Intel ha aprendido hace tiempo la lección: para innovar al ritmo que cambia el mercado, incluso un gigante de 52.708 millones de dólares (su facturación en 2013) necesita refuerzos. Y hay que comprarlos: a través de Intel Capital, su vehículo inversor, la compañía es copropietaria de cientos de startups en todo el mundo. Sólo unas pocas acabarán protagonizando una multimillaria operación de salida a bolsa; puede que alguna pase a integrarse en Intel o en otra compañía, pero la mayoría probablemente desaparecerá dentro de unos años o sobrevivirán modestamente, invisibles a las mediáticas sobre la innovación. Intel Capital lo sabe, pero su apuesta habrá valido la pena. Leer más

Para los que hace muchos años veíamos películas del Lejano Oeste Wells Fargo era un nombre asociado a las diligencias. El western ya no es lo que era, y Wells Fargo es hoy un grupo financiero radicado en San Francisco, el cuarto por activos en el ranking estadounidense. No me iré por las ramas: una conferencia de inversores organizada por Wells Fargo ha servido de escenario a Joe Tucci, chairman y CEO de EMC, para retomar la iniciativa frente al ´activista` Paul Singer, cabeza del fondo Elliot Management, que últimamente lo tenía contra las cuerdas. Intuíamos la resistencia de Tucci, por fin ha hablado para decir que presentará batalla.

Los lectores de este blog ya tienen los antecedentes. Lo que Singer quiere es que EMC venda el 80% que controla de VMware, para con la operación elevar el precio de la acción, que lleva bastante tiempo mortecina. Es una hipótesis que, en el fondo y no tan en el fondo, cuestiona la estrategia que ha seguido Tucci de transformar el conglomerado que preside en una federación de cuatro ramas autónomas y mantenerse él en la cúspide del organigrama mientras el consejo de administración o la biología no digan otra cosa.

En la conferencia, moderada por el analista Maynard Um, Tucci anticipó que los accionistas tendrán que dirimir la divergencia entre él y Singer acerca de qué hacer con VMware. No dijo si convocará una junta extraordinaria o empleará algún mecanismo consultivo, pero vinculó la decisión a la fecha del 27/1 en la que deberá presente los resultados del año fiscal. El asunto quedaría zanjado: si los accionistas secundaran a Tucci, este podría retirarse (o no, a la vista de los votos) en febrero, y Singer tendrá que dejar de incordiar con su plan.

Claramente, Tucci se inclina por no vender VMware, y esgrime como razón las sinergias entre las compañías. Pero si la decisión fuera vender su 80% (o un porcentaje que le hiciera perder el control) vaticinó que el proceso sería «mucho más rápido» que la segregación de HP en dos empresas separadas , no perdería la ocasión de atacar conjuntamente los nuevos segmentos de mercado: citó IoT y NFV hoy por hoy ajenos a los miembros de la federación.

La otra posibilidad que se baraja sería adquirir el 20% de VMware que no controla, e integrar ambas estructuras corporativas; ante una pregunta directa al respecto, manifestó sus dudas acerca del choque cultural que podrían sentir los empleados de VMware si llegaran a la convicción de que han perdido la independencia operativa de que han gozado hasta ahora.

Lo que, mutatis mutandi, llevó a otro asunto afín: ¿qué ventaja operativa aporta el esquema federal introducido por Tucci, con VMware, Pivotal y su propia rama de infraestructura (EMC II), a la que quizás habría que añadir VCE tras comprar un porcentaje que tenía Cisco. Hasta donde permitía la discreción, reconoció que en la federación ha habido fricciones entre sus componentes, que han perturbado la coordinación entre sus miembros e, indirectamente, facilitado la entrada del inversor Singer.

Pero Tucci sostuvo la conveniencia de contar con la escala que se necesita para competir con IBM Cisco (ahora en disolución de la sociedad conyugal), Microsoft o Amazon Web Service. Hay que ser grande como ellas, porque un achicamiento condenaría a EMC a encapsularse en un nicho, y perdería las ventajas que tiene actualmente.

