Exactamente un mes después de anunciarse su designación como futuro CEO de Cisco, Chuck Robbins ha empezado a mostrar cómo piensa ejercer su autoridad, al comunicar los nombres de diez miembros de su equipo, una nómina que el comunicado oficial describe como «equilibrio entre continuidad y renovación generacional». Hasta aquí, lo esperado, como era esperado que Rob Lloyd y Gary Moore, los principales lugartenientes de John Chambers – Lloyd era supuestamente el sucesor, hasta que el consejo optó por Robbins – cuyos puestos en la estructura serán suprimidos.

La previsible salida de Lloyd y Moore ha sido condimentada con un detalle curioso. Según un documento enviado a la SEC, la comisión de valores de Estados Unidos, la rescisión de sus contratos contiene una cláusula según la cual durante un año no podrán trabajar para una treintena de empresas para evitar eventuales conflictos de intereses. Por más que esta sea una práctica estándar, la lista es reveladora de qué compañías son vistas por Cisco como potenciales amenazas. En ella está incluído el archienemigo Huawei, pero también HP, IBM, Juniper Networks, Microsoft, Nokia [y Alcatel Lucent] y otras hasta llegar a la última de la lista, VMware, antes aliada y ahora adversaria. Como es sabido, los abogados piensan en todo: se admite que pudieran ocupar un puesto en otras empresas que fueran comprada por una de las vetadas, «siempre que a la hora de su fichaje desconocieran la existencia de tales negociaciones». En caso de infringir la cláusula, Lloyd y Moore perderían sus derechos por disolución del vínculo contractual, de 2,2 millones de dólares cada uno».

Otras bajas que presentan interés son las de dos vicepresidentes de alto rango: Edward Overbeek, que permanecerá un año como asesor especial del CEO, y Padsmaree Warrior, hasta ahora CTO, que se retirará en setiembre y, según versiones, se incorporará como socia de una firma de inversiones. Sobre ellos no rigen, que se sepa, prohibiciones ni vetos.

Hasta aquí, las bajas de relieve. La promoción más importante será la de Chris Dedicoat, que lleva 20 años en la compañía y actualmente ocupaba el puesto de VP para Europa, Oriente Medio, África y Rusia [EMEAR, según la nomenclatura] y pasará al puesto que hasta ahora tenía Robbins como VP mundial de ventas. Otra figura clave será Pankaj Patel, nuevo chief development officer, descrito en estos términos: «estará a cargo de de un ejército de 25.000 ingenieros y una cartera tecnológica de 36.000 millones de dólares». La actual CIO, Rebecca Jacoby, será la nueva SVP de operaciones.

Este domingo, en San Diego, se abrirá Cisco Live, el principal evento para clientes y partners en Estados Unidos. Será la ocasión para que Chamber y Robbins escenifiquen el relevo, aunque formalmente no ocurrirá hasta el 26 de julio. Se espera que, aparte de los homenajes recíprocos de rigor, el nuevo CEO adelante algunos rasgos de su estrategia. Por el momento, hay que quedarse con lo que Robbins ha escrito en su blog corporativo, que se propone «acentuar, acelerar e incluso mejorar el rigor operativo que tenemos en la compañía». Eufemismos que anticipan más cambios en los siguientes escalones de la organización. ¿Hasta dónde llegará la cascada?

En teoría, Intel pondrá sobre la mesa todo lo que tiene para comprar Altera. El precio acordado tras largas negociaciones es de 16.700 millones de dólares, pero en el balance de Intel al 31 de marzo figuran 14.000 millones líquidos y en títulos a corto plazo, más otros 8.200 millones de inversiones liquidables a largo plazo. Los accionistas de Altera van recibir su paga en cash, por lo que Intel tendría que financiar la transacción parcialmente con deuda, para no quedarse sin blanca. Esta es una de las pegas que se le han puesto a la adquisición. Pero la crítica más severa apunta al precio, equivalente a 42,5 veces los beneficios proyectados por una empresa que tiene prevista una caída del 9% en sus ingresos de este año fiscal. Otra forma de verlo es que Intel cambia el 10% de su capitalización bursátil para comprar una empresa que, a corto plazo, añadiría menos de un 3% a sus ingresos.

