Muchos suscriptores han reaccionado a mis comentarios sobre el Brexit halagándome, algo que les agradezco pero, sinceramente, esperaba más debate. Puede que en lo fundamental estemos de acuerdo, porque sólo encuentro una discrepancia en quienes manifiestan su esperanza en que se encuentre alguna fórmula que permita rectificar en el parlamento de Westminster lo que votaron los ciudadanos. Si hay en Londres juristas y columnistas – entre ellos mi admirado Martin Wolf – que así lo sugieren, quién soy yo para contradecirlos desde esta meseta castellana. .

Entre la correspondencia recibida estos días, algunos lectores me envían lecturas. Iñaki, uno de ellos, recomienda un esquema de análisis publicado en Harvard Business Review, A CEO´s Guide to Navigating Brexit.

Con lectores así, todo es más fácil. Les había prometido comentar el impacto que la nueva situación británica – y por extensión europea – tendrá sobre los resultados de las empresas del sector TI. Antes, debo rectificar mi aseveración de que los directivos se han inhibido ante el Brexir: Steve C. me envía una carta publicada por el Times antes del referendo, en la que altos cargos británicos de Microsoft (Michel van der Bel), IBM (David Stokes), Accenture (Olly Benzecry), HP Enterprise (Andy Isherwood), SAP (Cormac Watters) y otros, advertian colectivamente que una eventual victoria del Leave abriría una fase de incertidumbre. Desde Tokio, el chairman de Fujitsu, Masami Yamamoto decía lo mismo a la BBC, recordando que Reino Unido es la primera base de su compañía en Europa. No es menos cierto que las reacciones ex post han sido escasas.

Aclarado este punto, voy con el impacto: casi sin excepción, será negativo en los próximos trimestres, por sencillas razones: la incertidumbre congela el gasto de los consumidores y la inversión de las empresas, e incluso la publicidad debería contraerse. Otra manera de verlo es indirecta: si ya es corriente que las empresas esgriman la volatilidad cambiaria como un factor que afecta sus cuentas, con más motivo lo veremos cuando la volatilidad tiene un fundamento tan fácil de entender. Cuánto durará, es imposible preverlo.

El pasado lunes, un analista de RBC Capital Market escribía a sus clientes: «asumo que las compañías de mi cartera reciben al menos el 15% de sus ingresos en libras o en euros, dos monedas que están siendo castigadas en su relación con el dólar». No obstante, al identificar algunas de las compañías de «su» cartera, el mismo analista, daría otras proporciones:

IBM recoge en Europa un 33% de sus ingresos, y RBC espera que sufra una merma del 1,3% atribuible al impacto cambiario, sin excluir las presiones operativas. A HP Inc. le atribuye un 20% de exposición en Reino Unido, y estima que – con independencia de otros factores, puntualiza, sufrirá un descenso del 1,2% en sus ingresos, la misma proporción que NetApp – para la que Europa representa un 30%. Apple, para la que la región pesa un 22%, tendrá un impacto cambiario adicional [es uno de los argumentos usados en las últimas conferencias con analistas] del 0,8%.

La fractura del mercado europeo es una mala noticia para las empresas que más presumen de globales: Alphabet/Google, Facebook y Amazon, y es forzoso entender que lo que más les molesta del Brexit es que Reino Unido ha sido desde siempre el país más favorable a los intereses de las empresas estadounidenses. Aparte de la dimensión del mercado insular, en él se han sentido al abrigo de los fastidiosos reguladores y guardianes fiscales que les crean problemas en el continente. Las tres han adoptado un perfil bajo – vamos, el silencio – antes y después del referendo.

Un asunto clave que podría afectarles, no sólo a ellas, es la regulación europea sobre protección de datos, aprobada en abril y que entrará en vigor en mayo de 2018. Cuando Reino Unido deje de pertenecer a la UE la imita o adopta otras reglas. A lo mejor serían más favorables para ellas, pero no hay duda de que perderán la simplicidad de operar con criterios comunes en toda Europa. Con un agravante: tras el lío de la anulación del Safe Harbor y la elaboración de urgencia de otro esquema aceptado al otro lado Atlántico (Privacy Shield), ¿quién adivinará cómo se restablecerá la normalidad en la transferencia de datos entre los 27 y el ex miembro de la UE a partir de 2019?

Es lógico pensar que no habrá discontinuidad, pero no pocas inversiones en centros de datos van a redirigirse a la vecina Irlanda, nuevo santuario para los proveedores globales de servicios cloud.

Les aviso que entre mis notas personales y las sugerencias de los lectores, acumulo una decena de incógnitas que el Brexit deja en el aire, pero esta serie no puede ser indefinida: debo dedicar atención y espacio a otros asuntos de interés. No lo tomen como un abandono del tema, porque va para largo.

