Me preguntan si ya he acabado de leer el libro de Thomas Piketty que mencioné aquí hace días. No. Voy por la página 270, Le retour du capital dans les pays riches depuis les années 1970, pero la impaciencia me ha llevado a la 942, que traduzco así: «la lección general de mi investigación es que la evolución dinámica de una economía de mercado y de propiedad privada, librada a su suerte, contiene en su seno importantes fuerzas de convergencia, ligadas a la difusión de los conocimientos, pero también fuerzas de divergencia potencialmente amenazantes para nuestras sociedades democráticas y los valores de justicia social sobre los que se sostienen».

A Manolo le parece off topic que me dedique a estas lecturas en lugar del big data. Paciencia, este es mi blog, y encuentro estimulante la controversia acerca de un libro que tiene el mérito de haberse aupado a la condición de best seller en Estados Unidos, pese a ser francés y a que discute asuntos tan exóticos como la curva de Kuznets o las tesis de Solow acerca del crecimiento. El tema central al que Piketty ha dedicado años de investigación es la desigualdad, y la polémica resulta de rigurosa actualidad, aunque en España nos empeñemos en discutir de otras cosas.

Se podía esperar que el neokeynesiano Paul Krugman apoyase en su columna las conclusiones de Piketty. Era imaginable que The Wall Street Journal las denunciara como una versión actualizada del Manifiesto Comunista (sic). Algo está ocurriendo para que este tocho de casi 1.000 páginas despierte tanta atención: la clave está en que el tal Piketty ha pinchado un nervio de la sociedad contemporánea al proponer, o más bien sugerir, correcciones fiscales a la desigualdad.

The Economist valora positivamente las tesis de Piketty. Martin Wolf, el más respetado columnista del Financial Times, las elogia por su coraje, pero el periódico salmón descubre errores de correlación en las tablas Excel que el autor ha publicado online; Piketty los admite, pero responde que para eso las ha publicado, pero que los fallos no modifican su planteamiento. Sibilinamente, la crítica se torna ideológica.

La primera crítica es fácil: el libro se limita a analizar las series históricas de los países ricos, y pone el acento más en los patrimonios que en los ingresos. Esto es lo que hay; ¿alguien conoce estadísticas comparables sobre China, Rusia, Nigeria o México? Precisamente, un lector me envía desde México DF – con citas de Adam Smith, Robert Skidlesky y John Hicks; esto no es un libro de autoayuda, amigos – el siguiente comentario: «aunque en el interior de los países puede haber mayor desigualdad, la equidad total en el mundo ha venido aumentando gracias al desarrollo de países pobres como Corea del Sur y China». Anda, si ya no estamos off topic como dice Manolo.

Lo que creo haber entendido no lo dice Piketty (al menos, hasta la página 270) sino Marc Bassets en El País: «la desigualdad se agravó durante los años de Ronald Reagan en la Casa Blanca – un republicano que creía en la desregulación de los mercados y las rebajas de impuestos – y continuó con Clinton […] Lo peor, el terror a caer por el abismo, a precipitarse hacia una gran depresión similar a la de los años treinta, ha pasado. Y, al contemplar el paisaje después de la tormenta, es cuando surge en primer plano el problema de la desigualdad».

Lamento no poder extenderme. Vuelvo a Piketty para resaltar una frase que sitúa en torno a 1955: Growth is a rising tide that lift all boats. Yo diría, humildemente, que aprenderemos poco de este debate si no empezamos por ver que nuestras economías globalizadas han entrado en una era de estancamiento. O sea que – arrimo el ascua a mi sardina – sin crecimiento no se venderán smartphones ni tabletas, o no se venderán en la cuantía que las empresas necesitan para saciar el apetito de sus accionistas. Lean mi crónica de hoy, y díganme si estoy desbarrando.

