En noviembre pasado, cuando John Chen se hizo cargo imprevistamente del timón de BlackBerry, el barco parecía a punto de hundirse. Creo haber escrito entonces que, aparte de su experiencia en el reflotamiento de Sybase, el mérito de Chen consistía en no tener vínculos emocionales con la empresa que le tocaba salvar. Por eso mismo, no tuvo contemplaciones a la hora de aplicar recortes de plantilla y dejar el casco desarbolado. La historia de cómo se llegó a esa situación, desde el orgulloso Jim Balsilie al patético Thorsten Heins, puede rastrearse en el archivo de este blog.

Desde entonces, los mensajes del nuevo CEO me han parecido erráticos: no llegué a tener claro si se proponía salvar la continuidad de la compañía o ganar tiempo para una venta que salvara a los accionistas (no a los de antes que no consiguieran saltar a tiempo, sino a los nuevos, fondos de especuladores y acreedores). Tampoco entendí si se proponía sacrificar el negocio de hardware, en retroceso o se atrincheraría en el servicio a la clientela corporativa, cuya fortaleza se mide en 85 millones de usuarios. Al final, Chen hizo un poco de las dos cosas.

La semana pasada, algunas cosas empezaron a ser evidentes. BlackBerry es hoy una empresa jibarizada: facturó en el primer trimestre 966 millones de dólares, frente a los 3.070 de un año antes (que ya eran una brutal caída sobre el pasado), pero sigue a flote. Vendió 2,6 millones de smartphones, muy pocos para entrar en cualquier ranking; comparados con los 3,4 millones del mismo período de 2013 la caída no es catastrófica. Ha tocado fondo para volver a subir, dicen los analistas. Y los accionistas, tan contentos porque, aunque sin salir de pérdidas, su tesorería ha pasado de 400 a 3.100 millones de dólares.

Los inversores han querido ver la botella medio llena, y en consecuencia han dado carrete a Chen para seguir maniobrando: la acción de BlackBerry subió de pronto un 12%, pero los analistas son cautos al pronunciarse sobre la sostenibilidad. Al célebre servicio corporativo de BlackBerry le han salido competidores; algunos demasiado pequeños y uno demasiado grande: Samsung ha conseguido la certificación del departamento de Defensa de EEUU para su plataforma Knox, y anda pregonando esta referencia como mérito para ganar clientes corporativos.

Por otro lado, Chen ha hecho una rara jugada. Se ha aliado con Foxconn para producir una nueva familia de smartphones de bajo coste, el Z3 (apodado Jakarta) destinado a hacer volumen en los mercados indonesio e indio (quizá en China) amparándose en el prestigio de la marca. Por menos de 200 dólares, un profesional indio de clase media puede jactarse de usar el mismo móvil (que obviamente no es el mismo) de Barack Obama. Nada más anunciar los resultados, Chen ha mostrado dos nuevos modelos para los mercados desarrollados, como anticipo un poco forzado de su presentación formal, prevista en Londres en setiembre.

Se han reactivado los rumores acerca del iWatch, cuyas primeras menciones (falsas) en prensa se remontan a finales de 2012; ninguna de las supuestas fechas de lanzamiento se ha cumplido, pero esta vez las «fuentes de la industria» son específicas. La producción, a cargo de la taiwanesa Quanta, se iniciará en julio para que Apple pueda llegar a tiempo para la temporada navideña. Las mismas «fuentes» sugieren que en su primer año en el mercado se venderán entre 18 y 20 millones de unidades de varios modelos, todos ellos basados en iOS 8. La información es demasiado precisa para ser del todo falsa. A Apple le conviene la expectación, porque necesita tener cuanto antes algo nuevo y «disruptivo». Leer más

Lo más interesante de los resultados anunciados la semana pasada por Oracle no ha sido, con perdón, lo que han visto en ellos los profesionales de Wall Street, lógicamente obsesionados con la ratio earnings per share. Si esta fuera lo importante, el desfase del cuarto trimestre, entre los 2,91 estimados y los 2,87 reales, no justificaría el castigo que la acción de Oracle recibió tras la presentación. Es este otro caso de expectativas frustradas, porque en cierto modo han sido creadas en falso. En el cuarto trimestre, el beneficio neto de Oracle cayó un 4% y en el conjunto del año fue plano. Claro está que cero por ciento de beneficio no es una buena noticia, pero es imperativo preguntarse por qué.

