Vuelve a hablarse de ¨guerra de divisas», una expresión que ha resurgido varias veces desde el inicio de la crisis financiera del 2008. Esta vez, a propósito de las medidas que está tomando el nuevo gobierno de Japón para corregir la apreciación de su moneda. Los banqueros centrales de Rusia, Alemania y Corea han dado la voz de alarma, y el fundamentalista presidente del Bundesbank, Jens Weidmann, llegó a quejarse de la creciente «politización»(sic) de la gestión monetaria en otros países.

Podría decirse que la expresión «guerra de divisas» es equívoco, porque sugiere que las divisas han coexistido pacíficamente: en realidad, la política monetaria es, entre otras cosas, un instrumento clásico para elevar la competitividad mediante un ajuste del tipo de cambio [¿no es esto lo que hacen Estados Unidos y China para fomentar sus exportaciones? ¿no es manipulación lo que se está haciendo con la libra frente al euro?] No me metería en estas aguas revueltas si no fuera porque ya me he mojado antes en ellas, sobre una cuestión que es primordial para empresas y segmentos muy importantes del sector tecnológico. Hay otras manifestaciones del fenómeno, pero aquí me interesa una, la rivalidad entre Japón y Corea en la electrónica de consumo. No por nada las acciones de Sony, Panasonic y Sharp han subido en las últimas semanas.

Se ha calculado que desde el 2007 y hasta mediados del 2012, el tipo de cambio efectivo del yen se apreció un 27%, con la consecuencia de que ha sido más difícil competir en el extranjero con mercancías fabricadas en Japón. El cierre de fábricas y la externalización han sido paliativos útiles, pero entretanto el espacio de la industria japonesa ha sido ocupado por sus competidores coreanos, gracias a que en el mismo periodo, el tipo de cambio efectivo del won declinó (es decir, se depreció) un 19%.

Esta situación ha dado un giro en últimos meses: el won ha vuelto a subir casi un 5% frente al dólar y un 16% frente al yen. Sumando a esto la crisis compradora en la eurozona, los exportadores coreanos han convencido a su gobierno para que ponga el grito en el cielo. O en Moscú, donde dentro de diez días se reunierán los ministros de Finanzas del G-20 y Corea exigirá un pronunciamiento, pero como no se hace ilusiones, ya ha sugerido que está considerando medidas «de baja intensidad». Por suerte para la industria coreana, el litigio patriotero entre China y Japón ha llegado oportunamente para cambiar en su favor la corriente comercial.

El primer mes del año lo ha pasado Qualcomm en el candelero. Empezó enero con el discurso de Paul Jacobs en el CES de Las Vegas [«es la primera vez que una compañía de móviles inaugura una feria de electrónca de consumo»] y lo cerró con unos resultados trimestrales brillantes [+29% en ingresos, +36% en beneficios]. Entretanto, Jacobs ha merecido entrevistas en el Financial Times y el Wall Street Journal, que destacan el hecho de que el valor bursátil de Qualcomm supere el de Intel. La acción de Qualcomm está a un palmo de su máximo histórico, y la compañia ha elevado sus previsiones de ventas del ejercicio 2013 hasta 24.400 millones de dólares, un incremento del 28%. Leer más

No he tenido la suerte de los compañeros que asistieron la semana pasada a la presentación global de la nueva familia BlackBerry. No obstante, la información que he recogido es suficiente para confirmar las cualidades de los dos modelos anunciados. Las novedades son muchas e importantes, y han sido integradas de tal modo que la plataforma resulte atractiva para los usuarios de la marca. No es poco, porque esos usuarios suman 80 millones y tienen una fidelidad demostrada, pero aun así no es escala suficiente para que BlackBerry llegue a erigirse como tercera plataforma alternativa frente a iOS y Android.

BlackBerry [por fin se ha acabado la dicotomía entre marca y razón social] sólo podría recuperar predicamento de dos maneras: atrayendo a un buen número de usuarios de las plataformas líderes, o convenciendo a quienes nunca han tenido un smartphone. Las dos tareas se antojan gigantescas. La primera porque, incluso en la hipótesis de insatisfacción, los usuarios de iOS y Android están atrapados por las aplicaciones descargadas y, quizás, por los contenidos asociados, que son la verdadera causa de su adicción. La segunda vía también es problemática, porque el yacimiento de nuevos usuarios se encuentra en mercados donde la resonancia de la marca BlackBerry es limitada [en los que hay que incluir a la mitad de los estadounidenses que no tienen un smartphone].