Se equivocaron los analistas. Predijeron que los ingresos de HP en su segundo trimestre fiscal serían de 27.430 millones de dólares, pero fueron 27.309 millones. Puede parecer que la diferencia es poca, pero no lo es: implica que Meg Whitman no ha podido anunciar el crecimiento que ella (y ellos) esperaban. En la práctica, los ingresos bajaron. Pero, eso sí, el beneficio creció: un 8,6% el operativo [2.341 millones], un 6,2% el neto [1.691 millones} Este dato, y la promesa de recortar entre 11.000 y 16.000 empleos adicionales, fueron convincentes para los inversores, que al día siguiente, viernes 23, hicieron subir la cotización un 7%, con lo que acumula una escalada del 27% en un año. Leer más

Llámenlo guerra «en» las nubes o guerra «de» las nubes, pero los daños colaterales empiezan a ponerse de manifiesto. Rackspace, que durante un tiempo se atrevió a desafiar a Amazon Web Services, se ha visto desbordada cuando gigantes de la talla de Microsoft, Google, IBM y HP se lanzaron a la pelea con ofertas competitivas de cloud en la doble acepción de IaaS y PaaS. No es que su negocio vaya mal: en el primer trimestre sus ingresos aumentaron un 16%, pero los beneficios, los márgenes y el cash flow están bajando. Consecuencia de las periódicas bajadas de precios.

Lo que subyace es la dificultad de Rackspace para aguantar el ritmo de inversiones impuesto por sus rivales. En el primer trimestre, dedicó 101 millones de dólares a ampliar su infraestructura, una cifra que, anualizada, es muy inferior a la que destinan sus competidores al mismo fin. Rackspace ha informado a la SEC que en los últimos meses ha recibido varias invitaciones a negociar una venta o un acuerdo estratégico, por lo que ha confiado a Morgan Stanley la elaboración de un estudio para encontrar la mejor solución. De ahí nace la ola de rumores según la cual Rackspace se pondrá en venta muy pronto.

Operaciones similares ha habido varias: IBM/SofLayer, Verizon/Terremark o Century Link/Savvis. Este mercado ha alcanzado un punto en el que la barrera de entrada para competir es demasiado alta, y al parecer sólo puede saltarse mediante una adquisición que incorpore en un mismo acto tecnología, infraestructura y clientela, lo suficiente para ganar masa crítica. A ello se añade la reverberación de la batalla de precios que estalló en marzo y que podría recrudecerse en cualquier momento.

Es una historia edificante. Rackspace nació en 1996 en un lugar poco habitual, San Antonio (Texas) para prestar servicios de hosting y outsourcing pero con los años se vio envuelta en la evolución hacia la nube. Junto a la NASA, fundó OpenStack, y cuando aquella se retiró transfirió los trastos a una fundación, que a su vez reclutó socios importantes para continuar su desarrollo como plataforma open source, a la que cada uno debería contribuir como condición para apoyar sus propios productos y servicios. La flor y nata de la industria apoya a OpenStack, pero Rackspace, su inspiradora inicial, perdió influencia y en la práctica quedó atrapada entre dos fuegos: la periódica bajada de precios de los proveedores de infraestructura y las estrategias de grandes compañías tradicionales que están mudando de piel.

Suponiendo que sea cierta la disposición a la venta de Rackspace, no es fácil imaginar quién podría comprarla. Porque antes hay que conjeturar cuál sería un precio aceptable: un analista de Piper Jaffray ha calculado que un eventual comprador debería pagar una prima de 12x a 14x sobre la cotización actual. Redondeando, entre 6.000 y 7.000 millones.

A priori, la lista de candidatos sería larga, pero luego resulta que no lo es tanto. Cisco, primer sospechoso, ha aclarado por boca de John Chambers que Rackspace no encajaría en su modelo de negocio, que en relación con la nube pasa por su nueva propuesta InterCloud. Se ha especulado con un presunto interés de Microsoft como manera de reforzar Azure, pero esta hipótesis tiene una pega que no es pequeña: significaría darse un atracón de workloads en Linux.

IBM tendría que valorar, además del precio, si ha acabado la digestión de SoftLayer, mientras que HP, tras el anuncio de Helion, su inmersión profunda en OpenStack, deja flotar la duda de si ya está preparada para volver a hacer una adquisición que, además, sería de alto precio.

