No es sólo que la realidad supere a la ficción, sino que los intentos de anticiparla se quedan cortos. Ocurre ahora mismo con los ciberataques, una onda letal que cada semana sorprende con una tropelía más dañina que la anterior. Un estudio clásico es el Informe Semestral de Cibersguridad 2016, elaborado por Cisco. La conclusión principal de su última edición es que los defensores no son capaces de igualar los métodos de los atacantes. A lo más que pueden aspirar es a reducir el tiempo de detección [que hasta tiene sigla: TTD] de los ataques. Aun así, el impacto de las distintas modalidades de ciberdelincuencia se agrava, en parte porque las vulnerabilidades conocidas no se corrigen. Leer más

Si lo dice la Comisión Europea, habrá que creerlo, porque lo tiene bien calculado: en promedio, los ciudadanos y las empresas pueden acceder a través de Internet al 81% de los servicios públicos definidos como esenciales para materializar la administración electrónica, que en lenguaje comunitario se describe como eGovernment. El porcentaje es nueve puntos más alto que el de 2012, pero bajo la alfombra estadística se esconden debilidades que necesitan corrección. Los descreídos, que los habrá, deberían consultar el último eGovernment Benchmarking Report 2016. Cumplir los objetivos del Plan de Acción 2020 es tarea confiada al comisario alemán Gunther Ottinger. Leer más

La compra pactada de Time Warner por AT&T va a dar mucha tela que cortar. Por lo pronto, un buen amigo la ha valorado como confirmación de aquel aserto «content is king«, que se remonta a las interpretaciones de la llamada ley de Metcalffe. Sin meterme en honduras, me adelanto a otra frase hecha que un día de estos inventará algún publicista: «mobile is king«. La primacía de los contenidos fue el argumento central por el que Time Warner se dejó convencer de pagar 164.000 millones de dólares por AOL, por entonces en la gloria de Internet, el año 2000. No sé si fue la fusión más cara de la historia, pero seguro que fue la más disparatada, justo antes del estallido de la burbuja.

En los años siguientes, AOL fue vendida a precio de saldo a Verizon, y Time Warner se ha dedicado al achicamiento de su colección de activos para ser nuevamente presentable ante los inversores. Jeff Bewkes, CEO desde 2008, se permitió hace dos años el lujo de rechazar una oferta del imperio Murdoch a 85 dólares por acción; ahora ha negociado con AT&T hasta obtener una de 105 dólares, que representa una prima del 35% sobre la cotización del viernes pasado. Entremedias de las dos ofertas, recaudó 65.000 millones al vender Time Warner Cable, de modo que los 84.000 millones que ofrece AT&T son motivo de alborozo para los accionistas. Si la operación llegara a buen fin.

No son pocos los analistas que no acaban de ver claro que la operación sobreviva al escrutinio de la FTC (Federal Trade Commission). Será más fácil pasar el de la FCC (Federal Communications Commission): no se trata de una integración horizontal, porque las partes no compiten entre sí en sus respectivos negocios aunque forman parte de la misma cadena de valor [esta es la confusión de mi colega y amigo]. Esa fue la razón por la que la FCC rechazó el año pasado la oferta de Comcast sobre Time Warner.

AT&T no es sólo el segundo operador estadounidense de telecos, herencia remota del sistema Bell. Es el operador líder de televisión de pago tras la compra de DirectTV, mientras que Time Warner sólo posee una pequeña emisora local que seguramente venderá para facilitar las cosas. No hay duda de que, caso de ser aprobada, la fusión afectará el ´ecosistema` de los medios y provocará críticas y quejas para evitar la eventual discriminación en el acceso a los contenidos de la segunda para difundir por las redes de la primera. En todo caso, la convergencia sigue ganando terreno, y las estrategias de operadores como Telefónica se validan al otro lado del Atlántico [atención a México, donde AT&T compite con Telefónica y ambas compiten con Slim y Televisa].

Dicho esto, la transacción se inscribe en una ola de fusiones que tienen en común el conjugar el papel de la tecnología móvil para distribuir los contenidos. La fiebre de hoy es muy distinta a la que se vivía en tiempos de la compra de AOL. El motivo transparente para Bewkes son los millones que está dispuesta a pagar AT&T, pero en ello subyace otra historia: ser dueño de Warner Bros, HBO, CNN, Juego de Tronos y House of Cards, no le libra del auge de Netflix, Amazon Prime y YouTube. El alejamiento de los consumidores jóvenes de los medios tradicionales, y su obsesión por los dispositivos móviles, obliga a las media companies a buscar socios con redes de banda ancha propias y capacidad financiera de consolidación. Desde hace tiempo se habla de Disney como interesada en nuevas fórmulas de hacer frente a la erosión de audiencia de sus canales. Una importancia especial adquieren los nuevos hábitos de los espectadores de deportes, asociadas al uso de dispositivos móviles y sus aplicaciones. Por cierto, si se me permite la digresión, esta podría ser a mi juicio la única vía para que Twitter salga del marasmo.

