Intento cada día evitar el empleo de ciertas palabras que se nos han adherido como lapas al lenguaje de muchos profesionales de las TI y del periodismo, pero siempre se cuela alguna. Tópicos y expresiones como innovación, transformación, ecosistema, experiencia de usuario, etc. Hay una que últimamente comparece con demasiada frecuencia: omnicanal. El amigo Marcos, que conoce mis manías, amablemente me ha hecho llegar un enlace con el blog de consultor especializado en retail, Steve Dennis, que cuestiona el valor y el sentido de esta palabreja.

Todos sabemos lo que significa multicanal, pero ¿por qué omnicanal, en la que la raíz omni denota ´todos` y no simplemente ´varios`? No les diré mi opinión sino la de Marcos, que es un profesional de la distribución: «desde la irrupción del e-commerce, hemos pasado de la prédica del apocalipsis del canal físico, corriente hace dos años, a conceptos como omnicanal, o webrooming, que al menos dejan un espacio a la tienda de toda la vida». La reflexión me ha venido al pelo para entender dos experiencias que he conocido estos días, las de Decathlon y Telepizza, de las que les hablaré otro día.

Empieza Dennis dando caña: «Una legión de analistas, sabiondos, consultores y vendedores de software frivolizan acerca de algo que, según ellos, debería conducir a un nirvana del comercio centrado en el consumidor. En muchos casos, no hacen más que seguir una moda, en otros simplemente dicen o repiten tonterías». ¡Vaya, Steve, la que nos ha caído! La mayor parte de las empresas que, siguiendo la corriente, se han sumado a la «omnicanalidad» – prosigue – no han obtenido los resultados que esperaban. Las razones son múltiples, según este consultor: «normalmente, puede deberse a que su marca es débil, y de poco vale dispersarla en un sinfín de sitios donde los consumidores puedan encontrarla (si la buscan) y comprar sus productos; antes, deberán haber arreglado ese problema fundamental».

Como es sabido, muchos consumidores compran en distintos canales, según las circunstancia, sobre todo con el crecimiento de los dispositivos móviles, que tienden a diluir las diferencias entre los dos modelos de retailer. No hay un comprador que sólo compre online, pero hay muchos que sólo compran en tiendas. Por esto, apunta, «es difícil imaginar que muchos minoristas sobrevivan si no dan pasos hacia la integración de capacidades web y móviles. Pero muchas marcas piensan que basta con añadirlas sin hacer nada más […] lo cierto es que así no conseguirán diferenciarse, que es de lo que se trata».

Comenta Dennis que muchos ingenuos creen que las tiendas físicas (brick & mortar) van a desaparecer, y el comercio electrónico seguirá creciendo al 15% anual por el resto de los tiempos. Pero…»hay muchas y poderosas razones por las que las tiendas físicas seguirán existiendo; en la práctica, estamos siendo testigos de los límites del modelo online puro; muchos de sus pioneros, entre ellos Amazon, están abriendo locales al público [para determinadas funciones logísticas y comerciales], pero todavía es pronto para evaluar esas experiencias».

Las tiendas ofrecen, o deberían ofrecer, una experiencia social que no puede replicarse en una web o en un smartphone […] Es evidente que los modelos digitales están alterando cada una de las ventajas históricas de las tiendas: un sitio web ofrece más y mejor información que la que se puede esperar de un vendedor a pie de calle; los surtidos son más extensos y los precios suelen (no siempre) ser más bajos.

Sin embargo, afirma rotundamente Dennis, cuyo blog luce el lema Art & Science of Customer Centricity, «pese a toda la explosión del shopping online [en Estados Unidos] el 95% de las transacciones todavía se hacen en tiendas tradicionales.

Llegan las conclusiones. Saldrán ganando los minoristas que acierten en la mezcla de su oferta física y digital, que comprendan mejor los deseos de sus clientes y sean capaces de construir modelos híbridos en los que cada tipo de consumidor sea tratado de manera diferente; esto salvará, en lugar de eliminar, al comercio tradicional. En cuanto a los perdedores… serán aquellos que no comprendan la interacción entre los dos canales, los que insistan con sus tiendas aburridas y sin diferenciarse, los que crean que una estrategia de marketing vale para todo y para siempre.

