De aquellos polvos, estos lodos. La razón por la que Steve Ballmer decidió comprar la división de móviles de Nokia no fue otra que evitar que se pasara al campo de Google rompiendo el acuerdo de exclusividad firmado con Microsoft. En tal extremo, hubiera colapsado el débil tinglado de Windows Phone, porque Nokia era el único fabricante de smartphones afín a este  sistema operativo. Todos los demás, alineados con Android, eludían comprometerse con Microsoft, que tampoco podía confiar en los operadores: de palabra, estos anhelaban la existencia de un tercer sistema operativo, pero no que el tercero fuera Windows [no disimulaban su temor al daño que pudiera hacerles Skype integrado en Windows Phone].

Pues eso, amigos: de aquellos polvos, estos lodos. La semana pasada, Microsoft anunció que antes de cerrar su año fiscal amortizará 7.600 millones de dólares (400 millones más que el precio neto pagado por la división de móviles de Nokia). La integración de activos de la compañía finlandesa se cerró por un valor de 9.400 millones, pero su tesorería de 1.500 millones rebajaba de facto ese precio. Ha sido un  desastre incluso mayor que los 6.200 millones que Ballmer amortizó para borrar el error de la compra de aQuantive, con la que tenía pensado montar una estructura publicitaria [Nadella acaba de vender los restos a AOL].

A Kevin Turner – curiosamente el único directivo de la primera línea de Ballmer que sigue en su puesto – le ha tocado la papeleta de explicar que “las perspectivas del segmento de hardware móvil están por debajo de las expectativas originales”. ¿Eran razonables las expectativas? Ese segmento, que en las cuentas de la compañía aparece como Phone Hardware – aportó 1.400 millones de dólares en el tercer trimestre del actual año fiscal, y sus  costes de fabricación y comercialización ascendieron a 1.400 millones de dólares. En el mismo período, las ventas de móviles Lumia sumaron 8,6 millones de unidades frente a 24,7 millones de ´no Lumia` vendidos por diversos partners.

El problema viene de lejos. Entre 2011 y 2013, Nokia ya había perdido la mitad de su cuota del mercado mundial, y un CEO fichado como salvador, Stephen Elop (que había sido directivo de Microsoft) no encontró mejor salida que aparear la marca con el sistema operativo Windows Phone. Como el resultado fue necesariamente catastrófico, transformar el apareamiento en matrimonio no iba a cambiar las cosas.

Además de los 7.600 millones amortizados brutalmente, la decisión costará a Microsoft entre 750 y 850 millones de dólares adicionales en «costes de reestructuración» (léase finiquitos). Porque el impacto no será sólo financiero: casi todo el personal procedente de Nokia habrá perdido su empleo con el recorte de 7.800 puestos de trabajo, el 6% de la fuerza laboral de Microsoft. Con este paquete de despidos, la cuenta de Nadella desde que ocupa el puesto asciende a 26.000.

Fiel a un lenguaje peculiar que empieza a ser caricaturizado, Satya Nadella promete ´reinventar` el rol de Microsoft y su ´ecosistema` en el mercado de la movilidad. «Nuestra reinvención estará centrada en la creación de nuevas experiencias de movilidad a través de la familia de dispositivos de Microsoft, incluídos los teléfonos».

Consciente del efecto negativo que las noticias han tenido en sus propias filas, Nadella ha insistido en que, a corto plazo, Microsoft seguirá vendiendo móviles bajo su marca pero la verdadera meta son las ´experiencias de movilidad`. Si así fuera, carecerá de importancia de qué marca sean los dispositivos del usuario, y lo más probable es que esas ´experiencias` haya que vivirlas sobre smartphones Android. Por lo tanto, Microsoft acabará matando la marca Lumia pasado un tiempo prudencial y relegue Windows 10 a dispositivos de terceros, bajo marcas que en su día se echaron atrás, pero quizá se sumarían a esa estrategia, lo que no deja de ser una conjetura.

Alguien ha comparado esta operación con la separación de dos siameses, y la comparación no resulta exagerada, cuando faltan 110 días para la segregación de la histórica Hewlett-Packard en dos empresas de tamaño equivalente, con más de 55.000 millones de ingresos anuales cada una. El mes pasado, la CEO de la compañía, Meg Whitman, resumió la operación en estos términos: «en esta separación, está involucrada una infraestructura de 50.000 servidores, 6 datacenters 2.800 aplicaciones y 75.000 interfaces; ha sido ejecutada en 570 proyectos que han supuesto 172.000 test de integración […] hemos montado una robusta infraestructura híbrida y movido 1.700 aplicaciones a la nube». Sin precedentes. Leer más

Vuelvo sobre un asunto, la consolidación de las telecomunicaciones en Europa, que suele despertar comentarios de mis lectores. Releídas con un poco de distanciamiento, las declaraciones de la comisaria Marghette Vestager en las que negaba la conveniencia de reducir el número de operadores por país, pueden ser interpretadas como una teatralización, una postura destinada a marcar su territorio en previsión de puntos de fricción con las opiniones de dos de sus colegas en la Comisión Europea, que llevan temas afines al suyo.

