Hasta ayer, ningún medio de referencia se había hecho eco de una versión que circula por Internet y atribuye a IBM la elaboración de un plan para reducir en un 26% su fuerza laboral. Fiel a la liturgia prescrita para estos casos, la compañía dijo inicialmente que no comenta rumores, añadiendo esta coletilla: «…por ridículos o carentes de fundamento que sean». ¿A qué debe atenerse quien quiera saber algo más? Un 26% de la plantilla equivaldría a unos 110.000 empleados, cifra que no sé si tiene o no fundamento, pero sería de escándalo. El sindicato que agrupa a los empleados de IBM en EEUU, Alliance@IBM, no avala la veracidad del rumor, aunque se cura en salud: «nunca se sabe – suscribe el coordinador sindical Lee Conrad – porque en IBM todo puede ocurrir, y este es el momento del año que suele aprovechar para recortar empleo».

Renegando de su inicial negativa a comentar rumores, IBM ha difundido un comunicado en el que sugiere: «quienes quieran verificar las informaciones disponibles, podrá comprobar que la compañía ha reservado [en sus resultados de finales de 2014] 600 millones de dólares para cubrir costes de reestructuración». Sería una cifra plausible para recortar menos de 10.000 puestos de trabajo, pero 110.000 elevaría los costes a un nivel que desbarataría las cuentas del año fiscal en curso. Sin contar con el desorden y desmoralización previsible en las filas de IBM.

De lo que no hay dudas es de la difícil situación que atraviesa IBM. Lleva once trimestres consecutivos de retroceso en sus ingresos y a los pocos días de presentar resultados ha emprendido una reorganización para ajustarse a los negocios ´de valor`. Esa iniciativa se ha puesto en marcha, pero se ha optado por no comunicarla externamente.

En una nota de prensa distribuída ayer por la tarde, IBM destaca que el año pasado contrató 45.000 personas y tiene sin cubrir 15.000 ofertas de trabajo. Este mes, después de informar de una caída del 12% en los ingresos y del 6% en el beneficio operativo, el CFO Martin Schroeter, dijo a los analistas: «esperamos destinar menos dinero a reequilibrar la plantilla». O sea que habrá «reequilibrio», pero menos.

Schroeter respondió así la pregunta de un analista de UBS: «no vamos a repetir el nivel de reestructuración del año pasado, creo que será de una magnitud inferior». Y como el analista, puesto en su rol de vigía bursátil, le inquirió sobre el efecto que el desembolso tendría sobre el beneficio por acción [recuérdese que la CEO, Virginia Rometty, abolió el compromiso de su antecesor de garantizar un nivel mínimo], Schroeter tuvo que precisar que «el coste de cualquier reducción deberá aplicarse durante el año fiscal», de lo que el informe de UBS extrae la conclusión de que «cuanto antes se haga, más trimestres habrá para recuperar la merma en las cuentas».

Cualquiera que sea la dimensión de los recortes, formalmente podrían adoptar la fórmula light de asignar cierto número de empleados a un PIP (Performance Improvement Programme), que funcionaría como presión para que se apunten voluntariamente a un T2R (Transition to Retirement), programa en el que a los empleados salientes se les ofrece el salario de un año a cambio de su salida. Es del todo previsible que estos movimientos sean presentados como «transformacionales».

Que Ford haya abierto un centro de I+D en Palo Alto, corazón del Silicon Valley, es un aviso de que el coche será el gadget digital de los próximos años. Nada más comenzar el año, en el CES 2015, desembarcaron todos los grandes de la automoción, pero no como huéspedes de la industria de electrónica de consumo sino como protagonistas por derecho propio. El CES de este año se cerró hablando de un tema que resurgiría pocos días después en el Auto Show de Detroit: los coches autónomos. Ya no es una fantasía de Google, sino que General Motors anunció que espera poner a la venta en 2017 vehículos capaces de detectar peatones y – esto es lo mejor – evitar atropellarlos. Leer más

El episodio es propicio para jugar con los números. El operador número cuatro de Reino Unido, llamado Three, comprará O2 para convertirse en número uno, y un chascarrillo asegura que su futura marca sería O23. El asunto es más serio que todo eso: obligada por las circunstancias y sin capacidad para transformar O2 en operador convergente, que es lo que se lleva, Telefónica ha decidido vender su filial británica a su rival Three, al que no le inquieta seguir siendo un operador exclusivamente móvil.

