Habrá que hacerse a la idea de que la guerra comercial declarada por Estados Unidos a China no es un incidente pasajero. Va para largo y su alcance excederá los límites habituales de una disputa corriente en torno a los intercambios de mercancías y servicios. Se manifiesta bajo la forma de aranceles aduaneros, pero estos son la parte visible de diferencias existenciales entre las dos grandes potencias. Por un lado, está en juego la supremacía tecnológica a la que las dos aspiran. Por otro, la aceptación mutua de normas y regulaciones, con acusaciones de robo de propiedad intelectual. Y un evidente riesgo de escalada: las dos partes tratan estos asuntos como materias de soberanía nacional. Leer más

La última semana de septiembre, el tráfico en el centro de San Francisco quedó colapsado durante horas por la afluencia de miles de asistentes a Dreamforce, conferencia anual de Salesforce. No han faltado ingredientes curiosos, como una actuación de Metallica o la manifestación callejera contra un contrato con el polémico organismo encargado de controlar la inmigración [que Salesforce niega]. Este Dreamforce será recordado como el primero en el que Marc Benioff cedió protagonismo a su lugarteniente Keith Block, cuya designación como co-CEO se interpreta como un paso para que el fundador pueda replegarse a los roles con los que le gusta ser identificado: visionario  y filántropo. Leer más

General Electric ha optado por una solución insólita: fichar a un outsider, Larry Culp, como nuevo CEO en reemplazo de John Flannery, quien ha  aguantado sólo catorce meses en el cargo. La misión de Culp será, ahí es nada, estabilizar las cuentas sin extremar la reestructuración planteada por su antecesor, rechazada por un consejo asustado por la caída libre de la acción. Pero no sería justo achacar al fulminado Flannery los males que afligen al venerable conglomerado que fuera un símbolo de la excelencia del management corporativo estadounidense. La toxicidad legada por Jack Welch (1981-2001), Jeffrey Immelt (2001-2017) y brevemente por Flannery, echa por tierra esa reputación. Leer más

Según es consenso entre analistas de mercado, Apple es la única marca de smartphones de la que se puede afirmar con absoluta certeza que gana dinero con cada dispositivo que vende. No necesariamente podría decirse de sus competidores: aunque todos buscan la rentabilidad, no está demostrada. Es cierto que Apple ha perdido el segundo puesto en el ranking a manos de Huawei pero no le importa; su estrategia no persigue la cuota de mercado sino la maximización del beneficio y este se logra subiendo el precio medio. El temido listón de los 1.000 dólares ha dejado de ser una barrera: hay una masa de usuarios que no se inquieta por el precio y de paso, engorda su facturación de servicios. Leer más

Se ha calculado que en los últimos iPhone, la mayor fuente directa de beneficios para Apple es algo que el usuario no ve, la memoria NAND que, según el modelo, puede almacenar más de 200.000 fotos o docenas de películas en HD, multiplicando por 64 la capacidad de almacenamiento del iPhone original de 2007. Es una fuente de beneficio porque, según un análisis de IHS Markt, a Apple le cuesta 25 centavos de dólar y carga 78 centavos en el precio final. Esta crónica no tratará del iPhone, pero valga el ejemplo para ilustrar que la capacidad de las memorias crece vertiginosamente mientras sus precios bajan, aunque no siempre (es decir, casi nunca) la bajada se repercute en favor del cliente. Leer más

Un ejercicio que gusta a los analistas es profetizar en qué negocio penetrará Amazon próximamente. ¿Alimentos frescos? Está hecho con la absorción de Whole Foods. ¿Distribución farmacéutica? Ha dado un primer paso con la adquisición de PillPack. Toda diversificación potencial cabe en la ambición de Jeff Bezos y a ello debe en parte el haber pasado el listón del billón de dólares de valoración bursátil. Sin embargo, la fruta que tiene (casi) al alcance de la mano son los servicios financieros. Dado su peso en el comercio electrónico, sería un paso lógico. Viendo venir lo inevitable, la banca duda entre dos alternativas: luchar contra el  invasor o acomodarse a acuerdos de interés recíproco. Leer más

En circunstancias normales, los resultados trimestrales que Oracle publicó la semana pasada no deberían merecer demasiada atención. Iniciar el año fiscal 2019 a mitad del año natural 2018 no es en sí mismo cíclico ni anticíclico; que la cifra se desvíe 50 millones de la esperada en Wall Street, puede ser interesante para frikis de la bolsa, pero nada más grave. No obstante, las circunstancias no son normales: en junio, la compañía anunció un cambio en la estructura con la que presenta sus resultados,  despertando sospechas que tres meses después se confirman.