El analista Kevin Burden cree observar una cierta «fatiga» en los usuarios de las dos plataformas dominantes, «especialmente por los que van por la tercera o cuarta generación de dispositivos sin innovaciones relevantes». Sería un espacio posible para BlackBerry, aunque la experiencia de Windows Phone parece contradecir la tesis de Burden. Por otro lado, el mercado mundial de los smartphones muestra síntomas de estar iniciando una transición, o varias transiciones a la vez. En la fase que se atisba los servicios serán, mucho más que los atributos del hardware, e incluso que las sobrevaloradas aplicaciones, la clave para que los usuarios se decanten por una u otra plataforma (o una marca, ya me entienden) y lo más probable es que una vez enganchados no la abandonen.

Si esta conjetura se cumpliera, BlackBerry podría remontar la corriente: a diferencia de otros para los que los dispositivos han sido el medio para vender servicios, BlackBerry siempre ha sido primordialmente un servicio, aunque el público sólo viera el dispositivo. Nos espera un interesante caso de estudio.

A finales de año habrá 625 millones de suscriptores a servicios de almacenamiento en la nube, un 25% más que en 2012, y se espera que el total alcance los 1.300 millones en 2017. Son estimaciones de iSuppli. El aparente líder de este mercado, Dropbox, se acerca a los 100 millones, una cifra extraoficial que no desglosa entre usuarios gratuitos y de pago. Tiene un perfil más de consumo que su rival Box, que ha preferido centrarse en las empresas. La lista de competidores es larga, y cada día más: en primera fila, destacan nombres como Amazon, Apple, Google y Microsoft, pero algún fabricante de móviles y numerosos operadores se están apuntando a la fiesta. ¿Hay sitio para todos? Leer más

He recibido un reproche, muy amable pero reproche al fin, por no haber comentado los resultados de Intel. Es verdad, pero no por ello me parece justo: Intel ha merecido una cobertura muy asidua en este blog, y si no he comentado sus resultados del 2012 es porque mis fuerzas son limitadas. No obstante, recojo el guante con interés intelectual, porque Intel es un espejo de la marcha de la industria.

Al grano. Los resultados del 2012 han sido malos, pero estaban en el guión. Ingresos de 53.300 millones de dólares, inferiores a los 54.000 millones del 2011. Este descenso del 1% tiene interpretación fácil: menos demanda. Más grave es la caída de un 15% en los beneficios, en principio explicable por el esfuerzo de I+D y la debilidad del margen bruto, a su vez vinculada al exceso de capacidad. La previsión del primer trimestre es preocupante: un guidance promedio de -6% y un posible retorno a fin de año a la cifra del 2011, no sería el broche al que aspiraba Paul Otellini, que dejará su puesto próximamente.

Hasta aquí, los números. Where is the beef? En 2013, los productos para datacenter ganarán peso en el negocio global de Intel (más unidades, altos márgenes, precios sostenidos). La aproximación que se insinúa entre PC y tablets, ambos basados en Windows 8, es una buena noticia para Intel, a la que el fracaso inicial de Windows RT añade un tono de revancha (aunque no sea elegante confesarlo).

Intel va a dar mucha guerra este año. Su gran baza es, como siempre, de naturaleza industrial: en la segunda mitad del año, estará disponible la plataforma Bay Trial, fabricada con densidad de 22 nanometros, mientras sus competidores (Qualcomm, Nvidia y Samsung) estarán por bastante tiempo en 28 nm. No es un pequeño detalle, porque permitirá a Intel equipar tabletas Android. En contraste, una mala noticia: la dolorosa marcha de Intel para entrar en los smartphones no ha traspasado los bordes de la marginalidad, por lo que a menos que nos dé alguna sorpresa, este será el punto flaco en la herencia que deje Otellini a su sucesor, cuyo nombre nadie parece capaz de adivinar.

Hasta no hace mucho tiempo, cada vez que un periodista (yo mismo) hablaba con un directivo de Google, era imperativo preguntarle por la monetización de YouTube, dando por supuesto que, después de haber pagado 1.560 millones de dòlares por un sitio diseñado para compartir videos artesanales, tenía que ser una fuente de pérdidas. Han pasado los años, y Google no desagrega sus ingresos hasta ese nivel de detalle, pero resulta empíricamente evidente que YouTube da beneficios.

En la presentación de resultados de Google salió el asunto. Aunque sin suministrar datos económicos, Nikesh Arora, chief business officer, recalcó que el crecimiento de los ingresos publicitarios de la compañía «tiene dos motores, los móviles y YouTube». Según Arora, los vídeos del sitio son vistos en unos 400 millones de dispositivos, y «un porcentaje creciente son monetizados». Dejó caer algunas pistas: 1) YouTube genera más de 4.000 millones de visitas diarias; 2) un centenar de grandes anunciantes han aumentado un 50% su presupuesto de publicidad en YouTube, 3) los vídeos de Gangnam Style han generado 8 millones de dólares, 4) el 70% de los anuncios vistos en YouTube corresponden a TrueView, modalidad en la que los usuarios pueden eliminar la publicidad, pero no lo hacen y 5) la aplicación de YouTube para iPhone e iPad va como un tiro, una manera de sugerir que una parte de los ingresos hay que agradecerlos a Apple.