El precio pactado en principio, 10.250 millones de libras (13.600 millones de euros al cambio del viernes), casi totalmente en cash, permitiría al vendedor reducir una cuarta parte de su deuda, pero hay otros usos posibles para ese dinero. César Alierta suele presentar sus maniobras como estratégicas, y aunque esta operación es un evidente paso atrás en la expansión de los últimos años, el repliegue también tiene carácter estratégico.

Según la prensa londinense, habría otros interesados en la compra, pero ni se los nombra ni serían viables a menos que una de las partes rompa las negociaciones. Como precedente, Three ya adquirió la filial irlandesa de O2 el año pasado.

Sin haber predicado nunca la consolidación – incluso negando su necesidad – Three ha llegado a ser su mejor agente. Las operaciones móviles son una parte menor del conglomerado Hutchinson Whampoa, controlado por el que dicen es el hombre más rico de Asia, el octogenario Li Ka-Shing, ciudadano de Hong Kong.

Es un hecho que la operación valida la tesis de quienes en Europa defienden la necesidad de reducir el número de operadores como instrumento para la inversión en nuevas redes. En Reino Unido, se ha pasado en poco tiempo de cinco operadores móviles a cuatro – con la fusión de Orange y T-Mobile en EE, que a su vez será absorbida por BT, que suman un 32% del mercado – y a partir de ahora serían tres.

Vodafone pasaría así al tercer puesto (24%), lo que ha provocado una rara reacción bursátil: sus acciones han subido. Hay dos explicaciones plausibles y no excluyentes: 1) los rumores de un encuentro entre Vittorio Colao, CEO del grupo Vodafone, y el magnate John Malone, dueño del grupo de cable Liberty Global, con vistas a una fusión, y 2) la suposición de que va a aliviarse la competición, las tarifas volverán a subir, y con ellas subirán los ingresos de los tres operadores resultantes.

Esto gustará a la bolsa, pero no a los consumidores, que ya se ven pagando más por sus facturas. Three ha sido el campeón de las rebajas, pero quizá deje de serlo cuando alcance el primer puesto del mercado, con 31,5 millones de clientes y una cuota del 41% en telefonía móvil.

Como está mandado, la operación deberán aprobarla los dos reguladores británicos, pero Bruselas tendrá algo que decir en última instancia; si da luz verde, o sólo deja correr, ya no tendría argumentos para cuestionar la consolidación en otros países. La CE autorizó el paso de cuatro a tres operadores móviles en Irlanda, Austria y Alemania, con fuertes condiciones, ¿por qué oponerse en el caso británico y en los que vendrán?

Aunque pueda parecer que no están relacionadas, las concentraciones en Reino Unido y en Brasil tienen un punto en común latente. Se esperaba que la salida de Telecom Italia del mercado brasileño desembocaría en el reparto de su filial TIM entre los otros tres competidores – Oi, Vivo (Telefónica) y Claro (América Móvil) – pero el plan podría deshacerse: Oi ha obtenido los permisos para la venta de Portugal Telecom, que le asegura los recursos para comprar TIM en solitario. Por su lado, Telefónica – una vez cierre la venta de O2 – gozará de una situación financiera favorable para pujar, como hubiera querido hacer desde el principio.

Está claro que no es lo mismo salirse de República Checa que de Reino Unido, pero Alierta tiene otros horizontes posibles: en México, se avecina la venta de activos del grupo Slim, y Telefónica aspira a crecer en ese país, lo que no sería mal uso para la fortuna que recibirá por la venta de O2.

Habrá pocas ilustraciones más claras de las dificultades de pasar de un modelo de negocio exitoso a otro, sin duda necesario y prometedor pero, inevitablemente, un tránsito doloroso. Los resultados de SAP al cierre de 2014, publicados esta semana, son elocuentes: los ingresos crecieron un 4% (17.600 millones de euros) comparados con 2013, pero el beneficio operativo cayó un 3% (4.300 millones). La ascendente actividad basada en cloud se incrementó un 45% (1.100 millones), pero la parte del león sigue representada por el modelo de negocio tradicional de software y servicios on-premise (14.900 millones). Es el resultado de una estrategia.

