la mayoría de los 362,9 millones de unidades despachadas en el trimestre.

Según los informes de IDC, el crecimiento del mercado mundial ha sido anémico, de apenas el 1,0%, pero el mercado chino creció un 5,8% . Por su parte, Strategy Analytics eleva el porcentaje al 15% [de 105 a 121 millones, según sus cálculos] mientras el global habría crecido un 6%. Las discrepancias entre las fuentes son habituales, así que lo mejor es fijarse en las tendencias. Y, como es sabido, este blog tiene por costumbre seguir la línea de IDC, aunque sólo fuera por mantener la coherencia de las series históricas.

En ese contexto, las posiciones de Apple y Samsung son delicadas. La primera, porque en el ranking mundial tiene el 12,5% del total, pero en China sólo el 7,1% y sus despachos en el trimestre han sufrido una caída del 34%. No obstante, Tim Cook ha arriesgado su buen juicio predictivo al afirmar que en el cuarto trimestre China hará una gran aportación a las ventas de sus nuevos iPhones. En el tercer trimestre, Apple ha retrocedido un 5,3% en China, por eso sorprende la confianza de su CEO.

Por su parte, Samsung ni siquiera figura ya entre las cinco primeras marcas del mercado chino, pese a lo cual conserva el liderazgo del mercado mundial [72,5 millones de unidades, 20% del total]. No ha pasado tiempo suficiente para saber si el fiasco del Galaxy Note 7 tendrá impacto duradero sobre las ventas de Samsung en el mercado chino, aunque es obvio que las locales se han lanzado al asalto de inmediato. La marca coreana, entretanto, ha descendido otro 13,5% en el mercado mundial, pero conserva una cómoda ventaja sobre Apple; la medida del peligro que corre la dan los tres mercados más poblados: China, Estados Unidos e India (donde ha cedido posiciones a las marcas locales y a las chinas).

Bien. Estábamos en que las marcas chinas arrasan, pero hay que matizar. Según Strategy Analytics, Huawei sigue siendo líder de ese mercado [18 millones de unidades, 15% de cuota] pero pierde terreno ante sus rivales Oppo y Vivo. Neil Mawston, director de esta consultora, vaticina que Oppo pasará al primer puesto en uno o dos trimestres. Mientras, Xiaohan Tay, analista de IDC, da por hecho el sorpasso: en su ranking, la primera posición la ocupa Oppo (17,5%) seguida por vivo y Huawei. Dos circunstancias llaman la atención: 1) la decadencia de Xiaomi, que ha pasado de ser aclamada por los medios a una brusca caída a la cuarta posición y 2) Lenovo, también china, no aparece entre las cinco primeras marcas de su país.

El analista Tay ofrece un esquema de las tres fases sucesivas de desarrollo del mercado chino. «La primera (antes de 2014) estaba muy determinada por los operadores: Samsung y Lenovo lideraban el mercado gracias a las subvenciones de aquellos. En la segunda fase (2014-2015), el boom chino del comercio electrónico benefició a Xiaomi, que rompió el mercado con sus campañas relámpago de venta online, provocando la emulación de las otras marcas locales [lectura implícita: descolocando a Apple, que se habría confiado a sus tiendas en las grandes ciudades]. En 2016, la tercera fase, la venta online se ha estabilizado, pero Oppo y Vivo han acertado con la apertura de tiendas en ciudades de tercer y cuarto rango». La apuesta de Huawei consiste en privilegiar sus modelos P8 y P9 poniendo de relieve sus cualidades para competir con los modelos premium de Samsung y Apple; Linda Sui, analista de Strategy Analytics, cree que es una apuesta ganadora.

En la retahila de marcas chinas que aún no hemos visto en Occidente – pero ya asoman como patrocinadoras de figuras del deporte – hay dos (Oppo y Vivo) a las que les basta con lo que venden en su país para entrar en la tabla mundial. Xiaomi podría volver a un primer plano. Otra, como LeEco, podría colarse en el quinteto de cabeza desalojando a Apple después de haber derrumbado la posición que Samsung supo tener en la gama media.

