Las opiniones de mi newsletter del 31/10 sobre Windows Phone 8 han sido mejoradas por Alfonso R. que envía sus propias reflexiones. Las resumo: “aun siendo importantes los aspectos de usabilidad, precio y apoyo de los operadores, la verdadera batalla donde se decidirá si puede convertirse en un jugador de este mercado es el de las aplicaciones” […] “En la guerra de los smartphones, apuntar al ecosistema de aplicaciones de iOS, AppStore y Android Market, es apuntar a un objetivo en movimiento: cada una de las plataformas cuenta en torno a 700.000 aplicaciones, cuando en abril de 2011 Android contaba 200.000”.

Como si imaginara mi respuesta, admite que no todas las aplicaciones tienen valor, y me informa de que 400.000 de la AppStore son zombies ( no se descargan), y de que hay 1.899 apps para hacer que un iPhone se convierta en linterna [¡!]. Así alimenta mi natural escepticismo: la existencia de millones de aplicaciones no es fundamento para sostener que estamos en presencia de un mercado genuino. En la práctica, muy pocos desarrolladores ganan dinero con sus creaciones, pero las plataformas sí que recaudan por su intermediación.

A lo que mi corresponsal parece replicar así: “Las aplicaciones móviles están en sus comienzos, con la posibilidad de que las posiciones de salida cambien […] aspectos de integración con los sistemas corporativos, seguridad y privacidad serán más relevantes”. Así es, sobran aplicaciones bobas y repetitivas, faltan aplicaciones “serias”. Para que las aplicaciones configuren un mercado sostenible, habrán de pasar por una evolución cualitativa y cuantitativa, no muy distinto a la que vivió el software para PC, un proceso de depuración y consolidación.

La conclusión del lector es evocadora: “Hace 25 años, Microsoft ganó a IBM la batalla gracias a la variedad de aplicaciones desde el lado del consumidor y del usuario departamental. Ahora toca a Microsoft dar la vuelta al tablero jugando esta vez con las negras, y habiendo perdido un par de peones, mientras Apple y Google juegan con las blancas”. Muchas gracias, Alfonso.

El alumbramiento de Windows Phone 8 ha sido recibido con alabanzas no muy distintas de las que en su día merecieron las criaturas precedentes de la familia. No obstante, Microsoft corre el riesgo de ser víctima de sus méritos, lo que quizá suene contradictorio. Me explico: el mérito principal es su originalidad, haber resistido la tentación de seguir la pauta trazada por Apple, como hizo casi toda la industria – BlackBerry tampoco lo hizo, y se estrelló – que optó por imitar el interfaz del iPhone, y así a) ayudó a convertirlo en una suerte de estándar, y b) desató una costosa guerra de patentes. El interfaz de los Windows Phone es completamente diferente, incluso más intuitico, pero a los consumidores los han acostumbrado a no elegir: el iPhone es un objeto de deseo, y los Android los más populares. ¿Hay lugar para un tercero?

Ante esta realidad, Microsoft ha llevado el interfaz de sus smartphones a la consola Xbox 360 y al sistema operativo para PC y tabletas. Se supone que esto debería crear familiaridad entre el público, induciendo la aceptación que Windows Phone 8 no tiene de entrada. Y si esto se lubrica, como parece que ocurrirá, con 1.000 millones en marketing, ya se puede vislumbrar otro paisaje: según las consultoras, Windows Phone podría triplicar en cuatro años su cuota de mercado, actualmente en el 4,5%.

Para que ocurra, han de cumplirse otras condiciones. Una, el apoyo de marcas fiables, y la verdad es que hasta ahora sólo cuenta con un socio firme, Nokia. Samsung se compromete a medias, HTC está muy debilitada, y a Huawei le han impedido participar de la presentación (por razones políticas, claro). De momento, no hay otros en quienes apoyarse, y esta sería la razón por la que Microsoft contempla la posibilidad de lanzar su propio “Surfacephone”, un gesto que no cambiaría mucho las cosas.

Otros actores cruciales son los operadores. Si los consumidores vacilan, ¿por qué deberíamos decantarnos por Windows Phone?, te dicen. Lo más fácil es seguir la corriente, aunque tiene el inconveniente de que Apple y Google no son de fiar, por otras razones. Un síntoma interesante es que en Estados Unidos, tres de los cuatro grandes operadores anuncian que incorporarán Windows Phone 8 a su oferta. En España, también tres de cuatro harán lo mismo, pero – con el eclipse de las subvenciones – sólo un marketing concertado y sostenido podría romper el duopolio iPhone/Android. ¿Hasta dónde están dispuestas a comprometerse las tres partes? Quiero decir: Microsoft, fabricantes y operadores. Ya veremos.

Durante años, la logística de Apple funcionó como un reloj, y con esa preciosa credencial Tim Cook ganó la confianza de Steve Jobs. Ahora que Cook ha llegado a la cumbre, el imparable éxito de la marca está provocando algunos problemas que repercuten, justamente, en su capacidad para enlazar su eficaz cadena de suministros – externalizada casi totalmente – con la disponibilidad oportuna de los productos en el mercado. Ha habido periódicas tensiones por las dificultades laborales (sic) de su principal contratista en China, Foxconn, pero lo que está ocurriendo estos días con el nuevo iPad Mini parece tener un origen preciso, las pantallas.

Sería ingenuo esperar que Apple revele algo al respecto, pero los medios taiwaneses – siempre atentos, por la cuenta que les tiene – afirman que Apple ha decidido que lo mejor será abrir un segundo carril: el contrato con el fabricante coreano LG Display [que inicialmente sacó buen partido de los conflictos de su compatriota Samsung] será compartido con el fabricante taiwanés AUO, que ha prometido entregar un millón de pantallas mensuales a partir de diciembre, la misma cantidad que LG Display despacha desde septiembre. Otro proveedor escogido, Sharp, ha tenido problemas fabriles, y la suma de todo dará como resultado que la oferta se quede corta con respecto a la demanda en los próximos meses. Por cierto, el iPad Mini no es ensamblado por Foxconn, como el iPad 4, sino por Pegatron, y se dice que la primera está tratando de diversificarse para reducir la dependencia recíproca con Apple.