No quisiera enrrollarme más. La compra de Yahoo por la teleco líder en Estados Unidos, Verizon, para juntar sus activos con los de AOL, es otra manifestación del mismo fenómeno. El abrasivo CEO de AT&T, Randall Stephenson se desdijo hace cinco años de su intención de comprar T-Mobile US [que le hubiera añadido usuarios para adelantar a Verizon] tiene ahora otra estrategia: para recuperar el primer puesto, lo mejor es ser propietario de activos de medios. Salvando todas las distancias y ciertos detalles, es lo que ha hecho en España Telefónica con la compra de Canal+.

Resumiendo: 1) Stephenson (AT&T) necesita diversificarse, poseer su propia programación y, no menos importante, evitar que Time Warner caiga en manos hostiles y 2) Bewkes (Time Warner) vende la compañía al mejor precio posible y, antes de retirarse, se monta en una ola de fusiones que está lejos de acabar aquí.

Me queda por señalar el aspecto político del asunto. Las elecciones de noviembre abrirán un panorama difícil para este tipo de transacciones. El candidato Trump ha dicho que cuando sea presidente vetará esta y otras formas de «exceso de concentración de poder en pocas manos». Y la candidata Clinton, por su parte, ha prometido ser muy severa con los procesos de consolidación. Imagino que los abogados de AT&T y Time Warner habrán tomado la precaución de diseñar los contratos teniendo en cuenta este factor.

No siempre las cifras y el modo de agregarlas para dar forma a un ranking inteligible consiguen traducir la realidad de un mercado; pero al menos valen como invitación a reflexionar sobre las tendencias. Es lo que está pasando ahora mismo con los datos de Gartner e IDC . simultáneos pero dispares, acerca del mercado mundial de servidores. Desciende en unidades, pero crece en valor. Esto sería todo, pero hay otras circunstancias en juego: 1) los sistemas de alta gama (básicamente mainframe y Unix) están en caída libre tras un amago de renovación en 2015 y 2) entretanto, los servidores de gama baja (el 99,3% de las unidades) no crecen lo suficiente en valor para salvar la cara del conjunto. Leer más

Los llaman nuevos factores de forma, y se confía en que sean la tabla de salvación para los atribulados fabricantes de PC. Según un informe de IDC, los convertibles, dettachables y ultrafinos – la nomenclatura es tan rica que suele exigir notas al pie – seguirán expandiendo su cuota y representarán el 40% del mercado de PC en Europa Occidental en 2020. Este año, que sigue siendo de sudor y lágrimas para el sector, estos tres ´factores de forma` van a experimentar un crecimiento de dos digitos: 14,2% los ultrafinos, 20,7% los convertibles y casi el 80% los dettachables. Pero, por impresionantes que sean estas cifras, no serán suficientes para corregir el rumbo del mercado total, pero al menos servirán para aliviar las cuentas de resultados gracias a los márgenes que generan.

La coyuntura está marcada en rojo para esta industria. El volumen de PC despachados lleva ocho trimestres en baja, y sólo un milagro podría lograr que 2016 se cerrara con cifras inferiores a las de 2015. Tanto da que se consulten las estadísticas de IDC o las de Gartner, la conclusión es la misma aunque los números difieran. Según IDC , se han despachado 68 millones de unidades, un 3,9% menos que en el tercer trimestre de 2015. Según Gartner, fueron 68,9 millones (-5,7%).

¿Cómo es posible que con una cifra más alta el descenso sea mayor? Se explica por diferencias metodológicas: IDC es prisionera de una decisión anterior criticada por la industria, que contabiliza los dettachables como tabletas y no como portátiles; pero Gartner no es menos arbitraria: en su estadística no cuentan los Chromebook.

En la parte textual del informe de Garner se atribuye la reiteración del declive a dos razones: la extensión de la vida útil de los PC causada por un exceso de dispositivos en poder de los usuarios, y la menor demanda en los mercados emergentes. «Comprar un nuevo PC no es una prioridad alta para quienes ya tienen uno en los mercados desarrollados, mientras que en los emergentes, con una penetración baja, los consumidores no tienen interés en un PC». Escribe Mikako Kitagawa, que la estación back-to-school ha sido decepcionante. Sin embargo, el descenso es menos acentuado que en la primera mitad del año, lo que no es del todo malo para los líderes del mercado.

