Se sospechaba y se veía venir, pero la noticia nos pilló en pleno verano, gracias a un ´hecho relevante` comunicado por Oracle a la comisión de valores de Estados Unidos: John Fowler, vicepresidente ejecutivo de Sistemas, ha dejado la compañía el 2 de agosto. A su cargo estaban todos los productos de hardware, que en los doce meses hasta el pasado junio facturaron 4.150 millones de dólares (el 11% de los ingresos totales) y en el último trimestre cayeron un 13%.

No se necesita imaginación para interpretar lo que está pasando: después de años de insistir en el valor fundamental de los ´sistemas de ingeniería conjunta` – en su mayoría herencia de Sun Microsystems, donde Fowler ocupaba el mismo puesto – en su estrategia, Oracle ha tirado la toalla.

Hay que reconocer que Larry Ellison ha sido paciente. No tenerla hubiera sido admitir que la compra de Sun fue un error. Tal vez, si en la puja de 2010 – Big Red contra Big Blue, ¿recuerdan? – hubiera prevalecido IBM, esta habría tenido menos paciencia. Basta con recordar que ha vendido a Lenovo su división de servidores x86 (mientras Oracle defendía los suyos) y que había motivos para dar oxigeno a Solaris o SPARC, competidores de sus productos.

Las circunstancias han cambiado, claro. Oracle está obteniendo en su negocio cloud unos resultados suficientemente buenos como para cambiar de sintonía sin dar explicaciones. Es evidente que la inversión en hardware de las empresas desciende o bien se desvía hacia proveedores que revientan los márgenes. No es el hardware, por consiguiente, una prioridad de Oracle. Como tampoco lo es mantener vivos Java y MySQL, también procedentes de Sun, que no generan ingresos pero sí problemas judiciales.

La nueva religión de Oracle se llama cloud. «El motor dominante de nuestro crecimiento es la nube, y no se trata de un fenómeno pasajero», aseguraba en junio su co-CEO Safra Catz, en la conferencia con analistas. En respuesta a una pregunta, llegó a calificar de ´rémora` (drag) las energías dedicadas a vender hardware.

En consecuencia, sin ruido y sin contemplaciones, Oracle ha iniciado la supresión de hasta 2.500 puestos relacionados con la ingeniería de Solaris y SPARC, la mayoría en California. Indica su disposición a descatalogar – si pudiera – su sistema operativo basado en Unix y su microprocesador de arquitectura RISC. En Europa, el perjuicio será menor, al desplazar a Rumania la estructura de soporte de hardware, lo que permite eliminar empleos redundantes; en el reparto de bajas, a España le tocará – la cifra es extraoficial – sacrificar o reciclar más de 60 puestos de trabajo.

Bryan Cantrill, antiguo directivo de Sun, escribe en su blog acerca de lo que llama «muerte súbita» de Solaris. Los recortes – sostiene – son tan profundos que la organización perderá un 90% de los ingenieros especializados en esta línea de producto, condenado a desaparecer. Naturalmente, no será de la noche a la mañana, pero Oracle puede muy bien desnaturalizar su compromiso de seguir ofreciendo soporte hasta 2034. Esta promesa no le impide proceder al desguace.

En el próximo OpenWorld, en San Francisco (1 de octubre), debería darse a conocer una actualización de la hoja de ruta de Solaris, postergando hasta 2018 la release que se había prometido para finales de 2017.  La  corrección esconde una reconversión apenas disimulada. En el catálogo de OpenWorld se anuncia una sesión cuyo título será mejor transcribir en inglés: «Virtual SPARC on x86: your legacy Solaris apps survive on an x86 SPARC Emulator«.  Hasta mañana,

Norberto

En pocos meses, el coche eléctrico ha pasado de ser una curiosidad, un tema de conversación para minorías, a tener un futuro prometedor. Es un descubrimiento para los medios, que han empezado a dedicar suplementos a proclamar que la nueva era del automóvil eléctrico alcanzará su primer hervor en 2025, quizá antes. Hay muchos factores que influyen. pero el decisivo ha sido la incapacidad de las marcas para fabricar coches más limpio. Por otra parte, las autoridades han encontrado un argumento de valor político, la movilidad sostenible. Todo ello pese a que muchos empleos, la recaudación de impuestos y el futuro de una industria, siguen dependiendo del motor de combustión, contaminante. Leer más