¿Por qué ha llegado a ser tan importante la logística de la cadena de suministros? Elemental: porque la industria se ha orientado a la reducción de costes, y al final se ha encontrado con un encogimiento de márgenes. La externalización se ha llevado a un extremo tal que la presión puede dejar a más de uno en la cuneta.

¿Es irreversible el fenómeno? Se discute desde hace tiempo en Estados Unidos si es posible repatriar la producción de cierto valor añadido. Por esto llama la atención la noticia de que Lenovo se está planteando asumir directamente la fabricación de sus modelos premium. Ya se había dicho que podría reforzar la capacidad adquirida en Alemania con la absorción de Medion, y ahora surge la versión según la cual concentraría en Carolina del Norte la producción final de hasta un 30% de los portátiles que vende en el mercado estadounidense. Oficialmente, la empresa no ha dicho nada, pero si se habla del asunto es ya una señal de que la estructura industrial que se ha dado por exitosa, presenta grietas. Entre otras cosas, el resultado puede ser que el consumidor debería abandonar la ilusión de que un PC o un móvil serán más baratos el año que viene.

La coincidencia de lanzamientos concurrentes de Apple (anteayer), Microsoft (ayer y el lunes) y Google (también el lunes) no es una coincidencia: es el trazo deliberado de un nuevo paisaje, el toque de corneta de una batalla entre las fuerzas que dominan las tres categorías de dispositivos más usuales. Cada una necesita pelear en las tres categorías, aun a sabiendas de que probablemente sólo vencerá en una; pero hay que estar en las tres. Es una tesis arriesgada, y sobre todo prematura, pero me resulta difícil imaginar que alguuna de estas potencias pueda salir derrotada.

Lo anterior no es una ocurrencia mía, sino la interpretación libre de lo que postula un informe de Forrester Research titulado ´Windows: The Next Five Years´. Donde el titulo dice Windows, quiere indicar genéricamente la suma de sistemas operativos que desde ahora confluyen en un mismo core, sin ser idénticos: Windows 8, Windows RT y Windows Phone 8.

Es difícil captar la magnitud de este cambio sin ponerle números, reconoce el analista Frank Gillet, partícipe del informe. Estos son, en síntesis, sus números, estimaciones para 2016: Microsoft/Windows seguirá liderando el mercado de PC, con un 90% de cuota, lo que implica que Apple/Mac se mantendrá como alternativa premium con menos de un 10%, mientras que Google/Chrome OS no saldrá de su condición de nicho.

Mucho habrá cambiado el panorama de las tabletas si se cumple el pronóstico de Forrester: Apple/iOS será el primer actor en 2016, con una cuota del 41%, Microsoft/Windows subirá de cero a 27%, que ya es proeza; mientras tanto, Google/Android se acomodará en un espacio del 7%. La cuenta no cierra, observará el lector, pero ese resto del 25% corresponde a las marcas con afiliación laxa a Android (Amazon y otras).

Y así se llega a la tercera categoría, los smartphones. El número uno será Google/Android, con una cuota del 60%, seguido de Apple/iOS con un 25% y una posición premium que le dará “una influencia no proporcional a su peso real en el mercado”. Microsoft/Windows Phone subiría en 2016 al 14% de cuota, otra proeza considerando el punto de partida.

Volvamos, pues, al análisis de Gillet: la cuota de Windows [sumadas todas sus variantes] sobre el conjunto de dispositivos personales sería del 30%, por su debilidad relativa en tabletas y smartphones, pero esto no es malo: significa que en 2016 el terreno se habrá igualado como para que sus rivales tengan, respectivamente, porcentajes similares. ¿Un empate a tres? Todo expresado en unidades, porque estimar el mercado en valor no se puede, y además es imposible.

A propósito del post del martes, alguien me ha hecho llegar un análisis de Horace Dediu, a quien otras veces me he referido aquí, pero al que tenía un poco descuidado. Gracias. Mi corresponsal ha acertado, aun sin haber leído mi crónica de hoy: según se calcule el universo del mercado español en 2012, un 30% serían tabletas y el 70% restante, PC: 1,5 y 3,7 millones aproximadamente.

El analista Dediu plantea en su blog una pregunta que en estos días de lanzamientos múltiples suena pertinente: ¿por qué las tabletas y los smartphones no sufren la dureza de las condiciones económicas que han derrumbado las ventas de PC? Su premisa fáctica es la siguiente: mientras el iPad ha crecido en flecha, los PC (de los que excluye los Mac) han seguido una trayectoria negativa durante cuatro de los ocho trimestres transcurridos desde que, en abril de 2010, Apple presentó su primera tableta: un descenso medio del 9% anual, algo que no se veía desde la anterior recesión de hace once años.

Dediu, un precursor de las tesis sobre la era post-PC, polemiza esta vez con sus colegas de Gartner al sostener que el factor macroeconómico no explica por sí mismo el retroceso de la demanda de PC, y en todo caso las condiciones serían las mismas para el iPad. Por otro lado, el supuesto ´conservadurismo´ de las empresas – otro argumento de Gartner – debería afectar más al recién llegado que al que tiene una base instalada. Buen punto.

“Mi hipótesis – escribe – es que cuando un nuevo producto resuelve nuevos problemas adquiere ventaja sobre la actualización de un producto conocido, cuya compra puede ser postergada porque no aporta un cambio significativo a la resolución de esos problemas” En el primer caso, explica, “la pregunta que la gente se hace es ¿por qué debería comprarlo?, y en el otro ¿por qué no comprarlo?” A Dediu se le ve el plumero, pero su razonamiento está bien construída.

Encuentro interesante un estudio de Ovum, pese a que conozco sólo un extracto. La consultora afirma que muchos directivos de empresas no han justipreciado el valor que podrían aportar los social media a sus organizaciones, y en consecuencia son “reticentes a invertir interna o externamente en el concepto, a pesar de que no requeriría grandes sumas de dinero”. Según Margaret Goldberg, que firma el informe, “si los líderes de empresa no despiertan pronto a esta realidad, se quedarán rezagados y pagarán un alto precio por ello”.