En su seguimiento periódico del mercado mundial de smartphones, IDC pasa de puntillas sobre el hecho de que Apple, con dos modelos nuevos en el mercado, bajara sus despachos un 5,3% [de 48 a 45,5 millones de unidades], circunstancia que Strategy Analytics atribuye a la «fatiga» de los consumidores fieles a la marca. Anthoy Scarsella, otro analista de IDC, hace mención explícita del caso Galaxy Note 7 al sugerir que ninguna marca está realmente a salvo de un desastre motivado por la carrera de innovaciones con riesgo de sus procesos de fabricación. «No sólo Samsung, sino todos los vendedores – escribe Scarsella – tendrán que invertir tiempo y dinero a evitar experiencias que [buscando diferenciarse de la competencia] ponen a prueba la calidad de sus productos».

Sigue en el aire la sospecha de que no todo el problema del Galaxy Note radicaba en la batería: si así fuera, habría bastado con sustituirla o, como intentó Samsung en primera instancia, hacer cambios en la carga, un esfuerzo que resultó baldío obligando a la retirada del mercado. Mawston, de Strategy Analytics, opina que la marca coreana puede rehacerse del contratiempo gracias a la buena imagen de sus Galaxy S7 y S7 Edge, en los que va a acentuar sus esfuerzos de marketing en el cuarto trimestre.

Cuesta entender que Tim Cook calificara de great quarter y de incredible momentum los magros resultados del cuarto trimestre del año fiscal de Apple. La realidad, que no el deseo, indicaría lo contrario: los ingresos cayeron un 9% y el beneficio neto un 14,4%, las ventas del iPhone siguieron bajando – un 5% en unidades y un 13% en facturación – y en el mercado chino la marca ha sufrido un batacazo del 30%. Pero si el CEO de la compañía está tan excitado por estas cifras, será porque sabe algo que el resto del mundo desconoce.

Una de las perversiones del oficio de analista bursátil es que estos evalúan los resultados de las empresas según se aproximen más o menos a sus previsiones, y premian sus aciertos propios recomendando la compra de la acción correspondiente. Es el caso de Apple, por ejemplo: entre julio y septiembre de 2016 se vendieron menos iPhones que un año antes, pero más que los pronosticados por la mayoría de los analistas. En cambio, dieron en el blanco con los ingresos (46.852 millones de dólares) pero esto no quita que este fuera el tercer trimestre consecutivo de bajada.

En consecuencia de lo anterior, hay división de opiniones ex post, pero todos los analistas sin excepción se fijan en el pronóstico de cara al trimestre en curso, primero del ejercicio 2017, que incluye la vital campaña navideña. La pauta anticipada por Apple – habitualmente conservadora – va muy por delante de la marcada por los profesionales que siguen día a día su actividad. Si se cumpliera la primera [entre 76.000 y 78.000 millones de dólares] este primer cuarto del año fiscal 2017 sería el mejor de la historia. ¿A qué atenerse, entonces? Quizá haya que dar la razón a en su impostada euforia.

Conviene aclarar, para evitar confusiones, que los nuevos iPhones 7 y 7 Plus apenas han influído, porque sólo estuvieron disponibles las dos últimas semanas del trimestre [incluso podrían haber influído negativamente, al desalentar la compra de la generación anterior en espera de la nueva]. Tampoco ha tenido relevancia la desgracia sufrida por Samsung, ni se espera que Apple sea la marca beneficiaria, si se diera el caso.

Al día siguiente de conocerse estos resultados, IDC ha publicado su informe sobre el mercado mundial de smartphones, que atribuye a Apple un descenso de 2,5 millones de unidades despachadas y la pérdida de casi un punto de cuota de mercado; peor le ha ido a Samsung, que vendió 9 millones menos y perdió más de tres puntos (a manos de Huawei, por si alguien se pregunta quién sale ganando].

Luca Maestri, CFO de Apple, explicó a los analistas que se han vendido todos los iPhones que Apple pudo fabricar, debido a perturbaciones en su cadena de suministro. Una explicación que contrasta con la que contaron a DigiTimes proveedores asiáticos que, desde finales de agosto, advirtieron recortes en los pedidos de Apple. Lo que sí parece claro es que la demanda se ha centrado en el iPhone 7 Plus, cuando Apple esperaba lo contrario.

Hay otros elementos quizá más importantes en este paquete de noticias. El primero es la coincidencia general en que, para escapar al exceso de dependencia del iPhone (60% de los ingresos y probablemente más de los beneficios), Apple debería reforzar su actividad de servicios. En el cuarto trimestre, estos han avanzado un 24% y ya representan el 13,4% del total. El problema de estos servicios es que están directamente subordinados al comportamiento del iPhone.