Repitió Tucci los principios teóricos – se diría que constitucionales – de la federación: «estamos en una de esas circunstancias de la vida en las que todo cambia a la vez y profundamente». Uno de esos principios enuncia la tesis de que las TI en las empresas corren sobre tecnologías heredadas del pasado, y EMC que viene de ese pasado, las llama ´segunda plataforma´ pero tiene que pasar página. «El crecimiento estelar está en la tercera plataforma», dijo. Para aprovecharlo, será necesario coordinar mejor las operaciones dentro de la federación: fue la única concesión que hizo a sus críticos.

La noticia no es todavía una noticia, pero tiene toda la pinta de ser cierta: según el Financial Times, Facebook está dando los últimos toques a un nuevo servicio para empresas, completamente separado de su producto de consumo, que llevaría la marca Facebook at Work y se presentaría el próximo enero. Facebook no ha querido comentar la noticia, pero es suficiente para construir algunas hipótesis.

En primer lugar, parece cierto que el crecimiento del número de usuarios activos de Facebook se está desacelerando, lo que es lógico, y a partir de esa (relativa) saturación, toda expansión geográfica pondrá límites al ingreso por usuario que se puede recaudar vía publicidad. La búsqueda de un modelo de negocio alternativo sería, pues, una confirmación indirecta. La segunda hipótesis sugiere que, si Facebook pretende abrir un nuevo yacimiento, no podría hacerlo con los mismos procedimientos de los que se nutre su servicio actual al consumidor: muchas empresas no se fían de Facebook y bloquean el acceso de sus empleados a través los puestos de trabajo, para combatir la pérdida de tiempo y productividad. Tercera: tendrían acceso al futuro servicio sólo los empleados de aquellas empresas que contraten el servicio con Facebook, en todo caso con las suficientes garantías de que el uso profesional no se verá contaminado por el que esos mismos empleados hagan de sus cuentas personales paralelas; se da por supuesto que un individuo podría tener dos perfiles con atributos distintos, pero en uno necesita la autorización de su empleador, condición necesaria para que este nuevo segmento pase a ser cautivo de Facebook. Pero, ¿serán capaces esos usuarios mantener un comportamiento diferenciado en una y otra esfera?

Tirando de este hilo, puede uno preguntarse cómo monetizaría Facebook su servicio para empresas: ¿habría una versión gratuita y una premium, con diferentes prestaciones?, ¿estarían las empresas dispuestas a aceptar la inserción de publicidad a cambio de gratuidad? Por otra parte, las políticas de privacidad de Facebook suscitan un rechazo creciente y cada modificación que introduce daña su reputación. Por tanto, ¿qué garantías estaría dispuesta a ofrecer Facebook en relación con la integridad de los datos que circulen por esas redes corporativas estancas?

Hasta aquí, la razón parece inclinarse hacia el lado del escepticismo, pero sería insensato menospreciar la capacidad acumulada por Facebook. El proyecto, en todo caso, llega oportunamente. Durante el último año y medio, se multiplican las iniciativas para ´embeber` el software social en las suites ´de productividad`. La empresa fundada por Mark Zuckerberg no quiere que esa evolución coja ímpetu sin participar de ella. El problema es que ese espacio tiene muchos ocupantes, aunque ninguno lo domina.

En principio, podría pensarse que la primera víctima potencial de Facebook sería LinkedIn, cuyo éxito choca, paradójicamente, con el hecho de que no ha sabido apartarse de su misión original, aunque lo ha intentado. Como ya es costumbre, Zuckerberg tiene en la diana a Google, que precisamente ha abierto una brecha al cambiar el nombre de su división Enterprise por el de Google at Work [¿es sólo coincidencia?]. Los dos rivales están empatados, por así decir: Google no ha conseguido montar una red social capaz de hacer sombra a la de Facebook, y esta no lo ha conseguido con su proyecto Graph Search, hoy congelado o abandonado.

Microsoft lleva tiempo explorando esa veta: exactamente, desde que compró Yammer en 2012 para asociar sus funciones de red social a Office. Más recientemente, el objetivo a medio y largo plazo de la compañía parece ser la conversión de los usuarios de Office en suscriptores de Office 365, y esto explica movimientos recientes para introducir este software de productividad en los dispositivos iOS y Android.