Hasta aquí, la opinión de Goldberg – porque de eso se trata, de una opinión –sería representativa de una tendencia conocida: quienes se sienten portavoces de ´lo nuevo´, son proclives a reprochar a otros el seguir anclados en ´lo viejo´. Algo de eso habrá, porque no parece que el estudio haya preguntado a esos directivos las razones de sus reticencias, que las tendrán. El argumento básico merece atención: “Cada vez más consumidores usan las redes sociales para difundir sus quejas y opiniones, y las empresas son las últimas en enterarse. Esto seguirá siendo así con las nuevas generaciones […] Los social media son una tecnología horizontal en una estructura vertical que, bien usada, puede ayudar a las empresas a ganar posiciones competitivas”.

Según el informe de la consultora británica, la adopción corporativa de los social media está más avanzada en ciertos sectores verticales que en otros: el comercio minorista, la hostelería, el transporte y las empresas de tecnología, los usan habitualmente como canal de servicio. Por el contrario, la banca y otras entidades financieras son recelosas, por consideraciones de seguridad o por temor a tener problemas con los reguladores.

Frente a esas resistencias internas, completamente previsibles, Goldberg recomienda externalizar la función de integrar los social media en las estrategias empresariales, y preconiza el crecimiento de un mercado de servicios en modo outsourcing. Para los outsourcers – advierte – la mayor dificultad consiste en cómo encajar el análisis de los datos en su oferta a unas empresas que no están muy convencidas de que esa información sea manejada por terceros: “los prestatarios del servicio tendrán que probar que disponen de herramientas fiables y seguras para el seguimiento y análisis del comportamiento de los usuarios, sobre todo en dispositivos móviles, que plantean problemas específicos”. O sea que no es tan fácil como parecía decir la primera frase. Suele ocurrir, qué quieren que les diga.

El chusco episodio del operador que pulsó la tecla equivocada y publicó antes de tiempo los resultados de Google, no habría tenido trascendencia si los resultados fueran buenos. Pero fueron malos, aunque Larry Page los defendiera como magníficos. De entrada, los analistas querían diagnosticar la debilidad congénita de Motorola Mobility, una compra de 12.000 millones de dólares que nunca ha convencido a Wall Street y que, en el pasado trimestre, ha aportado ingresos de 2.580 millones… y pérdidas de 527 millones. Algunos observadores han soslayado el valor de esa estrategia, y en cambio han criticado que Google no se está adaptando con suficiente rapidez al cambio de tendencia de los usuarios, que cada vez hacen más búsquedas desde sus móviles, actividad con la que generan menos ingresos publicitarios. “La monetización de la actividad del tráfico de dispositivos móviles es un problema que la industria no ha conseguido resolver”, sanciona Jonathan Yarmis, analista de iSuppli.

Dicho de otro modo, los resultados de Google dependen demasiado de su core business, el buscador clásico, y más abajo se verá por qué es inquietante. Pero el CEO de la compañía optó por hablar de grandes números, y eludir preguntas incómodas. Por primera vez, reveló que el negocio móvil de Google genera ingresos que, si se anualizaran, representarían unos 8.000 millones de dólares. La cifra impresiona, pero no se explicitan sus componentes (publicidad, aplicaciones, contenidos).Y como Page no estaba por la labor de discutirla, quedó en el aire la desconfianza con la que se inició una anómala conferencia.

El beneficio operativo del tercer trimestre equivale al 19% de los ingresos, y la cifra no sólo es inferior a la de igual período de 2011 sino que entonces equivalía al 31% de los ingresos. De ahí se pasa a una cuestión peliaguda: ¿está declinando el propio core business de Google?. Según los grandes números, no. Pero hay un dato apenas enmascarado: el cost-per-click, medida de lo que los anunciantes pagan a Google como remuneración por los resultados de búsquedas, ha caído un 15% en doce meses.

Entre unas cosas y otras, la acción de Google sufrió el viernes un batacazo y la compañía perdió, al menos temporalmente, el segundo puesto en el ranking de capitalización bursátil, que había conseguido arrebatar a Microsoft. Ambas valen aproximadamente la mitad de Apple, que también tuvo una semana de bajón.

La semana próxima será rica en novedades. Por ejemplo, Microsoft y Apple se disputarán los titulares con sus lanzamientos de la tableta Surface y un (por ahora presunto) iPad Mini. Este blog no comenta rumores, pero en esto hay poco misterio. Es bien sabido que en el dogma de Steve Jobs no tenía sentido una tableta más pequeña que las 10 pulgadas del iPad; hasta ahora su absoluta hegemonía en el mercado parecía darle la razón. Pero los competidores atacan justamente por ese flanco: Kindle Fire (Amazon) y Google (Nexus 7), junto con Samsung y varios fabricantes menores, han creado de facto una categoría de tabletas de 7 pulgadas. Por primera vez, Apple ve rivales en el retrovisor, y Tim Cook, sucesor de Jobs, ha decidido que es mejor reaccionar a tiempo que desdeñarlos.

No es sólo cuestión de tamaño sino, sobre todo, de precio. Ahí aprietan los competidores – por su modelo de negocio, Amazon y Google pueden permitirse vender al coste o incluso perder dinero – y Apple tiene el dilema de seguirles por ese camino, o colocarse en un peldaño superior. Probablemente hará lo segundo. Pero en los dos casos su margen no podrá compararse con el que obtiene del iPad original. Y si el iPad Mini (o como se llame) se vendiera barato para competir con Amazon y Google, el riesgo sería que también compita con su hermano mayor.

Déjenme darle una vuelta más al asunto. Apple tiene necesidad de replicar a lo que hacen sus competidores, esta es mi hipótesis. Sería exagerado interpretarla como un signo de debilidad – ya veremos sus resultados trimestrales – pero una dinámica nueva se ha hecho presente: más pronto o más tarde, la estrategia de gadgets de gama alta, tan rentables, tiene que tocar techo. La pregunta que surge es si el iPad Mini (o como se llame) será la punta de lanza de una estrategia más modulada, que pretenda captar sectores de población que no pueden permitirse el precio de un iPhone o un iPad; ahí, en esos sectores, está el crecimiento del mercado. ¿Veremos en 2013 un iPhone Mini, o se repetirá una vez más el ciclo, con un iPhone 6 más chulo y más caro?