La serie noruega Okkupert (Occupied, en Movistar+) tiene más elementos para un profesor de ciencias políticas que la efectista Juego de Tronos. La trama se basa en una hipótesis que a priori podía parecer estravagante: tras ganar las elecciones con un programa que incluye el cierre de las plataformas petrolíferas, el nuevo primer ministro decide cumplir el mandato de los ciudadanos y en consecuencia paraliza el suministro de gas al continente europeo, una suerte de escarmiento para hacer un uso sostenible de la energía. Sólo he visto seis de los diez capítulos, así que no teman que les cuente el final. Traigo el asunto a colación como ejemplo de un extremo en el que una decisión democrática pero maximalista (podría decirse al revés) abre la mítica caja de Pandora y crea una radical división entre los ciudadanos.

Han pasado sólo seis días desde el referendo británico y lo único cierto es el desconcierto. Por no haber, no hay siquiera una idea acerca de si es preferible acelerar o enfriar los mecanismos institucionales en cumplimiento del mandato ciudadano. Por lo visto, David Cameron convocó el referendo convencido de que lo ganaría. Ni él ni la CE tenían un plan B por si ocurría lo contrario. Ahora, tardíamente, se sugiere una posible salida que no disgustaría a los líderes del Brexi (al menos, a los menos radicales) y que consistiría en la fórmula llamada ´Noruega minus`. Noruega goza de un trato privilegiado con la UE: no está entre los 28 pero acepta el libre movimiento de trabajadores y forma parte de la zona Schengen, a cambio de beneficiarse del mercado interior europeo. De hecho, el 52% de los británicos han votado contra la migración comunitaria, y esto conlleva la pérdida del acceso al mercado europeo de servicios y al ´pasaporte` que da al sector financiero derecho a operar en el continente. Se volvería, en cierto modo, a los tiempos de la EFTA – zona de libre comercio entre siete países miembros – creada en 1960 por Londres, que la abandonaría para entrar en lo que entonces se llamaba Comunidad Económica Europea (hoy UE).

Mientras tanto, las empresas – tanto las británicas como las multinacionales que sin duda se vean afectadas – optan por no pronunciar una palabra que revele su pensamiento. Que yo sepa, sólo Vittorio Colao, CEO de Vodafone, ha dicho que su empresa debería empezar a pensar en sacar su matriz de Reino Unido [curiosamente, ya ha había decidido que a partir de este año sus resultados se expresan en euros, no en libras].

Según los cálculos, la separación efectiva entre Reino Unido y sus hasta hoy 27 socios debería producirse antes de las elecciones europeas de mayo de 2019. Para las empresas de todos los sectores, los problemas ya han empezado. Por mi parte, había prometido resumir el impacto negativo para el de las TI, y hoy cumplo la promesa. Dividiré los efectos en tres bloques: mercado, resultados y normativa. Empiezo hoy, a ver si acabo mañana y puedo rescatar otros temas pospuestos.

IDC ha elaborado de urgencia un documento de tres páginas en el que resume las valoraciones de sus analistas europeos. El impacto será «ligeramente negativo», pero no lo cuantifica. Habrá, pronostica, un menor entusiasmo por comprar software y firmar contratos plurianuales, pero a cambio podría crecer el gasto en lo que la consultora no pierde ocasión de llamar ´tercera plataforma`: tecnologías como cloud, movilidad y analytics. Todos los sectores de actividad, sin excepción, van a recortar su gasto en IT. Por su lado, Gartner ha cuantificado el pesimismo. En Reino Unido, este año, se recortará en el equivalente a 4.600 millones de libras el gasto en TI. Antes del referendo, la estimación de Gartner era de 179.600 millones (1,7% de aumento) que dos días más tarde mutó a un descenso del 0,3%. John Lovelock, analista que firma la previsión, no se anima todavía a decir en cuánto quedará la anterior previsión para 2017, que era de 183.000 millones de dólares.

Reino Unido representa el 26,5% del mercado de TI en Europa Occidental y el 5,2% del mercado global. Como es fácil imaginar, Lovelock anticipa que la mayor reducción se centrará en los dispositivos (PC, smartphones y tabletas) pero también pronostica un enfriamiento del gasto empresarial en equipos de infraestructura (servidores, almacenamiento y networking)

La oficina británica de Canalys ha hecho también sus deberes. Según sus cálculos, el gasto en TI se reducirá un 10% este año y otro tanto en 2017. El impacto del Brexit será duradero y puede variar en el timing, pero la debilidad de la libra provocará de inmediato un aumento de precios que justificará la contención de los compradores.