Oracle es una empresa poderosa, de 38.275 millones de dólares de facturación, en un 76% generados por software y servicios. Como otras de su condición, vive una delicada transición desde el confort de las licencias perpetuas al desajuste que implican los ingresos por suscripción. Esta ha sido la clave del año fiscal 2014, y lo será del 2015, que para Oracle acaba de empezar.

Lo más interesante, a mi juicio, ha sido que por primera vez Oracle ha cambiado el esquema de su información financiera para reflejar esa transición. Lo que hasta ahora se catalogaba como Software Revenues pasa a llamarse Software and Cloud Revenues (29.199 millones en 2014, un 5% más). Para no ser tedioso con las cifras, sólo añadiré que 1.627 millones, un 5,6% del total, fueron generados por las dos ramas del negocio cloud: principalmente SaaS y PaaS, secundariamente IaaS. Una estimación oficiosa indica que una quinta parte de los beneficios depende de estas nuevas actividades [o, lo que es lo mismo, que el 80% depende de las tradicionales]

Ahí es donde creo ver la clave de lo que le está pasando a Oracle. No es fácil para nadie en esta industria acertar con el peldaño en el que las dos curvas de ingresos van a cruzarse en la escalera. Mientras ese momento llega, e incluso cuando llegue, hay que aguantar los efectos sobre la rentabilidad. ¿Lo entienden los profesionales de Wall Street? No sólo lo entienden, sino que llevan tiempo reclamando que la ´nube` gane peso y consistencia en el conjunto del negocio, pero al tiempo les gustaría que no ocurriera a expensas del medio de vida tradicional de la empresa. Imposible, tal como está el mercado. Walter Pritchard, analista de Citigroup, reprocha a Oracle no haber cumplido su propia previsión – ni la de los analistas – de ingresos por nuevas licencias en cuarto trimestre, que finalmente cerraron con crecimiento plano. Como las actualizaciones crecieron un 7%, llega a la conclusión de que algo está fallando en la maquinaria de ventas.

En la conferencia con analistas, Larry Ellison y sus lugartenientes se dedicaron a ensalzar los avances de la compañía en cloud computing, un modo indirecto de atenuar la crítica de Pritchard y sus colegas. Sumados, los servicios SaaS y PaaS marchan a un ritmo anual de 2.000 millones de dólares, por lo que Oracle ya sería el segundo vendedor del mundo tras Salesforce [que, por cierto, cerró el ejercicio 2014 con 4.000 millones]. Las suscripciones a esos servicios cloud de Oracle crecieron un 25% en el cuarto trimestre. Alguien con ganas de fastidiar recordó que en el mismo período, los de Salesforce crecieron un 37,5% y los de SAP un 38%.

La mención de estos dos competidores es incómoda porque son viejos y tenaces adversarios de Oracle. Con la particularidad de que Salesforce, que nació para operar en la nube, crece pero no consigue que despegue su rentabilidad, mientras que SAP está pasando dificultades para hacer creíble su estrategia cloud.

Según la proclama de Ellison, enfática como todas las suyas, «en SaaS no tenemos a nadie por delante salvo Saleforce; en IaaS somos más grandes y más rentables que Rackspace […] Tenemos el portfolio de productos SaaS y Paas más completo de la industria, y nos proponemos ser el número uno en ambas categorías». Analistas que participaron de la call – me informa Mario Kotler desde San Francisco – se quedaron con la impresión de que Ellison retomará la costumbre tan suya de crecer por adquisiciones. De momento, parece estar a punto de concretar la compra más cara desde la de Sun en 2010: se trataría de la empresa Micros, especializada en software para tiendas y restaurantes. El precio rondaría los 5.000 millones de dólares.