Es obligado recordar que Salesforce ha apostado pronto por complementar su oferta con una aplicación social, Chatter. IBM no se queda fuera de la fiesta – ya tenía una plataforma social, Connections, poco conocida – al anunciar esta semana el lanzamiento de Verse, una plataforma de mail mechada de funciones sociales y de colaboración, que inusualmente comercializará directamente. O sea que están todos los que son, y sólo faltaba Facebook en la carrera.

Un lector reprueba que no me ocupara inmediatamente de los resultados de Cisco presentados la semana pasada. ¡Un poco de paciencia, amigo! Sabiendo quién es, hasta puedo entender sus razones: había expectación por conocer los resultados del primer trimestre fiscal 2015 de Cisco, pero me temo que hay en medio algo de morbo. Cisco es otro caso de transformación a marchas forzadas del modelo de negocio, y lo que muchos quieren ver es cómo funciona el plan de pasar de ser un vendedor ´de cajas` y servicios a vender arquitecturas y soluciones. Pero aún queda mucho por hacer dentro del límite temporal que John Chambers se ha fijado para cerrar su carrera saliendo por la puerta grande.

Los analistas han calificado de «sólidos» los resultados: 12.200 millones de ingresos (1,3% de incremento en un año), aunque los 1.800 millones de beneficios (-8,4%) dejan que desear. Chambers fue más voluntarista al comentarlos así: «ha sido un primer trimestre record en ingresos, beneficio operativo y beneficio por acción». No todos se han conformado con una previsión más bien conservadora para el siguiente trimestre, y la prueba es que la cotización ha registrado el guidance, no el record.

El desglose por geografías repite los rasgos anodinos del trimestre anterior, con una salvedad importante: Europa ha vuelto a crecer, un 6% de media, con mención especial para los países del sur, que cerraron el trimestre con «aproximadamente» (sic) un 20% de incremento. La caída ha sido dura en los mercados asiáticos (-12%) particularmente China, territorio hostil para Cisco por razones geopolíticas [el caso Snowden aún colea], donde ha perdido un tercio de su facturación de hace un año.

En Estados Unidos, todavía su mercado más valioso y rentable, los ingresos subieron un 2% a pesar del brusco parón en el capex de los dos grandes operadores: AT&T considera que su red ha alcanzado una dimensión que le permite ahorrar para otros menesteres, mientras Verizon esperará a ver qué pasa con el debate sobre la neutralidad de las redes. En los últimos días, Barack Obama ha terciado inesperadamente en la discusión dejando descontentos a los operadores. Con agilidad, Chambers ha saltado a escena respaldando la posición de sus grandes clientes y criticando la de la Casa Blanca [un asunto sobre el que escribiré otro día, si consigo entenderlo más allá del trazo grueso].

Otro problema que ha afeado las cuentas precedentes es la transición del catálogo, pero esta vez ha habido buenas noticias. Para empezar, los switchers parece que vuelven a crecer, un 3% interanual y un 33% secuencial, al menos en la nueva gama Nexus 9000, de la que se dice haber reclutado 600 nuevos clientes. Los productos de seguridad, wireless y datacenter registraron crecimientos satisfactorios. Los de colaboración no tuvieron la misma suerte, en plena transformación al modelo de negocio por suscripción.

Cloud es una palabra nueva en el diccionario de Cisco. «Con frecuencia me preguntan – dijo Chambers – qué nos diferencia de la multitud de ofertas en este mercado. Simplemente, lo mismo que nos diferenciaba hace 20 años en el de networking, donde había numerosas redes con tecnologías diferentes e incapaces de entenderse […] Lo que estamos haciendo es ayudar a unificar las nubes privadas, públicas e híbridas». La compra de Metacloud se ha cerrado en el pasado trimestre, que también ha sido el del anuncio de Intercloud.

Como era previsible, cuando un analista preguntó a Chambers por el impacto material que tendrá el alejamiento de Cisco de su alianza con EMC, VCE: optó por un circunloquio: «nuestras 29 cuentas globales más importantes han crecido un 15% en el trimestre, y esto se debe en parte a VCE y en parte a FlexPod «. La suma de las dos líneas de producto supera los 1.000 millones de dólares, con un crecimiento del 50%, precisó.