En las últimas semanas, Andrus Ansip (Digital Single Market) volvió a defender la tesis de que la condición para que florezcan en la UE modelos de negocio innovadores es que los ciudadanos no se vean constreñidos por las fronteras nacionales en sus actividades sobre las redes de comunicaciones. Por la misma fecha Gunther Ottinger (Digital Economy and Society) opinaba que no podrá haber revolución digital en Europa mientras existan 28 marcos regulatorios diferentes, y se quejaba de que la cuestión crucial del espectro haya sido sustraída a las facultades de la Comisión. Diciendo cosas distintas a Vestager, en el fondo hablaban de lo mismo, la ausencia de un modelo concertado y aceptado.

Miguel, lector de los de primera hora – le reconozco la paciencia – y ex directivo de la industria, hoy retirado, me ha escrito un mail del que transcribiré un par de párrafos. «La solución a este debate ha estado clara desde hace años. Por supuesto que hay sitio para tres, para cuatro, y me atrevería a decir que hasta para cinco operadores en cada país europeo. Eso sí, para que fueran sostenible deberían ser los mismos en todos los países europeos. Este ha sido el gran fracaso de la UE en este tema: no haber sabido/podido favorecer una consolidación a nivel europeo (eso que intentan vendernos otra vez como mercado único)».

Reconoce el lector la existencia de barreras de distinta naturaleza, pero «mientras no lleguenos [a esa solución sostenible] seguiremos dando bandazos en un movimiento pendular que a veces consiste en quejarnos de la falta de competencia por la consolidación, y otras en quejarnos de la falta de rentabilidad de los operadores». Hay un riesgo – apostilla – de que «puede llegar un momento en canbien las condiciones y ´nos consoliden` desde fuera – desde Asia o desde Norteamérica, a uno u otro lado del río Grande».

Detengo aquí la cita. He leído en la prensa mexicana una entrevista al director financiero de América Móvil, que relaciono con lo anterior. Dice que, partiendo de su control sobre el 60% de Telekom Austria, el grupo fundado por Carlos Slim [que es el primero en América Latina, por delante de Telefónica] tiene previsto «invertir muy fuerte en Europa los próximos años […] es un mercado con mucho potencial, así que no descartamos la compra de más empresas».

Según su informe anual de 2014, el grupo ´incumbente` mexicano destinó ese año 60.000 millones de pesos (3.450 millones de euros) a inversiones en Europa; Telekom Austria aporta el 4,4% de los ingresos de América Móvil, y sus subsidiarias suman 20 millones de clientes en países de Europa Central y del Este (Bielorrusia, Bulgaria, Serbia, Croacia, Eslovenia y Macedonia, además de Austria). Según el diario El Financiero, en el punto de mira de Slim se encuentran Polonia, República Checa y Hungría «con una estrategia inicial de prepago que posteriormente podría convertir a postpago en la medida que los mercados alcancen niveles de penetración más altos». Si no me equivoco, en la lista identifico 7 – supuestamente secundarios – de los 28 mercados de la UE, mientras algunos en Bruselas parecen pensar sólo en los cuatro o cinco mercados más voluminosos y más saturados.

El fichaje de Otto Berkes como nuevo CTO de CA Technologies es un signo inequívoco del cambio de estrategia emprendido por esta empresa cuyas raíces se remontan a la era del mainframe. Puede que pocos lectores conozcan el CV de Berkes, persona respetada en la industria. Físico antes que ingeniero, empezó su carrera como desarrollador de software dentro de Autodesk, y durante dieciocho años tuvo diversos roles en Microsoft, donde fue uno de los cuatro ´inventores` de Xbox. Últimamente, trabajaba en HBO y, como queda dicho, su nueva función será apuntalar como CTO el cambio de una compañía que, sin renegar de su pasado, tiene decidido transformarse según las reglas de la app economy. Leer más

Según los datos disponibles, desde 2008 se han cerrado en España una cuarta parte de las oficinas bancarias y se han reducido en un tercio las plantillas. Ahora que se sabe qué bancos han sobrevivido a la crisis, y a qué precio, vuelve a sonar la música de las fusiones, aunque la letra dista mucho de ser compartida. ¿Cuál ha de ser la prioridad? Hay quien sostiene que para escapar a la estrechez de los márgenes, las entidades medianas tiene que salir fuera, una internacionalización que en este momento abordan el Sabadell en Reino Unido y el Popular en México. Si algo muestran las experiencias previas de Santander y BBVA es que la integración tecnológica no puede tomarse a la ligera. Leer más

Lucy Kellaway escribe con un inconfundible estilo delicioso, pero ácido: es difícil que los aludidos por ella se sientan cómodos al leer su nombre en letras de molde. La columna de ayer empezaba con agudeza: «después de tanto postureo, Satya Nadella ha dejado caer dos palabras con significado preciso: duras opciones».