La noticia – o globo sonda, qui sapit – acerca del interés de HP en comprar Simplivity, ha sido desmentida, pero con su publicación se ha puesto de manifiesto una batalla, hasta ahora más o menos soterrada, en torno a una categoría cuyo nombre es en sí mismo un pleonasmo: infraestructura hiperconvergente. El superlativo hiper añade «superioridad o exceso» (según el DRAE) a lo que hasta se conocía como infraestructuras (o sistemas) convergentes. El salto de escala no es asunto menor, porque estrecha la nómina de competidores hasta quedar en tres o cuatro grandes compañías y dos o tres startups que, si se dieran las circunstancias, van a ser digeridas por las primeras. Leer más

Aunque ambas partes intentan mantener las formas, es difícil disimular que las relaciones entre Cisco y VMware caminan hacia una confrontación, que podría acabar con la alianza que mantienen junto con EMC. No les hará falta una excusa: el conflicto es público y notorio desde que en octubre pasado VMware anunció NSX, propuesta en la que su preexistente vCloud fue absorbida por la plataforma de virtualización de red de Nicira, como fruto de la impactante adquisición de esta. En esa ocasión, tanto Pat Gelsinger, CEO de VMware, como Martin Casado, fundador de Nicira, se esforzaron en negar que ese producto amenazara la posición de Cisco como vendedor de hardware de red. Puedo atestiguar que no convencieron.

El planteamiento de NSX consiste en crear una capa de software que disocia la inteligencia de la red del hardware que la controla. En potencia, se prometía entonces como una solución barata, pero se hace difícil aplicar este adjetivo al precio de 6.000 dólares por CPU que se ha publicado en principio.

Desde el mismo momento en que VMware compró Nicira, Cisco supo que debía prepararse para el choque, y desde entonces ha insistido en que su modelo de networking, tradicionalmente centrado en el hardware, va a incorporar el concepto de SDN, el mismo que está en el origen de NSX. Con esa finalidad lanzó la alternativa Cisco ONE, que esencialmente es un paquete que ayuda a las redes a ser más abiertas y programables.

Hasta aquí, todo era más o menos previsible, y hasta razonable, pero ardió Troya cuando VMware puso en marcha su programa de canal – tentando a algunos distribuidores de Cisco – y selló un acuerdo para virtualizar los equipos de red de Juniper, tenaz adversario de Cisco. Las palabras subieron de tono, y en el reciente Cisco Live, John Chambers dejó que sus lugartenientes echaran leña al fuego.

La de Cisco y VMware no es una pareja al uso, es un ménage à trois si se cuenta el papel de EMC, unida a ellas en el consorcio VCE para comercializar infraestructura convergente basada en los productos respectivos. El reparto original de papeles – almacenamiento para EMC, servidores y redes para Cisco, y virtualización para VMware – empezó a colapsar en octubre, pero la decisión de Cisco de complementar su línea de servidores UCS con la tecnología de almacenamiento flash adquirida al absorber la empresa Whiptail, abrió el conflicto directo con EMC. El pretexto formal es que UCS no es vocacionalmente una familia de servidores [aunque si lo es en las estadisticas] sino «un sistema de optimización del entorno de computación», según dijo a este blog Paul Pérez, CTO de la división Data Center de Cisco, durante Cisco Live.

En estas circunstancias, las tres compañías siguen unidas en VCE, pero no se privan de tener relaciones promiscuas. Mientras no ocurra nada grave, el estatus podría mantenerse. Pero también romperse en caso de que Joe Tucci, chairman de EMC y caudillo de la ´federación` en la que está integrada VMware, prestara oídos a ciertos analistas. John Maynard, de Wells Fargo, sostiene que «la reunificación de EMC y VMware se ha convertido en un imperativo estratégico» necesario para combatir a unos adversarios llamados IBM, HP, Dell… y Cisco.

EMC podria tomar esa medida extrema, puesto que controla el 80% de VMware, pero no parece estar en los planes de Tucci. Si ensamblar las piezas en una estructura federal es complicado, tratar de reconstruir lo separado podría provocar fricciones.