Algo parecido opinan los analistas de IDC. Hay una consolidación notoria: las seis marcas dominantes suman el 78% del mercado total, y las tres primeras el 58%. «Los grandes competidores han ganado cuota sobre los pequeños y con ella pueden ejercer su ventaja dominando el suministro de componentes, así como el espacio en las tiendas minoristas».

Loren Loverde, analista de IDC, lo ve como un signo de optimismo: «nos complace observar una cierta mejoría en el mercado. Los esfuerzos de la industria por modernizar sus productos con nuevos procesadores y sistemas operativos están ofreciendo experiencias muy superiores a los usuarios, condición básica para que estos aceleren el reemplazo del PC que poseen».

Lenovo se ha mantenido en la primera posición del ranking, con la menor diferencia desde que la consiguió en 2013: 120.000 unidades por delante de HP según IDC y 376.000 menos según Gartner. Porcentualmente, lo que una pierde lo gana la otra. El problema de Lenovo está identificado: su bajo crecimiento en China; el mérito de HP, también: ha ganado cuota en Estados Unidos, donde por primera vez supera el 30% de los despachos totales, así como en Europa y Japón. Dell ha tenido un excelente trimestre, el segundo mejor desde 2011, mejorando en todos los mercados.

Un caso singular es Apple, que sigue cayendo [un 13%] . Es fácil ver lo que le ocurre a la marca de la manzana: lleva demasiado tiempo sin renovar su familia Mac. La versión más moderna del celebrado MacBook Air lleva casi 600 días sin alumbrar un nuevo modelo, y es aún peor el caso del MacBook Pro: 1.600 días. Entre esta percepción de antigüedad y sus precios comparativamente altos, es explicable que los fieles a la marca se retraigan.

¿Qué tiene que hacer una empresa de software que factura 6.500 millones de dólares al año a medio millón de clientes de su producto estrella, cuando constata que el crecimiento vegetativo afloja y que su mercado natural se desplaza hacia el cloud computing? Este dilema preocupa desde hace años a VMware, líder del mercado de virtualización, pero las respuestas han sido insuficientes. Y ¿qué ha de hacer otra empresa [Amazon Web Services] cuando ve que su liderazgo en la cloud pública choca con la voluntad de valiosos clientes potenciales, empeñados en mantener sus procesos en los datacenter propios o en cloud privadas? Cada una por sus razones, las dos empresas han decidido aliarse. Leer más

La oferta de compra de Oracle sobre NetSuite, que a finales de julio pudo parecer pan comido, se ha complicado hasta el extremo de extenderse un mes el plazo de aceptación, hasta el 4 de noviembre, ante la dificultad de convencer a un número suficiente de accionistas. En un primer momento, la única objeción parecía deberse a que Larry Ellison, factotum de Oracle, controla a título personal el 39,5% de NetSuite, lo que pudiera dar lugar a sospechar que tendría interés en infravalorar el precio objetivo [no es así: la oferta contempla una prima del 19%]. Para salvar el obstáculo, Ellison se autoexcluyó de las negociaciones, y un comité ad hoc acordó que, a efectos de la aprobación de la oferta, sus acciones no contarían.

Abreviando: Oracle condicionó la oferta a que como mínimo dieran su consentimiento los titulares de 20,4 millones de acciones. El problema es que hasta hace diez días sólo sumaban 4,6 millones, y este es el motivo de que Oracle empiece a considerar la posibilidad de retirar la oferta antes que verse rechazada formalmente: «en caso de que una mayoría de los accionistas [no declararan su disposición a vender] Oracle respetará su voluntad y dará por terminada la propuesta de adquisición».

No será fácil, puesto que el segundo accionista de NetSuite, el fondo inversor T.Rowe, normalmente pasivo, ha dicho que no contribuirá con su 15% de acciones a materializar las intenciones de Oracle. Considera que los 9.300 millones de dólares ofrecidos no reflejan el valor de la compañía, habida cuenta de las elevadas sinergias que podría obtener la parte compradora.

Estas discrepancias podrían echar por tierra la fusión, y la cotización de ambas compañías está pagando el pato. Pero lo que me parece más interesante es que han atizado un debate entre analistas acerca de la política de adquisiciones de Oracle. Como regla general, y este es el caso, quien desea algo tendrá que pagar una prima directamente proporcional a su deseo. En este caso, se trata del precio de la transición que vive Oracle para llegar a ser un actor relevante en el mercado cloud. El método de comprar compañías (normalmente pequeñas) e integrar su tecnología con las propias, ha funcionado hasta ahora sin chirridos.