Tras sorprender a propios y extraños con unos buenos resultados de su tercer trimestre, la CEO de Hewlett Packard Enterprise, Meg Whitman ha presumido de que «ahora sí, verán ustedes el verdadero valor de la nueva HPE». Se refería, obviamente, a la brillante secuencia de desinversiones y adquisiciones que han dado otro revolcón al perfil y el tamaño de la compañía. Los ingresos han subido un 3%, que no está nada mal, pero si se detrae la división de software son aún mejores; la subida sería del 6%. La reacción bursátil ha sido inmediata y positiva: los analistas empiezan a predicar que HPE es un chollo a su precio actual.
¿Por qué detraer la división de software (718 millones de dólares) que representan el 6% del total? Porque el pasado fue el último trimestre en el que ha formado parte del perímetro de HPE. En septiembre de 2016 se pactó la venta de casi todos sus activos de software a Micro Focus, de manera que la buena noticia de HPE ha repercutido favorablemente en la acción de esta empresa británica que se ha construído mediante sucesivas adquisiciones de compañías de software en decadencia [Attachmate, Borland, Novell y Suse entre las más notorias] pero que ahora tendrá que digerir un bocado que triplica su facturación.
Tanto que, con la última compra de 8.800 millones de dólares, la empresa los ha sazonado con una fórmula que da a los accionistas de HPE la posibilidad de mantener acciones de la «nueva» compañía. Esta salta de 4.500 a más de 18.000 empleados [tiempo habrá de reducir la plantilla] y se convierte en la empresa de software más importante de Reino Unido por delante del grupo Sage.
Kevin Loosemore, que dirige Micro Focus desde 2011, tiene la especialista de encontrar márgenes operativos latentes en las empresas que adquiere para luego exprimirlos a conciencia. Así ha logrado cuadruplicar su tamaño en cinco años. En este caso, Whitman le ha allanado el camino elevando siete puntos en un año el margen operativo de la división que ha transferido. Por su parte, Loosemore ha prometido a sus accionistas que Micro Focus pasará de una media actual del 21% al 45% en tres años. En el pasado le ha funcionado, si bien es cierto que nunca ha desembolsado más de 1.200 millones por una compra.
Micro Focus busca reforzarse en el software de infraestructura, que ha sido su punto débil, lo que Loosemore llama «la fontanería» de las T.I. La idea que inspira la estrategia de este es acompañar una consolidación natural en clientes con sistemas maduros, que han usado el mismo software durante 10 o 15 años y necesariamente van a mantenerlo. Tom Bittman, analista de Gartner, explica con cierta gracia, «hasta ahora, Micro Focus ha sido la última casa donde el software iba a vivir su vejez; con esta adquisición, rejuvenece su papel en el mercado».
En palabras del chairman de Micro Focus (que hizo parte de su carrera en IBM), se trata de «maximizar el valor de las inversiones existentes, abriendo puertas a las nuevas tecnologías […] tender un puente entre lo viejo y lo nuevo». Un informe de Forrester Research, firmado por la analista Eveline Oehrlich, viene a decir lo mismo: «la nueva Micro Focus atenderá uno de los grandes problemas que afrontan los responsables de infraestructura y operaciones de las compañías que han nacido antes de la digitalización, manejar ecosistemas heterogéneos y llevarlos a la frontera con los entornos cloud«.
Los activos que incorpora Micro Focus constituyen una colección que incluye la herencia de Mercury Interactive, Arc Sight y Autonomy, tres empresas por las que HPE ha pagado 16.0000 millones a lo largo de los años, además de Vertica (cuyo precio se desconoce) y otras líneas de negocio menores. Articuladas bajo un mando común, esas propiedades de origen variopinto cayeron de una facturación de 4.000 millones en 2012 a 3.200 millones el pasado año fiscal; lo peor es que fueron etiquetadas como «no imprescindibles». HPE conserva, sin embargo, algunas piezas de software afines que se subordinan al corazón de la compañía, el Enterprise Group compuesto esencialmente por una oferta de hardware.
El caso más sangrante en la trayectoria reciente de HPE ha sido Autonomy, por la que el antecesor de Whitman pagó 11.000 millones de dólares, precio disparatado que daría lugar a una amortización exprés y a un dilatado litigio con el fundador, acusado de falsear el valor de su empresa. Se da la rara circunstancia de que la muy devaluada Autonomy vuelve a ser de propiedad británica.
Como garante de la continuidad de los negocios cedidos por HPE, el hasta ahora COO de esta, Chris Hsu, pasa a desempeñarse como CEO de la nueva Micro Focus. En unas declaraciones a Reuters, Hsu abuna en la tesis de Loosemore: «la industria del software empresarial, altamente fragmentada, crea un entorno propicio para contribuir positivamente a su consolidación» Pero antes, sabiendo como se las gasta Loosemore, la «nueva» compañía tendrá que abordar su propia reestructuración, un proceso siempre doloroso.