La perspectiva económica en Reino Unido era positiva, con bajas tasas de desempleo e inflación, sintetiza Canalys, pero de la noche a la mañana – literalmente – ese pronóstico ha dado la vuelta. Durante meses, o tal vez años, costará medir las implicaciones de las nuevas condiciones del mercado británico y de sus relaciones con el resto del mundo. La nueva previsión, necesariamente vaga en las cifras, se basa en que tanto las empresas como el sector público recortarán sus presupuestos para atenuar el riesgo. «La perspectiva para 2017 es todavía peor – advierte Matthew Ball, analista principal – y esa contención podría llegar hasta el 15%».

Los consumidores se retraerán, y las marcas de dispositivos han tomado la decisión de ajustar sus precios a la evolución cambiaria, de manera que no sacrificará márgenes, ya muy estrechos. Si hasta ahora no se había notado demasiado se debió a que el canal de distribución tenía inventarios sin vender desde antes de la temporada navideña. Alastair Edwards, otro analista de Canalys, cree que ese problema está asimilado, por lo que la mayor amenaza ahora es la caída de la demanda.

Claro está que unos efectos serán inmediatos y otros no. La caída de la libra se ha añadido a su volatilidad frente al dólar, asunto que inquietaba desde principios de año. Ball llega al punto de marcar el listón más bajo al que podría llegar; 1,20:1, si la confianza siguiera deteriorándose y los activos financieros se fugaran a otras divisas y a otras plazas. La primera sensación que ha recogido en la industria es que «a corto plazo», habrá que renegociar contratos – sobre todo si fueron firmados a precio fijo – y recalcular las propuestas pendientes… cualquier proyecto nuevo quedará congelado hasta que el tipo de cambio se estabilice.

Se ha dicho que, aunque no lo dijeran así, el sueño de los promotores del Brexit era crear una situación que propiciara la vuelta a la consideración de Europa como zona de libre comercio, a caballo entre dos relaciones preferentes, una con Estados Unidos y otra con el continente europeo. Muy mal han hecho los cálculos, si puede uno fiarse de las reacciones del resto del mundo.

Me siento obligado a alterar la temática sectorial de este newsletter por una circunstancia que no le es ajena, el desenlace del referendo en el que la mitad de los ciudadanos británicos ha decidido que su país deje de ser miembro de la Unión Europea. Desde los estadistas del mundo hasta el último tertuliano, todos tienen algo que decir. Yo también, aunque no pretendo ser original, y quiero compartir mis reflexiones con los 3.200 suscriptores que reciben este newsletter. Si lo estiman oportuno, pueden hacer llegar sus observaciones a norberto@norbertogallego.com.

1) Demasiado tarde hemos comprendido que la globalización, que tantos dábamos por irreversible, puede tener marcha atrás, aunque se rompa la caja de cambios. Y que las políticas económicas de los últimos años han acabado explotando de la peor manera posible: el triunfo del Brexit hay que verlo como una venganza de los perdedores. Lo ha escrito muy bien mi compañero Ramon Aymerich: «las minas no volverán a abrir, como tampoco lo hará la vieja industria. El imperio no volverá. Pero es la opción que ha tomado la gente mayor, la que se siente más pobre, la que piensa que la historia le ha ido a la contra». Siguiendo este enfoque, habrían sido derrotadas las élites, el establishment, pero tendrán formas de resarcirse.

2) Algunos que viajamos con frecuencia, sospechábamos que ese país insular no era tan cosmopolita como daba a entender su diversidad étnica. En sus entrañas latía una indiferencia hacia el resto del mundo. Ahora asistimos a las consecuencias del culto – no sólo británico, desde luego – a las identidades colectivas. Para muchos, reforzar la propia implica ¿inevitablemente? la confrontación con quien tiene otra identidad, si es que la tiene, o incluso si renuncia a tenerla.

3) Entre los patriotismos y los tribalismos hay un delgado umbral que se franquea imperceptiblemente: es tan fácil como para un padre de familia que va al fútbol dejarse arrastrar por los hooligans [la imagen es de John Carlin, pero quizá deberíamos mirarnos al espejo]. ¿Han conocido ustedes Yugoslavia? ¿La reconocen en esos seis estados fallidos (pero homogéneos) en que se ha convertido? Me dirán que exagero, pero no me negarán que el Reino Unido (de Gran Bretaña, Gales e Irlanda del Norte, se llama) está más desunido que nunca.

4) Sería raro encontrar una suma semejante de irresponsabilidad por parte de la clase política británica: el temerario Cameron, que creyó salvarse de las críticas internas arrancando concesiones (vergonzosas, por cierto) a Bruselas; el oportunista Johnson; el ambivalente Corbyn y el xenófobo Farage. No nos fijemos sólo en ellos ni sólo en su país. ¿Qué pasa en Italia, Francia, Hungría, Polonia, Austria y hasta, si me apuran, en la mismísima Alemana? Y por cierto, ¿qué tal por casa?