El titular puede sonar provocativo, pero es fiel a lo que dijo Mark Zuckerbeg en la apertura de la conferencia F8, acontecimiento anual que marca las orientaciones de Facebook, de viva voz de su fundador, cada vez más imbuído de su propio personaje. Literalmente: Facebook, que el mundo identifica como la red social por antonomasia, se ha convertido en «una familia de apps«. No hay que tomarlo a la ligera: pasar de 1.400 a 2.000 millones de usuarios de Facebook sería más arduo que llegar a 3.000 o 4.000 millones sumando WhatsApp (hoy 700 millones), Messenger (600 millones) e Instagram (300 millones), y si muchos de ellos se solapan, pues más sumarán. Leer más

Internet será todo lo global que se quiera, pero la seguridad en Internet es un problema con nacionalidades y pasaportes. Esto podría explicar, creo yo, la llamativa fragmentación de una industria de la que sería lógico esperar una consolidación transfronteriza, pero está aferrada a líneas de choque estratégicas. En la práctica, son muy pocas las empresas de este sector ´puras` [es decir, aquellas que sólo se dedican a esta actividad] que recaudan más del 40% de los ingresos fuera de sus países de origen. Lo que, a su vez, parece estar relacionado con tres factores conectados entre sí: a) la proliferación de ataques contra infraestructuras de valor estratégico, b) el peso creciente que para muchas de esas compañías han adquirido los contratos gubernamentales y c) la necesidad, nunca confesada, de compartir información con organismos de inteligencia.

Esta digresión inicial viene a cuento de las tensiones geopolíticas que en los últimos tiempos están agitando el mercado de la ciberseguridad. Esto, en una industria que factura unos 70.000 millones de dólares al año, no puede menos que tener consecuencias económicas e impacto objetivo.

Dave DeWalt, CEO de FireEye, una estrella ascendente en este firmamento, ha dicho que no tiene nada de extraño que cada superpotencia cuente con una o más compañías nativas de seguridad, a las que lógicamente otorga preferencia implícita. DeWalt sabe de qué habla: en sus inicios, FireEye recibió una inversión de Q-Tel, vehículo de venture capital de la CIA. Once años después, su negocio es rentable desde que adquirió Mandiant, empresa de seguridad fundada por antiguos especialistas de inteligencia. Según el Wall Street Journal, De Walt ha admitido que «antes de publicar alguno de nuestros hallazgos, nos pensamos muy bien qué consecuencias podría tener».

De manera que la ciberseguridad está íntimamente ligada a la situación geopolítica. El estado calamitoso de las relaciones de la administración Obama con la Rusia de Vladimir Putin, ha creado las condiciones para un incidente, hace un par de semanas. El semanario Bloomberg Business [antes Business Week] publicó un reportaje en el que afirma que Kaspersky Lab tiene «estrechos vínculos» con el espionaje ruso. Las dos pruebas que presenta son muy flojas: 1) que en sus informes periódicos analiza casos de espionaje de Estados Unidos, Reino Unido e Israel, pero no de Rusia y 2) que Eugene Kaspersky, fundador y CEO de la compañía suele compartir noches de sauna en Moscú con notorios miembros del servicio de inteligencia FSB.

El primer argumento chocaría con el hecho de que dos días antes de salir el reportaje, Kaspersky publicó un informe sobre Crouching Yeti, que afectó a numerosos países pero sospechosamente no a Rusia. En cuanto al asunto de las sesiones de sauna más parece indicar una fijación subliminal con secuencias de la serie Soprano.

La cuestión central es esta: ¿tiene Kaspersky relación con la inteligencia rusa? Probablemente sí. He hablado con Eugene Kaspersky cuatro o cinco veces, y recuerdo haberle preguntado por el rumor que entonces ya circulaba (creo que estábamos en 2008). Eludió responder directamente, pero comentó que la desconfianza podría dañar sus planes de internacionalización. Las actividades de Kaspersky fuera de Rusia se centralizan en una subsidiaria británica, y hace cuatro años, montó una filial en Estados Unidos, que al parecer no ha conseguido los contratos a que aspiraba. Supongo que en el ambiente actual, volveremos a oír hablar de ello.

Si se mide por el ritmo de su adopción en las empresas españolas, las comunicaciones unificadas (UC) están viviendo un buen momento. Esta fue una de las conclusiones de un encuentro organizado por IDC en Madrid. Otra, no tan positiva, enumera algunas las barreras que subsisten para que muchas empresas opten por su implantación: los costes, la percepción de complejidad, la supervivencia de infraestructuras existentes. Estos tres inhibidores afloran factores culturales y experiencias fallidas, por lo que la analista Marta Muñoz, responsable de telecomunicaciones del equipo de IDC EMEA, insistió en la necesidad de educar a la fuerza laboral, como requisito para que el mercado despegue. Leer más