Todo lo anterior son consideraciones financieras. Para desatascar la voluntad de los accionistas de Altera ha sido necesario pagarles una prima del 56% sobre el precio de sus títulos el día antes de que los rumores saltaran por primera vez. Para justificar ese paso, Brian Krzanich, CEO de Intel, ha echado mano del sambenito de la ´ley de Moore, aunque no venía a cuento: «nuestra estrategia de crecimiento consiste en extender nuestros activos clave hacia segmentos complementarios y más rentables, y de ese modo tener peso en la próxima generación de soluciones que no sólo sean mejores sino que puedan hacer más».

Nadie discutirá la retórica de Krzanich desde la óptica de la estrategia de una empresa que vive de un mercado en retroceso (los PC) y ha dejado escapar otro que por ahora sigue creciendo (los móviles). Entre las ventajas que presenta la compra de Altera, la primera y principal es la posibilidad de integrar sus chips FPGA (field programmable gate arrays) con su familia de procesadores Xeon, para acelerar y flexibilizar sus productos para datacenter. No es que el liderazgo de Intel en el mercado de chips para servidores esté en peligro, pero es un hecho que algunos de sus grandes clientes – Microsoft, Google, Facebook, Amazon y otros – buscan soluciones de hardware flexibles para adaptarse a los cambios del software.

Como los procesadores de Intel salen de fábrica con características invariables para siempre, la única forma de cumplir ese requisito es dotarlos de programabilidad durante su ciclo de vida, para que los usuarios puedan personalizarlos según sus necesidades. Algunos fabricantes – entre ellos Intel – han respondido a esa demanda diseñando chips a medida para ciertos clientes, pero esto sólo tiene sentido cuando la escala de la demanda lo justifica, y aun así exige inversiones. A medio camino entre ambos enfoques se ubica la tecnología de Altera, y este es el principal interés tecnológico de la adquisición: sus chips salen de fábrica configurados con circuitos que pueden ser modificados para diferentes tareas y procesos, y programados para redefinir cómo viajan las señales eléctricas entre sus distintos bloques.

El objetivo de Intel tiene mucho sentido: los productos para centros de datos representan un 19% de su cifra de negocios, pero están sometidos a presiones de arquitecturas rivales. Entre otras cosas, al comprar Altera adquiere una licencia sobre el uso de la arquitectura ARM, su principal adversario [podrá usarla o no, pero recupera un derecho que años atrás tuvo y malvendió]. Hay otras capacidades de Altera que le serán útiles, en particular para participar como actor de primer plano en la floración del Internet de las Cosas (IoT), que Krzanich espera sea un acelerador de los ingresos en los próximos años.

Parece ocioso insistir en que esta operación forma parte de una ola de consolidación en la industria de semiconductores. De enero a abril, según Dealogic, se anunciaron acuerdos de compra de empresas del sector por 26.000 millones de dólares [la mitad, los pagó NXP por apoderarse de Freescale]. Pero en la última semana de mayo se han sumado la compra de Broadcom por Avago – que en tiempos remotos fuera la filial de semiconductores de Hewlett-Packard – por 37.000 millones de dólares, y la de Altera por Intel. En cinco meses, 80.000 millones de dólares. No seria extraño que otras transacciones estén empezando a negociarse estos días de euforia.

Me han preguntado por qué, en mi comentario del otro día sobre las maniobras que vive el sector de los operadores de cable, calificaba a Patrice Drahi, fundador del grupo Altice, como «neomagnate». ¿Qué hay de nuevo? El detalle merece explicarse, y de paso, añadiré otros que no tuvieron cabida en el texto original.