Ya habrá tiempo de tratar otro día la rivalidad que se perfila entre el iPad y las nuevas tabletas Windows 8 y Windows RT. Entretanto, como digo, la semana próxima se presenta rica en noticias del sector; después de los mediocres resultados de Intel e IBM, ayer supimos de la caída de beneficios de Google. Y si estos estornudan…¿habrá resfriado general en el cuarto trimestre?

Si dos operadores móviles [Verizon y AT&T] suman el 63% del mercado estadounidense, se abre una enorme oportunidad al challenger que sólo tiene el 16%. Esta ha sido el peculiar razonamiento por el que Masayoshi Son, presidente de Softbank, ha decidido invertir 20.000 millones de dólares en la compra del 70% de Sprint. Es muy propio de Son, que en 2006 compró la ruinosa filial nipona de Vodafone para fusionarla con su compañía, y prometió elevarla al primer puesto en diez años; tiene tiempo hasta 2016 para cumplir, aunque se antoja arduo derrotar a dos monstruos como NTT DoCoMo y KDDI. En Estados Unidos lo tendrá aún más difícil, porque no podrá repetir la clave del ascenso de Softbank en el mercado japonés, la exclusividad del iPhone.

El audaz movimiento de Softbank, que gusta poco a sus accionistas, se inscribe en una tendencia a la consolidación entre operadores móviles. Unos días antes, T-Mobile USA acordó unirse a Metro PCS, con la expectativa de que la fusión del número cuatro y el número cinco pòdría dar alcance a Sprint. Ya no es tan seguro. Mientras se reconfigura el mercado estadounidense, en Europa asistimos a otras movidas. Esta vez no se trata de la llegada de Carlos Slim ni de la supuesta venta de Yoigo, sino de algo más gordo aún. El operador francés SFR vive una crisis de identidad (y de mercado) que ha llevado a su propietario, el grupo Vivendi, a plantearse salidas, una de las cuales podría ser …la venta a Vodafone.

¡Quién lo hubiera dicho! En 2011, Vodafone decidió retirarse del mercado francés, en la imposibilidad de controlar SFR; vendió el 44% a su socio Vivendi y se apuntó una preciosa plusvalía. Tan en serio iba el comprador, que fichó a Michel Combes, hasta entonces presidente europeo de Vodafone, para dirigir la nueva SFR. Los planes se desbarataron con la entrada en el mercado de un cuarto operador que arrasó los beneficios de SFR. En la cúpula del conglomerado francés [también propietario de Canal Plus, Universal y Activision] se produjo una ruptura, saldada con la decisión de deshacerse de sus activos de telefonía: la participación en Maroc Telecom está en venta, y también lo está un operador brasileño muy prometedor pero que requiere fuertes inversiones.

En este marco, ¿tiene sentido seguir soportando pérdidas en SFR? Entretanto, Combes no llegó a ocupar su puesto en SFR, pero negoció un compromiso para seguir colaborando [en disponibilidad, se diría en el ejército] con su anterior empleador. Ahora se produce una rara carambola, por la que Vivendi podría hacer aquello a lo que se negó durante años: vender SFR a Vodafone. Se entiende que depreciada.

El dictamen del comité de inteligencia del Congreso de EEUU, recomendando vetar las compras a las empresas chinas Huawei y ZTE, huele a oportunismo ideológico: coincide con una campaña electoral en la que los republicanos acusan de Obama de haber sido blando con China, y los demócratas reprochan a Romney que, en su anterior vida financiera, desmanteló empresas cuyos empleos acabaron en China. Como es sabido, el empleo será un tema clave en las elecciones de noviembre.

La acusación más grave, que sus equipos de telecomunicaciones podrían servir como “puertas traseras” para el espionaje electrónico, no ha sido probada, y los clientes aludidos han declarado que esos equipos han sido probados y certificados por laboratorios de confianza del gobierno estadounidense. La otra acusación subraya que ambas empresas “no están libres de influencia del gobierno y el partido comunista chino”. ¿Hay alguna empresa china libre de influencia, en el régimen totalitario de Pekín?

Tengo edad y memoria como para recordar aquellas advertencias sobre “el peligro amarillo”, y también cómo algunos especularon con la idea de azuzar las diferencias entre China y la URSS. Los vientos cambiaron tanto que se dio por aceptado que la globalización abriría el gigantesco mercado chino y, a cambio, su peculiar capitalismo regimentado moderaría sus extremos. Los bajos salarios, las subvenciones estatales y la connvivencia entre empresarios y burócratas, se han disimulado por años en nombre de la llamada “diferencia china”. Las empresas occidentales han hecho todo lo legalmente posible – y más – por hacer negocios en y con China, por instalar fábricas en China y/o por contratar en China la fabricación de sus productos. Recíprocamente, si una empresa china aspiraba a cotizar en Nueva York o Londres, se la recibía con entusiasmo. La crisis y la inestabilidad política, en todo caso, han ensanchado la brecha entre las reglas de los dos sistemas, y en eso estamos ahora.

Los dos grandes competidores de Huawei y ZTE – Ericsson y Alcatel Lucent – que en ausencia de aquellas dominan el mercado de las telecos norteamericanas, tienen filiales y socios en China. Una buena razón para que no dijeran ni pío durante la investigación del comité de inteligencia. Cisco, con muchos motivos para estar enfadada con Huawei, tenía un contrato con ZTE por el que esta revendía algunos de sus productos [lo ha roto al conocerse que alguno fueron a parar a Irán, contraviniendo el embargo]. El Wall Street Journal ha revelado que desde 1997 Huawei ha recibido ayuda de consultores de IBM para mejorar sus técnicas de gestión.