Esta semana, la publicación AdAge ha revelado que Google prepara un servicio de YouTube por suscripción para la primavera. Y con ese fin ha pedido a varias productoras que presenten ideas para lanzar una veintena de canales de pago, cuya tarifa mensual podría oscilar entre 1 y 5 dólares mensuales. De concretarse, la iniciativa competiría con Netflix, Hulu y Amazon, que han desarrollado sus propias ofertas de contenidos premium por internet; la audiencia de YouTube es muy superior, y los creadores de videos tendrían diversas posibilidades de recaudación, a través de la integración con Google Payments. En noviembre se han cumplido seis años desde que Google cometió «la locura» de comprar YouTube; sería insensato seguir preguntando si es rentable.

Era previsible, pero el entusiasmo enmascaraba el hecho de que el mercado de los smartphones había entrado en una fase de menor dinamismo, ahora confirmada estadísticamente. El titular de esta crónica podría ser el mismo que el de hace un año, o incluso peor, con una desaceleración que debería preocupar. 2012 se ha cerrado con un 43% de incremento, pero son veinte puntos menos que en el 2011. Un excelente porcentaje, si no fuera porque los analistas vaticinaron un 55%. Y porque el cuarto trimestre – normalmente el mejor de todo ejercicio – ha estropeado la media al quedarse en un 36,4%, también veinte puntos menos que la comparación que se hacía hace un año. Leer más

Hoy quiero contar una historia. Aunque fuera cierto aquello que cantaba Gardel, «que veinte años no es nada …», nadie pondrá en duda que 30 años son muchos. En 2013 se cumplirán tres décadas de varios momentos importantes para la industria tecnológica. El domingo, sin ir más lejos, pasó sin pena ni gloria el  trigésimo aniversario de Lotus 1-2-3, una hoja de cálculo que abrió camino a lo que se conocería como software de productividad.

Sobre el precedente de VisiCalc – la primera spreadsheet, desarrollada para el Apple II de Wozniak y Jobs – Lotus 1-2-3 transformó un hobby de programadores aficionados en una herramienta esencial para profesionales y empresas, y apuntaló el ascenso de una industria. La suerte de Mitch Kapor, su creador, fue coincidir con el primer IBM PC – de cuya llegada a España hará 30 años en agosto –y su desgracia fue tener como rival a Bill Gates, que dos años después lanzaría Excel.

Inicialmente, Lotus Development, la empresa fundada por Kapor, tuvo mucho éxito. Su plan de negocio preveía vender 4 millones de dólares, pero ingresó 53 millones el primer año (a 495 dólares la copia). Sus socios lo empujaron a salir a bolsa cuanto antes, algo que Microsoft no haría hasta 1986. El declive de Lotus empezó cuando Microsoft rompió con IBM, Windows desbancó a MS-DOS, y Excel se convirtió desde 1985 en la hoja de cálculo por antonomasia (primero para Macintosh, luego para Windows). El intento de integrar Lotus en una suite llamada Symphony [desarrollada por Ray Ozzie, que años después acabaría contratado por Gates y despedido por Ballmer] fue tardía, y en todo caso Office tomó el mando del mercado.  

Kapor, más emprendedor que empresario, dejó la empresa en 1986. Entre sus aventuras posteriores estuvo su contribución al lanzamiento de la Fundación Mozilla. Lotus sobrevivió a su partida, pero en 1995 la compró  IBM por la bonita suma de 3.500 millones, y aquel software quedó condenado a un papel subordinado. Ya lo he dicho: 30 años son muchos, créanme.

Todo el mundo sabe que las estadísticas pueden engañar con su apariencia racional: agrandar o achicar la tendencia, empinar o aplanar las curvas según lo que se busque. Esto ocurre, si uno se lo propone, con los datos del mercado español de PC: el 12,5% de caída al cierre de 2012 pudo haber sido peor, según se mire, y de hecho lo ha sido, porque el 92% de la merma del año se concentró en el segundo semestre. Cada marca encontrará argumentos para consolarse: que hemos crecido en tal o cual segmento, que mi competidor se ha derrumbado, que somos la mejor subsidiaria de Europa. O, simplemente la culpa la tienen, en este orden: a) la recesión, b) las tabletas y c) Windows 8. Leer más