Dicen que está bien lo que bien acaba. La semana pasada quedó cerrada la compra, anunciada en diciembre, de la división de ITO de Xerox al grupo francés Atos, por valor de 1.050 millones de dólares. La transacción tiene relevancia distinta para cada parte. Atos se refuerza en el mercado estadounidense, un punto débil hasta ahora, redondeando una ambición global a la que le sólo le faltaría más presencia en Asia. Para Xerox, la amputación es una manera de barrer los errores cometidos tras la compra de Affiliated Computer Systems (ACS) por la que pagó 6.400 millones en 2010.

Xerox no renuncia a su diversificación, sólo merma un 6% sus ingresos [el 13% si sólo se cuentan los servicios]. Por su lado, Atos persevera en una estrategia global: suma 1.300 millones de dólares [según cifras del 2014] e incorpora 9.800 empleados en 45 países – 4.500 en EEUU – para alcanzar la quinta plaza en el ranking mundial de outsourcing. En la práctica, los resultados para el grupo francés dependerán de cómo asimile unas capacidades que Xerox no supo integrar bien con sus otros servicios de BPO ni con la gestión documental. Thierry Breton, chairman y CEO del grupo francés, prosigue su calculada estrategia de crecimiento por adquisiciones: tras engullir en 2010 la división informática de Siemens, el año pasado absorbió Bull. Ahora, con Xerox ITO, saltará el listón de los 10.000 millones de facturación, un 60% de ellos debidos a servicios de externalización.

No puede decirse que Xerox salga bien parada de su diversificación, cuyos frutos han sido magros: en los últimos años, los servicios no aportaron crecimiento pero hundieron el beneficio neto. Robert Zapfel, presidente de Xerox Services, ha reconocido que a la rama ITO le ha faltado escala para competir con IBM, HP o Accenture, entre otros rivales. Al descargarse de esta actividad no rentable, confía Zapfel, «tendremos la oportunidad de crecer en lo que realmente nos hace fuertes».

En todo caso, el acuerdo de compraventa parece concebido para dar la impresión de un ejemplo de win-win. Xerox se achica al sacrificar un 6% de sus ingresos [el 13% de los servicios], pero reduce con ello reduce pérdidas y, en teoría, mejora sus márgenes. Conserva el negocio BPO, plato fuerte de la herencia de ACS. Las cláusulas del acuerdo contemplan subcontrataciones cruzadas, por lo que las dos compañías seguirán contando con las capacidades de la otra. Es la fórmula que, a otra escala, ha aplicado Breton desde la absorción de los servicios informáticos de Siemens.

Se supone que sale ganando Atos, pero deberá prestar atención al hecho de que con la actividad de outsourcing recibirá la presión que ejercen los proveedores de infraestructura como servicio, en particular Amazon Web Services, que volatiliza sus márgenes. Es este un negocio de escala, y esto es justamente lo que persigue Breton, que antes fue CEO de France Télécom y ministro francés de Economía.

No será fácil para Ursula Burns, CEO de Xerox, presentar la venta como un éxito de su gestión: tendrá que aclarar qué piensa hacer con los 850 millones de dólares que va a atesorar Xerox después de impuestos. Puede que reivindique los 200 millones en contratos que le garantiza Atos, pero la ecuación también funciona en sentido opuesto.

Hasta ahora, los cinco años de Burns como CEO se han caracterizado por mantener sedados a los inversores con el consabido truco de la compra de acciones para sostener la cotización. Su promesa de dedicar este año 1.000 millones a engordar la autocartera parece sugerir que este será primer destino del dinero que reciba: aunque el beneficio neto siga cayendo, la táctica bursátil elevará la ratio por acción. No obstante, circula una lista de las empresas que Xerox podría comprar con el fin de restaurar la salud de su negocio concentrándose en segmentos rentables. A saber.