Microsoft cumplió 40 años el sábado pasado, y de no haber sido por un mail colectivo de Bill Gates a sus empleados, pocos habrían recordado el aniversario. Ninguna celebración, ni una mención a Steve Ballmer, que dirigió la empresa durante la mitad de esas cuatro décadas. Todos los parabienes recaen sobre Satya Nadella, CEO desde el año pasado: «bajo el liderazgo de Satya, Microsoft está en mejor posición que nunca […] y cuenta con los recursos para resolver los problemas más arduos de la próxima fase». Una ironía del destino ha inducido este titular de Redmond Magazine: «Microsoft turns 40 as stock drops to 40«: la cotización del viernes 3 (40,29) es muy superior a los 35 dólares con la que la bolsa acogió a Nadella, pero lo cierto es que ha bajado un 20% desde noviembre. Es sólo un detalle.

Lo que en realidad inquieta a analistas (y, por extensión, a los inversores impacientes) es cómo conseguirá Nadella mantener la rentabilidad con la inminente ola de productos y servicios, algunos de los cuales implican introducir la noción de gratuidad. En concreto, a muchos les cuesta entender una estrategia que conjuga dos ideas aparentemente contradictorias: Universal Apps y One Windows. ¿Será capaz Microsoft –se preguntan – de gestionar a la vez sus planes de plataforma cruzada y, al mismo tiempo, convencer a los usuarios de que vale la pena ser fieles a Windows?

Precisamente la semana pasada, Mark Russinovich, CTO de la división de Microsoft a cargo de Azure, dejó caer una frase que no puede haber sido inocente. En una mesa redonda, a la pregunta de si es posible que «alguna vez» Windows llegue a convertirse en open source, Russinovich – que durante años dirigió los proyectos de desarrollo de Windows – respondió en tres palabras: «es absolutamente posible». Una respuesta que puede significar mucho y nada: tal vez no fuera más que un sutil anticipo de algo que se discutirá en la conferencia Build, a finales de abril en San Francisco.

La interpretación más extrema de esas palabras, rápidamente extendida por blogueros afines al movimiento open source, sugiere que Microsoft ya trabaja en un proyecto para abrir Windows. Mary Jo Foley, que lleva 30 años escribiendo sobre Microsoft [«creia haberlo visto todo, pero no estoy tan segura»] sostiene como probable una mayor apertura del código de más piezas de Windows, como ya ha hecho con la plataforma de desarrollo .Net, pero no de todo el sistema operativo.

Que Microsoft dedica desde hace tiempo recursos a trabajar con software abierto en Azure – la responsabilidad directa de Russinovich – no es un misterio. Con Windows 10 se podrá intuir hasta dónde está dispuesto a llegar Nadella. Ha prometido que los desarrolladores tendrán la ocasión de escribir sus aplicaciones sobre un código único para distintas plataformas Windows, y los usuarios la posibilidad de compartir información a través de distintos dispositivos. Para Merv Adrian, analista de Gartner, sería un giro histórico: «lo que Microsoft necesita es ganarse la confianza de los desarrolladores, ser percibida como una compañía cuyas herramientas son útiles más allá de sus propias plataformas».

Mary Jo – me fío más de ella que de la estereotipada comunicación de Microsoft – cita opiniones escépticas, entre ellas esta: «siempre habrá desarrolladores a los que no interese escribir aplicaciones móviles para Windows 10, porque las que Microsoft necesita en su estrategia mobile first no existen en el entorno desktop«. Para vencer esas resistencias, sería necesario acentuar el agnosticismo de Windows, permitiendo que los desarrolladores en C y .Net puedan escribir aplicaciones que funcionen bajo Android: recordemos que Microsoft ha sorprendido a muchos al respaldar iniciativas abiertas como Xamarin o JUniversal, que apuntan en esa línea.

En tal caso, estaríamos ante una especie de plan B, del que se viene hablando desde hace meses como una pura conjetura: si Windows 10 – a pesar de la maniobra de actualización gratuita desde Windows 7 y posteriores y otras iniciativas – no tuviera la acogida que se espera, ¿por qué no aceptar que aplicaciones escritas para Android corran también sobre Windows? Para esto bastaría con alguna forma de emulación, sin llegar al extremo de «abrir» el sistema operativo, que es lo que algunos han entendido de las tres sugerentes palabras de Russinovich.