Soluciones de business analytics, herramientas sociales y tecnologías móviles que faciliten la conexión con los clientes. Estas son las tres principales apuestas de inversión en TIC de las grandes empresas para este año. Así se desprende del 6th Annual Digital IQ Survey, una publicación en el que PwC analiza exhaustivamente el grado en que las empresas entienden, valoran e integran las tecnologías digitales en sus organizaciones – el estudio lo llama coeficiente digital- para terminar condensando los comportamientos tecnológicos clave que cualquier empresa debería activar si quiere crecer de manera sostenible. El liderazgo e implicación del CEO es el elemento principal para conseguirlo. Leer más

Una demo de media hora con un prototipo del Surface Pro 3 me ha convencido de que esta vez Microsoft ha acertado, pero no es el propósito de mi comentario de hoy. Para entender el lanzamiento, he releído lo que decía Microsoft en el informe del primer trimestre registrado en la SEC: «nuestros competidores, en los mercados de smartphones y tabletas, han establecido bases de usuarios significativamente numerosas. Los esfuerzos para competir con un modelo de integración vertical incrementará necesariamente el coste de nuestros ingresos y reducirá nuestros márgenes operativos». En otro párrafo, específicamente sobre Surface, admite que esta línea «compite en el mercado con productos fabricados por partners de Microsoft, lo que podría afectar el compromiso de estos con nuestra plataforma».

En el estrecho carril entre ambas premisas se despliega la estrategia de Microsoft. Su problema no es la calidad del producto, sino el modelo de negocio. Satya Nadella tiene claro que, como unidad de negocio, Surface no puede seguir perdiendo dinero [desde octubre de 2012 ha enterrado 1.200 millones de dólares en pérdidas, incluída la liquidación de inventarios del primer Surface].

Según Gartner, Windows representa apenas el 2% del mercado mundial de tabletas, por lo que la primera premisa citada obliga a abandonar el intento de perseguir al iPad de Apple [36%] y a las tabletas Android [62%] para concentrarse en el segmento de convertibles, en el que tendrá que competir con marcas de PC [segunda premisa] que, lejos de ser sus adversarios, han actuado como adalides históricos de Windows que últimamente han sido tentados por Google para vender chromebooks.

La consigna «esta es la tableta que puede reemplazar al portátil», está bien pensada por un guionista para fabricar titulares, pero es una verdad a medias. Surface Pro 3 no es una tableta sino un 2 en 1, un híbrido de tableta + ultrabook, dirigido a la clientela profesional. Panos Panay, el VP de Microsoft a cargo de la presentación, dejó caer dos frases con ambición de doctrina: «vemos los contenidos multimedia en una tableta, pero para trabajar usamos un portátil y el 96% de los usuarios de un iPad usan también un portátil». Interesante reflexión, después del éxito de la versión de Office para iPad.

De momento, mientras se aclara si habrá una presunta tableta Surface Mini [tal vez postergada en espera de Windows 9], Microsoft aparca sus intenciones en el segmento de consumo, pero coge carrera en el profesional y corporativo, para el que tiene mejores armas. Pero, al hacerlo, podría irritar a los Lenovo, HP, Asus y otros fabricantes de convertibles. El formato de 12″ y la ratio 3:2 (en lugar de 16:9) apuntan en esa dirección. De paso, puedo imaginar que en Intel han de sentir una íntima satisfacción al asistir al fracaso de Windows RT, lo que no impide que ARM haya perdido definitivamente el favor de Microsoft.

Lo diré de otro modo: Microsoft ha decidido que Surface Pro 3 tiene que venderse como dispositivo primario [con la pretensión de competir con el Macbook Air] y no secundario [condición que según Panay describe al iPad Air]. Aquí entra la cuestión del precio: tanto si se define como primario o como secundario, el Surface Pro 3 no es barato ni pretende serlo. Incluso el modelo con procesador Core i3, a 799 dólares, es más caro que sus alternativas, pero ejerce como reclamo: si el cálculo de iSuppli es correcto, el coste de materiales del precedente Surface Pro – ahora desaparecido – era de 321 dólares.