Aparte de NetSuite, Oracle ha cerrado este año ocho compras, entre ellas las de Ravello Systems (500 millones de dólares), Textura (663 millones) y Opower (530 millones), en términos generales para reforzar su estrategia cloud. Cuando, en junio, Oracle lanzó una emisión de bonos por valor de 14.000 millones de dólares, todo el mundo entendió que se preparaba para una adquisición de fuste, y así fue.

A pesar de una cómoda tesorería, si Oracle tiene que acudir al mercado de deuda es para pagar sus compras a toca teja; su acción no es bastante atractiva como medio de pago. En consecuencia, la ratio entre deuda y EBITDA ha pasado de 1:1 en 2013 a 3:7 este año. Los bajos tipos de interés ayudan a que sea tolerable. Pero, en los últimos cinco años, la cotización ha subido un 25%, comparada con el 86% del índice S&P500 y palidece al lado de otro gigante de la vieja guardia, Microsoft, que en el mismo lapso ha visto engordar un 120% su cotización. Parecía que este año iba a ser bueno, con un 12% de aumento en el primer semestre, pero la oferta por NetSuite ha recortado el porcentaje a la mitad: la revalorización ha sido de sólo el 6% desde enero.

En realidad, las discusiones estratégicas son más propias de analistas que de accionistas, que van a lo suyo y se dejan acunar por una política de retornos que combina dividendo y recompra de acciones. No es que destaque por su generosidad en el pago de dividendos [comparada con Microsoft y Cisco es más bien rácana] pero otra cosa es su política de buyback. Es de libro que cuando una compañía es agresiva en la compra de sus propias acciones, puede interpretarse como reconocimiento de que están infravaloradas [aunque, ya se sabe, habrá un picajosos para decir que se trata de ingeniería financiera]. Los datos publicados indican que Oracle dedica el 80% de su free cash flow a remunerar a los inversores y un 20% a salir de compras.

Como telón de fondo, asoma un cuestionamiento de la estrategia impulsada por Ellison, a quien en el reciente OpenWorld de San Francisco se le calentó la boca para retar a Amazon Web Services. La verdad es que Oracle es un competidor de peso en SaaS y PaaS, pero en su día renunció conscientemente a tratar de competir con AWS porque hacerlo supondría enormes inversiones y una guerra de márgenes. La absorción de NetSuite debería contribuir a mejorar la aventajada posición que tiene Oracle como proveedor de SaaS, pero no achicaría en nada la distancia con AWS. A menos que Ellison tenga otros planes, claro.

Hace dos años, los ingresos de Oracle por servicios en la nube representaban el 4% del total, y en el pasado trimestre han subido al 7%. Es un progreso, pero todavía insuficiente. El crecimiento del 79% de la suma de SaaS más PaaS este año es el más alto desde que Oracle empezó a interesarse en la nube. Y, por cierto, ese crecimiento duplica el conseguido por NetSuite. En el fondo, la clave está en un asunto que otras veces ha tratado este blog: cómo hacer que el incremento de los ingresos generados por la nube exceda el retroceso de los que proceden de la venta de licencias.

Abordar este asunto sería llevar muy lejos la intención de este newsletter. Lo que me recuerda que aún no he publicado en el website la crónica de OpenWorld que me ha enviado Mario Kotler desde San Francisco y está en lista de espera.

Fiasco [mal resultado de algo que se esperaba sucediese bien] ha sido la palabra más usada estos días para definir la retirada – ahora sí definitiva – del Galaxy Note 7, del que se habían fabricado 4 millones de unidades. Con la consecuencia inmediata de una brusca caída de la acción de Samsung, y la advertencia de la compañía sobre un descenso más que probable de su beneficio operativo en un 29,6% y del 5% en sus ingresos del ejercicio fiscal. Se ha creado un agujero de 19 millones de unidades de ventas potenciales del Note 7 que alguien deberá llenar, sea otro modelo de Samsung o uno premium de otra marca.

Una de esas discusiones banales en las que se entretienen las redes sociales es qué ventaja sacará Apple de los problemas de su competidor. Puede ocurrir, desde luego, pero no es frecuente que un usuario de Android se pase al bando contrario. Según he leído, una consultora – desconocida para mí – llamada Appteligent, dice haber constatado que las ventas del Nexus 6P de Google [fabricado por Huawei] y del G5 de LG se han incrementado anormalmente en las últimas semanas, supuestamente entre quienes desistieron de comprar un Note 7. Pero, llamativamente, los Galaxy S7 y Galaxy S7 Edge han multiplicado su adopción.