Es tardío – y presuntamente ingenuo – sostener ahora que la compra de productos chinos es antipatriótica. Tardío porque los contratos que han ganado estas empresas no los van a perder; ingenuo porque la manera de ganarles en el futuro será presentando mejores ofertas. Y además, torpe: si al gobierno chino se le ocurriera tomar represalias, es un decir, restringiendo las exportaciones de componentes, la industria electrónica de Estados Unidos vería rota su cadena de suministros, y sus costes subirían. Hay algo de cinismo, creo yo, en el hecho de que un incipiente alza de salarios en China indujera a ciertas marcas estadounidenses a desviar contratos a Malasia y Vietnam. Mientras tanto, hay fabricantes chinos que empiezan a instalarse en Bangladesh.

Nada de lo anterior significa que Huawei y ZTE merezcan la etiqueta de empresas ejemplares. Tomemos la transparencia informativa, que es de lo que mejor puedo opinar: el lenguaje estereotipado, la ausencia de diálogo y de discusión entre sus directivos y la prensa, no son asuntos menos relevantes que saber si cotizan o no en bolsa, o cómo eligen sus órganos directivos, dos rasgos que, según los que saben más que yo, serían un gran progreso.

Se anuncia la inminente salida a bolsa de Workday. Es una empresa de la que por aquí apenas sabemos nada, pero que reúne unos cuantos rasgos dignos de comentario. Ante todo, retoma el flujo de OPV de empresas tecnológicas, que se había aquietado tras el fiasco de Facebook; al mismo tiempo, evidencia un viraje de los inversores, que escarmentados (aparentemente) con las redes sociales y otros inventos dirigidas al consumidor, empiezan a inclinarse (aparentemente) por tecnologías de más enjundia: networking, almacenamiento, analytics y una nueva hornada de software empresarial con la nube como referencia. Es el caso de Workday, especializada en software para la gestión de recursos humanos al que se accede en modo cloud. Entre sus clientes más conocidos están Google, HP y Yahoo, que no son malas credenciales.

Fundada en 2005, Workday ha facturado 120 millones de dólares en el primer semestre de este año, arrojando pérdidas de 47 millones, cifras estas que se antojan insuficientes para la valoración de3.600 millones que pretenden sus fundadores. Pero el mercado de HR cloud vive una fase de entusiasmo, como muestran las adquisiciones recientes de Success Factors por SAP y de Taleo por Oracle. Salesforce colabora con Workday y de buena gana la compraría, si no fuera porque el fundador de esta, Dave Duffield, tiene otra idea metida en la cabeza: vengarse de Larry Ellison.

Duffield es un tipo singular. No fue hippy como Jobs, ni estudiante rebotado como Zuckerberg: empezó como ingeniero de software en IBM, algo que imprime carácter. No responde en absoluto al perfil de esos reportajes que ensalzan a los emprendedores jóvenes como modelo, puesto que tiene 72 años de edad, y ha fundado cuatro empresas. La más conocida, PeopleSoft, la fundó en 1987 y se vio forzado a venderla a Oracle en 2004, tras una batalla de 18 meses durante la cual trató de convencer a sus accionistas de que resistieran una oferta hostil que se elevó hasta 10.300 millones de dólares. Como suele hacer, Ellison consiguió lo que quería, y aquella transacción fue uno de los aceleradores de una carrera de adquisiciones que no se sabe cuándo amainará. Cuentan que Duffield destinó 10 millones de su bolsillo a ayudar a empleados de PeopleSoft despedidos por Oracle. Pues eso, un tipo singular.

No parece nada sencillo que Duffield pueda colocar Workday en una posición equivalente a la que en su día tuvo PeopleSoft. El mercado ha girado hacia la nube y hay demasiada competencia en un segmento dominado por compañías muy poderosas. Aunque así sea, a mí personalmente me despierta simpatía este empeño a su edad (¿se nota que empiezo a estar harto de tanto culto al éxito veinteañero?).

Es de agradecer que no hayan hecho el paripé de decir que el usuario número 1.000 millones se llama tal y cual. Hubiera planteado un serio problema de nacionalismos pueriles. Mil millones son, más o menos, la séptima parte de la población mundial. Aunque podría discutirse la cifra: una cierta proporción son usuarios redundantes, o identidades falsas, y es lógico pensar que muchos se han aburrido del invento pero no atinan a darse de baja. Son ganas de poner pegas: Facebook es un éxito sin precedentes, y sería idiota negarlo; tan idiota como suponer que el éxito es irreversible. Para quienes, como este blog, observamos el fenómeno Facebook con la óptica de la economía, lo relevante son otras cuestiones.

Primera: hace tiempo que Facebook ha entrado en una fase de rendimiento marginal (simplificando, cada millón adicional que recluta requiere tanto tiempo como los 10.000 del comienzo) ¿Qué importa, si puede seguir creciendo? Importa porque, para pasar de 1.000 a 1.100 millones necesitará más tiempo que en subir de 900 a 1.000 millones. Segunda: crecer en número de usuarios es más fácil que crecer en ingresos, y esta es la estadística que vale. Tercera: la penetración ya es muy alta en unos mercados, y muy baja en otros, pero las dificultades de entrar en estos últimos son casi insalvables (en China tiene un rival local con 450 millones, mientras Facebook aún espera la autorización de entrar). Combinando estas tres proposiciones, puede decirse que el coste de adquisición de 1.000 usuarios nuevos estará próximo a cero, pero ingresar 1.000 dólares adicionales tiene un coste creciente. En otras palabras, el problema no es ganar más usuarios, sino ganar más dinero por usuario.

Mientras no publique sus resultados trimestrales, el martes 23, no se sabrá si ese parámetro ha mejorado, pero los análisis que se han publicado no son optimistas. Como máxima expresión de desconfianza, Facebook cotiza a la mitad de lo que Zuckerberg creyó que valdría la acción. En este contexto, llegan noticias del hundimiento de Zynga –otro caso de inflación mediática – que ha dejado su valor en bolsa al mismo nivel de su tesorería: sólo 1.700 millones. La conexión con el párrafo anterior es que los jueguecitos de Zynga aportan una cuota no despreciable (dicen que el 12%) de los ingresos de Facebook. Los inversores se lo están pensando.