La información al alcance de sus dedos permite a los nuevos consumidores digitales cotas desconocidas de control y libertad para elegir a sus proveedores. Es el fenómeno que Accenture denomina switching economy: casi seis billones de dólares de facturación expuestos a cambiar de mano, en favor de las empresas que jueguen a ganar en la carrera de la transformación digital. El informe «Global Consumer Pulse Research: Digital consumer: It’s time to play to win and stop playing not to lose» constata que el 66% de los consumidores que migraron a otro proveedor, lo hicieron motivados por la pobreza de la interacción mutua. Una tesis que debería dar que pensar a las empresas de varios sectores. Leer más

Este fin de semana tuve ocasión de leer una entrevista del quarterly de McKinsey a Lou Gerstner (72), el legendario directivo que salvó a IBM de la quiebra, la resucitó y la entregó vigorosa en 2002 a su sucesor, Sam Palmisano. Empecé a leer la entrevista con abulia – no me interesan los textos sobre management – por si en ella encontraba referencias a la situación por la que hoy atraviesa IBM, que lleva diez trimestres sin ver crecimiento de sus ingresos, que en el tercer trimestre ha sufrido una severa caída de sus beneficios y que ha tenido que renunciar a sus objetivos para el 2015, diseñados (por Palmisano) para mantener la cotización.

Pero este no era el asunto de la entrevista. O no directamente al principio, porque las preguntas giraron en torno a la longevidad de las empresas, y Gerstner consiguió responder sin nombrar la centenaria IBM. ¿Por qué unas empresas duran más tiempo que otras, Lou?: «[…] muchas grandes compañías han vivido cómodamente en industrias de crecimiento lento, sin haber soportado entornos como el actual, que se caracteriza por las economías de escala y unas regulaciones más vigilantes». La longevidad, según el legendario directivo consiste en la capacidad de cambiar, no en permanecer fieles a su trayectoria: «hay demasiadas compañías que han construído tal nivel de compromiso interno con su personalidad que les resulta extremadamente difícil tragarse sus semillas para encarar los cambios fundamentales que necesitan».

En el sector de las TI – vuelve a la carga el entrevistador – las barreras de entrada son bajas, porque no hacen falta capitales enormes para competir en el mercado, y las empresas veteranas no están preparadas para esta nueva circunstancia [por cierto, añadiría yo, modestamente, las barreras de salida también son bajas: es fácil caer en la irrelevancia]. «Lo que deberíamos preguntarnos – Gerstner va a lo suyo – es si los líderes de esas empresas son realmente capaces de ajustarse a los cambios en la competición, la innovación y la regulación. Mi impresión es que en la mayoría de los casos no tienen esa capacidad».

¿Son los valores permanentes de una empresa enemigos del cambio? «Todas las empresa presumen de tener valores, y lo llamativo es que casi siempre los valores son los mismos en todas: ´nuestro foco son los clientes, valoramos el trabajo en equipo, respetamos a nuestros empleados`, escriben en sus informes anuales. […] Pero cuando miras dentro de la cáscara, resulta que por lo general esos valores no se llevan a la práctica».

Cuenta Gerstner una anécdota. Al incorporarse a IBM, preguntó por el trabajo en equipo. «Por supuesto, Lou – me dijeron – trabajamos en equipo: puede ver en toda la compañía los carteles sobre teamwork que ordenó poner Mr. Watson en 1939″. Entonces preguntó ¿cómo pagamos a los empleados? y le respondieron que ´sobre la base del rendimiento individual`. «Es muy difícil cultivar el trabajo en equipo si lanzas a unos empleados contra otros en defensa de su remuneración personal», reflexiona.

En 1993, Gerstner se encontró al frente de una compañía «enamorada de sus mainframes porque de estos venía la mayor parte del dinero… pero lo que hice fue coger el dinero de los mainframes y asignarlo a otras líneas de negocio.

Por último, el hombre de McKinsey le pregunta por el papel de los fondos de private-equity, y el salvador de IBM lo tiene clarísimo: «esos inversores llegan al final de un ciclo corporativo, cuando la compañía está en dificultades, ha sido mal gestionada o está huérfana de liderazgo; por lo que se convierten en otro factor externo que suele agravar las cosas».