Sus resultados serán buenos o malos según lo que se espere: la compañía alemana se ha visto forzada a alertar por segunda vez – ya lo había hecho en octubre – del deterioro de su beneficio, a la vista de algo que, en principio, debería ser positivo: la aceleración de la demanda de clientes que prefieren montarse en la nube en lugar de contratar licencias convencionales, lo que desequilibra el modelo de negocio. Naturalmente, mientras esto ocurra dentro de su base de clientes, a menos que consiga un mordisco de la de sus rivales.

¿Cuánto tiempo durará este fenómeno? Según Luka Mucic, CFO de la compañía, «esperamos que las suscripciones a la nube excedan en 2018 los ingresos por licencias de software». Mientras llega ese momento, Mucic ha recortado el objetivo de beneficio operativo para 2017: de 7.700 millones a 6.300 millones. Más lejos todavía, en 2020, la meta es que los ingresos oscilen entre 26.000 y 28.000 millones de euros, con un rango de 8.000 a 9.000 millones de beneficio. Para el final de la década, la contribución del cloud se habrá multiplicado por siete con respecto a 2014.

El CEO de la compañía, Bill McDermott, hizo cuanto pudo para que la conferencia con analistas girara en torno a la plataforma HANA: que si el número de usuarios ha pasado de 450 a 1.400 en un año, que si es el producto de más éxito en la historia de SAP, que si la estrategia en torno a HANA, iniciada en 2010, ha sido su mayor acierto [compartido con Jim Snabe, por entonces co-CEO], que el 3/2 conoceremos un anuncio sobre HANA […] Pero los analistas, que razonan con vocabulario bursátil, volvían una y otra vez a preguntar sobre los efectos de la transición a la nube sobre el margen de beneficio.

McDermott se mostró como un tipo intenso y directo: «ninguna compañía del mundo cloud puede guiarse por el margen; lo relevante es el progreso constante de los ingresos operativos, para que el negocio crezca a largo plazo». Uno de los analistas – creo que Walter Pritchard, de Citi – llevaba calculado que el margen de SAP ha tocado fondo en 2014 – efectivamente, cayó del 26,6% al 24,7% – por lo que daba por abandonado el antiguo objetivo del 35% en 2015, y así ha sido: Mucic lo fía más largo, hasta 2017. A lo que McDermott tenía esta respuesta: «en el negocio cloud, nuestra cuota de mercado crece, pero no sería prudente centrarnos en perseguir el margen: yo podría prometer el margen que usted quisiera, si renunciara a crecer en el cloud«.

Esta cuestión del margen no es un juego aritmético. SAP se encuentra en medio de su transición de modelo de negocio, y ese tránsito tiene consecuencias que se manifiestan en un deterioro del margen. Es lo que les ocurre a todas las compañías de software, cada una según sus circunstancias. A Oracle, sin ir más lejos, y tampoco las «nativas» del cloud, como Salesforce o Workday pueden sacar pecho en esto.

La cuestión a tener presente es esta: un crecimiento desproporcionado del negocio cloud ejerce necesariamente una presión [ojalá que de corto plazo] sobre los márgenes: los costes de venta y entrega del servicio suben de golpe, mientras los ingresos y los beneficios se generan gradualmente. Esto se ha traducido, en el caso de SAP, en que ha tenido que modificar sus cálculos previos – ese 45% de crecimiento de cloud ha recortado el margen operativo en 2014 – y jugar todas sus cartas a una partida de larga duración, confiando en el impacto de las economías de escala. Mientras tanto, el negocio recurrente de licencias se achica, y cada empresa – y sus accionistas – sabrá si prefiere que se achique más o menos rápido.

He visto una imagen que vale realmente mil palabras. La primera página del Financial Times, con un retrato trucado de Mario Draghi y Angela Merkel, es un magnífico resumen gráfico de las tensiones que rodean la voluntad del Banco Central Europeo de lanzar su programa de compra de bonos, con el que Mario Draghi lleva meses amagando y que al parecer anunciará hoy. Una expectativa que ha disparado la demanda de los inversores por títulos de los países periféricos (con la excepción de Grecia, claro), empujando a la baja los rendimientos: el 4% que España tenía que aceptar hace un año para colocar sus bonos, ha caído esta semana al 1,66%. Pero lo que subraya la imagen del diario asalmonado es la inconmovible reticencia alemana.

