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  17/11/2014

17Nov

Este fin de semana tuve ocasión de leer una entrevista del quarterly de McKinsey a Lou Gerstner (72), el legendario directivo que salvó a IBM de la quiebra, la resucitó y la entregó vigorosa en 2002 a su sucesor, Sam Palmisano. Empecé a leer la entrevista con abulia – no me interesan los textos sobre management – por si en ella encontraba referencias a la situación por la que hoy atraviesa IBM, que lleva diez trimestres sin ver crecimiento de sus ingresos, que en el tercer trimestre ha sufrido una severa caída de sus beneficios y que ha tenido que renunciar a sus objetivos para el 2015, diseñados (por Palmisano) para mantener la cotización.

Pero este no era el asunto de la entrevista. O no directamente al principio, porque las preguntas giraron en torno a la longevidad de las empresas, y Gerstner consiguió responder sin nombrar la centenaria IBM. ¿Por qué unas empresas duran más tiempo que otras, Lou?: «[…] muchas grandes compañías han vivido cómodamente en industrias de crecimiento lento, sin haber soportado entornos como el actual, que se caracteriza por las economías de escala y unas regulaciones más vigilantes». La longevidad, según el legendario directivo consiste en la capacidad de cambiar, no en permanecer fieles a su trayectoria: «hay demasiadas compañías que han construído tal nivel de compromiso interno con su personalidad que les resulta extremadamente difícil tragarse sus semillas para encarar los cambios fundamentales que necesitan».

En el sector de las TI – vuelve a la carga el entrevistador – las barreras de entrada son bajas, porque no hacen falta capitales enormes para competir en el mercado, y las empresas veteranas no están preparadas para esta nueva circunstancia [por cierto, añadiría yo, modestamente, las barreras de salida también son bajas: es fácil caer en la irrelevancia]. «Lo que deberíamos preguntarnos – Gerstner va a lo suyo – es si los líderes de esas empresas son realmente capaces de ajustarse a los cambios en la competición, la innovación y la regulación. Mi impresión es que en la mayoría de los casos no tienen esa capacidad».

¿Son los valores permanentes de una empresa enemigos del cambio? «Todas las empresa presumen de tener valores, y lo llamativo es que casi siempre los valores son los mismos en todas: ´nuestro foco son los clientes, valoramos el trabajo en equipo, respetamos a nuestros empleados`, escriben en sus informes anuales. […] Pero cuando miras dentro de la cáscara, resulta que por lo general esos valores no se llevan a la práctica».

Cuenta Gerstner una anécdota. Al incorporarse a IBM, preguntó por el trabajo en equipo. «Por supuesto, Lou – me dijeron – trabajamos en equipo: puede ver en toda la compañía los carteles sobre teamwork que ordenó poner Mr. Watson en 1939″. Entonces preguntó ¿cómo pagamos a los empleados? y le respondieron que ´sobre la base del rendimiento individual`. «Es muy difícil cultivar el trabajo en equipo si lanzas a unos empleados contra otros en defensa de su remuneración personal», reflexiona.

En 1993, Gerstner se encontró al frente de una compañía «enamorada de sus mainframes porque de estos venía la mayor parte del dinero… pero lo que hice fue coger el dinero de los mainframes y asignarlo a otras líneas de negocio.

Por último, el hombre de McKinsey le pregunta por el papel de los fondos de private-equity, y el salvador de IBM lo tiene clarísimo: «esos inversores llegan al final de un ciclo corporativo, cuando la compañía está en dificultades, ha sido mal gestionada o está huérfana de liderazgo; por lo que se convierten en otro factor externo que suele agravar las cosas».

La coda de la entrevista es una frase que encuentro de rabiosa actualidad: «en las empresas cotizadas, la preocupación por los beneficios a corto plazo es destructiva: ¿por qué habrían de tener razón los analistas cuando castigan a una compañía porque su beneficio por acción ha sido de 83 centavos en lugar de los 93 centavos que ellos mismos habían pintado como supuesto consenso del mercado?»


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