Llevo diez días dándole vueltas a lo que escribió mi buen amigo Chris Mellor en The Register, a propósito de la eventual reapertura de negociaciones de fusión entre EMC y HP, rotas en octubre del año pasado. En su día, Mellor opinó que la fusión podía ser «una enorme destrucción de valor», pero ha cambiado de idea, porque han cambiado las circunstancias.

El argumento está bien hilvanado, es intelectualmente atractivo y resulta verosímil, así que he decidido recogerlo antes de que pase algo (o no). Los resultados de EMC en el primer trimestre han confirmado que necesita urgentemente un revulsivo; las cuentas que HP presentará mañana, previsiblemente van a indicar que los remedios aplicados no son suficientes para revitalizar la compañía.

Debería empezar por las razones del fracaso de las conversaciones entre Meg Whitman y Joe Tucci, CEOs de HP y EMC respectivamente. El principal obstáculo dejará de existir en noviembre, cuando HP se segregue en dos compañías, una de las cuales se quedará con el negocio que sobraba en el esquema de Tucci. Por lo tanto, una nueva ronda de diálogo se haría sobre perímetros diferente, ya no sería una fusión supuestamente «entre iguales» como estaba planteada originalmente.

Anda por medio el factor humano, con tres personajes en escena: 1) Joe Tucci (67) ha prometido jubilarse, pero actúa como si no le apeteciera, 2) a Meg Whitman (59) no le disgustaría presidir el conglomerado resultante, más grandes que el que dirige ahora y 3) Paul Singer, incómodo inversor ´activista` en EMC, ha acordado con Tucci una tregua para darle tiempo a inventar algo que revalorice sus acciones, que es lo que le importa.

La fusión, de concretarse, ya no sería entre EMC y HP sino entre EMC [60.000 millones de captalización bursátil] y Hewlet-Packard Enterprise [supuestamente unos 30.000 millones tras la escisión]. Con lo que, razona Mellor, esta última se incorporaría desde el nacimiento a la federación orquestada por Tucci – que incluye VMware y Pivotal – aportando sus negocios de servidores y networking, más la rama de servicios. Todo ello, convenientemente aligerado. Las estrategias cloud, tan distintas, deberían encontrar acomodo.

Habría, con todo, redundancia entre las actividades de almacenamiento, en un momento en el que ambas empresas necesitan, pase lo que pase, adecuarse a los cambios del mercado [de esto me ocuparé otro día]. En opinión de Chris, que de esto sabe mucho, «el solapamiento de las dos familias de productos podría resolverse gradualmente, haciendo que los clientes de HP migren hacia los productos de EMC», de modo que el problema sería menos grave de lo que parece cuando uno compara los catálogos.

Hablando de almacenamiento: la reciente retirada de David Scott, que ha dirigido HP Storage desde la absorción de 3PAR, y la casi simultánea salida de Dave Donatelli, ex VP de HP, antes de EMC y ahora en Oracle, han despejado dos fuentes potenciales de fricción. Por otro lado, el divorcio entre EMC/VMware y Cisco ha eliminado un obstáculo: en lo que respecta al software-defined networking, VMware llevaría la batuta. En cuanto a Vertica, que concentra el software analítico de HP, podría fundirse con Pivotal para reforzar el modelo federal diseñado por Tucci. Se non é vero, é ben trovato.

El árbitro de toda la movida sería Elliot Management, el fondo de Singer, que podría dejar de dar la lata pidiendo la escisión de VMware y gozaría del alza (presuntamente) de sus acciones de EMC. La fusión sería – advierte Mellor – «una oportunidad de racionalización, con su secuela de recorte de empleo, ahorro de costes y consolidación de funciones, por valor de millones de dólares». Un argumento al que, con seguridad, serían sensibles los inversores.

Comparar el perímetro resultante con el de sus competidores sería un ejercicio vano, pero no hay duda de que la idea de una fusión se inscribe en la percepción de que en el sector de las TI queda poco espacio para las compañías stand alone. Sobre el papel, todo adquiere sentido, pero no deja de ser un desideratum periodístico.