Todo esto ocurre, amigos, porque en esta industria los ingresos crecen poco o no crecen, y los beneficios no crecen o declinan. Otro día matizaré,

Electronic Entertainment Expo es el nombre ideal para que todo el mundo acabe diciendo simplemente E3. Pues bien, la cita de este año en Los Angeles, tan colorida como siempre, ha dejado una estela de presentaciones, conferencias y actos lúdicos; pero protagonistas, lo que se dice protagonistas, sólo ha tenido dos que destacan a distancia del resto: PlayStation 4 y Xbox One. O lo que es lo mismo, Sony y Microsoft. Ventaja para la primera: a finales de abril, la marca japonesa había vendido 7 millones de unidades de su consola, frente a 5 millones de su rival. Más que mérito de Sony, el desequilibrio se debe a los errores que Microsoft ha cometido desde el lanzamiento de su aparato. Leer más

A menos que sea un caso de confusión general, Amazon presentará hoy jueves su propio smartphone. Aun antes de saber de qué se trata, lo normal es preguntarse por qué el anuncio y por qué ahora, ya que se trata de una tecnología que no tiene misterio. Un smartphone vendría a ser el eslabón perdido en la estrategia de Amazon: sus otras piezas de hardware han estado subordinadas al objetivo de vender contenidos – por consiguiente subsidiadas – y el nuevo miembro de la familia no será una excepción.

En principio, estaría basado en una versión propia de Android, que excluye los servicios de Google pero está al servicio de los de Amazon. Es lo que hace la tableta Kindle Fire, y la maniobra ha dado resultado. No tiene mucho sentido discutir qué impacto puede tener como rival de Apple, Samsung y otras marcas, porque Amazon no pretende ser un actor relevante de ese mercado. Véase lo ocurrido con sus tabletas: según IDC, despachó 1 millón de unidades en el primer trimestre, una cuota de mercado de sólo el 1,8%, pero no hay duda de que le han sido útiles para extender el alcance de su negocio principal de comercio electrónico.

El Kindle original era un e-reader que hizo despegar las ventas online de e-books; las tabletas Kindle Fire lanzaron la tienda de aplicaciones de Amazon, el Kindle Fire TV ha sido diseñado para sacar el streaming de video y la descarga a través de Prime. Ahora llega el smartphone [¿otra variante de Kindle?]

El mercado de smartphones es mucho más grande que el de tabletas [este año se despacharán 1.200 millones frente a 245 millones, según IDC], por lo que ofrece un espacio enorme para quien, como la empresa de Jeff Bezos, no busca ganar dinero con el hardware sino con lo que el usuario haga con él. Si sólo consiguiera hacerse con el 1% de cuota, serian 12 millones de smartphones, una base instalada a la que podría sacarle beneficio por otras vías. El precio es un misterio, pero hay que contar con una subvención importante.

La idea subyacente es simple: cualquier dispositivo que Amazon vende con su marca es un instrumento para entablar una relación digital con sus clientes. Tanto mejor si la interacción se produce por iniciativa del usuario decenas de veces al día (en un smartphone) en lugar de docenas de veces por semana (en una tableta).

Entre las supuestas especificaciones, me ha interesado una: llevaría incorporada una cierta tecnología 3D, aparentemente asociada a un interfaz de control y navegación, y consistiría en la confluencia de cuatro cámaras infrarrojas situadas en cada ángulo frontal del aparato. De lo que se deduce que el objetivo no sería desplegar contenidos tridimensionales en la pantalla. Jeff Bezos no ignora que la 3D ha fracasado como argumento para vender televisores y que HTC y LG intentaron en vano aplicarla a sus smartphones durante la efímera moda de 2011. Si Samsung, que domina esa tecnología, no la ha incorporado a sus móviles, por algo será. Más plausible, pero potencialmente enojosa, es la hipótesis de que el usuario podría captar la imagen de un producto en una tienda y, mediante un clic, comprarlo más barato instantáneamente en Amazon.

Otros trucos comerciales son previsibles, como estimular la adopción del dispositivo con promociones de entrega gratuita o cupones de descuento para la compra de libros o música en la tienda online. Pero un smartphone es también un dispositivo multimedia, por lo que los consumidores podrían apuntarse a la oferta de Amazon, que compite con Apple y, recientemente, con Netflix o Spotify.

Es probable que Amazon use la novedad como incentivo para retener y adquirir suscriptores al servicio Prime, que es su gran apuesta para transformar 250 millones de clientes de sus tiendas en suscriptores de pago. El número real es un secreto bien guardado, pero Bezos dijo en diciembre que se cuentan por «decenas de millones de miembros en todo el mundo». Una masa de clientes que sólo puede crecer.