Lo señalaba a mediados de octubre Simona Jankowski, analista de Goldman Sachs, quien escribió un informe sobre Apple en el que incita a Tim Cook a tener la audacia de cambiar su modelo de negocio y lanzarse a competir cuanto antes en el mercado de los contenidos por suscripción. En su cálculo, un paquete – se atreve a bautizarlo Apple Prime – que, por una cuota de 50 dólares mensuales, incluyera un iPhone más Apple Music, Apple TV, contenidos originales y deportes en vivo, añadiría un 10% al valor de la acción en los próximos tres años.

A rebufo de las recientes ofertas de compra de Yahoo por Verizon y de Time Warner por AT&T, en los últimos días se ha especulado – nunca mejor dicho – con el presunto interés de Apple por adquirir Netflix. En una elipsis verbal, Cook pareció aludir a ello al reconocer que Apple «está abierta a adquisiciones de cualquier tamaño»·, sugiriendo que alguna podría estar al caer.

Si se lo propusiera, no le faltarían recursos. Según las cifras publicadas, Apple ha cerrado el año fiscal con una tesorería de 237.600 millones de dólares. Pero como el 91% está aparcado fuera de Estados Unidos, Apple ha aprovechado los bajos tipos de interés para endeudarse y evitar el alto coste de repatriar esos fondos. ¿A qué podría dedicar Cook ese tesoro? Bueno, sin ir más lejos, el saldo neto equivale a 5 veces la capitalización bursátil de Netflix (hipótesis plausible) o 19 veces la de Twitter (hipótesis descabellada). Vamos a dejarlo aquí por hoy.

No es sólo que la realidad supere a la ficción, sino que los intentos de anticiparla se quedan cortos. Ocurre ahora mismo con los ciberataques, una onda letal que cada semana sorprende con una tropelía más dañina que la anterior. Un estudio clásico es el Informe Semestral de Cibersguridad 2016, elaborado por Cisco. La conclusión principal de su última edición es que los defensores no son capaces de igualar los métodos de los atacantes. A lo más que pueden aspirar es a reducir el tiempo de detección [que hasta tiene sigla: TTD] de los ataques. Aun así, el impacto de las distintas modalidades de ciberdelincuencia se agrava, en parte porque las vulnerabilidades conocidas no se corrigen. Leer más

Si lo dice la Comisión Europea, habrá que creerlo, porque lo tiene bien calculado: en promedio, los ciudadanos y las empresas pueden acceder a través de Internet al 81% de los servicios públicos definidos como esenciales para materializar la administración electrónica, que en lenguaje comunitario se describe como eGovernment. El porcentaje es nueve puntos más alto que el de 2012, pero bajo la alfombra estadística se esconden debilidades que necesitan corrección. Los descreídos, que los habrá, deberían consultar el último eGovernment Benchmarking Report 2016. Cumplir los objetivos del Plan de Acción 2020 es tarea confiada al comisario alemán Gunther Ottinger. Leer más

La compra pactada de Time Warner por AT&T va a dar mucha tela que cortar. Por lo pronto, un buen amigo la ha valorado como confirmación de aquel aserto «content is king«, que se remonta a las interpretaciones de la llamada ley de Metcalffe. Sin meterme en honduras, me adelanto a otra frase hecha que un día de estos inventará algún publicista: «mobile is king«. La primacía de los contenidos fue el argumento central por el que Time Warner se dejó convencer de pagar 164.000 millones de dólares por AOL, por entonces en la gloria de Internet, el año 2000. No sé si fue la fusión más cara de la historia, pero seguro que fue la más disparatada, justo antes del estallido de la burbuja.

En los años siguientes, AOL fue vendida a precio de saldo a Verizon, y Time Warner se ha dedicado al achicamiento de su colección de activos para ser nuevamente presentable ante los inversores. Jeff Bewkes, CEO desde 2008, se permitió hace dos años el lujo de rechazar una oferta del imperio Murdoch a 85 dólares por acción; ahora ha negociado con AT&T hasta obtener una de 105 dólares, que representa una prima del 35% sobre la cotización del viernes pasado. Entremedias de las dos ofertas, recaudó 65.000 millones al vender Time Warner Cable, de modo que los 84.000 millones que ofrece AT&T son motivo de alborozo para los accionistas. Si la operación llegara a buen fin.