«Un pacto fáustico», se escandalizan los críticos sobre el acuerdo por el que nueve medios internacionales, entre ellos The New York Times, The Guardian y Bild, han aceptado ser la punta de lanza de Instant Articles, una iniciativa planteada por Facebook en virtud de la cual una parte de sus contenidos estarán disponibles gratuitamente para los usuarios de la red social; no a través de enlaces incorporados por estos, sino alojados en los servidores de la red social. A cambio, recibirán el 100% de los ingresos por la publicidad que contraten, o el 70% de los que genere la Audience Network de Facebook. Más valen 70 centavos en mano que ciento volando, replican los defensores del acuerdo. Leer más

A John Chambers le quedan 70 días como CEO de Cisco antes de entregar el testigo a su sucesor, Chuck Robbins. Los resultados trimestrales que presentó la semana pasada revelan la solidez del último ejercicio de su carrera. Casi todos los parámetros del negocio han sido positivos. Los ingresos subieron un 5,1% y el beneficio neto un 12% en el tercer trimestre del año fiscal. Puede que la mayor satisfacción de Chambers sea el haber logrado una clara recuperación de las ventas de sus productos de switching, que han vuelto a crecer durante tres trimestres consecutivos tras declinar durante 2014. Los ingresos diferidos – que corresponden a la parte del negocio que se entrega como servicio – han aumentado muy significativamente.

El impulso se debe a los nuevos sistemas Nexus 3000 y 9000, que – según se dijo en la presentación a los analistas – han pasado de tener 970 clientes a finales del primer trimestre a 2.650 al cierre del tercero. Habría quedado conjurada la amenaza que pudo representar el advenimiento del software-defined networking (SDN), caballo de batalla de sus competidores, al que Cisco tuvo que adaptarse desarrollando la nueva arquitectura ACI.

De hecho, las grandes ramas del negocio de Cisco han crecido: switching (6%), routing (4%), colaboración (10%), datacenter (21%) y seguridad (14%). Destacaron especialmente los servidores UCS, que llevan un ritmo de 3.000 millones de dólares anuales y, según se dijo. han alcanzado el segundo puesto de la categoría blade en el ranking mundial.

Las únicas sombras han sido un descenso de la inversión de los operadores de Estados Unidos y el endurecimiento del mercado chino, en el que la compañía encuentra un problema tras otro desde el estallido del caso Snowden. Las ventas en China han caído un 20% y difícilmente se recuperarán a medio plazo para los productos de Cisco, declarada poco menos que non grata por las autoridades de Pekín.

Más que en la facturación – que en el mejor de las hipótesis no pasaría de 47.400 millones al cierre del año fiscal – los analistas se fijan en la rentabilidad recuperada en los últimos tiempos: el margen bruto ha ganado dos puntos porcentuales en un año, lo que no deja de sorprender en la situación creada por la fortaleza del dólar. Otro rasgo señalado ha sido el incremento de los servicios como porcentaje de las ventas: del 24% en 2010, ha pasado al 30% a finales del trimestre, y se espera que continúe gracias a las adquisiciones recientes y al esfuerzo en materia de cloud.

Hasta aquí los números, pero sobre todo hubo palabras en una sesión con los analistas que, por la fuerza de los hechos, servía como ceremonia de bienvenida a Robbins. Presente por primera vez en este ritual corporativo, el CEO designado habló lo justo, pero dejó un mensaje clave al anticipar que su agenda de los primeros 90 días pondrá el foco en «alinear nuestros recursos con las prioridades». A saber.

Por su lado, Chambers dejó dicho que el alineamiento ha comenzado bajo su mando, derribando ´silos` existentes en las áreas de ingeniería. «Antes, desarrollar un producto de alto nivel requería 3.000 personas y unos tres años de trabajo, pero últimamente hemos desarrollado la próxima generación de routers para las mayores compañías de Internet – nombró a Microsoft, Google, Facebook y Amazon – en menos de doce meses y dedicando 225 personas.

Otra referencia que Chambers dejó apuntada para la transición fue una alusión muy crítica a los competidores low cost – que según los analistas, le han arrebatado cuota de mercado – «incapaces de rivalizar con Cisco en coste total, eficiencia operativa, seguridad y, en definitiva, en resultados para los clientes sensatos [que] sólo con nosotros pueden evitarse la pesadilla de identificar dónde y a quién llamar cuando aparecen los problemas». La estrategia de articular una oferta completa de hardware, software y servicios está dando resultados, y en esto habrá continuidad de Chambers a Robbins.

Inusualmente, el CEO saliente entró al trapo de los rumores sobre una oferta de compra por FireEye, especialista de seguridad, que desmintió categóricamente. Casi a la misma hora, el CEO de FireEye, Dave deWatt, declaraba que la compañía «no está en venta».