La coda de la entrevista es una frase que encuentro de rabiosa actualidad: «en las empresas cotizadas, la preocupación por los beneficios a corto plazo es destructiva: ¿por qué habrían de tener razón los analistas cuando castigan a una compañía porque su beneficio por acción ha sido de 83 centavos en lugar de los 93 centavos que ellos mismos habían pintado como supuesto consenso del mercado?»

La simetría no podría ser más evidente. Al acuerdo entre Apple e IBM para colaborar en la movilidad empresarial, Samsung ha replicado negociando a su vez un acuerdo con SAP. La complementariedad y ausencia de conflicto entre las partes no deja lugar a dudas. Si echara mano de la frase hecha, yo diría que se trata de una típica situación de win-win. Aparentemente, esta segunda alianza ha sido anunciada con menos solemnidad que la de Apple-IBM, pero tendrá un perímetro más amplio de colaboración.

Con este acuerdo, SAP recupera la iniciativa que adquirió, y luego dejó declinar, con la compra de Sybase, y cuya expresión es su Mobile Platform. Por su lado, Samsung encuentra una solución a su problema de desfase entre la capacidad de desarrollar hardware y la debilidad relativa en la creación de software, particularmente para apoyar su estrategia de B2B. Otro punto reseñable es que Knox, su plataforma de seguridad, ha obtenido la bendición de la NSA estadounidense, y por el mismo camino van las gestiones con los organismos europeos ´equivalentes` como el CNI español, que todavía no ha emitido su certificación.

La información facilitada por las dos compañías designa una serie de áreas de colaboración inicial; retail, petróleo y gas, banca y salud. En la primera, se proponen ofrecer a las empresas «experiencias de shopping innovadoras» mediante la combinación de dispositivos de Samsung y software para business intelligence de SAP. En este punto, se sugiere que ambas trabajarán en una solución común de pago móvil [sería prematuro suponer que se trate de rivalizar con Apple Pay]. El comercio minorista es uno de los campos en los que la empresa germana podría encontrar mercado para llevar a las tabletas sus soluciones de ERP, CRM y HCM basadas en la nube.

El comunicado de SAP cita a Steve Lucas, presidente del grupo de soluciones de plataforma: «cada vez más, nuestros clientes pasan más tiempo fuera de sus puestos de trabajo, y requieren nuevas maneras de interactuar con las aplicaciones de sus empresas». Es un estereotipo corriente en la industria, pero pone de manifiesto lo que acerca a SAP y Samsung.

En el sector de petróleo y gas, otro ejemplo, el enfoque estará orientado a promover soluciones de campo en las que el software de SAP se integraría en una versión robusta de las tabletas Galaxy Tab. En cuanto a la banca, se habla de smarter banking, múltiples pantallas e incluso de impresoras provistas por Samsung. En el sector de la salud, se menciona la integración de aplicaciones analíticas sobre la base de datos HANA con dispositivos móviles de Samsung. La colaboración debería atraer a los respectivos ´ecosistemas` de integradores y desarrolladores para, con ellos, extender el número y variedad de aplicaciones disponibles sobre la plataforma cloud de SAP, a la que se accedería con los dispositivos de Samsung. ¿Qué dispositivos? Smartphones y tabletas, por supuesto, pero también se incluyen los wearables, sin más detalles que una mención a «experiencias de usuario mejoradas»

No es el único síntoma de aceleración en la estrategia de alianzas de SAP. En una conferencia en Berlín, la compañía ha anunciado un acuerdo con Facebook por el que los clientes de la empresa germana podrán «tomar los perfiles anónimos de Facebook e introducirlos en HANA para obtener modelos predictivos de comportamiento y con ellos mejorar la eficacia de sus campañas de marketín». Otro caso de win-win.