El post del miércoles acerca de OpenWorld ha suscitado más comentarios que de costumbre, y por algo será. A las pocas horas, un directivo de Oracle a quien conozco desde hace años, me escribió: “algunos matices son discutibles desde el punto de vista de la compañía, pero si me pongo en tu posición, lo has clavado”. Nobleza obliga: mi amigo tiene razón al señalar que no seria razonable esperar que mi punto de vista coincida con el de una empresa sobre la que escribo. Mi profesión es la información, no la comunicación.

También he recibido un mensaje de otro lector, que discrepa de la identificación – que se desprendería del titular – de Amazon como primera diana de la nube pública de Oracle. Tiene toda la razón: de lo que se dijo en OpenWorld no se desprende que Oracle pretenda disputar a Amazon Web Services (AWS) una cuota del mercado IaaS. “Más bien se trataría de un movimiento defensivo, destinado a prevenir fugas de clientes que, ante la evidencia de que Oracle no mostraba (hasta ahora) entusiasmo por la nube, pudieron dejarse atraer por Amazon y, en esa medida, debilitar su vínculo con Oracle, cuando es bien sabido que esta busca una fidelidad sin fisura”. Gracias, Jaume: la interpretación es impecable, a la vista de que horas después del anuncio de Larry Ellison, AWS anunciaba la disponibilidad gratuita de 750 horas mensuales de servicio para clientes que usen bases de datos Oracle con hasta 20 Gb.

Si uno se toma el trabajo de repasar las palabras del CEO de Oracle, observará que los adversarios favoritos, a los que dirige sus puyazos verbales, son los de costumbre: SAP y Salesforce (esta vez, ignoró a HP y nombró a IBM sólo tangencialmente). A la alusión de Ellison, que calificó al sistema HANA como “esa pequeña máquina”, el CTO de SAP, Vishal Sikka, ha replicado en su blog que “la arquitectura HANA [recuérdese: una base de datos en memoria] abarca desde sistemas pequeños a otros de gran escala, y actualmente está certificada por cuatro fabricantes: IBM, HP, Fujitsu y Cisco”. Esta discusión técnica vale para confirmar que SAP y Oracle se odian, algo que sabemos desde hace años. Más raro es comprobar que, hasta anoche, no se conoce respuesta del CEO de Salesforce, Marc Benioff, otro espcialista del trash talking, a los sarcasmos que le dedicó Ellison el domingo. Lo puedo asegurar: quien diga que esta industria es aburrida, se equivoca.

No es una ducha escocesa, pero duele como si lo fuera. A principios de 2012, los oráculos de la consultora iSuppli pronosticaron que este año se venderían 22 millones de ultrabooks (también llamados ultrafinos), la categoría en la que Intel, Microsoft y toda la industria del PC han puesto sus esperanzas de reanimar la demanda. Nuevos microprocesadores, nuevo Windows, diseños esbeltos y nuevos materiales, deberían ser los factores capaces de vencer la anorexia del consumo. Sorpresa a medias: esta semana iSuppli ha bajado el pronóstico a menos de la mitad: 10,3 millones de unidades. Y para que se cumpla, haría falta que en el cuarto trimestre, ya iniciado, se vendan tantas como en los nueve meses transcurridos. En 2013, que debería ser el año del auténtico despegue de la categoría, la cifra también se recorta: de 61 a 44 millones de unidades (de todos modos, más de un 300% de aumento, que ya es decir).

¿Qué está pasando? Según el analista Craig Stice, “la industria no ha acertado a crear entre los consumidores la excitación necesaria para contrarrestar la moda de los smartphones y las tabletas”. Es un reproche bastante injusto: si los productos con Windows 8 no estarán disponibles hasta los últimos días de octubre, el margen para un marketing eficaz es demasiado estrecho. Y si, además, Intel se dedica a poner palos en la rueda sugiriendo – y desmintiendo luego con la boca pequeña – que el nuevo sistema operativo saldrá con fallos iniciales, el efecto es necesariamente negativo. Por otro lado, la propia Intel envía mensajes contradictorios cuando habla prematuramente de un nuevo procesador Haswell que nadie verá hasta bien entrado el año que viene.

El otro problema, determinante, es el precio. A pesar de los 300 millones de dólares que Intel ha destinado a subsidiar nuevo diseños de los fabricantes, estos no han encontrado el modo de acercarse al objetivo de 600/700 dólares de PVP. Por atractivas que sean las prestaciones – que lo son – los consumidores no se precipitarán en acudir a las tiendas: su reflejo comprensible será esperar unos meses. En este contexto, ya que no puede contar con una demanda masiva, la industria opta por preservar los márgenes y aguntar el tipo en lugar de jugársela. Aun así, los analistas sostienen impávidos que en 2016 se venderán 95 millones de unidades. ¿A alguien le sorprende que prospere el discurso sobre la era post-PC?

Este miércoles 3, Meg Whitman tendrá una cita importante, la conferencia anual de HP con los analistas. Se supone que revelará el guidance de la compañía para el ejercicio 2013, pero no se apartará de la línea trazada por la CFO, Cathy Lesjak en agosto: “[…] desde una perspectiva macro, el contexto es aún más difícil de lo que pensábamos hace sólo dos meses [por lo que] somos prudentes en nuestras expectativas de crecimiento global de la demanda, tanto de las empresas como de los consumidores”. De lo que no parece haber duda entre los analistas es de la rapidez con la que la CEO de HP está cumpliendo sus planes de reducción de costes: para finales de este año, la nómina se recortará en 11.500 personas, y la cifra se elevará a 29.000 en 2014.

¿El mercado? El lanzamiento de la primera tanda de PC basados en Windows 8 podría insuflar algo de aire a la demanda, aletargada últimamente. Pero falta demostrar que el nuevo sistema operativo – con impresionantes prestaciones para los consumidores – cause la misma impresión en las empresas antes de mediar el ejercicio 2013, cuando ya se les haga insoportable prolongar la vida de Windows XP (que se quedará sin soporte en abril de 2014).