Hace tres años, Drahi no destacaba en el paisaje empresarial francés – nadie había oído hablar de él en España, desde luego – pero empezó a hacerse notorio en 2012, tras tomar el control de Numericable, fruto de la fusión de dos pequeños operadores de cable. En 2014, la clasificación de Forbes lo situaba en el puesto 215º y ya en la edición de este año avanzaba hasta el 17º entre los multimillonarios del mundo y el número 3 de Francia, con una fortuna estimada en 23.000 millones de dólares. Nacido y criado en Marruecos, formado como ingeniero en Francia, reparte su residencia entre París y Tel Aviv, pero su holding está registrado en Luxemburgo.

Un rasgo de Drahi que justifica, creo, el prefijo ´neo` es que actúa con los métodos de una private equity, aprendidos de su mentor John Malone, cabeza del grupo Liberty. Compra porcentajes de control sobre activos que paga endeudándose, a renglón seguido recorta rudamente los costes para luego apoderarse del cash flow como aval para una nueva ronda de deuda que invierte en nuevas compras. Con esta técnica, Drahi ha ido acumulando empresas y despertando recelos entre sus rivales. Siempre encuentra la fórmula para engordar sus activos… y con ellos su pasivo.

En los últimos quince meses, Altice ha hecho adquisiciones por valor de 36.000 millones de euros. La más reciente – el 70% de la red de cable Suddenlink, en Estados Unidos – habrá aumentado su endeudamiento de 24.500 a 30.000 millones de euros, con una ratio entre deuda y ebitda que los analistas empiezan a considerar insostenible. Esto no impide que, si por alguna razón no prosperase la oferta de Malone por Time Warner Cable, Drahi se declare dispuesto a saltar sobre un bocado que – según admite- es demasiado grande.

Drahi sabe aprovechar como pocos el actual contexto de tipos de interés bajísimos. Se apoya en la tolerancia de los inversores hacia un sector, el cable, que ofrece buenos márgenes y perspectivas de consolidación mejores que los operadores móviles – la caída de precios y el coste del espectro son motivos de inquietud recurrente – abocados a una erosión financiera sistemática. La clave de Altice está en combinar cable y móviles, por eso se declara candidata a añadir Bouygues Telecom a su cartera.

Sin embargo, los resultados de Altice en 2014 muestran una caída del 5% en sus ingresos [11.300 millones de euros] y unas pérdidas de 175 millones, que Drahi ha explicado a sus accionistas por la integración de SFR y los gastos financieros de su bulimia compradora.

Drahi presenta otro rasgo singular. En 2014, adquirió el control de dos medios de comunicación en dificultades: el grupo L´Express – L´Expansion y el diario Libération. En esto se compara con Xavier Neil, otro lobo solitario de las telecos francesas, dueño de la operadora Free, que es también accionista de Le Monde y Nouvel Observateur ¿Quién ha dicho que al capitalismo francés le falta inventiva?

Para que la traducción generalmente aceptada de wearable, vestible, sea real, no bastará con dar ese nombre a la actual generación de gadgets concebidos como complementos de llevar puestos. Esto es lo que implica una de las innovaciones que Google presentó la semana pasada en su conferencia I/O: el llamado Proyecto Jacquard. De su experiencia con Google Glass, parece haber sacado la lección de que el exceso de notoriedad de un dispositivo personal puede perjudicar su aceptación: mejor sería lo contrario de la ostentación, su invisibilidad. Esta conclusión subyace en la idea de integrar un material conductivo en una tela para que las prendas adquieran capacidades interactivas. Leer más

Si hasta puede pensarse que comprar una empresa por 1.200 millones de dólares es una minucia, comparada con otras adquisiciones recientes. La semana pasada, sin ir más lejos, se anunció la transacción más cara desde la burbuja del 2000: Avago pagará 37.000 millones de dólares por Broadcom. Mientras así va el movedizo sector de los semiconductores, el de almacenamiento se agita  con intensas pulsaciones. Hablo de la compra de Virtustream por EMC, cerrada en 1.200 millones. Para quien no sepa de qué se trata, ahí va una primera aproximación.