El impacto bursátil ha sido muy severo, un 8% de la capitalización de Samsung en la bolsa de Seúl se ha caído después de la agitación de días anteriores. Pero, echando cuentas, no sería tan grave ni es definitivo: pese al batacazo, la cotización está muy por encima del nivel al que empezó el año, y la división de móviles representa sólo el 40% de las ventas de Samsung Electronics. También puede haber implicaciones políticas: el gobierno coreano ha abierto una investigación, preocupado porque los móviles de Samsung representan el 2% de las exportaciones del país.

En el plano industrial, la compañía confiesa (tardíamente) que realmente no tiene identificada la raíz del problema. Inicialmente, admitió que las baterías defectuosas fueron fabricadas por una filial propia, Samsung SSI, pero luego se supo que el mismo problema sufrían unidades de reemplazo equipadas con baterías de Amperex (filial china de la japonesa TDK), lo que podría estar indicando que tal vez hubiera algún fallo en el diseño o en los materiales utilizados en la carcasa del smartphone.

El impacto que el fiasco tendrá sobre la reputación de Samsung, es la gran incógnita. Sobran los antecedentes de incidentes con baterías de ion litio [Sony, Dell y Boeing son los más conocidos] que se resolvieron y acabaron olvidados por la opinión pública. Es improbable que el caso del Note 7 se olvide tan fácilmente: de evitarlo se encargarán unos cuantos blogueros que tienen partido tomado. Los mejores aliados con los que Samsung podría contar, supuestamente, son los operadores; hay indicios de que ya trabaja para atraerlos de su lado.

Con el tiempo, el Note 7 puede convertirse en un caso de estudio – para bien o para mal, ya se verá – de gestión de crisis. Ayer mismo, el Financial Times evocaba como modelo una historia que no tiene nada que ver con los smartphones: sus protagonistas fueron Johnson&Johnson y su analgésico Tylenol. En 1982, una partida de frascos de pastillas fue saboteada por un criminal en Chicago para mezclarlas con cianuro de potasio. La consecuencia fueron varias muertes. Nada que ver, claro, pero el diario británico traza esta relación para destacar la gestión modélica que hizo la compañía farmacéutica.

Lo primero – parece conceptualmente aplicable al Note 7 – consistió en circunscribir el problema a un solo producto, retirarlo del mercado, cambiar el proceso de envasado y sacarlo de nuevo al mercado con fuertes descuentos. Salvando las distancias, Samsung debería hacer algo similar – recomienda el FT – para demostrar a los consumidores que otros productos, en primer lugar los Galaxy S7 y S7 Edge, están a salvo. Algo en esta línea ha empezado a hacer Samsung en Corea: ofrecer cupones de descuento a los compradores de otros smartphones de la marca. Pero es una táctica no exenta de riesgos.

El articulista recuerda que, pasado un año, la cuota de mercado de J&J había vuelto a su nivel anterior a la crisis de Tylenol [pese a que nunca se llegó a condenar a nadie por el sabotaje]. Es poco probable que las cifras del tercer trimestre, que IDC dará a conocer el 26/10 reflejen cabalmente las consecuencias para Samsung. Si se me tolera la osadía, voy a insistir en que la redención de Samsung dependerá de su próximo flagship. Mientras tanto, su suerte en el segmento de gama alta dependerá del acierto en el marketing de los Galaxy S7 y S7 Edge.

No soy quien para dar consejos, pero me atrevería a decir que lanzar un Note 8 sería un error: fatalmente recordaría lo ocurrido a su antecesor. Más transparencia y menos prisas, puede que sea la fórmula para resarcirse de estos dos meses malditos. El resto de la industria tendría algo que aprender de esta experiencia: ya que la tecnología de las baterías no mejora al ritmo que exigen los diseños, no sería mala estrategia calmar las ínfulas innovadoras que buscan reactivar artificialmente un mercado saturado. Es sólo otra opinión impertinente de las mías.

Los ingresos globales de los operadores móviles sumaron 1 billón de dólares en 2015, pero en 2020 apenas superarán los 1,2 billones. De un crecimiento actual del 1,3% se pasará a no más del 2% en 2020, signo de que la desaceleración no es coyuntural. Lo asegura el minucioso informe Mobile operators: the digital transformation opportunity, elaborado al alimón por GSMA y la agencia china CAICT. Con esta perspectiva, las telecos sufrirán la jibarización del trozo de tarta que comen del «ecosistema móvil digital»: su participación caerá del 39% a no más del 25% en diez años. Una tendencia que «presionará sobre su capacidad financiera para acometer inversiones que satisfagan la demanda». Leer más