´Intratable` es un adjetivo que suele usar la prensa deportiva cuando un competidor marca una distancia insalvable con sus rivales. Es apropiado decir que Amazon Web Services (en adelante AWS) es el líder ´intratable` de la nube pública en su acepción de Infraestructura como Servicio?. El informe anual de Gartner no deja lugar a dudas: AWS sólo tiene un perseguidor relativamente peligroso, Microsoft Azure. El resto de los aspirantes – entre ellos Google Compute Engine – no son una amenaza. Según Gartner, el mercado IaaS alcanzará este año un valor de 16.500 millones de dólares, un incremento del 37,8% con respecto a 2014, y hasta 2019 se espera que crezca a una media del 29,1% anual. Leer más

Desde que Apple lanzara su App Store en 2008, la economía de aplicaciones ha creado un mercado de 25.000 millones dólares solo en Norteamérica. Pero las empresas deben prepararse para una segunda oleada de relaciones con sus clientes, en la que no es suficiente disponer de una aplicación. Ahora el software es meramente el punto de entrada a un nuevo paisaje competitivo donde las empresas deben reflejarse en los ojos de sus clientes… o arriesgarse a la obsolescencia. Así lo asegura el informe Software: The new battleground for brand loyalty, patrocinado por CA Technologies y elaborado por Zogby Analytics en dieciocho países europeos. Las aplicaciones ya no son algo curioso o novedoso. Leer más

A poco que se piense, no es difícil colegir cuál fue el destino del primer viaje de Chuck Robbins fuera de su país, a los pocos días de ser designado futuro CEO de Cisco. China, es la respuesta. En compañía del CEO saliente, John Chambers, Robbins viajó a Pekín en un serio intento de normalizar las relaciones con un mercado que lleva tiempo cerrando las puertas a los productos de la compañía. Ejemplo al canto: en el trimestre cerrado el 25 de abril, las ventas de Cisco en China cayeron un 20%, que es mucho caer si se compara con el 5,1% de aumento global en el mismo período.

Otro ejemplo: la cuota de Cisco en el mercado chino de routers, su producto de bandera, descendió al 9,4% tras haber sido del 21,2% hace un año. Como cualquiera podría imaginar, lo que Cisco ha dejado de vender coincide casi exactamente con las ventas adicionales de Huawei. No es esta una situación coyuntural, sino un proceso cuyo origen se remonta a las denuncias de Edward Snowden sobre el espionaje electrónico estadounidense a China.

Desde entonces, el gobierno de Pekin ha tomado represalias, y Cisco ha sido una de las víctimas. De los 60 productos de Cisco que en 2012 figuraban en la lista de compras autorizadas a las entidades gubernamentales, a finales del 2014 no quedaba ninguno. Que también se cayeran de la lista productos de Apple, Citrix o McAfee, no cambia nada sustancial: Cisco está en la mira de las autoridades chinas, y de poco ha servido que John Chambers se desmarcara, en carta dirigida a Barack Obama, de la estrategia de hostilidad contra China, que ha afectado el negocio de empresas estadounidenses.

De momento, Hahn Tu y Fredy Cheung, principales directivos de Cisco en China, han perdido sus puestos, aunque no se ha informado si se les ha asignado otro destino o han dejado la compañía. En su blog corporativo, Robbins ha sugerido la posibilidad de buscar fuera de la compañía nuevas caras para dirigir sus actividades en el mercado chino.

Por si fuera posible reparar los platos rotos, Robbins y Chambers se plantaron en Pekín, donde fueron recibidos por un viceprimer ministro, Wang Yang, y otros altos funcionarios. Durante la visita, firmaron un acuerdo con una denominada comisión nacional para el desarrollo y la reforma (NDRC es su sigla en inglés) y la asociación de universidades de ciencias (AUAS). Según se ha informado, Cisco se compromete a invertir en China una cantidad estimada en 10.000 millones de dólares durante los próximos diez años para “apoyar activamente los objetivos de desarrollo económico basado en la innovación”. Otra muestra de buena voluntad es que el programa académico de networking, que Cisco patrocina en los países donde opera, tendrá como socias en China a un centenar de universidades miembros de la AUAS.

Inversiones y educación son dos formas sibilinas de subrayar que para las autoridades chinas, el apaciguamiento tiene un precio. Ya se verá si los productos de Cisco se reincorporan al catálogo de compras públicas.

Antes que Cisco, otras compañías estadounidenses han tenido que pasar por el aro. IBM ha recibido estos días la visita de una delegación china que ha firmado un acuerdo de cooperación educativa durante los próximos cinco años, pero antes había capitulado ante el fabricante de servidores Inspur. Por su parte, Intel se ha asociado con sendas compañías chinas con las que compartirá tecnología que ayude a la aspiración china de configurar un polo de altos vuelos en la industria de semiconductores En la misma línea, HP ha anunciado la venta del 51% de su compañía H3C China (la antigua 3Com, que compró en 2009) a Tsinghua Unigroup, que gozará de la reserva del mercado chino y de un contrato para fabricar los equipos que HP venda bajo su marca en el resto del mundo. Ya lo dice la sabiduría popular: al que quiera celeste, que le cueste.