Se refería Kellaway al memorando que el CEO de Microsoft envió por mail hace días a los empleados de la compañía, en cuyas 1.500 palabras ha detectado sobreabundancia de palabras rutinarias como ´plataforma`, ´ecosistema` y ´ADN`, organizadas en combinaciones y permutaciones varias. Eso sí, al servicio de una pomposa misión corporativa: «empoderar (sic) a toda persona y organización del planeta para que alcance mejor sus logros». Es un lenguaje que poco tiene que envidiar al mesianismo de Google. Allí donde Bill Gates iba al grano – han pasado años – y prometía poner un ordenador en cada escritorio y en cada hogar, «el problema de la nueva misión de Microsoft no es tanto su grandiosa pretensión sino su vaciedad».

¿Cuáles son esas «duras opciones» que Nadella asocia con la nueva misión corporativa de Microsoft? Se sospecha que el 21 de julio, a rebufo de los resultados del año fiscal 2015 – probablemente los mejores en mucho tiempo – anunciará una nueva oleada de despidos. La columnista, fiel a su estilo, imagina que lo hará con una grima de ´esto-me-duele-a-mí-tanto-como-a-vosotros`.

En julio del año pasado, a poco de llegar, Nadella anunció 18.000 bajas en la plantilla, que todo el mundo entendió como un ajuste de la herencia recibida, básicamente tras la discutible adquisición de Nokia. La próxima ola ya ha empezado sutilmente: informa el Seattle Times que en vísperas de cerrar el ejercicio, centenares de empleados del campus de Redmond recibieron el finiquito. Otros recortes son consecuencia de la venta de la división de publicidad (con sus 1.200 empleados) a AOL – ahora propiedad de Verizon – y de la transferencia a Uber de una parte del personal de cartografía adscrito a Bing. Habrá unos miles más, producto de la fusión de las unidades Windows y Devices.

El Seattle Times cita al directivo Jim DuBois: «tenemos que eliminar solapamientos, optimizar funciones, alinear disciplinas y adaptarnos a las cualidades que Microsoft necesita para transformarse». No deja de ser otro estereotipo, pero los analistas han interpretado que los recortes serán bien acogidos por Wall Street. No serán fruto de una caída de la demanda sino del exceso de personal en áreas que han perdido valor estratégico.

Los gráficos de YCharts confirman que el ingreso per capita de Microsoft tiende a bajar después de haber subido, de manera que unos cuantos miles de despidos en una plantilla de 118.000 corregirían una métrica que los ortodoxos toman como sinónimo de productividad. Estudiosos de la cuestión [véase Intra-industry contagion effects of layoff announcements] tienen explicado que «el impacto negativo de los despidos sobre el retorno por acción suele coincidir con el reconocimiento de circunstancias adversas en el mercado […] aunque normalmente se procura relacionarlos con la perspectiva de rentabilidad futura».

No es el caso de Microsoft, que no sufre esos problemas. La explicación que probablemente esgrimirá Nadella será la transformación en curso de la compañía, que consiste en alejarse de actividades intensivas en personal para concentrar sus energías en líneas de negocio con una productividad (teórica) más alta. Por duras que sean – y si él lo dice, serán duras – las opciones, tendrán efecto positivo sobre la cotización porque, a medio plazo, mejorarán el margen operativo. Otra cosa es el sazonado lingüistico, y en esto cada cual tiene su estilo.

Dicen que está bien lo que bien acaba. La semana pasada quedó cerrada la compra, anunciada en diciembre, de la división de ITO de Xerox al grupo francés Atos, por valor de 1.050 millones de dólares. La transacción tiene relevancia distinta para cada parte. Atos se refuerza en el mercado estadounidense, un punto débil hasta ahora, redondeando una ambición global a la que le sólo le faltaría más presencia en Asia. Para Xerox, la amputación es una manera de barrer los errores cometidos tras la compra de Affiliated Computer Systems (ACS) por la que pagó 6.400 millones en 2010.