Es inevitable volver a preguntarse por el estado de la economía europea. Las compras de activos por parte del BCE – se habla de unos 50.000 millones de euros en dos años, mucho menos que el quantitative easing de la Fed – reducirá los tipos de interés de los bonos denominados en euros, mecanismo que consolidará la depreciación de la moneda única frente al dólar. Se supone que estimulará las exportaciones, pero cabe alguna observación: 1) el comercio exterior de la eurozona es altamente endógeno, lo que neutraliza en buena medida ese efecto, 2) la UE produce un menor volumen de mercancías exportables y ha perdido la batalla de los servicios y 3) la experiencia japonesa demostraría que la devaluación premeditada del yen no ha estimulado las exportaciones tanto como se esperaba.

Está en juego la credibilidad del BCE, que no puede seguir enredando con la promesa de «hacer todo lo que sea necesario» (Draghi). La idea misma de los estímulos monetarios sólo es discutida por los prescriptores de aceite de ricino. Incluso los zelotes de la austeridad han redecorado su discurso: las medidas monetarias – dicen ahora – serán sólo un parche que podría atenuar la ´voluntad reformista` de los gobiernos. Axel Weber, que presidió el Bundesbank hasta 2011, dramatizaba ayer desde Davos, advirtiendo que si afloja el rigor, la liquidez que genere el BCE derrumbará el euro, un espantajo que se ha agitado durante años.

Lean a Martin Wolf: «[…] la eurozona está hundida, víctima del síndrome de deficiencia crónica de la demanda, y es la región más débil del mundo en este momento». Apunta Wolf que la demanda nominal fue apenas un 2% superior en el segundo trimestre de 2014 que en el primero de 2008, mientras que la demanda real fue un 5% más baja.

Si no he entendido mal, el banco central suizo ha disuelto el alineamiento del franco con el euro por temor a quedar atrapado en la maniobra de Draghi, y en esto los suizos actúan como si fueran alemanes. Se debate sobre el riesgo de deflación: los precios evolucionan en la eurozona a una media del 0,7%, muy por debajo del objetivo marcado por el BCE, cercano al 2%. A todo esto, ha empezado el World Economic Forum.

La única vez que estuve en Davos como enviado, hace años, el centro de la discusión era el encarecimiento del petróleo y sus consecuencias; hoy se vive una situación inversa, y a menos que uno piense sólo en su condición de automovilista, es discutible que el abaratamiento sea positivo para la economía mundial [homogéneamente positivo, quiero decir].

El habitual informe que PwC elabora para los organizadores del foro revela que sólo el 37% de los CEO encuestados confía en una mejora durante 2015 (en España es el 39%), siete puntos menos que el año pasado por estas fechas (once menos en España). En el foro alpino se discutirá de esto, sin ninguna duda, pero el tema estrella será otro clásico, la lista de riesgos, en la que gana puntos la ciberINseguridad. Por una vez, una imagen vale por 1.400 palabras.

Sólo un dispositivo no conectado a la red o a otros dispositivos – es decir, no promiscuo – puede considerarse a salvo de infección. No es el caso, porque carecería de interés. En estas fechas propicias para los buenos propósitos y las predicciones, los especialistas en ciberseguridad presentan las suyas para 2015: de entrada hay que decir que son una pesadilla. Desde el malware que intentará colarse de mil maneras, hasta el ascenso del ransonware, pasando por la probabilidad de ciberguerra y el miedo a hackers patrocinados. Los chicos malos van por delante de los chicos buenos… y nadie se libra de su amenaza, ni siquiera los más ufanos como Apple o el mismísimo Pentágono. Leer más

El experimento ha terminado. Desde el martes, ya no es posible comprar unas Google Glass, un concepto fallido que vuelve al laboratorio para renacer (tal vez) como un producto distinto. Lanzadas por Google en abril de 2012, fueron proclamadas ´mejor innovación del año` por la revista Time y ´chorrada de la década` por el semanario satirico The Onion. Pero si el plan era abrirles un hueco en el mercado, no lo ha conseguido, al menos como producto de consumo.