Jeff Immelt, CEO de General Electric, lleva más de una década dedicado a reconstruir una y otra vez el perímetro de la compañía sin satisfacer por entero a los inversores ni a sí mismo. Los accionistas han presionado para que el conglomerado se desprendiera de su rama financiera para volcarse en su vertiente industrial. Y así ha ocurrido: la segregación de GE Capital es un golpe de timón definitivo, una renuncia a la misión de rehabilitarla. Tras el anuncio, las acciones subieron un insólito 11% y puede que se deba a los 90.000 millones de dólares que se van a repartir, pero no es menos cierto que, por primera vez en mucho tiempo, la palabra industria suena bien a los oídos de Wall Street. Leer más

La oferta de 10.000 millones de euros presentada por el grupo Altice/Numericable para comprar Bouygues Télécom ha sido formalmente rechazada pese a que duplica la valoración que de la compañía hacen los analistas. “Una empresa no es una mercancía cualquiera”, ha respondido Martin Bouygues. Se frustra así, de momento, una oportunidad de reducir de cuatro a tres el número de competidores en el mercado francés de las telecomunicaciones, con el matiz de que la fusión hubiera elevado la empresa resultante al primer puesto del ranking. Habría sido el primer caso de un ´incumbente`, Orange en este caso, descabalgado del primer puesto.

La reacción gubernamental ha sido oponerse frontalmente. Aunque el asunto no es de su competencia, el ministro de Economía, Emmanuel Macron sugirió de inmediato que Patrick Drahi, CEO de Altice, está elevando la deuda de su grupo con el resultado potencial de ser trop gros pour faire faillite. Según Macron, la oferta es desproporcionada y la única manera de obtener un retorno sería recortar puestos de trabajo. Algo que, en su posición actual, el ex empleado de Rotschild et Cie no podría recomendar.

“El momento no invita a la consolidación sino a la inversión”, resumió el ministro. De todos modos, la autoridad reguladora ARCEP ha sido pillada a contrapié. Días antes, había anunciado los detalles de una próxima subasta de espectro en la banda de 700 MHz destinada a mejorar la cobertura 4G y a recaudar al menos 2.500 millones de euros.

Partiendo de la existencia de cuatro operadores, ARCEP diseñó la subasta reduciendo los bloques de frecuencias sobre los que podrían pujar aquellos, sobre un total de seis bloques disponibles. En principio, si hubiera tres en lugar de cuatro jugadores, la subasta duraría menos, y la cifra a recaudar sería inferior.

En materia de espectro, la Comisión Europea ha tratado infructuosamente de marcar directrices europeas comunes. Este es otro motivo por el que la incierta consolidación del mercado francés puede servir como referencia. Con la peculiaridad de que quienes la agitan son dos hombres de negocio insaciables: Patrick Drahi y Xavier Niel (fundador de Iliad / Free), que ya tenían esbozado un acuerdo por el que el segundo se quedaría con los activos a los que el primero tendría que renunciar: infraestructura, tiendas y frecuencias. Xavier Niel – quien ha vivido la experiencia de verse rechazado por Bouygues – se hubiera fortalecido gracias a la maniobra de su rival. De carambola, el perdedor de la jugada habría sido Orange, que además de perder el primer puesto se quedaría sin los ingresos que Iliad le paga en concepto de uso de su infraestructura. La partida no ha terminado,

Atribuyen a César Alierta haber pronunciado la frase «prefiero una carraca de teléfono antes que perder la libertad» [frente a Google y Apple, se entiende]. Tan dudoso es pensar que al presidente de Telefónica le falta el mejor smartphone del mercado, como flagrante que su opinión difiere de la mayoría de los mortales. El último estudio de la serie Mobility Report, que elabora Ericsson prevé que los usuarios con un smartphone duplicarán la cifra actual en 2020, lo que significa que siete de cada diez personas dispondrán de un móvil ´inteligente`para ese año fetiche. También afirma que el 90% de los terráqueos disfrutarán de cobertura de banda ancha móvil y que el tráfico se decuplicará. Leer más