5) Se pregunta John Authers cómo pudo ser que ´los mercados` se equivocaran tan torpemente al apostar por la permanencia sin siquiera contemplar el riesgo de un accidente. El error de cálculo ha sido colosal: al cerrar los colegios electorales, la libra se cotizaba a 1,50 por dólar, su valor más alto del año, y al día siguiente había caído al mínimo de 30 años.

6) Acabo de leer que 48 horas después del desenlace, ya circulaba una petición de segundo referendo, firmada por un millón de ciudadanos, esencialmente habitantes de Londres. Otra prueba de que la democracia plebiscitaria sólo sirve para dividir, porque invariablemente los referendos dan diferencias tan pequeñas que parten las sociedades en dos e incitan al bando perdedor a prepararse para la siguiente ocasión.

7) Ha muerto Edgard Pisani, exponente de aquella generación que diseñó el ´sueño europeo`, hoy trasmutado en pesadilla: se vuelve a distinguir entre los miembros fundadores y los miembros tardíos, entre los del norte, del sur y del este. Se sugiere que todo podría arreglarse en una Europa de dos o más velocidades. Lean el documento atribuído por Handelsblatt al ministro Schauble, y entenderán cómo se azuza un incendio. Al otro lado del canal, Escocia quiere entrar en la UE, para lo que debería primero escindirse del reino; extemporáneamente, la imposible unificación de Irlanda empieza a parecer posible. Mientras, en el continente proliferan los demagogos, los xenófobos, los separatistas, los antisistema. Y los narcisistas.

8) Ocurre, entre otras cosas, porque las democracias se pervierten en el hábito de reclamar referendos para casi cualquier cosa. Muchos políticos que han sido elegidos para gobernar, o aspiran a ello porque esa es su vocación, han cogido gusto al truco de hacer responsable a «la gente» de asuntos que ellos deberían arreglar. En el fondo, son excusas para inducir torticeramente a que los ciudadanos «decidan», avalando al poder.

9) Por inclinación profesional, me ha llamado la atención el papel de la prensa británica. Sólo el Financial Times y el Guardian han defendido la permanencia, mientras los tabloides incitaban la ruptura. Por mi parte, no tengo interés en que me cuenten cómo pueden haber influído las redes sociales: opino que Facebook y Twitter son pésimos indicadores del casi todo, con más razón del pensamiento político.

10) De las consecuencias económicas se ha hablado como argumentos de campaña: lo racional ha sido eclipsado por lo emocional, escribe un analista. La UE pierde el 18% de su PIB, simplifica otro. La caída de la libra (que tampoco es del todo mala para un país aislado) o el derrumbe de las bolsas son epifenómenos. Por el momento, se nota más preocupación por el futuro de la City que por el impacto que el desajuste financiero tendrá sobre la economía real: el comercio, el empleo, las inversiones…

11) Habrá una huída de dinero hacia el dólar y se inflamará una patología de la eurozona: la prima de riesgo de la deuda de los países periféricos – léase España – subirá, la deuda de las empresas se encarecerá, el BCE tendrá que dedicar recursos a parar la hemorragia en lugar de inyectar vitaminas en el cuerpo económico.

12) Ya he citado a John Authers, quien advierte sobre la probabilidad de «un parón súbito, del tipo que sufrimos durante la crisis que siguió al colapso de Lehman Brothers». Hasta el mismísimo Alan Greenspan – que no está precisamente libre de pecado – se permite tirar una piedra cuando afirma que el Brexit es sólo la punta del iceberg de lo que está por venir.

13) Gran Bretaña es un actor económico fundamental. Aunque no domina los mares ni puede soñar con una relación transatlántica especial, está imbricada estrechamente con el continente. Al sucesor de Cameron, sea quien sea, le espera la tarea de recomponer el puzle, negociar línea a línea con Bruselas. Un matrimonio de 43 años no se disuelve sólo porque uno de los cónyuges sale por la puerta.

14) Sin la menor idea de cómo funcionan las instituciones, la mitad de los británicos han escogido poner en marcha un mecanismo dantesco. Se abrirá un período en el que los intereses creados, los lobbies, los prejuicios y las ambiciones tratarán de desmontar cualquier norma europea que a cada uno moleste, perjudique o disguste. En esa faena vamos a perdernos los próximos años.

15) Sin duda habrá consecuencias para el sector de las TI, materia original de este blog, pero las dejaré para otro comentario. Creo poder predecir que los desajustes cambiarios van a afectar los resultados de las empresas… y más cosas. Francamente, me sentiría un poco mezquino si hoy dedicara este espacio al conocido juego de qué-hay-de-lo-mío.