Pero, al menos, el invento ha avivado la imaginación de unos cuantos desarrolladores, que ahora se sienten abandonados. Al primer post anunciando la retirada, siguió otro comunicado de Google puntualizando que nunca pretendió otra cosa que explorar cómo se usaría esta tecnología en la vida real; una vez recogido el feedback, el programa se cancela… por ahora. Es una excusa muy en el estilo de una compañía que nunca confiesa un fracaso, pese a tenerlos como cualquiera que intenta hacer algo nuevo.

¿Por qué han fracasado las Google Glass? Humildemente, me parece que nadie se atrevió a contradecir al cofundador de la compañía, Sergey Brin – menos dotado para los negocios que su socio Larry Page, se arrogó el rol de visionario en jefe – primer impulsor del invento. Por supuesto, Google puede permitirse tener un cofundador enredando con ideas exóticas, lo que no puede es transformar en oro todo lo que toca.

El segundo error ha consistido en no calibrar los «casos de uso» del nuevo producto. En lugar de preguntarse si respondía a alguna necesidad, se creyó que bastaría con que algunas celebrities se dejaron ver con las Google Glass para que se popularizaran, y así ocurrió, sólo que entre unos pocos audaces con el desparpajo que hace falta para lucirlas en público y aguantar pullas y protestas. Una caricatura de cómo debería pensarse el lanzamiento de un producto de consumo.

En Google hay muchos tipos geniales, y muchos «apasionados por la tecnología», combinación que ha producido futuribles destinados a no llegar nunca al mercado. Entre tanto capricho, alguno dará en el clavo, eso es todo. En la misma conferencia de 2012 en la que Brin presentó las Google Glass, también se mostró Nexus Q, una bola negra definida como «primer reproductor multimedia social»: un mes y medio después se postergó su comercialización, y nunca más se habló del invento. Ha pasado otras veces, y volverá a pasar. ¿Se puede confiar en el éxito del Proyecto Ara, de móviles modulares supuestamente para consumidores en los países emergentes?

Uno de los rasgos más llamativos de Google es su incongruente relación con el hardware, que en su modelo de negocio es la esfera de los partners. Quizá sea este su pecado original: el muy lucrativo negocio publicitario se ha construído observando comportamientos online, e ignorando que en la vida real tienen (todavía) más relevancia los artefactos. Curiosamente, el desarrollo de unas futuras Google Glass – presuntamente destinadas a aplicaciones profesionales, no al consumidor – pasa bajo responsabilidad de Tony Fadell, quien llegó a Google como inventor del termostato Nest pero antes había estado en Apple como miembro del equipo que diseñó el iPod.

A propósito: es notable la diferencia con Apple – que también tuvo fracasos sonados – donde todas las ideas debían pasar por la prueba suprema de convencer a Steve Jobs. Cuando se aduce que la desaparición de este ha detenido el impulso de innovación de la compañía, lo que se quiere decir es que ese mecanismo no ha sido bien reemplazado por el colectivo de acólitos huérfanos del genio. Desde su muerte, el único producto realmente nuevo será el Apple Watch… y aún le falta salir al mercado.

Estos días he leído que Phil Schiller, uno de los conspicuos colaboradores de Jobs, ha dicho que la muerte de las Google Glass era previsible: «nunca he podido entender cómo gente inteligente pudo pensar que esa cosa interesaría a la gente normal».

No será en San Francisco ni en Nueva York, sino en el campus de Redmond. Con menos ceremonia, pero igual repercusión. El anuncio de hoy debería ser otro hito en la historia de la compañía, porque de Windows 10 se espera mucho: corregir el desaguisado de Windows 8, mal arreglado por 8.1 [ni chicha ni limoná]. El reto que tiene por delante el nuevo sistema operativo es reconquistar a dos tipos de usuarios: las empresas, congénitamente conservadoras, y los consumidores, seducidos por su experiencia de movilidad. La presentación de octubre buscaba tranquilizar a las primeras, y la de hoy pondrá el acento en los segundos. Ambos públicos deberían sentirse igualmente cómodos; es un riesgo. Leer más