Los analistas tienen asumido lo anterior, por lo que podrían acosar a Whitman por otro flanco: le pedirán pruebas tangibles de que las líneas de negocio orientadas a las empresas (servidores, redes, software, almacenamiento y servicios) están cumpliendo las expectativas por las cuales se han agrupado en una organización común. En particular, le pedirán que clarifique la estrategia de cloud computing, sobre la que podrían escuchar algún anuncio importante. También querrán saber si las ventas de software de Autonomy han avanzado desde la precipitada marcha del fundador de la compañía británica; y si no fuera así, preguntarán si tiene intención de amortizar en libros el altísimo precio pagado.

La señora Whitman tiene muchas tablas y sabe gestionar la relación con los analistas. Y es consciente de que entre ellos hay una corriente que, machaconamente, saca a relucir la idea de una partición de HP, por la que segregaría sus actividades de consumo. Por tratar de contentar a esa facción de Wall Street, su torpe antecesor, Leo Apotheker perdió el puesto. A la vista de lo dicho y hecho hasta ahora por Meg Whitman, no parece dispuesta a ceder a esas presiones de inspiración poco fiable.

John Chambers se incorporó a Cisco en 1991, y cuatro años después fue nombrado CEO. Lleva, pues, 17 años en el cargo – algo insólito en estos tiempos y en esta industria – y, con 63 años de edad, sería impensable que no hubiera cotilleos acerca de sus planes de retirada. En los últimos años, varios presuntos sucesores in pectore abandonaron la compañía tras mostrar su ambición antes de tiempo. Esta semana, Chambers ha declarado abierto una especie de concurso para seleccionar a la persona que herederá su cargo “dentro de dos a cuatro años”. Para entonces, “si el consejo lo quiere y los accionistas lo aprueban”, Chambers estaría dispuesto a seguir como chairman.

Las credenciales de Chambers para condicionar su herencia son por demás evidentes: en 1991, cuando entró como VP mundial de ventas, Cisco facturaba 70 millones de dólares; en 1995, con su ascenso a CEO, había subido a 1.200 millones, y el ejercicio 2011 lo cerró con 43.000 millones de facturación, aunque con un descenso de la rentabilidad.

Según Chambers, hay una lista de 10 potenciales sucesores, a quienes el consejo evalúa trimestralmente con esa intención. No dio la lista completa, sólo mencionó a cuatro que reunirían los requisitos: Robert Lloyd, Chuck Robbins y Edzard Overbeek, además de Gary Moore, actual número dos de la compañía y – se suponía hasta ahora – heredero natural. En su condición de Chief Operating Officer, está previsto que Moore sea el sustituto si al CEO le ocurriera algo [the hit by the bus scenario], pero ni así tiene garantizada la herencia. Puede que este fuera el mensaje que Chambers ha querido transmitir. ¿Por qué y para qué?

Gestionar la sucesión al frente de una gran empresa puede ser problemático si no existen reglas: una personalidad fuerte puede taponar la ambición de quienes esperan su turno. IBM – que ha tenido presidentes legendarios – se aferra a un protocolo por el que se ha guiado Sam Palmisano para seleccionar a Virginia Rometty y luego renunciar antes de lo previsto a la condición de chairman. En EMC, el consejo “ha pedido” a Joe Tucci que se quede como presidente hasta 2015, lo que indica que la sucesión no estaba tan resuelta como se creía. Al parecer, Paul Otellini no tiene fácil la búsquedade un nuevo CEO para Intel, porque varios ´candidatos´ han salido de escena. En cuanto a Microsoft… especular sobre el futuro de Steve Ballmer es un ejercicio estéril. Y así.

El clamoroso ridículo de Apple en relación con los mapas del iPhone ha engendrado una discusión bizantina y un cliché: con Steve Jobs, esto no hubiera pasado. Jean-Louis Gassée, el europeo que llegó más alto dentro de la compañía, discrepa en su blog:“mi admiración por el Querido Líder (sic) no me lleva a disimular la colección de sus muchos errores. Cube, antenagate, MobileMe, Siri – muy lejos de servir para algo útil – o iPhone Maps, han sido decisiones que Jobs tomó o respaldó personalmente”.

Está fuera de nuestro alcance conocer las razones del error, pero nada impide buscarlas. Cuando Apple lanzó el primer iPhone, en 2007, las relaciones con Google eran excelentes – y Android no existía – por lo que pareció natural firmar un contrato de franquicia por cinco años. Que la calidad de cartografía habría de ser una pieza fundamental de los móviles, ya lo avisaba Nokia, también en 2007, cuando decidió pagar una fortuna por la compra de Navteq.

El contrato con Google vencía en 2012, pero la amistad caducó antes. Tan fuerte era el empeño en darle un escarmiento, que Apple cometió el error –incoherente con la leyenda de su perfeccionismo – de confiar el control de calidad de sus mapas a un algoritmo, en lugar de recurrir a personas de carne y hueso. Cartógrafos, sin ir más lejos. Así salieron las cosas; se arreglarán con tiempo y dinero, pero el papelón no será olvidado. Por cierto, en el iPad, siguen funcionando los mapas de Google, objeto de otro contrato vigente.

Otra discusión online de estos días gira en torno a los cinco millones de iPhone 5 que Apple dice haber vendido el primer fin de semana. Cualquiera diría que son muchísimos, pero el analista Gene Munster – que se columpió sin necesidad al pronosticar ocho millones – nos explica la diferencia por un supuesto fallo en la cadena de suministros. Argumento peligroso, porque esa refinada logística de Apple ha sido uno de los méritos que encumbraron a Tim Cook. Sé que predico en el desierto, pero mi consejo sería que tanto los apologistas como los críticos de Apple se tomen una pausa o, al menos, bajen el volumen. Aunque ahora veo que a Apple le va la marcha: la última ocurrencia es reabrir el melón del veredicto en su juicio contra Samsung (en el que no ha recaído sentencia) pidiendo más dinero. A lo que Samsung ha replicado pidiendo un nuevo juicio.