Un analista amigo que siguió la presentación en Nueva York me comenta por mail su impresión de que Microsoft necesitaría vender entre 3 a 4 millones de unidades para que el Surface Pro 3 empiece a ser rentable.

Rueda la bola de nieve, y las relaciones entre Estados Unidos y China han alcanzado una escalada de la que es difícil imaginar cómo podrían volver a la normalidad. Recuerde el lector que en 2013, tras recibir a Xi Jinping, Barack Obama declaraba que el ciberespionaje industrial (chino) había sido uno de los temas discutidos con el visitante. Coincidentemente, un tal Edward Snowden desvelaba (desde Hong Kong) documentos acerca de las actividades de la NSA, poniendo a Obama en un aprieto del que no consigue salir. Se inició así un período tumultuoso cuyo culmen – por ahora – ha sido la publicación de más documentos según los cuales el organismo de inteligencia habría colocado «puertas traseras» en routers de Cisco con propósitos de espionaje en China. Tan grave como para que John Chambers escribiera (y difundiera) una carta de queja a Obama, advirtiendo que los negocios de su empresa en ese país (y quizás en otros BRIC) han quedado dañados.

Washington ha reaccionado acusando a un grupo de militares chinos de hackear los sistemas informáticos de empresas estadounidenses para extraer información confidencial sobre productos y estrategias. El fiscal general declaró que «esta administración no tolerará acciones de sabotaje […] que debiliten la integridad de la competencia en operaciones de libre mercado». Anticipó, además, que dispone de pruebas para nuevas imputaciones.

Estas se basarían en un informe elaborado por la empresa Mandiant, creada por antiguos funcionarios de inteligencia de EEUU y comprada más tarde por la ascendente FireEye. Jen Weedon, ex directivo de Mandiant y ahora en FireEye, se ha sincerado con la web Politico, la más influyente en Washington: «al principio se trataba sólo de avergonzar a los chinos pero estos se han atrincherado, y dudo mucho de que vayan a retroceder en razón de esta orden de busca y captura de cinco oficiales». En el mismo medio online, un antiguo fiscal de Virginia se pregunta por el sentido de «perseguir a individuos que están protegidos por un estado que no los va a entregar y con el que no tenemos tratado de extradición».

Si lo que Obama pretende es una represalia simbólica para salvar la cara ante la opinión, la respuesta será una serie de represalias reales, no simbólicas. Lejos de mí la intención de hacer análisis de política internacional (oficio que abandoné hace años). No obstante, me permitiré señalar algunos elementos de contexto: 1) según todos los indicadores, China va a reemplazar pronto a EEUU como primera potencia económica mundial; 2) Obama es un «pato cojo», presidente no reelegible, presionado por aventureros que le reclaman mano dura, mientras que la cúpula de Pekin acaba de instalarse, y mostrar las uñas le serviría para afianzarse; 3) la deslocalización de la producción de empresas estadounidenses, so pretexto de la competitividad, ha rebajado los costes pero ha dado otros frutos no deseados; 4) la negativa a facilitar la repatriación de fondos radicados fuera del país puede ser financieramente rentable para las empresas, pero ha contribuido a debilitar la economía real y ha desplazado el eje de la innovación; y 5) durante años, se han depositado esperanzas exageradas en que la apertura del mercado chino compensaría la crisis de demanda en Occidente.

Estas hipótesis geoestratégicas se han derrumbado. Sólo apuntaré un par de detalles más propios de este blog: 1) Cisco e IBM han sido los primeros en reconocer – otros seguirán su ejemplo – que la caída de sus ventas en China es una causa eminente de la debilidad de sus cuentas de resultados; 2) la capacidad de Pekín para tomar represalias dañinas está intacta: si no he leído mal, acaba de prohibir que los organismos estatales usen Windows 8, sospechoso de no sé qué malignidad; 3) Apple está dando marcha atrás en su ambicioso plan de apertura de tiendas en 50 ciudades chinas, intuyendo que la haría vulnerable en un mercado que creía tener al alcance; 4) por supuesto, Facebook se puede ir olvidando ser aceptada en China; y 5) en casi todos los segmentos del mercado TI (pero no sólo), los competidores chinos han ganado terreno rápidamente, y lo peor que podría hacer Obama es agravar la brecha mediante exabruptos proteccionistas.