El reduccionismo de Twitter es contagioso. Alguien escribe, por ejemplo, «China gana a Estados Unidos la guerra de los superordenadores», y se queda tan ancho, convencido de que eso será suficiente. No estoy de acuerdo. Tras dedicar un buen rato a leer sobre el asunto, hasta llegar a la conclusión de que la noticia sobre el ranking de los Top 500, presentado esta semana en la conferencia de la ISC (International Supercomputer Conference) de Frankfurt, merece un poco más de respeto… y de extensión.

No es novedad que el primero de la lista sea un superordenador chino: el Tianhe-2 encabezaba la tabla desde 2013 con un rendimiento de 33,86 petaflops. Toma el relevo el Sunway Taihu Light, cuya performance teórica es de 125,4 petaflops. Lo realmente nuevo es que, por primera vez, hay más máquinas chinas que estadounidenses en el ranking. Todo lo cual es un síntoma de que se trata de un reto geopolítico, en el que dos potencias invierten cuantiosas sumas para alcanzar una hegemonía que tiene valor propagandístico.

Mucho ha cambiado el ranking, que se publica desde hace 23 años. Y seguirá cambiando: la próxima cabeza de lista debería ser – a menos que China tenga guardada una carta secreta – en 2017 el sistema Summit, del laboratorio de Oak Ridge, construído por un consorcio entre IBM y Nvidia, que se espera tendrá 150 petaflops. Esta es precisamente otra lección del ISC: la abundancia de consorcios y alianzas, reveladoras de que ninguna marca que se precie puede permitirse el lujo de dar la espalda al mercado de HPC (high performance computing).

Entre los Top 500 figuran 167 máquinas instaladas en China (eran 109 hace sólo seis meses) mientras el número de las estadounidenses ha bajado en un año de 233 a 165. Europa, como conjunto, está representada por 105 superordenadores – sin variación en un año – de los que 26 están en Alemania, 18 en Francia y 12 en Reino Unido. España aporta uno a la lista, el Mare Nostrum del Barcelona Supercomputing Center (BSC). Japón, que desde siempre ha sido protagonista de la tecnología HPC, aporta 29 máquinas, entre ellas el K de Fujitsu, instalado en el centro de investigaciones Riken, cerca de Tokio. El Super K está previsto para 2020.

Repasando el ranking, he observado que a diferencia del Tianhe-2, que se basaba en un híbrido de procesadores de Intel, su sucesor el Sunway etc. se basa en una arquitectura propia sobre un procesador chino de 256 núcleos, del que hasta ahora no se tenía noticia. Este me parece un detalle relevante, porque refleja que China está en camino de ser autónoma en el diseño y fabricación de procesadores, lo que a medio plazo tendrá consecuencias sobre un segmento menos sofisticado, los servidores corporativos. No es menos cierto que ha sido empujada a ello por la prohibición de Washington a que Intel siguiera entregando a China procesadores que tuvieran como objetivo la construcción de superordenadores.

Puede resultar sorprendente, pero IBM ha perdido hace tiempo su perfil dominante en el mercado de HPC: es sólo el 5% del ranking mientras HP, con 127 máquinas, eleva su porcentaje al 28,4%. Cray, recuperada su independencia tras desprenderse de Silicon Graphics, tiene un 12% de las máquinas representadas en la tabla y un 19,8% de la capacidad instalada. Y así podría seguir hasta aburrir, pero lo dejaré aquí.

“Pensábamos que sabíamos todo acerca de nuestros clientes, pero las fintech son las que realmente los conocen”. Esta confesión de un directivo bancario aparece en el estudio ‘Blurred lines: how fintech is shaping financial services-2016‘, elaborado por PwC, pero no sorprende. Todas las advertencias, nacidas desde dentro, se han quedado cortas: el 53% de las entidades financieras aseguran haber acoplado sus estrategias al ritmo de la clientela, pero la proporción llega al 80% entre sus competidores que han sido amamantados por la tecnología. O sea que estas, las llamadas fintech, crean nuevos modelos y nichos de negocio, esta es la conclusión a la que llegan los autores del estudio. Leer más

Con sistemática regularidad, al acercarse la presentación de resultados trimestrales de Oracle, los analistas que siguen las cuentas de la compañía plantean la misma pregunta: ¿será suficiente el incremento de los ingresos por servicios cloud para compensar el declive de la venta de licencias? Al cierre del año fiscal 2016, la respuesta ha sido una vez más negativa, aunque quizá no lo sea por mucho tiempo.