Es un lugar común que en las recientes elecciones europeas los ciudadanos han optado por ajustar cuentas políticas nacionales, sin prestar mayor atención a los proyectos (o carencia de) sobre qué hacer con Europa. Una pena, pero así ha sido. Un parlamento extremadamente fragmentado, sin mayoría y cacofónico, será más propicio a la demagogia y la inacción, cuando sobran los asuntos pendientes. Sin ir más lejos, y sin pretender que sean los más urgentes, los que afectan a la regulación de las telecomunicaciones

La Comisión Europea, ahora en funciones, dejará en herencia un proyecto legislativo pomposamente denominado ´Connected Continent: Building a Telecoms Market´. El juicio que el paquete merece a James Allen, de la consultora Analysys Mason, es tan rotundo que no necesita traducción: «Good politics, bad economics«. Según el analista, «los precios bajos son siempre populares a corto plazo, pero cuando son ineficientes provocan un repliegue de la inversión, y a largo plazo acaban siendo malos para los consumidores». Un punto de vista que no es precisamente nuevo, pero que vuelve a expresarse en un contexto de incertidumbre.

James Allen es también autor de un estudio elaborado por Analysys Mason que recoge un aspecto regulatorio de notorio interés para su patrocinador, Vodafone: las condiciones de acceso de los operadores móviles a la infraestructura de fibra de retorno (backhaul). La opinión de Allen no es menos contundente que la cita anterior: «en el plazo de tres a cinco años, los consumidores europeos se verán severamente afectados por el deterioro de la competencia en el mercado móvil, a menos que los operadores competitivos puedan acceder, a precios razonables, a la infraestructura de los dominantes».

No se trata aquí del despliegue de fibra para prestar servicio al usuario final, en la que Vodafone ha dado un salto competitivo tras la adquisición de Ono, sino de algo distinto. Todo operador móvil necesita conectar sus estaciones base con la electrónica de su red core, y para ello tiene – o debería tener – tres opciones: desplegar sus propios enlaces de microondas, alquilar infraestructura ajena si estuviera disponible, o usar en régimen mayorista regulado la del operador ´incumbente`. En lo que se refiere a los enlaces de fibra, «no siempre están disponibles en las condiciones deseables de interfaces, calidad, velocidad y/o precio», explica Allen, antes de añadir que «la necesidad se agudiza con el crecimiento de tráfico 4G/LTE, en línea con la demanda de los consumidores que reclaman servicios de alta velocidad, que a su vez presionan sobre la estabilidad de las infraestructuras».

Obviamente, el punto de vista de Allen es compartido por Vodafone. El acceso a la fibra de los ´incumbentes` es una de las cuestiones de calado que se espera resuelva la próxima Comisión Europea, respondió el CEO del grupo Vodafone, Vittorio Colao, en reciente visita a Madrid: hacer realidad una auténtica Europa Digital exige anticiparse a eventuales cuellos de botella en la infraestructura y prevenir distorsiones en la competencia, vino a decir.

¿Qué ocurre en la práctica? En la lista de mercados relevantes que la CE ha sometido a consulta previa a ser incluídos en las recomendaciones de las que tendría que surgir una regulación ex ante, no aparece el acceso mayorista a la banda ancha. El analista Allen escribe que «la situación se exacerba por el hecho de que la tecnología de microondas que usan muchos operadores móviles para el transporte de su tráfico requiere actualizaciones regulares y el acceso a espectro adicional en las bandas existentes o nuevas para responder a la demanda. Por otro lado, duplicar los ductos fijos y la infraestructura de fibra sería económicamente inviable e ineficiente». Dudo mucho que alguien en Bruselas esté pensado ahora mismo en esta cuestión.

Computex 2014. Taipei. La feria más trascendente para esta industria no es de cinco estrellas como el CES de Las Vegas. Pero en Taiwan, y en el sur de China, se fabrican (y se diseñan) la mayor parte de los dispositivos y componentes que en los meses siguientes se venderán en todo el mundo. Esto es lo que le da carácter. En cambio, muchos prototipos que se han visto en el CES de enero, nunca llegarán al mercado. La edición 2014 se puede resumir diciendo que el PC no está condenado, que ha aprendido a cortejar a la tableta, su presunta némesis, sin dejar de mirar de reojo a otras figuras con las que tendrá que coexistir en un mercado que ya no encaja en las visiones maniqueas. Leer más