Con esta adquisición, que sigue a otras en la misma línea, EMC se va alejando de su oficio de vendedor de equipos de almacenamiento, para empezar a construir una nueva rama de su ´federación`, dedicada a los servicios gestionados en la nube.

Los análisis de mercado apuntan que el auge del cloud computing no es tan rápido como podría ser, debido a que muchas empresas son reticentes a mover sus cargas a la nube si esto implica confiar en proveedores pequeños, por muy «disruptivos» que sean. En cambio preferirían ser fieles a los grandes actores con los que mantienen relaciones históricas, si estos tuvieran una oferta cloud creíble. En el caso de que se trata,  Virtustream es pequeñas pero voluntariosa: aparece clasificada como proveedor de nicho en el último cuadrante ´mágico` (sic) de Gartner, que describe el mercado IaaS (infraestructura como servicio); EMC, por su lado, no compite en ese mercado: vende servicios gestionados, pero sólo en relación con su razón de ser, el almacenamiento.

La compra modificará el perímetro y ampliará la oferta de EMC. En teoría, la adición de Virtustream le permitirá «soportar todo tipo de aplicaciones y cargas en todo tipo de nube». El principal interés que tiene para EMC es una tecnología, llamada xStream, que permite mover aplicaciones críticas – particularmente entornos SAP – desde on-premise hacia la nube, y la emplea en en su propia oferta IaaS [Forrester la define como nube privada gestionada], además de venderla a proveedores de servicios y empresas que necesitan controlar sus propios entornos cloud.

El acuerdo sobre Virtustream se produce meses después de que EMC comprara Cloudscaling, cuya especialidad es el software basado en OpenStack para despliegue de nubes híbridas. Las dos – más Maginatics y Spanning, absorbidas en 2014  – van a formar una nueva división que funcionará con autonomía al mando del fundador de la primera, Rodney Rogers, quien reportará directamente a Joe Tucci, chairman de la federación EMC. Esta va siendo una familia numerosa [VMware, RSA, Pivotal y VCE] en la que cada uno tiene su papel en una estrategia común.  Se reconoce que hay «un mínimo solapamiento» entre Virtustream y VMware, pero que los servicios de ambas serán complementarios en la práctica.

La iniciativa tiene un valor estratégico para Tucci, que ha presentado un primer trimestre insatisfactorio, con sólo un 2% de crecimiento en los ingresos de EMC [5.613 millones de dólares] y una caída del 36% en su beneficio neto [252 millones de dólares]. En parte, explicable por el impacto cambiario, pero sobre todo por una fuerte bajada en las ventas de cabinas de almacenamiento de alta gama y sistemas de backup. La verdad es que sólo la contribución de VMware y de los sistemas emergentes de almacenamiento salvaron las cuentas de este primer cuarto del año.

Aparte de las tensiones aplazadas con algunos accionistas, Tucci tiene que acelerar la transición de EMC adaptándola al nuevo contexto del mercado. Ocasiones anteriores fueron resueltas con las exitosas compras de DataDomain e Isilon, entre otras. pero el momento actual presenta varios retos importantes, a cual más urgente: por un lado, la competencia de los all-flash arrays aprieta , mientras los sistemas hiperconvergentes y el almacenamiento definido por software presionan sobre el catálogo. Como telón de fondo está la influencia del cloud computing. En la superficie, la nueva división de servicios gestionados podría objetarse  como una ´canibalización` de su oferta tradicional, pero Tucci ha comprendido que su legado será juzgado por la habilidad para transformar el rumbo de la compañía después de catorce años al timón.

La palabra consolidación está algo desgastada por su uso y abuso, pero no por ello pierde vigencia. Lo vemos estos días con el chaparrón de noticias en torno al sector del cable, tanto en Estados Unidos como en Europa y España. Son, desde luego, estructuras de negocio muy distintas (y distantes) pero que tienen en común un rasgo: la primacía de la banda ancha ha cambiado el mercado. Sin ir más lejos, la puja entre media docena de fondos de inversión en torno a las compañías de cable del norte de España – Euskaltel, Telecable y R – puede verse como una secuela de la absorción de Ono por Vodafone, pero también como el anticipo de nuevos episodios por venir.