El agregado de las tres categorías del mercado cloud [SaaS+Paas e IaaS] incrementó sus ingresos en 760 millones de dólares los ingresos, mientras los generados por la venta de nuevas licencias (excluído el soporte y las actualizaciones] bajaron en 1.259 millones. De modo que, podría decirse, el reequilibrio estaría al alcance de la mano. Safra Catz, co-CEO de la compañía, lo aseguró formalmente: «hemos hecho los deberes de la transición, y este mismo año todas las variables [ingresos, beneficio operativo, beneficio por acción] van a mejorar».

Lo que no está al alcance de la mano es cumplir con el farol de Larry Ellison, fundador y chairman. Oracle será – dijo – la primera empresa en cruzar el listón de los 10.000 millones de facturación por servicios cloud. ¡Venga, Larry! Si el año pasado Oracle facturó 2.853 millones, la diferencia hasta 10.000 millones sólo podría cubrirse con crecimiento inorgánico, si Oracle comprara alguno de sus competidores directos. Sin ir más lejos, Salesforce, su obsesión, factura 6.600 millones, pero nadie diría que Marc Benioff está por la labor.

En el conjunto del año fiscal [junio-mayo], Oracle ingresó un total de 37.047 millones de dólares [un 3% menos que el anterior] la peor cifra anual desde 2011. No era esto lo que preocupaba a los analistas, sino cómo marcha el negocio cloud. Acelerando, fue la respuesta: en el cuarto trimestre, creció un 66% [68% en moneda constante] y en todo el año un 36%. El desglose entre categorías indica un 48% de progresión anual en SaaS+PaaS pero sólo un 6% en IaaS.

El negocio cloud de Oracle tiene tres patas. Vende aplicaciones [SaaS] y herramientas para gestionarlas y analizar los datos [PaaS] en ambos casos en régimen de suscripción. Según Catz, ha añadido 1.600 y 2.000 clientes en un año, de los que presumiblemente la mayoría ya eran clientes on premise. Ellison llamó a rebato con el señuelo de este año: acelerar aún más el crecimiento de SaaS y PaaS, «asegurándose de que sea al menos el doble del competidor más próximo […]». Un segundo foco será hacer que IaaS despegue realmente: «constatamos una fuerte demanda de nuestros clientes de SaaS para que les prestemos servicios de infraestructura bajo demanda».

Se dirá – se ha dicho – que los 646 millones de dólares de facturación por infraestructura como servicio en el pasado ejercicio deslucen ante las cifras de los gigantes del cloud. Pero la verdad es que su estrategia no consiste en correr en persecución de AWS o Azure sino más bien en evitar que sus clientes de aplicaciones, middleware y base de datos (en la nube o en la superficie) se inclinen por aquellos el día en que necesiten contratar servicios de cloud pública, porque Oracle no tuviera capacidad alternativa que ofrecer.

En la conferencia con analistas se insistió en el argumento de que Oracle ha invertido mucho dinero en una segunda generación de su infraestructura de centros de datos para la prestación de servicios cloud a los clientes. Mark Hurd, el otro co-CEO, habló de «efecto red» entre SaaS, PaaS e IaaS. Fue Hurd, por cierto, el más elocuente de los tres: los ingresos relacionados con la nube (la suma de las tres categorías) ha pasado del 3,9%% de las ventas totales en el Q4 de 2014 al 8,1% ocho trimestres después. Es decir que «el resto» representa todavía el 71,9% de los ingresos.

Lo que no dijo Hurd – pero sí algunos analistas – es que, correlativamente, Oracle ha perdido terreno en otros frentes: las nuevas licencias (-26%) y el hardware (-14%) en la comparacion equivalente. De modo que, dentro de tres meses, la pregunta podría ser aproximadamente la misma. O esta otra: ¿cuánto durará este juego de (aparente) suma cero?

Rosalía ha rastreado en el archivo de este blog el nombre de Joyent, compañía cuya compra por Samsung se conoció la semana pasada, y me sugiere interpretar esta transacción. Lo intentaré, pero de poco me servirá evocar el post que ella ha encontrado, fruto de una visita profesional a Joyent a finales de 2012. Fundada en 2004, ha cambiado mucho desde la salida de su confundador y primer CTO, Jason Hoffman, hoy directivo de Ericsson en el área de infraestructura cloud.

Joyent habrá cambiado mucho, pero es como entonces una gema extraña. Otras compañías que, como ella, fueron gestadas por el movimiento open source cuando despuntaba el mercado de cloud computing, han resistido malamente la ineluctable consolidación de ese mercado. SoftLayer fue absorbida por IBM, Savvis por Century Link, Terremark por Verizon (que la cerró en febrero), etcétera. Rackspace, de la misma generación – más conocida por haber sido la cuna de OpenStack – sigue activa mientras espera una oferta de compra que no acaba de llegar. El negocio de cloud es muy intensivo en capital, poco propicio para la independencia, pero Joyent se las ha arreglado para ser independiente… hasta la semana pasada. Y pretende seguir siéndolo bajo el nuevo propietario.