Xerox no renuncia a su diversificación, sólo merma un 6% sus ingresos [el 13% si sólo se cuentan los servicios]. Por su lado, Atos persevera en una estrategia global: suma 1.300 millones de dólares [según cifras del 2014] e incorpora 9.800 empleados en 45 países – 4.500 en EEUU – para alcanzar la quinta plaza en el ranking mundial de outsourcing. En la práctica, los resultados para el grupo francés dependerán de cómo asimile unas capacidades que Xerox no supo integrar bien con sus otros servicios de BPO ni con la gestión documental. Thierry Breton, chairman y CEO del grupo francés, prosigue su calculada estrategia de crecimiento por adquisiciones: tras engullir en 2010 la división informática de Siemens, el año pasado absorbió Bull. Ahora, con Xerox ITO, saltará el listón de los 10.000 millones de facturación, un 60% de ellos debidos a servicios de externalización.

No puede decirse que Xerox salga bien parada de su diversificación, cuyos frutos han sido magros: en los últimos años, los servicios no aportaron crecimiento pero hundieron el beneficio neto. Robert Zapfel, presidente de Xerox Services, ha reconocido que a la rama ITO le ha faltado escala para competir con IBM, HP o Accenture, entre otros rivales. Al descargarse de esta actividad no rentable, confía Zapfel, «tendremos la oportunidad de crecer en lo que realmente nos hace fuertes».

En todo caso, el acuerdo de compraventa parece concebido para dar la impresión de un ejemplo de win-win. Xerox se achica al sacrificar un 6% de sus ingresos [el 13% de los servicios], pero reduce con ello reduce pérdidas y, en teoría, mejora sus márgenes. Conserva el negocio BPO, plato fuerte de la herencia de ACS. Las cláusulas del acuerdo contemplan subcontrataciones cruzadas, por lo que las dos compañías seguirán contando con las capacidades de la otra. Es la fórmula que, a otra escala, ha aplicado Breton desde la absorción de los servicios informáticos de Siemens.

Se supone que sale ganando Atos, pero deberá prestar atención al hecho de que con la actividad de outsourcing recibirá la presión que ejercen los proveedores de infraestructura como servicio, en particular Amazon Web Services, que volatiliza sus márgenes. Es este un negocio de escala, y esto es justamente lo que persigue Breton, que antes fue CEO de France Télécom y ministro francés de Economía.

No será fácil para Ursula Burns, CEO de Xerox, presentar la venta como un éxito de su gestión: tendrá que aclarar qué piensa hacer con los 850 millones de dólares que va a atesorar Xerox después de impuestos. Puede que reivindique los 200 millones en contratos que le garantiza Atos, pero la ecuación también funciona en sentido opuesto.

Hasta ahora, los cinco años de Burns como CEO se han caracterizado por mantener sedados a los inversores con el consabido truco de la compra de acciones para sostener la cotización. Su promesa de dedicar este año 1.000 millones a engordar la autocartera parece sugerir que este será primer destino del dinero que reciba: aunque el beneficio neto siga cayendo, la táctica bursátil elevará la ratio por acción. No obstante, circula una lista de las empresas que Xerox podría comprar con el fin de restaurar la salud de su negocio concentrándose en segmentos rentables. A saber.

´Intratable` es un adjetivo que suele usar la prensa deportiva cuando un competidor marca una distancia insalvable con sus rivales. Es apropiado decir que Amazon Web Services (en adelante AWS) es el líder ´intratable` de la nube pública en su acepción de Infraestructura como Servicio?. El informe anual de Gartner no deja lugar a dudas: AWS sólo tiene un perseguidor relativamente peligroso, Microsoft Azure. El resto de los aspirantes – entre ellos Google Compute Engine – no son una amenaza. Según Gartner, el mercado IaaS alcanzará este año un valor de 16.500 millones de dólares, un incremento del 37,8% con respecto a 2014, y hasta 2019 se espera que crezca a una media del 29,1% anual. Leer más

Desde que Apple lanzara su App Store en 2008, la economía de aplicaciones ha creado un mercado de 25.000 millones dólares solo en Norteamérica. Pero las empresas deben prepararse para una segunda oleada de relaciones con sus clientes, en la que no es suficiente disponer de una aplicación. Ahora el software es meramente el punto de entrada a un nuevo paisaje competitivo donde las empresas deben reflejarse en los ojos de sus clientes… o arriesgarse a la obsolescencia. Así lo asegura el informe Software: The new battleground for brand loyalty, patrocinado por CA Technologies y elaborado por Zogby Analytics en dieciocho países europeos. Las aplicaciones ya no son algo curioso o novedoso. Leer más