Ha llegado el verano, que en los últimos cuatro años ha sido la estación favorita en Microsoft para acometer una reorganización. A 16 meses de sentarse en el despacho de CEO, Satya Nadella ya ha hecho dos (la de julio de 2014 con un recorte masivo de plantilla). Se ha destacado en exceso la retirada de Stephen Elop tras su periplo de ida y vuelta entre Microsoft y Nokia, pero lo más relevante no son las salidas del organigrama sino que la compañía se reestructura en tres grupos de ingeniería, con los que Nadella sigue articulando en la práctica sus consignas binarias: la devices and services company que recibió de Steve Ballmer, se transmuta en un productivity and platforms company. Leer más

La culpa la tiene el dólar. Esta es la explicación facilona de los resultados de Oracle al cierre de su año fiscal 2015: crecimiento cero de los ingresos en el año, hasta los 38.226 millones de dólares; descenso del 5% durante el último trimestre. En dólares corrientes, porque en moneda constante los ingresos anuales crecieron un 4% y los trimestrales un 3%. Es rigurosamente cierto que la apreciación del dólar frente a otras monedas está castigando las cuentas de las multinacionales americanas, tanto más cuanto más venden fuera de Estados Unidos. Todas invariablemente se quejan de lo mismo, pero no estará de más recordar que cuando ocurría lo contrario, no decían ni pío.

El cuarto trimestre es crucial para Oracle y para cualquiera, porque toda la organización se tensa para cerrar el año fiscal con los mejores números posibles. El ejercicio 2015 ha sido peor que el 2014, cuando el crecimiento fue del 3% (tanto en dólares como en moneda constante). En realidad, los analistas se han fijado en el beneficio neto, que ha caído un 9,3% interanual y un 24,4% comparando los últimos trimestres de 2014 y 2015.

Contra viento y marea, Safra Catz, antigua CFO elevada a la condición de co-CEO, se declara encantada con los resultados, y el titular de la nota de prensa pregona que «los ingresos de cloud aumentan un 28% pero hubieran aumentado un 34% en moneda constante». Acabáramos: cloud es la línea de defensa en la que se ha atrincherado Larry Ellison y con él sus lugartenientes: «la ratio de crecimiento de ingresos SaaS y PaaS es del 60% en moneda constante […] cuando se comparan los números, queda claro que Oracle está en camino de convertirse en la más grande compañía de cloud para empresas«.

Una simple suma revela que la combinación de las tres variantes de cloud (SaaS + PaaS + Iaas) en la actividad de Oracle representa el 6% de sus ingresos totales del año (y el 5,4% en el cuarto trimestre). En pocas palabras, Oracle sigue dependiendo esencialmente de su negocio de toda la vida, el software y los servicios asociados, que representaron el 80,2% de los ingresos totales del año. Por tanto, una métrica fundamental sigue siendo la venta de nuevas licencias (el 22% del total), y la conclusión que se obtiene es que han descendido un 9% en el año.

La transición del modelo convencional al de suscripción es un problema bien conocido que sufren todas las compañías de software, y Oracle, como todas, lo va resolviendo lo mejor que puede. Larry Ellison, imbuído de su nuevo papel de chairman y CTO, esta vez no estuvo faltón sino didáctico, para instruir a los analistas acerca de la aritmética del cloud: «por cada 1.000 millones de dólares en licencias, recaudamos un 20% (en contrato de soporte) durante dos años; es un negocio rentable; en cambio, por cada 1.000 millones de SaaS o Paas, no recaudamos nada de inmediato y pagamos comisiones, pero esos 1.000 millones se convertirán en 10.000 millones, o sea 9.000 millones de beneficio, a lo largo de 10 años; este es un negocio mucho mejor que vender licencias».

Mark Hurd, el otro co-CEO, agregó un detalle interesante: Oracle hace por sí misma todo lo que necesita para dar un servicio cloud: tanto el software como el hardware; no tiene que comprar a terceros y, por tanto, controla sus márgenes. Según Hurd, hay que considerar que la oferta cloud permite ganar negocio con empresas que normalmente no hubieran sido clientes de Oracle.

Los analistas se lo toman con paciencia. Walter Pritchard, de Citigroup, escribe en el informe a sus clientes: «con un descenso significativo de las licencias y sin una transición hacia el cloud todavía opaca, me cuesta bastante conceder a Oracle el beneficio de la duda».