Decir que las cámaras compactas tienen los días contados, es un tópico cansino, que apenas roza el problema. Es cierto que los smartphones ofrecen una calidad fotográfica razonable, se llevan siempre encima, con lo que no se pierden oportunidades de captar una imagen. Y que los modelos recientes han mejorado sustancialmente la velocidad de proceso y llevan una lente más luminosa. Todo esto es sabido, pero habría que preguntarse por las consecuencias para la industria, que es de lo que trata este blog. La respuesta más simple es que según IDC, las ventas de cámaras digitales cayeron un 30% en 2014, otro paso en su decadencia, al mismo tiempo que las ventas de smartphones crecían un 27,6%. Leer más

Lo he escrito hace poco: la industria de semiconductores vive en un clima de consolidación protagonizada no por recién llegados sino por compañías maduras, que necesitan reforzarse ante el devenir de un mercado que se diversifica. Otro factor es el incremento de los costes: diseñar un nuevo chip es cada vez más costoso, y requiere capacidades financieras que pocos tienen a su alcance. En lo que va de año – y estamos en marzo – se han anunciado acuerdos de compra por 21.000 millones de dólares en esta industria, un 122% más que en 2014 por estas fechas. La cifra no incluye la adquisición de Altera por Intel, que podría anunciarse esta misma semana, pero como Altera tiene un valor en bolsa de 13.400 millones, es obvio que el comprador tendrá que pagar una elevada prima.

No ha sido confirmada, pero la versión es consistente, y no quisiera tener que comentarla ex post la semana próxima. ¿Quién es Altera, de la que en estas latitudes pocos han oído hablar? Es uno de los dos mayores especialistas en FPGA (field-programmable gate arrays), un tipo de chips que, al ser programables, pueden ser configurados por los clientes después de su fabricación. Gracias a esa cualidad, Altera y su principal rival, Xilinx, han abierto unas áreas nuevas, que antes requerían productos fabricados a medida

Para Intel, la absorción de Altera se inscribiría en su estrategia de marcar distancia de su histórica dependencia del PC, a la vez que reforzaría su tecnología de procesadores para servidores, Internet de las Cosas e infraestructura de telecomunicaciones, aplicaciones militares y de control de procesos. Lo fundamental es que ampliará el rango de sus actividades hacia líneas de negocio con potencial de crecimiento superior a aquellas por las que Intel es más conocida. Combinar sus microprocesadores (MPU) con los PLD (programmable logic devices) daría enormes posibilidades al gigante californiano.

Microsoft, por ejemplo, es cliente de ambas: usa los FPGA de Altera junto con los MPU de Intel como coprocesador para acelerar el rendimiento de sus centros de datos. Por supuesto, la misma combinación podría hacerla Intel una vez integradas, y así mejorar el rendimiento de los servidores equipados con sus chips. Otro factor que puede tener importancia es que los productos de bajo consumo de Altera pueden integrarse con la arquitectura ARM [esto, como poco, cortaría la tentación de algún otro de competir con la x86 de Intel]. ¿Es necesario recordar que la división de productos para datacenter es la más rentable en sus cuentas?

Por cierto, la compra no resolvería el principal problema que sufre Intel, sus poco fructíferos esfuerzos por hacer pie en los procesadores para móviles. Sin embargo, indirectamente, se acercaría a ese negocio, puesto que los chips de Altera son universalmente usados en las estaciones base de los operadores de telecomunicaciones.

La diferencia de tamaño entre ambas es abismal: 50.000 millones ingresó Intel en 2014 – y los MPU representan el 80% – mientras Altera sólo llegó a facturar 2.000 millones. Pero los beneficios de esta crecieron el doble que los de Intel. Así que todo parecen ventajas. El precio tiene que ser por fuerza muy alto. La adquisición más cara de Intel en su historia ha sido la de McAfee (7.700 millones) en 2011. Este dato da una idea del interés que puede revestir para la compañía que dirige Brian Krzanich.

Sin embargo, no sería un hecho excepcional en esta peculiar industria. La operación más reciente fue la compra de Freescale por NXP (por 11.800 millones de dólares), pero meses antes se habían celebrado otras bodas: Cypress con Spansion (1.600 millones), Lattice con Silicon Image (606 millones), y Qualcomm con CSR (2.500 millones), en ámbitos diversos pero todas con un rasgo común, la necesidad de ganar escala para entrar en mercados adyacentes. Casi todas están radicadas en el Silicon Valley, lo que me lleva a pensar (mal) en quienes suponen que al sur de San Francisco sólo prosperan los inventores de redes sociales y aplicaciones. Este newsletter reaparecerá el lunes 6