Los 9.190 millones de dólares de ingresos en el trimestre que va de junio a agosto representan un crecimiento casi plano del 1%, decepcionante en la medida que es inferior a la media del 6% de 2018 y al 3% del periodo precedente. Es inferior a las ratios actuales en la industria del software, a la que Oracle pertenece por derecho propio, y muy inferior a las de aquellos proveedores de cloud con los que gusta compararse.

Ahí está el problema. En el flojo crecimiento de los ingresos generados por la actividad cloud, primer elemento de juicio para verificar si la transición de Oracle de un modelo de negocio a otro está funcionando o no. El año pasado pareció que funcionaba, a condición de disimular que unos 1.000 millones de dólares de facturación eran la contribución de NetSuite, adquirida en 2016. Normalizado este factor, la comparación se torna embarazosa. Este año no habrá ninguna gran compra que cumpla el mismo papel.

Hasta el año pasado, Oracle desglosaba sus ingresos cloud en dos segmentos – software como servicio (SaaS) por un lado y por otro un agregado de infraestructura como servicio (IaaS) y plataforma como servicio (PaaS). No se ha dado explicación convincente cuando Oracle informó de que renuncia a ese desglose. Ya no hay, por tanto, manera de distinguir cuánto ingresa por cada uno de esos segmentos. En la nueva  nomenclatura, el 72% de los ingresos totales queda dentro de un cajón de sastre bautizado cloud services and license support (6.609 millones, 3% de crecimiento), dejando en segundo plano otro más confuso: cloud license and on-premise license (867 millones, 1% negativo).

El truco era demasiado fácil de identificar. Tras varios años mostrando cifras inteligibles, cambiarlas por un esquema opaco sólo puede esconder el hecho – pero contrario al discurso triunfalista de la casa – de que los ingresos que el mercado considera genuinamente como cloud se estancan mientras la contribución de su legado on-premise desciende irremisiblemente.

Aunque las cifras no lo justificaban, Larry Ellison ha vuelto a atacar acerbamente a Amazon Web Services. El pretexto era volver a subrayar el lanzamiento de Oracle Autonomous Database, arma con la que busca proteger su base instalada evitando que AWS se cuele en ella. “Las bases de datos son el núcleo histórico de nuestra compañía – dijo Ellison a los analistas – y espero que la nueva oferta de base de datos autónoma sirva para revigorizar nuestro negocio PaaS e IaaS. Es cierto que tenemos menos cuota de mercado que Amazon en infraestructura, pero estamos muy por delante en tecnología, por lo que vamos a arrebatarle cuota de mercado muy pronto”.

Hasta aquí, el comentario podía limitarse a los resultados trimestrales. Pero, sorpresivamente, el vicepresidente de Oracle a cargo de desarrollo de productos, Thomas Kurian, con 35.000 empleados bajo su supervisión, ha comunicado que extenderá indefinidamente su baja laboral, sin dar ningún motivo. A los pocos días, trascendía que Kurian – veterano de 22 años en la empresa – ha mantenido últimamente una discrepancia esencial con Ellison acerca de la estrategia cloud que está entre sus competencias.

Según esa versión, tímidamente desmentida por Oracle, Kurian habría propuesto un cambio de estrategia. hacer lo necesario para que el software de Oracle pueda integrarse en las nubes rivales de AWS y Microsoft, medida que Kurian ve como la forma más al alcance de acelerar las ventas, en lugar de persistir en batallas que no puede ganar. La idea habría tropezado con la radical oposición de Ellison, lo que explicaría la actitud de este. Si la historia es correcta, será difícil que vuelva a su puesto: nadie echa pulsos al fundador. Hasta mañana,

Norberto

Para mantenerse en la cresta de la ola, Samsung invertirá en los próximos tres años 22.000 millones de dólares adicionales, añadidos a los 138.000 millones ya comprometidos para el mismo período. Objetivos declarados: estimular la innovación en componentes clave y asegurar su crecimiento futuro. La compañía también trata de congraciarse con el gobierno de su país, para dejar atrás los escándalos judiciales, por lo que el programa de inversión contempla crear hasta 400.000 empleos. En parte, la espoleta del ambicioso plan ha sido la caída de los resultados del segundo trimestre cerrado en junio, reveladora de la urgencia de renovar el catálogo y abrir nuevas líneas de negocio. Leer más

Lo malo no es que el mercado mundial de smartphones esté oficialmente estancado. Lo peor es que a la industria se le hace difícil esgrimir el argumento de la innovación y presentar dispositivos que se distingan de sus competidores y/o parientes. En la práctica, todos los modelos de gama alta tienen una pantalla generosa, una cámara asombrosa, una batería razonablemente duradera y, externamente se parecen demasiado. Por consiguiente, las marcas de postín procuran afanosamente un rasgo que las diferencie. Samsung, líder mundial, cree haberlo encontrado en el atractivo – y en cierto modo adictivo – puntero del Galaxy Note 9, una apuesta singular que no tiene equivalencia en sus rivales. Leer más