Ya me precipité hace dos años, al suponer que era inminente un armisticio en la larga guerra de patentes entre Apple y Samsung, de manera que esta vez no caeré en la tentación. El acuerdo al que han llegado Apple y Google para abandonar dos decenas de demandas cruzadas en la materia, no tiene relación directa con Samsung ni prejuzga lo que las partes vayan a hacer en otros casos futuros.

El comunicado conjunto está redactado de modo de no dejar cabos sueltos: 1) se refiere sólo a los litigios «directos» entre las dos compañías, 2) anuncia una difusa colaboración en ´algunas áreas` para impulsar una reforma de las leyes sobre patentes y 3) dice expresamente que el pacto no supone un acuerdo de licencias sobre las patentes involucradas: simplemente, han pedido al juez que extinga las actuaciones. Si no van a compartir licencias, ¿de qué servirá la retirada de las demandas?

Los antecedentes indican que la primera demanda, 2010, fue presentada por Motorola Mobility, que Apple contraatacó y que siguieron dándose cera mutuamente hasta que, en 2012, Google compró Motorola por 12.500 millones de dólares y heredó el marrón. Por esas fechas, las demandas fueron consolidadas en un procedimiento único, pero por múltiples razones, Google no ha tenido ganas de pelea, y Tim Cook, por su lado, ha medido cuidadosamente los costes/beneficios de llevar adelante la «guerra termonuclear» contra Android prometida por Steve Jobs. Tras la venta de Motorola a Lenovo, todavía en trámite, el litigio pasó a ser un anacronismo: el comprador se ha cuidado muy bien de no quedarse con esa parte de la herencia.

Prácticamente toda la industria tiene ganas de acabar contra los abusos a que da lugar la legislación sobre patentes, pero todavía quedan muchos procesos pendientes. El más sonado, las demandas Apple vs. Samsung y viceversa, se ha cerrado en falso con una ventaja simbólica de la primera, que está recurrida por las dos partes. Y no hay ningún indicio de que Google se proponga mediar entre ellas para resolver el lío: prefiere que parezca que no afecta a la estabilidad de Android.

Se ha especulado, en mi opinión prematuramente, con la idea de que las circunstancias que vive Samsung – se acerca la sucesión del patriarca Lee Kun-hee – van a facilitar una tregua. Lejos de haber signos de repliegue, la rivalidad está al rojo vivo; lo que sí parece obvio es que en el diseño de sus nuevos dispositivos, han extremado la prudencia para no dar pretextos al adversario.

Hay otras asechanzas. Un puñado de empresas bautizadas como trolls, tienen a Apple en el punto de mira: primero porque es rica y suponen que sería una víctima fácil si descubren un punto flaco en su cartera de propiedad intelectual; segundo, porque mientras esté a la greña con sus competidores, estos no acudirán en su defensa. Por esto opino que el punto más interesante del comunicado es el que preanuncia un lobby conjunto para reformar la legislación. Barack Obama ya ha dicho que la está estudiando.

Hay otras causas conexas, pero el final del soporte a Windows XP ha sido el principal motivo por el que el mercado del PC está saliendo de cuidados intensivos. En realidad, sigue cayendo por octavo trimestre consecutivo, pero parece a punto para pasar a números positivos: en el primer trimestre, según IDC, se han despachado 73,4 millones de unidades, y según Gartner 76,7 millones. La diferencia entre las dos estimaciones no es despreciable, porque de ella depende que el mercado baje el 4,4% o el 1,9%. Lo destacado es la tendencia de recuperación con la que ha empezado el año. No obstante, el desglose por geografías, marcas y categorías dibuja un panorama con matices, algunos inquietantes. Leer más