Cuando Donald Trump llegó a la Casa Blanca, las compañias tecnológicas adoptaron una actitud comedida. La democracia prescribía suavizar recelos y darle tiempo a cumplir sus promesas de reforma fiscal favorable a sus intereses. Ocho meses después, Silicon Valley – epítome del sector más poderoso de la economía estadounidense – se siente en la incómida obligación de tomar partido. La escalada de Trump ha ido del veto inicial  a ciudadanos de países musulmanes a la revocación de la norma que permite a los dreamers quedarse en Estados Unidos. Entre medias, no ha  escondido sus simpatías por la ultraderecha. A los paladines  californianos de «un mundo mejor», se les hace Imposible no reaccionar. Leer más

Otros seguirán pronto el mismo camino, seguro. Pero ya nadie quitará a Huawei la primicia de haber anunciado antes que ellos un procesador que promete  dotar de más inteligencia al nuevo smartphone de la marca. Un smarterphone. Es la razón por la que el fabricante chino eligió no presentar en la reciente feria IFA de Berlín su móvil premium Mate 10 y ceder el protagonismo a su chipset Kirin 970, que se anuncia como el primero con inteligencia artificial embebida en el dispositivo. El Mate 10 se presentará el 16 de octubre en Munich a tiempo para estrenarse en el mercado mundial junto con el Note 8 de Samsung y los nuevos iPhone que Apple mostrará hoy. He ahí la astucia del adelantamiento. Leer más

Por sexto año consecutivo Barcelona acogerá, a partir de mañana, la edición europea de VMworld. Antes, en agosto, VMware ha pasado por dos momentos memorables: unos resultados trimestrales excepcionales, y el VMworld global que este año se celebró en Las Vegas. Había, hay, enorme interés por conocer el progreso material del acuerdo que VMware firmó en octubre del 2016 con Amazon Web Services (AWS). Pero ha habido otras novedades de relevancia, como AppDefense [seguridad de las aplicaciones en entornos virtualizados y cloud] y varias soluciones de rendimiento del datacenter. A ellas se referirá en la sesión de apertura Pat Gelsinger, que acaba de cumplir cinco años como CEO de VMware. Leer más

Este segundo capítulo pudo haberse titulado «Google y Facebook, una guerra sin batallas». No porque estas empresas no compitan duramente,  vaya si lo hacen. Según Mary Meeker, se reparten el 85% del mercado de publicidad online en Estados Unidos, lo que no sólo asusta al prójimo sino que crea vínculos invisibles entre ellas. Otro cálculo es de eMarketer: Google tendría un 40,7% de cuota, y Facebook algo más del 26%. Vamos, que el dominio conjunto es aplastante, cualquiera sea la cifra que uno escoja. Han impuesto la dinámica que sigue el mercado, con el fin de  captar una parte creciente de los presupuestos dedicados a la televisión y a otros soportes convencionales. Un duopolio consentido. Leer más

El atractivo del mercado de la publicidad online se adivina sólo con pensar que ha dado vida a Google y Facebook. Pero ahí está el problema: el crecimiento vertiginoso de estos gigantes tiene a mal traer a un sector que se las prometía felices con el advenimiento de un nuevo medio. Según un informe reciente de eMarketer, en 2016 Google y Facebook se embolsaron 72 centavos de cada dólar invertido en publicidad digital en Estados Unidos. Otro estudio, publicado por IAB (Interactive Advertising Bureau), sobre el mercado europeo, apunta que los anunciantes se gastaron 41.900 millones de euros en medios digitales, un 12% más que un año antes y 7.000 millones más que en la televisión. Leer más

Intento entender la complacencia con la que entre nosotros se tratan las recientes peripecias de Uber. Se presta más atención a la personalidad del fundador, Travis Kalanick, que al desastre empresarial que ha provocado.  Quizás esta actitud de los medios obedezca al irreflexivo prestigio que ha adquirido la palabra ´disrupción` [rotura o interrupción brusca] o a la imagen de Kalanick como ´visionario` de cartón. La realidad llegó a ser lo bastante turbia como para que la compañía tuviera que encomendar una investigación independiente a Eric Holder, antiguo fiscal general de Obama.

El dictamen de Holden – secreto mientras no se filtre – condujo a la destitución pactada de Kalanick como CEO y la delicada búsqueda de un reemplazante. Como se sabe, el escogido ha sido Dara Khosrowshahi, que hasta ahora desempeñaba el mismo cargo en Expedia.