Si se quiere entender la lógica de esos movimientos, hay que observarlos con una perspectiva global [ya dice el lector Enric B. que este blog tiene «una deriva cosmopolita», y aquí debería insertar un emoticon].

Con esa perspectiva, véase la asombrosa audacia del neomagnate francés Patrice Drahi, que a partir de su grupo Altice ha creado Numericable y, en cuanto se presentó la ocasión, compró el operador móvil SFR, y casi sin respirar logró apoderarse de Portugal Telecom. Parece que la gran habilidad de Drahi consiste en eliminar rápidamente costes superfluos, un mérito convincente para sus acreedores financieros. En las últimas semanas, compró el operador de cable estadounidense Suddenlink y amagó con presentar una oferta por el gigante Time Warner Cable. Todo ello dejando a su paso la sospecha de un endeudamiento que, en cualquier otra circunstancia, sería considerado insostenible.

Cuentan mis colegas que la audacia de Drahi se inspira en la de su antiguo empleador John Malone, a quien en Europa conocemos porque controla Liberty Global, que opera redes de cable en varios países y acaba de comprar en Bélgica el operador móvil Base.

Con desenvoltura, Drahi dijo haber conversado [sin llegar a negociar, aclaró] con Time Warner Cable, un bocado de difícil digestión, pero propició este titular a todas luces exagerado: «Francia quiere dominar el sector del cable en Estados Unidos». Lo más probable es que sólo actuara como liebre de Malone, que acto seguido y a través de su control mayoritario sobre Charter (tercero de la tabla americana) ofreció pagar 57.000 millones de dólares por TWC, que vale en bolsa 45.000 millones.

El lector que ha tenido la paciencia de llegar hasta aquí ya sabrá que Comcast, primer operador de cable en EEUU, tuvo que retirar su oferta de compra sobre TWC (segundo del ranking) ante las objeciones regulatorias: de haberse aprobado la operación, habría acumulado un 60% de los usuarios de Internet de alta velocidad y un tercio de los abonados a televisión de pago. Ahora, la oferta de Charter cambiaría la fórmula de la consolidación: en lugar de la compra del segundo por el primero, se trataría de la absorción del segundo por el tercero. A saber si conseguirá la aprobación federal.

Esta inclinación oligopólica del mercado estadounidense responde, primariamente, al cambio de hábitos del telespectador: muchos consumidores se convieren en cord-cutters al moverse hacia alternativas online como Netflix, Amazon o HBO Now, con lo que la televisión de pago pierde clientes. Al mismo tiempo, existen decenas de operadores de cable locales, propiedad de grupos familiares, ansiando ser objeto de compra por alguno de los gigantes del sector. Pero los gigantes están pendientes de su propio problema: el negocio de la banda ancha crece, y el de la televisión decrece. Y si engordan su perímetro, quizá pueda negociar más fuerte con los proveedores de contenidos audiovisuales.

En Europa, las cosas funcionan de otro modo. La compra de Kabel Deutschland y Ono por Vodafone [así como la probable absorción de Cabovisão en Portugal] y los movimientos de BT en Reino Unido, responden a la necesidad de escapar a la ´commoditización` de las comunicaciones móviles: la consigna del momento es agrupar en una misma oferta video, banda ancha, telefonía fija y móvil. Cada cual atiende su juego.