Casi un año después del anuncio oficial, todavía hay quien mira con reservas la alianza entre IBM y Apple. La extraña pareja está deparando desarrollos interesantes, pero el tamaño del mordisco al mercado está por ver. Hay algunos usuarios de relumbrón involucrados y se han generado apps para varios sectores verticales. Son menos del centenar prometido, pero hay que entender que la concreción del acuerdo coincide con horas bajas para el iPad, del que se sigue esperando el lanzamiento este año de una versión profesional, que podría ser el auténtico despegue a gran escala de la pareja. Las alianzas entre empresas tecnológicas son casi de rutina en los últimos tiempos, y con motivo. Leer más

Los rumores acerca de una oferta de compra por Salesforce se desvanecen en la medida que los dos presuntos candidatos – Oracle y Microsoft – se han desmarcado. Sólo ha quedado flotando el nombre – poco creíble a priori – de Amazon, como recurso para seguir alimentando el cotilleo. Quizá sea pertinente invertir la pregunta: en lugar de ¿quién podría comprar Salesforce?, tiene más sentido esta otra: ¿por qué Marc Benioff ha dejado correr el bulo de que estaba dispuesto a vender? Lo más probable es que Salesforce siga en su trayectoria: desde que salió a bolsa, hace 16 años, ha perdido dinero, pero los inversores celebran su historial de crecimiento. Algo que no tolerarían, me temo, en otras empresas del sector.

La oportunidad la pintan calva. El miércoles 20, Salesforce presentará sus resultados del primer trimestre, y los analistas de Barclays esperan un crecimiento secuencial de ingresos del 3,6%, inferior al excelente cuarto trimestre. Esta es la situación perfecta para que Marc Benioff, su fundador, se apodere del escenario con un anuncio que concentre la conversación.

El nuevo golpe de Benioff es una ´alianza estratégica` con Sage, grupo de cabecera británica que ocupa la tercera plaza entre las empresas europeas de software. Con presencia en 23 países, Sage es el fruto de una acumulación de adquisiciones dispares, está anclada en el mercado de software de gestión para pymes (licencias más mantenimiento), pero no ha conseguido coger el ritmo que marca el auge del modelo SaaS. Y ahora ha descubierto que para ser relevante en SaaS necesita ampararse en PaaS.

Si se comparan sus ingresos, Sage es más pequeña que Salesforce, pero sus resultados son positivos. En el ecuador de su año fiscal muestran un crecimiento del 6,5% en ingresos y del 4,9% en ebitda, que no está nada mal para el sector. El crecimiento de ingresos por suscripción ha sido del 29%, pero a los analistas les parece «lento». Stephen Kelly, CEO desde el pasado noviembre, ha prometido un revulsivo. En este contexto, Kelly compareció con Benioff en una desenfadada rueda de prensa para anunciar que su nuevo producto Sage Life se incorpora al ´ecosistema`de Salesforce.

Es un anuncio curioso, porque Salesforce ha invertido en FinancialForce, un servicio construído sobre la plataforma de la primera. De ahí nace la suposición de que Benioff podría estar calibrando una participación minoritaria en Sage o, eventualmente, lanzar una oferta de compra. El molino de rumores ya tiene más materia prima.

¿Qué es Sage Life? Según Kelly – más conocido como ex CIO del gobierno británico – es una poderosa herramienta de información en tiempo real a la medida de las necesidades de las empresas de entre 10 y 200 empleados, optimizada para la movilidad y la colaboración y accesible por los empleados desde cualquier dispositivo y desde cualquier lugar. «Personalizable para cada individuo y para cada vertical, permite un flujo de información al estilo de las redes sociales y la compartición de ficheros entre colegas, clientes, partners, proveedores y otros interlocutores». Bien, pero, ¿por qué cobijarse a la sombra de Salesforce?

He preguntado a mis amigos de The Register quién se beneficiará más de esta alianza. Me dicen que para Salesforce, Sage Life enriquece su evolución – de SaaS a PaaS – extiende su alcance hacia las pymes y, en la medida que aumente sus ingresos, permite a Benioff seguir presumiendo de crecimiento. Para Sage, la alianza apuntala la imprescindible evolución de su modelo, sin pasar por el riesgo de montar su propia plataforma. Veremos.