Dentro de una semana, en OpenWorld, el evento anual de Oracle que convoca una multitud en San Francisco, se espera que Larry Ellison anuncie la tercera fase de su conversión (tardía, aunque él lo niegue) a la religión del cloud computing: software como servicio, plataforma como servicio y, esto es lo nuevo, infraestructura como servicio. Hasta ahora, se las ha arreglado bien para que las ofertas de SaaS y PaaS no perturben el crecimiento del negocio de software en su vertiente convencional (9% el pasado trimestre).

Como Oracle habrá aprendido de la experiencia de sus competidores, ese es un ejercicio delicado, en el que nadie puede decir que ha encontrado el equilibrio. En su caso peculiar, para que la oferta cloud compense los ingresos recurrentes (y los golosos beneficios) por la venta de licencias, la cuota de mercado tendría que subir mucho, y esto no es sencillo. Es lo que Ellison llama “transición tecnológica”. Por primera vez, la compañía ha desglosado (verbalmente) sus ingresos cloud del trimestre: 222 millones de dólares. No es mucho pero por algo se empieza.

Por mucho que Ellison y sus lugartenientes lo presenten como una trayectoria lógica, que lo es, la adición de una actividad IaaS puede tener efecto negativo sobre la venta de hardware; les ha pasado a otros, y no hay por qué pensar que no le pasará a Oracle. Con una diferencia: Oracle es un recién llegado al hardware, y esto se nota en sus cuentas. Desde que consumó la absorción de Sun, ese capítulo de sus ingresos ha descendido sistemáticamente, trimestre tras trimestre. En parte, porque eliminó del catálogo los productos de bajo margen, pero no puede estar ahí toda la explicación para un descenso del 24% en los últimos doce meses.

Oficialmente, el mensaje de Oracle es que habrán de pasar uno o dos trimestres antes de alcanzar el umbral deseable, mientras la familia Exadata/Exalogic/Exalytics sigue creciendo a tasas de tres dígitos. De todos modos, la compañía sigue gozando de una respetable rentabilidad, con un beneficio neto de 2.034 millones (+ 11%) en el trimestre.

Se transmite a menudo la idea de que las instituciones europeas son irrelevantes, pero no es así. Son lentas, pero siguen su curso. Otra noción falsa es que los funcionarios de Bruselas viven fuera del mundo; tampoco es así, y como prueba, véase lo que opinan sobre algo tan nuevo como cloud computing. Se ha filtrado un documento de la Comisión según el cual los gobiernos y las empresas deberían invertir 45.000 millones de euros antes del 2020 como parte de la estrategia llamada Agenda Digital Europea, que para ese año podría añadir 900.000 millones de euros al PIB comunitario, y crear 3,8 millones de empleos.

45.000 millones no es tanto dinero, caramba, al lado de las cifras de vértigo que leemos estos días. El documento lo presentará la semana próxima la comisaria Neelie Kroes, que ya en enero echó a rodar lo que llamó European Cloud Partnership. Para resumir, proponía poner en común los proyectos cloud de los estados miembros y aplicar una política de compras conjunta. Nada se ha sabido desde entonces, y podemos por qué.

En junio, un informe de Gartner advertía que el desarrollo de cloud computing en Europa cogerá un retraso de dos años con respecto a EEUU “por la crisis de la eurozona” y, atención, “debido a las reglas europeas sobre privacidad”. Como, en realidad, las reglas comunitarias sobre protección de datos no han sido discutidas aún por el parlamento europeo, interpreto que Gartner se refiere a la obligación de que los datos confiados a una nube deben permanecer alojados en Europa, una medida que no gusta a ciertos proveedores [no nombraré a nadie] que preferirían la extraterritorialidad.

Lo que importa es que el asunto está sobre la mesa, aunque sería ingenuo esperar frutos antes de 2014. El portavoz de la comisaria Kroes ha dicho a EU Observer que la Comisión está ansiosa por no perder tiempo: “somos conscientes de que Europa se está quedando atrás… los beneficios del cloud se obtienen mediante la escala, pero la escala no puede conseguirse con estrategias nacionales, y tampoco sin estrategias”. Sensatas palabras.

Nos vamos quedando sin tantas cosas que hasta ayer mismo formaban parte de nuestra idea de Europa, que casi no nos hemos dado cuenta de que también se han acabado las direcciones de Internet. El registro regional RIPE-NCC [que también cubre Oriente Medio y una parte de Asia Central] ha distribuído los últimos bloques de direcciones IPv4 a los registros nacionales, un total de 16 millones que serán rápidamente absorbidos por la voracidad de los dispositivos online. En alguno de los últimos meses, la demanda ha sido de 4 millones cada 10 días. “Es imperativo que todas las partes implicadas desplieguen IPv6 en sus redes, para asegurar la continuidad de sus operaciones y el crecimiento futuro de Internet”, advierte el organismo en un comunicado. Palabras que recuerdan la poca eficacia de iniciativas como el World IPv6 Day del pasado junio, con la que se pretendía mentalizar sobre la inminente asfixia del sistema.

En los años 70, 4.300 millones de direcciones parecían una enormidad, porque cada una debía corresponder a un ordenador. Con el auge de los móviles, y ahora con el ´Internet de las cosas´, el problema se ha puesto intratable. Y no olvidemos el efecto bola de nieve planteado por la virtualización: un servidor virtual emplea segundos para instalar una dirección IP, y crea muchas continuamente. El desarrollo del cloud computing es, por tanto, una amenaza inminente para el stock de direcciones.

De manera que la conversión a IPv6 es un imperativo. Requiere inversión, y organizarse para la convivencia entre ambos sistemas, y estas son dos razones por las que muchos han preferido esperar a último momento. Si las orejas del lobo no han sido suficientes, ya tenemos aquí su aliento. Resulta llamativo que ciertos países emergentes hayan sido más diligentes que Estados Unidos o Europa en la implantación de IPv6. Es verdad que aun quedan trucos técnicos para solventar la escasez de direcciones, y que algunas de las “partes implicadas” – operadores, grandes empresas del sector o universidades – disponen del oligopolio de paquetes de direcciones que les fueron asignadas directamente al implantarse el sistema. No van a liberarlas, pero aunque lo hicieran, el problema no haría más que desplazarse en el tiempo.