En contraste con las aplicaciones corporativas monolíticas que se ejecutan en buena parte de las empresas (baste decir que el 70% de las transacciones de negocio continúan bajo la égida del incombustible COBOL), las futuras soluciones de software requerirán ligereza y agilidad. Este podría ser el epítome del informe, ‘The future of applications: Three strategies for the high-velocity, software-driven business‘, elaborado por Accenture Technology, que abunda en la idea de que las empresas necesitan reinventar la forma en que diseñan, codifican y utilizan sus aplicaciones, y en los modelos operativos que faciliten el desarrollo conjunto de soluciones entre las áreas de negocio y los departamentos TI. Leer más

De la presentación de resultados trimestrales de HP, uno puede retener la valoración de Meg Whitman, CEO de la compañía: «nos quedan desafíos por delante, pero me complace subrayar el éxito continuado de nuestra recuperación». O, como contraste, puede leer la opinión del analista Rich Kugele, de Needham & Co: «vemos algunas zonas positivas, pero una visión de conjunto indica que ha sido otro trimestre (y van 14 sobre una serie de 15) en el que los ingresos han caído en prácticamente todas las divisiones de la compañía».

Quizá lo más razonable sea quedarse con los resultados a secas. Me inclino por hacerlo para entender cuánto hay de verdad en la retórica de la señora Whitman. Los ingresos totales del trimestre fueron de 25.453 millones de dólares, un descenso del 6,8% sobre el mismo período del año anterior, con un beneficio neto de 1.011 millones (-20,6%). Hay que apuntar que la apreciación del dólar ha influído negativamente, porque, medidos en moneda constante, los ingresos hubieran amortiguado su caída a sólo el 2,2%.

El desglose por segmentos y líneas de negocio es ilustrativo: evolucionaron, sin excepción, negativamente durante el trimestre. La actual división Printing & Personal Systems, que a partir de noviembre se transformará en HP Inc, registró un descenso del 6% en sus ingresos (13.193 millones, el 51,8% del total]. Desagregando, la rama de los PC – hoy la más voluminosa de la compañía – redujo su facturación un 5% pese al aumento del 2% en unidades; la de sistemas de impresión – especialmente afectada por el impacto del dólar – descendió un 4%, que resulta de combinar las caídas tanto de hardware como de consumibles.

El Enterprise Group que será el núcleo duro de la futura Hewlett Packard Enterprise, cerró el trimestre con un retroceso del 1% [6.561 millones]. Whitman celebró el éxito de los servidores x86 – cuya facturación aumentó el 11% – y lamentó que los sistemas críticos bajaran un 15% y los de almacenamiento y de networking declinaran otro 8%. Una situación delicada se plantea con Enterprise Services [4.817 millones] que sufrieron una severa caída del 16%. Según Cathie Lesjak, CFO de la compañía, «hemos mejorado la rentabilidad, pero soportamos la presión macroeconómica en EMEA y la sustitución de contratos de outsourcing«. Por último, el Software, un negocio más pequeño [805 millones], ha cerrado el trimestre con un retroceso del 8%.

Con este panorama a la vista, Wall Street parece haber juzgado que a seis meses de la separación de HP en dos mitades, la variable fundamental es el manejo de los costes, que en efecto han bajado un 10% con la ayuda de los recortes de plantilla: HP ha eliminado 48.000 puestos de trabajo desde que Whitman anunció su primera reestructuración en 2012, y debería cerrar el año elevando esa cifra a 55.000.

Este elemento de juicio ha inducido a Maynard Um, analista de Wells Fargo, a escribir la siguiente frase: «creemos que la separación en dos compañías permitirá materializar un mayor valor y facilitará a cada una empezar su andadura con estructuras más flexibles para tomar decisiones». En esta línea, los comentarios más sabrosos de los analistas se desentendieron de los resultados, para quedarse expectantes acerca de la ecuación de cambio de las acciones actuales por las futuras, que es lo que realmente les importa.

Tenemos un problema – digo tenemos, porque yo también lo tengo, a mi escala – que se llama adblocking: según un estudio promovido por Adobe, el número de usuarios de la herramienta Adblock alcanzaba en 2014 la cifra de 144 millones de internautas, el 4,9% del total estimado en ese momento. En enero de 2010 eran 21 millones, de manera que el problema va en aumento. El estudio añade que el 61% de los usuarios de Internet quisieran una navegación libre de anuncios, pero el 80% se niega a pagar por prescindir de publicidad. Sociología aparte, el origen del problema se encuentra en los formatos intrusivos con los que esos usuarios, y muchos más, han perdido la paciencia.