Ya llegaré a ese punto. Antes, ¿qué es Joyent, qué hace y por qué tan poca gente sabía de su existencia? En doce años de existencia ha recaudado 126 millones de dólares de fondos de inversión, y por lo visto ha hecho un buen uso de ese dinero. Joyent vende software y servicios que permiten a otros prestar servicios cloud a la sombra de los gigantes, o montar nubes privadas en sus propios centros de datos. Entre sus clientes de postín se encuentran Telefónica y Adobe, por ejemplo.

La creación más destacada de Joyent se llama Node.js. Es un estándar para escribir aplicaciones cloud en el lenguaje Javascript [originalmente usado sólo usado para programar en navegadores web]. Actualmente, Node.js está tutelado por la Linux Foundation. Por otro lado, fue pionera en la tecnología de contenedores, popularizada por la empresa Docker y que está siendo usada para facilitar la portabilidad de aplicaciones entre plataformas cloud rivales que ahora se usa para facilitar la portabilidad de aplicaciones entre plataformas cloud. Otro producto más reciente, Manta, es un software para el ascendente almacenamiento de objetos.

Las menciones anteriores dan idea de la capacidad de innovación de esta startup, pero no responden a la pregunta de por qué Joyent ha permanecido en la sombra. Hay quien sostiene que el pecado original de Joyent se encuentra en que su sistema operativo, SmartOS se basa en una antigua versión de Solaris, variante de Unix desarrollada por Sun (y hoy propiedad de Oracle), en lugar de haberlo reconvertido a Linux, que es el estándar en el mundo cloud.

El mercado cloud ha madurado y sus precios se han derrumbado, de modo que es harto difícil para los proveedores independientes sobrevivir. Pero también crecen las resistencias de los clientes a echarse en brazos de un único proveedor. Esto ha conducido a los grandes de la nube a implicarse en una oferta de software especializado – como Firebase, de Google, o Dynamo, base de datos de AWS – para diferenciarse. En teoría, sería una oportunidad para Joyent, pero sus fuerzas son insuficientes.

Llegados a este punto, los lectores querrán conocer, de una vez por todas, la razón de la compra de Joyent por Samsung. Sensatamente, la compañía coreana ha llegado a la conclusión de que su liderazgo en los smartphones empieza a mostrar grietas por la desaceleración del mercado y la competencia china. Desde este punto de vista, la compra confirma el interés de Samsung por ser más que un proveedor de dispositivos, y esto quiere decir que necesita a) superar la endémica debilidad asiática en el software y b) reforzar su capacidad de prestar servicios.

En cierto modo, la incorporación de Joyent complementa la compra de SmartThings en 2014 para abrirse al proceloso mundo del Internet de las Cosas. Artik Cloud, un servicio de Samsung para servir necesidades de las empresas en IoT – lanzado en abril discretamente para competir con Azure IoT – se apoya actualmente en la infraestructura de Amazon Web Services, por lo que es lógico el deseo de contar con capacidades propias que eliminan esa dependencia. Los objetos ´inteligentes` no son de utilidad sin la gestión de los datos que generan y si estos datos no suben y bajan a y desde la nube. La rentabilidad de IoT estará más en los servicios que en el hardware. Ahí está la explicación que buscaba Rosalía.

Asimismo, Samsung compró el año pasado Loop Pay, instrumental para perfeccionar su servicio de pagos móviles [disponible en Europa desde este mes]. Se espera que haya otras adquisiciones, especialmente en el campo de la inteligencia artificial. Si bien se mira, son líneas de actuación paralelas a las que siguen Apple o Google. Entre otras medidas, la compañía coreana ha decidido reconvertir su sistema operativo Tizen – fracasado en los smartphones – para que sea el centro de sus dispositivos IoT, pero para ello tendrá necesidad de una plataforma cloud.

Por la escueta información oficial, parece que el destino de Joyent no está en ser metabolizada por Samsung. Mantendrá su existencia independiente sin alterar las relaciones con los clientes actuales, se asegura. «La adquisición nos dará un alcance global y una escala económica que permitirá mantener el ritmo de innovacíón y extender geográficamente nuestra infraestructura», ha declarado Scott Hammond, CEO de Joyent.

Es normal que una empresa, al cambiar de presidente, produzca corrimientos en los puestos de dirección. Con más razón si, como en el caso de Cisco, la sustitución de John Chambers tras 20 años de reinado casi absoluto no ha seguido la pauta que se esperaba interna y externamente. La elección como nuevo CEO de Chuck Robbins ha sido el signo precursor de un cambio de estrategia del que todavía no se ha visto todo. Tras la primera oleada, vino una reestructuración de las líneas de negocio que, entre otras cosas, puso a Yette Kanouff a cargo de las relaciones con los operadores, responsabilidad que hasta entonces ocupaba Kelly Ahuja, hombre de confianza de Chambers. Ahuja dejará la compañía al finalizar el año fiscal.