Build, la conferencia de desarrolladores que Microsoft ha celebrado en San Francisco, ha sido otro hito en la transformación de Microsoft iniciada por Satya Nadella en febrero del 2014. Se ha puesto en escena la acuciante necesidad de contar con la complicidad de quienes más pueden aportar a su dirección de apertura. En vez de seguir tapando las fisuras de su ´ecosistema`, ha anunciado algunas de las decisiones más audaces de su historia. Steve Ballmer creyó que bastaría con favorecer los desarrollos multidispositivo (Windows 8), pero no se atrevió al coraje de su sucesor, que ha renunciado a la pretensión de defender las murallas y aceptar la inevitable convivencia con sus rivales. Leer más

De Kansas City a París, de Madrid a Guangzou, allá donde desembarca Uber encuentra resistencia, protestas y prohibiciones. En Washington DC, la Federal Trade Commission ha abierto una investigación de oficio «para determinar qué cobertura ofrece a las eventuales víctimas de un accidente, porque bajo su modelo peer-to-peer la empresa tiene la condición de intermediario, no de proveedor del servicio». Un problema que Uber no tiene es la financiación: tras haber recaudado 2.000 millones de dólares en junio y diciembre del año pasado, está negociando una nueva ronda por valor de 1.500 millones, con la peculiaridad de que eleva la valoración teórica de la compañía a 50.000 millones, que sería la más alta de cualquier empresa no cotizada.

Uber es un ejemplo extremo de una corriente que se caracteriza por acortar los intervalos entre sucesivas rondas de financiación. Si completa esta ronda – y nada indica que vaya a tener dificultades – será porque los hedge funds y otros inversores estratégicos rebosan de liquidez. Stewart Butterfield, fundador de la startup Slack, ha pronunciado una frase que será recordada por su ingenio aunque no por el rigor histórico: «vivimos el mejor momento de la historia de la humanidad para captar dinero desde el Antiguo Egipto». Exageraciones aparte, la situación de los mercados de capitales es tal que los «unicornios» (como llaman a las compañías jóvenes valoradas en por lo menos 1.000 millones) pueden recoger dinero que no necesitan. ¿Avaricia o capricho de nuevos ricos?

No hace mucho, era norma no escrita en el Silicon Valley que debía transcurrir un par de años entre dos rondas de financiación. Pero en 2014, unas 500 startups lanzaron dos rondas sucesivas separadas por menos de doce meses. Slack, la empresa de Butterfield, cuyo negocio es un software de colaboración, recaudó 160 millones el mes pasado, seis meses después de recibir 120 millones. Y lo ha logrado pese a informar a los inversores que no tiene previsto ningún uso inmediato para el botín pero sirve para «reforzar la percepción entre nuestros clientes de que vamos en serio». Según Mario Kotler, colaborador de este blog en San Francisco, el inversor Mark Siegel, que participa en Uber, dice no tener nada que reprochar a los emprendedores, «que hacen lo que se espera de ellos», sino a otros inversores por su complicidad en la creación de un estado febril.

El caso de Uber es sintomático. Si se estudia su historial financiero, resulta que captó 11 millones de febrero de 2011, sobre una valoración de 60 millones; en noviembre de ese año, una segunda ronda la valoró en 330 millones, y pasaron dos años antes de recibir 350 millones – fue cuando Google entró en su capital – que implicaban una valoración de 3.500 millones. Dos rondas en 2014 subieron la cota hasta 40.000 millones, y la que se considera inminente hará que llegue a 50.000 millones.

No parece, pero nunca se sabe, que el fundador de Uber, Travis Kalanick, y sus socios estén pensando en una salida a bolsa. Las hipótesis que circulan apuntan su deseo de distanciarse de Google, generalmente considerada como su madrina. La atmósfera está cambiando entre ambas compañías: en octubre, Eric Schmidt sólo tenía elogios: «Uber está cambiando el mundo y cambiando nuestra existencia; es una idea genial». En febrero, Kalanick comentó que está construyendo un laboratorio en Pittsburgh para explorar el uso de coches autónomos, que la colocaría en conflicto directo con el proyecto de Google. Esta, a su vez, dejó caer la posibilidad de lanzar su propio servicio de compartición de vehículos. Lo último, por ahora, es la noticia de que Uber habría hecho una oferta de 3.000 millones para quedarse con Here, el servicio de cartografía que Nokia ha puesto en venta. Si así fuera, podría prescindir de Google Maps como soporte de su servicio.

A todo esto, el Wall Street Journal ha sido informado oficiosamente de que Uber prevé una facturación de 2.000 millones de dólares en 2015, y tiene planes para trascender su modelo de negocio actual para ensayar fórmulas de servicio bajo demanda, por considerar que la «economía colaborativa» es aplicable a otros sectores verticales. Llevando al límite las hipòtesis, el tesoro acumulado por Kalanick haría inviable para Google hacer una oferta por la empresa que ayudó a nacer.