Mientras el bloqueo se limitaba a los anuncios insertados en páginas web, el sector publicitario no se inquietó demasiad porque sus expectativas se centraban en la aceleración de la publicidad en los móviles. En efecto, en 2015 se gastarán unos 69.000 millones de dólares en publicidad móvil, según cálculos de eMarketer [176 millones en España, decimoctava en el ranking]. La empresa Eyeo, responsable del software Adblock, ha lanzado una versión para Android, llamada Adblock Plus, y la preocupación se ha disparado.

Todos los estudios confirman que la publicidad en dispositivos móviles es más eficaz y directa, especialmente si hace uso de la geolocalización. El ya mencionado de eMarketer asevera que en 2019 los móviles representarán el 70% de la publicidad online, pero otro informe de Global Web Index llega a la conclusión de que el 29% de los usuarios de Android ya usan Adblock y que en Europa la proporción es del 34%. Con la aparición de una versión más fácil de instalar, el porcentaje aumentará.

Eyeo ha sido acusada de recibir pagos de Google, Yahoo, Microsoft y otros grandes actores de Internet, a cambio de confeopaccionar una lista blanca de «anuncios aceptables» que podrían pasar sus filtros sin ser bloqueados. Un tal Fréderic Montagnon, fundador de una empresa llamada Secret Media, ha presumido de trabajar con cinco grupos europeos de media a los que ayuda a atravesar el bloqueo sin ser detectados. «Por supuesto que los anuncios son intrusivos – exclama Montagnon – porque los anunciantes pagan por visibilidad y atención».

Desde otro punto de vista, «estas prácticas está teniendo un impacto material sobre los ingresos de los editores de medios online – explica Mike Zaneis, asesor jurídico del Interactive Advertising Bureau (IAB) – porque la libertad de Internet a la que aspiran los usuarios no puede coexistir con la proliferación de software de bloqueo». Zaneis sugirió la necesidad de soluciones «agresivas», sin concretar.

En eso estaba la cosa cuando el Financial Times reveló que «al menos un operador europeo» está considerando bloquear los anuncios distribuidos por Google, «a menos que esta compañía acceda a compartir sus ingresos publicitarios». Ese operador – al que no se nombra y que, según el diario – no sería el único – estaría instalando en sus datacenter dispositivos de bloqueo que podrían activarse a finales de año. Para evitar ser acusado/s de contravenir la neutralidad de las redes, el/los operador/es podrían crear un servicio en el que, previo registro, los usuarios podrían navegar por Internet móvil sin publicidad.

Al parecer, el suministrador de esa tecnología es la empresa israelí Shine: su CEO, Roi Carthy, no ha dudado en calificar su invento como «arma de disuasión digital». El argumento en que se apoya Carthty – y sus supuestos clientes – es que la publicidad consume un volumen elevadísimo de banda ancha, que crece al generalizarse la publicidad en vídeo. Es una manera de señalar directamente a YouTube, pero no solamente. «Los usuarios han llegado a un punto de saturación, y las infraestructuras exigen inversión para soportar ese tráfico que no reporta ingresos a los operadores», sostiene Carthy. Un punto de vista que los operadores han expresado en todos los foros.

El procedimiento desarrollado por Shine permitiría decidir qué publicidad puede, o no, pasar el filtro. Sugestivamente, Carthy ha explicado que los anuncios «nativos» como los que aparecen en Facebook o en Twitter, así como los post patrocinados en esas redes sociales, serían aceptable. El mencionado Montagnon opina que los operadores podrían exponerse a problemas legales si aplican la tecnología de Shine:. Por el contrario, «los editores deberían tener la posibilidad de aplicar soluciones antibbloqueo». Se me ha agotado el espacio previsto, por lo que dejo para otro día aclarar por qué este problema también me afecta, como editor de un medio online.