Los medios han glosado con mucho detalle la biografía de Khosrowshahi, sin duda interesante, pero no han dicho algo que podría resultar clave: era el candidato preferido por Kalanick (miembro nato del consejo de administración) dispuesto a seguir mandando en la compañía que fundó en 2009. De los otros candidatos que han trascendido – Meg Whitman, CEO de HPE, y Jeff Immelt, ex CEO de General Electric – se podía esperar que trataran de alejar al fundador y por eso mismo fueron descartados. Por lo visto, el consejo ha querido evitarse más líos con Kalanick – popular entre una parte de los empleados – lo que en modo alguno augura que el sucesor pueda dormir tranquilo.

En mi modesta y remota opinión, a Uber se le ha pasado el arroz, y en esto tiene responsabilidad directa la megalomanía de su fundador. Para decirlo rapidito: el modelo de negocio – eso que la tontería imperante ha bautizado como ´uberización`– no tiene nada de colaborativo y tiene muy poco de innovador. La mejor prueba es la facilidad con la que han proliferado en todo el mundo imitadores que en un pis pas han desbancado a Uber. La pretensión de que esa plataforma sería suficiente para crear rentas monopólicas al estilo de Google y Facebook, se ha revelado ilusoria. Haría falta mucho más que un algoritmo.

En Estados Unidos, la competencia de Lyft ha hecho mucho daño a Uber; Kalanick midió mal sus fuerzas en el pulso con los reguladores europeos y en ciertos mercados clave (Rusia, China, India y el sudeste asiático) ha tenido que capitular ante sus rivales (Yandex, Didi Chunxi, Ola y Grab). Por otro lado, está siendo investigada por denuncias de pago de sobornos.

A pesar de los pesares, cabe preguntarse, si Uber vale, como se dice, 69.000 millones de dólares, ¿por no sacarla a bolsa para validar ese valor? Google y Facebook lo hicieron antes de alcanzar su madurez, ¿por qué no Uber? Muy simple: porque esa valoración es una ficción, una hipótesis con base en las últimas rondas de financiación; no sería sostenible fuera del estrecho circuito del venture capital. Las pérdidas son decrecientes pero cuantiosas [en el primer semestre de 2017, 1.350 millones de dólares, el 61% de sus ingresos] por lo que es imprescindible recibir nuevas aportaciones de capital.

Ahora mismo, sobre la mesa hay una oferta del magnate Masayoshi Son por la cual su grupo Softbank invertiría inmediatamente 1.000 millones (dando por buena la hipótesis de valor) para, en una segunda fase, comprar por 10.000 millones acciones de los inversores actuales. Al parecer, el consejo estaba dividido en relación con la oferta, condicionada a la salida del conflictivo Kalanick. Se da la circunstancia de que Softbank ya participa en varios competidores de Uber, lo que no dejaría de ser una cierta forma de consolidación del sector.

Si no se aceptara la oferta – por esa cuantía, Softbank tomaría el control de facto – la alternativa sería que los accionistas sigan metiendo dinero en la empresa. De momento, el consejo ha autorizado a Khosrowshahi a prometer una OPV «en el plazo de 18 a 36 meses». Es una promesa demasiado vaga para ser tomada en serio y demasiado larga para una empresa deficitaria y sobrevalorada.

La primera tarea que tendrá el nuevo CEO será cubrir los huecos dejados por directivos que dejaron la compañía en el último año (unos hartos de  Kalanick, otros por la destitución de este). Adicionalmente, tendrá que restaurar la confianza de los conductores, socavada por la prepotencia de Kalanick. En verdad, el  inventario de problemas que deberá atender es mucho más extenso. En resumen:

1) Hacer uso de su buena sintonía con Alphabet para desmontar el litigio [que perdería casi con seguridad] en torno al robo de patentes de Waymo por un desertor al que Kalanick compró su startup creada para explotar esa propiedad intelectual ajena. También tendrá el CEO que meter en cintura al ejército de agresivos abogados que, instigados por Kalanick, se han dedicado a facturar honorarios litigando a diestra y siniestra en  medio mundo.

2) Probablemente, Uber tendrá que recortar el número de ciudades en las  compite o aspira a competir, ahora mismo más de 600. Y dar marcha atrás en proyectos ruinosos de diversificación [reparto de comida, logística] para centrarse en su negocio natural. No está claro si podrá mantener sus planes de vehículos autónomos o preferirá llegar a acuerdos con ciertas marcas interesadas en asomarse a la nueva economía del transporte.

3) Los acontecimientos han acentuado la propensión a la formación de facciones entre los accionistas; se dice que Khosrowshahi tiene la mano izquierda que hace falta para serenar el ambiente. Por último, lo más complicado es lo más obvio: reducir el monto de las pérdidas y evitar que Travis Kalanick, ahora relegado a un papel  ´consultivo`, haga nuevos estropicios.