No son pocos los analistas que no acaban de ver claro que la operación sobreviva al escrutinio de la FTC (Federal Trade Commission). Será más fácil pasar el de la FCC (Federal Communications Commission): no se trata de una integración horizontal, porque las partes no compiten entre sí en sus respectivos negocios aunque forman parte de la misma cadena de valor [esta es la confusión de mi colega y amigo]. Esa fue la razón por la que la FCC rechazó el año pasado la oferta de Comcast sobre Time Warner.

AT&T no es sólo el segundo operador estadounidense de telecos, herencia remota del sistema Bell. Es el operador líder de televisión de pago tras la compra de DirectTV, mientras que Time Warner sólo posee una pequeña emisora local que seguramente venderá para facilitar las cosas. No hay duda de que, caso de ser aprobada, la fusión afectará el ´ecosistema` de los medios y provocará críticas y quejas para evitar la eventual discriminación en el acceso a los contenidos de la segunda para difundir por las redes de la primera. En todo caso, la convergencia sigue ganando terreno, y las estrategias de operadores como Telefónica se validan al otro lado del Atlántico [atención a México, donde AT&T compite con Telefónica y ambas compiten con Slim y Televisa].

Dicho esto, la transacción se inscribe en una ola de fusiones que tienen en común el conjugar el papel de la tecnología móvil para distribuir los contenidos. La fiebre de hoy es muy distinta a la que se vivía en tiempos de la compra de AOL. El motivo transparente para Bewkes son los millones que está dispuesta a pagar AT&T, pero en ello subyace otra historia: ser dueño de Warner Bros, HBO, CNN, Juego de Tronos y House of Cards, no le libra del auge de Netflix, Amazon Prime y YouTube. El alejamiento de los consumidores jóvenes de los medios tradicionales, y su obsesión por los dispositivos móviles, obliga a las media companies a buscar socios con redes de banda ancha propias y capacidad financiera de consolidación. Desde hace tiempo se habla de Disney como interesada en nuevas fórmulas de hacer frente a la erosión de audiencia de sus canales. Una importancia especial adquieren los nuevos hábitos de los espectadores de deportes, asociadas al uso de dispositivos móviles y sus aplicaciones. Por cierto, si se me permite la digresión, esta podría ser a mi juicio la única vía para que Twitter salga del marasmo.

No quisiera enrrollarme más. La compra de Yahoo por la teleco líder en Estados Unidos, Verizon, para juntar sus activos con los de AOL, es otra manifestación del mismo fenómeno. El abrasivo CEO de AT&T, Randall Stephenson se desdijo hace cinco años de su intención de comprar T-Mobile US [que le hubiera añadido usuarios para adelantar a Verizon] tiene ahora otra estrategia: para recuperar el primer puesto, lo mejor es ser propietario de activos de medios. Salvando todas las distancias y ciertos detalles, es lo que ha hecho en España Telefónica con la compra de Canal+.

Resumiendo: 1) Stephenson (AT&T) necesita diversificarse, poseer su propia programación y, no menos importante, evitar que Time Warner caiga en manos hostiles y 2) Bewkes (Time Warner) vende la compañía al mejor precio posible y, antes de retirarse, se monta en una ola de fusiones que está lejos de acabar aquí.

Me queda por señalar el aspecto político del asunto. Las elecciones de noviembre abrirán un panorama difícil para este tipo de transacciones. El candidato Trump ha dicho que cuando sea presidente vetará esta y otras formas de «exceso de concentración de poder en pocas manos». Y la candidata Clinton, por su parte, ha prometido ser muy severa con los procesos de consolidación. Imagino que los abogados de AT&T y Time Warner habrán tomado la precaución de diseñar los contratos teniendo en cuenta este factor.

No siempre las cifras y el modo de agregarlas para dar forma a un ranking inteligible consiguen traducir la realidad de un mercado; pero al menos valen como invitación a reflexionar sobre las tendencias. Es lo que está pasando ahora mismo con los datos de Gartner e IDC . simultáneos pero dispares, acerca del mercado mundial de servidores. Desciende en unidades, pero crece en valor. Esto sería todo, pero hay otras circunstancias en juego: 1) los sistemas de alta gama (básicamente mainframe y Unix) están en caída libre tras un amago de renovación en 2015 y 2) entretanto, los servidores de gama baja (el 99,3% de las unidades) no crecen lo suficiente en valor para salvar la cara del conjunto. Leer más