Con parecido criterio, Robbins ha seleccionado a David Goeckeler, hasta ahora responsable del negocio de seguridad, y lo ha puesto al frente de un nuevo Networking & Security Business Group que ha despertado la curiosidad de los analistas interesados en los entresijos de Cisco. Como se podía prever, el nombramiento de Goeckeler ha desplazado otras fichas. Si mis fuentes no se equivocan, hoy debería ser el último día de trabajo en Cisco de tres hombres y una mujer que durante años han jugado un papel clave en la innovación generada dentro de la compañía: Mario Mazzola, Prem Jain, Luca Cafiero y Soni Jiandani, a quienes se conoce internamente con el acrónimo MPLS formado por sus iniciales.

Al principio, se intentó edulcorar la salida colectiva de MPLS informando que los cuatro mantendrían una relación de consejeros externos con la compañía, a la que llegaron en 1993 procedentes de una de las primeras adquisiciones de Chambers. En segunda instancia, hubo de reconocerse una «desconexión [sic] relacionada con los roles, las responsabilidades y el encaje organizativo» de los cuatro en la división dirigida por Goeckeler.

¿Por qué me detengo en esta minucia sobre cuatro individuos dentro de una empresa de tal magnitud? No es por cotilleo, sino porque MPLS no era un cuarteto cualquiera: durante años han ido por libre, sirviendo como ´fuerza de tareas` autónoma, a la que Chambers recurría cada vez que la estructura formal de I+D de Cisco no le inspiraba confianza para resolver a tiempo un problema competitivo. El método, sin duda heterodoxo, se conoce como spin-in, y ha sido aplicado al menos tres veces bajo el mandato del anterior CEO, mediante la creación de sendas startups independientes bautizadas con nombres italianos: Andiamo (almacenamiento SAN), Nuova (servidores UCS) y la última y más notoria, Insieme.

En 2013, Cisco financió la creación de Insieme con el objetivo de consumar una tarea delicada: el desarrollo de una respuesta a la amenaza que parecía encarnarse en la virtualización aplicada a las redes, con el concepto SDN (software-defined networking), un desafío lanzado por VMware y otros adversarios.

Una vez cumplida esa misión de defensa-ataque, con el anzamiento de ACI (Application Centric Infrastructure) y la línea de switchers Nexus 9000, Insieme fue adquirida por Cisco en 863 millones de dólares y los cuatro ingenieros debían reintegrarse en las filas de la matriz a las órdenes de Goeckeler.

Al parecer, la experiencia de Insieme provocó resistencias internas. No es fácil digerir que a cuatro colegas – desde luego, talento tienen – se les dé la oportunidad de enriquecerse que otros ingenieros no tienen. Es, en todo caso, una forma singular de introducir las prácticas [lo llaman ´espíritu`] propias de una startup dentro de una gran empresa. Aunque Robbins, en un comunicado, dice haber aprendido mucho de MPLS, es posible afirmar que no apreciaba el atajo de Chambers para innovar.

A partir de estos hechos, se ha desatado la especulación. El colaborador de este blog en San Francisco, Mario Kotler, dice haber leído rumores según los cuales Mazzola, Jain, Cafiero y Jiandani podrían reaparecer pronto al frente de otra boutique tecnológica, dispuestos a colaborar con clientes que, lógicamente, bien podrían ser competidores de Cisco. Los amigos de las conspiraciones señalan con el dedo a Arista Networks, que tiene varios litigios abiertos con Cisco por patentes y, también, por captación de personal. Esta especulación – un deporte tan californiano como el surf – no tiene otro sustento que el hecho de que Jayshree Ullal, la actual CEO de Arista, ha compartido con ellos más de 12 años de trabajo en Cisco. Así se las gastan.

La batalla industrial es también geoestratégica. Panasonic ha logrado notoriedad como fabricante de células de ión de litio gracias a su participación en la gigafactoría de Tesla. Las coreanas Samsung SDI y LG Chemical tienen capacidad de producción y tecnología, sin que se sepa bien quien es el líder porque todos cultivan el secretismo. Al supuesto triple empate quieren sumarse otros suministradores de baterías recargables: SK Innovation – también coreana – aliada con Daimler Benz; NEC, japonesa, que planea una planta con Nissan-Renault. Interfiere la china BYD, con tecnología propia y diferente, aunque no por ello deja de apostar, como los demás, por las baterías de ión de litio. Leer más