La noticia se ha publicado escuetamente, pero está cargada de significado: YouTube ha firmado un acuerdo de licencia con la agencia que representa los intereses de unos 20.000 [!] sellos discográficos independientes, que se suman a los firmados con Universal, Sony y Warner. ¿Qué significa? Que el camino queda expedito para que el servicio de vídeo de Google lance próximamente un sistema de suscripción. Y esto ¿qué significa? Mark Mulligan, ex analista de Forrester, estima en 500 millones de dólares la cantidad que podría recaudar en el primer año. Es una evolución muy esperada del modelo de negocio que, en paralelo, tendrá influencia sobre su cuota del mercado publicitario. Leer más

Escribo este comentario sin conocer todavía los resultados que NetApp debía presentar anoche sobre su segundo trimestre fiscal 2015 (tercero natural de 2014). No porque yo niegue su importancia, sino porque ese no es mi asunto del día. La evolución de NetApp, como la de su rival EMC, que ya he comentado, es sintomática de lo que ocurre en el mercado del almacenamiento, sometido a una múltiple presión simultánea: por un lado la irrupción de nuevos competidores con propuestas tecnológicas basadas en estado sólido, por otro una reordenación del llamado ´ecosistema` porque todo parece girar en torno a la nube, a la definición por software y a los sistemas ´hiperconvergentes`. Poco a poco, la compañía se aleja de su imagen convencional de proveedor de cabinas de almacenamiento.

La semana pasada, NetApp celebró en Las Vegas su conferencia anual Insight. Allí estuvo Mario Kotler, a quien debo las informaciones y pistas que siguen. Fue la ocasión de anunciar varios productos que, vistos como un conjunto, revelan un cambio del eje de la compañía forzado por el desplazamiento de sus clientes hacia las nubes públicas, privadas e híbridas. El núcleo central de esos anuncios es la estrategia Data Fabric, con la que NetApp abre una nueva fase en su trayectoria: la compañía que nació para vender appliances conectados por NAS, es hoy un vendedor de soluciones de almacenamiento [unos 6.000 millones de dólares] que busca colocarse a la sombra de los proveedores de cloud con un nuevo papel: el de compañía suministradora de soluciones para la gestión de datos dondequiera se encuentren.

Su razonamiento sería este: los clientes necesitan una visión unificada de los datos para almacenarlos, acceder a ellos y protegerlos de una manera consistente y predecible, tanto si están en centros de datos internos como externos. Esto implica que las nubes privadas o de proveedores como Amazon Web Services (AWS), Azure o Google Cloud Platform funcionen como extensiones del datacenter corporativo.

Clustered Data ONTAP, que NetApp jalea como el sistema operativo para almacenamiento más usado en el mundo, evoluciona en esa dirección y sirve como fundamento para Cloud ONTAP, a su vez elemento clave de su Data Fabric. No entraré en aspectos técnicos que ignoro, pero los anuncios de Las Vegas modifican sustancialmente la constelación de productos de NetApp y el mensaje de su CEO, Tom Georgens ha sido descriptivo del porqué. «Reconocemos – dijo – que la industria está en transición, bajo el peso de dos imperativos: la atenuación de los riesgos y la reducción de costes, frente a las nuevas oportunidades de crecimiento». Estos factores se reflejan en el almacenamiento, desde luego, «pero si no se acompañan de herramientas de gestión, será difícil que nuestros clientes los aprecien». Se trata, sintéticamente, de ofrecer los medios – es decir, software – para mover datos entre nubes públicas (las mencionadas) y el almacenamiento on-premise.

No dejó de llamar la atención a los asistentes a Insight la fuerte presencia de Cisco, con la que NetApp comparte FlexPod, que según datos de IDC es la solución convergente más vendida en los dos últimos años. Han pasado pocas semanas desde que Cisco se separó del consorcio VCE, dejando la hegemonía a EMC, que ha sido su socio en los últimos años. De hecho, ese movimiento de piezas parece que preludia una aún mayor intimidad entre NetApp y Cisco.

En cuanto al mercado de almacenamiento, IDC no ha publicado aún las cifras del trimestre julio-septiembre, pero las del segundo indicaban un nuevo descenso del 1,1% sobre igual período del año pasado, con el agravante de que los dos proveedores ´natos`, EMC y NetApp, declinaron el 5% y el 3,2% respectivamente. La debilidad parece haberse instalado en este segmento de la industria, y exige que los protagonistas busquen salidas con un denominador común: treparse – cada uno a su manera – a un tren en marcha llamado cloud. A propósito: me ha escrito un lector para comentar que cada vez le resulta más difícil asimilar la multitud de estrategias en torno a la nube. Confieso que me pasa lo mismo, pero me esforzaré hasta conseguir que me las expliquen para luego explicarlas.