En pocos meses, los tres mayores bancos de la economía española – Santander, BBVA y Caixabank – han cambiado sorpresivamente sus consejeros delegados. El trasfondo común es la drástica revolución regulatoria, que se traduce en cambios operativos. En cada una de las tres entidades han pesado circunstancias específicas que ahora no vienen al caso, pero la concidencia no es una casualidad, ni mucho menos. En el caso de la sustitución de Ángel Cano por Carlos Torres en el BBVA, ha sido consumada con una auténtica cascada en la estructura, que la prensa ha interpretado dócilmente como un signo de transformación digital. De hecho, se nos dice, Torres viene de dirigir la banca digital de la entidad, y el adjetivo aparece en varios puestos del nuevo organigrama. ¿Eso es todo lo que pasa dentro del BBVA?

La interpretación difundida conecta con la prédica del presidente del BBVA, Francisco González – el único banquero de su generación con pedigrí binario, a quien recuerdo haber conocido en los 80 como directivo de Nixdorf – que con insistencia advierte sobre la urgencia de adaptar las prácticas bancarias a la irrupción de nuevos actores que no vendrán de las entrañas del sistema financiero sino que se apoyan en un dominio sobre las tecnologías online y usan ese dominio para invadir otros terrenos.

No se trata – o no sólo – de vaticinar que Google y Facebook (o Amazon y Alibaba, por cierto) son adversarios emboscados, que es lo que vino a decir González en su discurso ante el Mobile World Congress de marzo [tuvo menos repercusión que Zuckerberg, qué pena].

Ciertamente, esos y otros gigantes de Internet han acumulado un volumen de liquidez tal y una capacidad de endeudamiento sobrevenida, además de un ingente volumen de datos ante los cuales palidece la mayoría de la banca. Por sí mismos, son susceptibles de generar mecanismos de intermediación al margen de las estructuras bancarias, y esto no ha hecho más que empezar. No necesitan a los bancos y, en la práctica, se adscriben potencialmente al fenómeno llamado shadow banking, que trae de cabeza a los reguladores del mundo entero, preocupados por otra eventual fuente de riesgo sistémico, justo cuando con la secuencia de Basilea II y III creían haber embotellado al genio de la banca.

El tema excede el espacio posible en este newsletter, y hasta puede considerarse excéntrico a los habituales de este blog. Pero las últimas noticias del BBVA me sugieren adelantar elementos de un análisis que dejo para otro día. Desde luego, hay otros componentes, como la divergencia de comportamiento económico entre bloques – y, por tanto, en el flujo de recursos monetarios – o los tipos de interés negativos en Europa que contrastan con la certeza de que Estados Unidos volverá a subirlos antes de un año.

Gracias por la atención, pero tengo que ir al grano: ¿en qué rasgos radica la condición digital de la banca que se anuncia como un crecepelos? En primer lugar, en que su núcleo está regido por redes IP . Obvio, ¿no? Pues no tanto, porque los bancos cargan con una historia, un legado tecnológico y un modelo de relación con sus clientes, que no se pueden cambiar a voluntad. Los clientes sí pueden cambiar de banco y su modo de relacionarse con él.

Un punto clave de la banca digital debería ser la universalidad del acceso, que no se resuelve rediseñando oficinas ni combinando canales on y off. Tampoco es suficiente con estar atentos y activos en las redes sociales. Captación y retención podrían ser pronto conceptos permidos, si los bancos no consiguieran sumergirse en la «vida digital» de sus clientes. El quid de la cuestión es que los usuarios reclaman de los bancos más libertad [y menos comisiones, claro] pero no se inmutan por estar atrapados en un buscador o una red social que saben de ellos lo que ningún banco ha sabido nunca. Por favor, no me tomen por un evangelista de big data.

Pues eso. «Chuck es una máquina de ejecutar», dijo este lunes John Chambers del hombre que a finales de julio le sucederá como chief executive officer de Cisco, Chuck Robbins. ¿Qué menos que un elogio así en estas circunstancias? Pero la elección de las palabras, aunque suenen formales, nunca son inocentes. Se puede interpretar, por ejemplo, que Robbins no será un mero heredero, sino que lo han elegido para dar – o acentuar – un viraje sin que cruja ninguna cuaderna del barco. Desde que Cisco pagó el pato de la burbuja de las puntocom, Chambers dio varios golpes de timón para ponerla en la dirección del viento. A Robbins le tocará coger el timón, ajustar el rumbo y probablemente soltar lastre. Leer más