No siempre las funciones gigantescas salen bien. Se anuncian a bombo y platillo, pero no es extraño que se rompan antes de completarse, tratando de evitar el estrépito del colapso. Es lo que acaba de ocurrir con la fusión entre Publicis y Omnicom, números dos y tres del mercado mundial de la publicidad, que por aritmética debía haber elevado el grupo resultante – con 35.000 millones de capitalización conjunta – al primer puesto de la tabla. Anunciada en agosto, con abrazos sobre el fondo del Arco de Triunfo parisino, la pareja francoestadounidense se ha divorciado diez meses después sin consumarse.

Al parecer, el problema ha consistido en que, pese a haber sido concebida como «matrimonio entre iguales», la operación enmascaraba el deseo de cada contrayente de dominar al otro. Desde luego, los asuntos fiscales habrán jugado un papel, pero las partes reconocen que el motivo ha sido un inesperado choque de personalidades. Parecían felices: Maurice Lévy, CEO de Publicis, y John Wren, su igual en Omnicom, iban a compartir la dirección ejecutiva del grupo durante 30 meses, al cabo de los cuales el segundo pasaría a ser chairman. Los cronistas del ramo cuentan que cada uno quería imponer «su» director financiero, revelando la existencia de segundas intenciones. Es de manual que una empresa puede llegar a funcionar con dos CEO pero nunca con dos CFO, y que la compenetración entre los dos cargos es fundamental. Pero este desencuentro era sólo la epidermis del problema.

La industria de la publicidad ha seguido durante 40 años estrategias de consolidación entre agencias, como bien sabe cualquier espectador de Mad Men. Publicis trató dos veces de comprar Interpublic, y al fracasar se decantó por el noviazgo con Omnicom. Ahora, a la vista de la situación, Lévy podría optar por una OPA hostil: su bajo endeudamiento y el cambio euro-dólar harían viable, en teoría, la maniobra.

Pero no es esto lo que interesa a los lectores de este blog. El analista Brian Wieser apunta que coleccionar agencias [Omnicom posee BBDO, TBWA y DDB, entre otras marcas; Publicis es propietaria de Leo Burnett y Saatchi & Saatchi, también entre muchas] sirve de muy poco en el mercado actual: la suma daría más de 100.000 empleados en todo el mundo, mientras que Google es la auténtica fuerza dominante con 47.000 empleados. No acaba ahí la comparación de Wieser: la capitalización bursátil de Google es diez veces superior a la de Publicis + Omnicom.

La fusión fue concebida como respuesta a la radical transformación tecnológica de la publicidad, en la que acumular la información sobre millones de consumidores ha ganado en importancia sobre las fórmulas convencionales. Se estima que la publicidad en medios y soportes digitales – en gran medida influída por la capacidad de gestión de esos datos – facturará este año unos 137.500 millones de dólares, un 21% del total de inversión en medios. No es sólo cuestión de valores absolutos: mientras el total crecerá menos de un 5%, el componente digital lo hará al 14%.

Para Publicis, Omnicom y sus competidores, el peligro no viene de las agencias rivales [otro gigante, WWP, tan contento de seguir siendo el número uno] sino terceros como Google y Facebook, que van ganando la partida de la relación directa con los anunciantes. Al mismo tiempo, grandes consultoras como Accenture o Deloitte, han creado sus propias divisiones para prestar a las empresas servicios que hasta ahora eran función de las agencias.

En este nuevo modelo de negocio, la escala no es menos importante, sino que lo es aún más, pero lo importante son los datos; tanto o más importante que la creatividad [para la que el tamaño puede ser una rémora]. Son otros los que mandan. Nada ilustra mejor esta evolución que el auge de la publicidad en los móviles, que pilló a todo el sector por sorpresa pese a que se venía anunciando.

No obstante, es inevitable que la industria de la publicidad siga buscando su salvación en el tamaño, por lo que es previsible que haya nuevos intentos de consolidación. El fracaso de la boda entre el número dos y el número tres, no excluye otras combinaciones.