¿Foxconn? Sí, aquella empresa taiwanesa con plantas en China, a la que se le suicidaban los obreros. Es conocida por fabricar bajo contrato millones de iphones, kindles, playstations, xboxes y otros gadgets. En mayo de 2014, su fundador Terry Gou anunciaba en Taipei, junto con la CEO de HP, Meg Whitman, que una empresa común se proponía desarrollar una nueva clase de servidores: simples y de bajo precio. Diez meses después, HP ha presentado los primeros frutos de la iniciativa: la familia de servidores Cloudline está optimizada para las necesidades de los proveedores de servicios cloud y por tanto para competir con los fabricantes de marca blanca que se han adueñado de ese segmento del mercado. Leer más

Se ha puesto mucho énfasis, a mi entender demasiado, en la remuneración que cobrará la nueva CFO de Google, Ruth Porat, pero la noticia tiene otros matices de interés. Después de 30 años de carrera en Morgan Stanley, Porat será la nueva CFO de una empresa cuyo valor en bolsa es de 380.000 millones de dólares y que disfruta de una tesorería de 65.000 millones líquidos. Por ocuparse de tamaña responsabilidad, recibirá un salario anual de 650.000 dólares, más 5 millones de prima inicial y acciones por valor de 65 millones en dos tramos que podrá ejecutar entre 2016 y 2019. ¿Es mucho dinero? Desde luego que sí, pero no le envidio la faena.

Su antecesor, Patrick Pichette, ha dejado la compañía con una carta en la que declara «después de siete años, dejo Google para dedicar más tiempo a mi familia». Si uno toma en serio lo que se escribe en Twitter (yo, no), pocos creen que un tipo de 52 años, que ganaba un salario cien veces superior a la media estadounidense, tenga realmente ganas de gozar de la vida y de la fortuna que habrá amasado. Eso sí que es envidia. Y sexismo: ¿se burlarían igual si Porat, una mujer de mediana edad, dejara su puesto en Wall Street para buscar otro equilibrio en su vida privada?

Lo curioso es que en los últimos tiempos, varios directores financieros han cambiado de aires. Anthony Noto ha dejado Goldman Sachs para hacerse cargo de las finanzas de Twitter. El veterano Peter Oppenheimer se ha retirado de Apple y su puesto de CFO ha sido ocupado por Luca Maestri, hasta entonces controller de la compañía. ¿Tiene algún significado tanta coincidencia?

No hay duda alguna de que hay un factor económico. Todavía no se ha publicado cuánto ganó Porat en 2014, pero según el informe de Morgan Stanley a la SEC, su remuneración de 2013 fue de 10 millones de dólares. Además, acumula 10 millones en acciones que no ha vendido.

Pero, francamente, la tarea que espera a Porat no será menos estresante que la de llevar las finanzas de un banco de inversión. En los dos últimos años, la cotización de Google ha permanecido prácticamente plana, y algunos accionistas han empezado a criticar a Larry Page, cofundador y CEO de la compañía, por lo que consideran inversiones aventureras, en lugar de usar el rico botín para pagar dividendos y retirar acciones del mercado con el fin de elevar la cotización. Se supone (sic) que al proceder del corazón de Wall Street, la nueva CFO sería más sensible a esos argumentos. Un analista de RBC Capital Markets predice «un control más riguroso de los costes y una actitud más transparente hacia los accionistas».

En realidad, la estructura de capital de Google permitiría a Page [así como a Sergey Brin y Eric Schmidt] seguir haciendo oídos sordos a los impacientes. Aun así, el CEO ha explicado que las oportunidades son tan grandes, que lo mejor que puede hacer Google es destinar los ingresos generados por su core business a explotar los nuevos negocios, por exóticos que parezcan a quienes sólo piensan a corto plazo.

Poco se ha escrito sobre otro problema que encontrará la nueva CFO. Google genera fuera de Estados Unidos el 56% de sus ingresos, lo que redundará, mientras el dólar siga en su nivel actual, en no menos de 500 millones de dólares negativos en su cuenta de resultados de cada trimestre. El remedio a esa situación no está en sus manos; lo más que puede hacer Google es comprar empresas extranjeras.

Una interpretación de la mudanza de Ruth Porat predica que Wall Street va perdiendo importancia mientras la gana el Silicon Valley. Es verdad que la banca está sometida a nuevas regulaciones y que las remuneraciones de sus ejecutivos son objeto de escrutinio público. Un CFO de Wall Street vive pendiente de los riesgos, mientras en una compañía de la generación de Google su mayor problema sería el uso más adecuado de la desbordante liquidez. Tomo nota de que el analista de Morgan Stanley Benjamin Swinburne, que habitualmente escribe sobre Google, opina que la mayor contribución de Porat a su empleador puede ser la habilidad demostrada para moverse en los contextos regulatorios adversos.