A propósito de la última crónica sobre BlackBerry, me han preguntado por qué no he mencionado la noticia de una oferta de compra que habría recibido de Samsung. La respuesta tiene dos partes: 1) porque esa crónica se publicó 24 horas antes que el despacho de Reuters sobre el asunto y 2) porque «los rumores no son noticia» y tengo sobre ellos un reflejo de escepticismo [anacrónico en la era de Twitter, lo sé]. Ambas empresas lo han desmentido, así que me atengo a los hechos. Pero no quiere decir que carezca de opinión propia

En primer lugar, ¿está BlackBerry en venta? No es la primera vez que se especula con ello, antes y después de la llegada de John Chen. Cuando este fue nombrado CEO, supuse que su misión sería rescatarla del hoyo en que se encontraba, limpiarla y revigorizarla para, en el momento oportuno, negociar su venta. Los financieros que lo pusieron en el cargo no tienen otra vocación que recuperar la inversión con plusvalía.

El comunicado emitido por BlackBerry sólo dice que no está negociando con Samsung, y esta también lo niega, así que es obligado creerles. Pero no sería fácil para Chen encontrar otro comprador más idóneo interesado en adquirir la totalidad de la empresa. De entrada, hay que excluir a cualquier candidato chino, porque los gobiernos occidentales que son el núcleo de la clientela de BlackBerry lo vetarían sin contemplaciones. Apple es, aparte de BlackBerry, la única marca norteamericana que queda en su mercado, pero un candidato muy improbable. Los fabricantes europeos se han extinguido y los japoneses se han replegado.

Lo anterior deja como únicos candidatos viables a Samsung y LG, que a priori, no merecen objeciones geopolíticas. De modo que el rumor tiene un buen fundamento. Lo que lleva a preguntarse qué tiene BlackBerry que pueda interesar a un eventual comprador, sea quien sea.

Primero: una clientela fiel y de calidad, formada por gobiernos y grandes corporaciones, y que abarca 90 millones de usuarios finales de su servicio de mensajería. Un botín apetecible, a pesar de que los ingresos por software y servicios han caído una tercera parte desde 2012.

Una nueva plataforma, BES12, fue lanzada en noviembre, arropada por varios acuerdos que podrían ampliar el alcance de su mercado más allá de los leales a la marca.

Un sistema operativo, QNX, que al margen de los smartphones está presente en dispositivos médicos y en la industria automovilística y, según Chen le abrirá las puertas de Intenet de las cosas (IoT).

Unas 40.000 patentes que tienen valor por sí mismas [según Wells Fargo, una cuarta parte del precio actual de la acción].

En la fase más crítica para BlackBerry, algún inversor propuso despiezarla para maximizar el precio de venta. Esta no es la estrategia de Chen ni de los accionistas de control. Un año es lo menos que necesitan para elevar el valor hasta un nivel que justifique pagar por la empresa íntegra un precio superior a los 7.500 millones de dólares de la presunta (y desmentida) oferta de Samsung.

Ahora bien, ¿sería Samsung el mejor comprador? Todo indica que sí. No por el hardware – cuyas ventas han caído un 75% desde 2012 – sino porque la compañía coreana tiene urgencia por asentarse en el mercado corporativo: su plataforma Knox todavía no ha conseguido los resultados esperados (por lo que ha optado por un pacto para que sus dispositivos Galaxy se integren en BES12, además de correr sobre Knox). Y ya tiene una amenaza explícita, el acuerdo entre Apple e IBM. Sin descuidar el hecho de que apoderarse de BE12 evitaría que cayera en manos de un competidor que pudiera hacerle daño. Por otro lado, QNX sería una pieza interesante para Samsung  en dos sentidos: para atenuar su dependencia con respecto a Android, y podría ser un punto de apoyo para entrar en eso que llaman IoT, en el que casi todo está por hacer.

En resumen, creo que BlackBerry se venderá entera, sin desguaces especulativos, aunque no ahora ni al precio que mencionan los rumores de los últimos días. También creo que Samsung se perfila como el mejor, si no el único, candidato posible. Puedo equivocarme, no se tome como un pronóstico, es sólo un razonamiento.