El viernes 18, la acción de Google cerró a 1.011 dólares, un salto del 13% en un día del que se desprende que uno de esos títulos equivale a dos de Apple. Sin embargo, la capitalización bursátil de Apple es un 28% más alta que la de Google. Explicar el entusiasmo de los inversores por Google es más fácil que encontrar las razones por las que Apple no consigue pasar de los 500 dólares cuando la mayoría de los analistas le atribuyen un precio objetivo de 700. Pero hoy toca hablar de Google: sus cifras principales mantienen el sesgo de los trimestres anteriores: ingresos (14.890 millones; 12% de aumento), beneficio operativo (3.440 millones; 23% de aumento) y beneficio neto (2.970 millones, 36% de aumento), y es seguro que lo mantendrán en el cuarto trimestre.

La clave está en las cifras subyacentes, sobre todo la publicidad. Según eMarketer, Google ya representa el 33% del total de la recaudación publicitaria online de este año, dos puntos porcentuales más que en 2012. Y si esto no les dice mucho, presten atención a la relación entre volumen y valor: el CPC (coste por clic) sigue bajando, un 8% en el trimestre, pero el número de clics pagados lo compensa ampliamente con una subida del 26%. Al mismo tiempo, el coste de adquisición de tráfico aumenta un 24%. La carta de triunfo de Google es su impetuoso crecimiento de la publicidad en dispositivos móviles.

Sobre una muestra de 50 analistas, 35 recomiendan comprar Google y 15 retener sus acciones, ninguno aconseja vender. ¿Debemos entender que puede seguir subiendo más allá de su múltiplo actual de 23 sobre beneficio?

Un precio por acción de 1.011 dólares significa que Google se ha valorizado un 1.100% desde que salió a bolsa en 2004, y esto le permite hoy, con una capitalización de 337.000 millones, ser la tercera de la tabla de Wall Street, encabezada por Apple. Si se toma aquel año como punto de partida de una serie, Apple ha subido en bolsa un asombroso 3.300%, Amazon un 830% y Samsung un 760% ; los tres contrastan con el 117% de IBM y el 120% de Microsoft, por no hablar de Intel, HP o Cisco, que en once años no han avanzado más que un 20% nominal y tienen que atizar las brasas con dividendos y recompra de acciones.

Es la ocasión perfecta para que se escriban juicios acerca de la dicotomía entre dos clases de empresas del sector TIC, las ´incumbentes`y los nuevos ´amos del universo`. Un estudio de IQ Capital señala que los ingresos anuales de Apple, Google y Samsung arrojan un agregado de 349.000 millones, pero hacen falta esos cinco actores clásicos (Cisco, HP, IBM, Intel y Microsoft) para que, sumados, lleguen a 400.000 millones. Me disculpo por la inevitable abundancia de cifras en este newsletter.

Durante décadas, Intel ha sido el faro de la industria de las TI: poco o nada se podía hacer sin estar atentos a sus movimientos y señales de por dónde debía ir el mercado. Esto ha cambiado en los últimos años, y parte de la culpa la tiene la propia Intel por no haber reaccionado a tiempo a la irrupción de los dispositivos móviles. Brian Krzanich, el nuevo CEO, ha reconocido, al presentar a los analistas los resultados del tercer trimestre, que la compañía necesita 18 meses para estar en condiciones de responder con rapidez a las exigencias actuales del mercado. Esta admisión explica en parte por qué sus rivales más dinámicos, Samsung y Qualcomm, le han arrebatado cuota en el mercado que más crece, el de los procesadores para smartphones y tabletas.

Sé que mis amigos de Intel no estarán de acuerdo, pero los resultados son elocuentes. Los ingresos del trimestre han sido casi idénticos a los de hace un año, y el beneficio operativo ha descendido. En el beneficio neto, se ha quedado debajo de lo esperado por los analistas [aun así, la acción aguanta bastante bien en la bolsa]. «Crecimiento modesto, en un entorno duro», sintetizó Krzanich, zanjando la cuestión.

Lo más significativo no son las cifras genéricas sino que la división que fabrica y vende chips para PC, la más grande (62% del negocio) para Intel, ingresó un 3,5% menos. Según IDC, este fabricante controla el 92% de ese mercado, pero sólo el 3,2% del de procesadores para tabletas (y aún menos en el de smartphones). Mientras tanto, ¿qué está ocurriendo en el mercado final? Pues ocurre que las ventas globales de PC caerán este año un 9,7% y las de dispositivos móviles van a crecer un 7,3%, según la misma consultora. La ecuación estaría casi completa si supiéramos qué tiene Intel en cartera para ofrecer.

En este sentido, Krzanich ha ofrecido dos signos contradictorios. Uno es la noticia de que Broadwell, el primer procesador diseñado para ser fabricado con tecnología de 14 nanometros, no aparecerá hasta 2014, con tres meses de retraso sobre lo previsto. El proceso de fabricación de 14 nm es una baza importante para Intel porque a) ningún competidor está cerca de igualar esa proeza industrial, y b) toda reducción en la densidad de los circuitos de un chip tiende a demostrar que Intel está cerca de resolver el problema de la corta vida de la batería en los dispositivos móviles. Tres meses de retraso no son un drama, a menos que revelen una debilidad objetiva en el paso del diseño a la producción.

Martin Reynolds, analista de Gartner, dictamina que «el reto para Intel es el mismo que para las compañías tradicionales del sector: cómo seguir el ritmo de cambio de los mercados». Cuando esté por fin en condiciones de competir como suministrador de chips para smartphones, es probable que estos hayan entrado en la siguiente fase. Es lo que opina Reynolds, pero la posición oficial de Intel es que este mercado está todavía en la infancia, por lo que llegarán a tiempo de no perder el tren.

Entretanto, Krzanich presumió de que, desde agosto, Intel ha lanzado 40 productos nuevos, para segmentos que van desde Internet de las cosas hasta los datacenter, con un creciente foco en la ultramovilidad y los llamados 2-en-1. Esos segmentos serían, en teoría, los que pueden corregir las cuentas de Intel.

No es el punto de vista corriente, pero en mi opinión la mayor innovación de Apple no está en sus dispositivos, ni en el servicio iTunes o en la AppStore, que han transformado el mercado. La auténtica revolución tiene que ver con la extensión de una red internacional de tiendas físicas, concebidas como emblemas permanentes de la marca, y diseñadas bajo la misma filosofía de su interfaz de usuario. Quiero decir que el iPhone o el iPad se pueden imitar, o superar, y lo mismo vale para sus plataformas de distribución de contenidos y/o aplicaciones; las tiendas de Apple son inimitables e insuperables, además de muy rentables. Precisamente, esta semana, la compañía ha anunciado el fichaje de Angel Ahrendts, hasta ahora CEO de Burberry, para dirigir su división Retail.

El movimiento tiene varias lecturas. La señora Ahrendts saldrá ganando: pese a la aparente rebaja jerárquica, pasa a dirigir un negocio mucho más grande. Las 408 tiendas de Apple facturaron el año pasado 18.800 millones de dólares – sobre un total de 156.500 millones de ingresos – y aportaron 4.900 millones a los beneficios de la compañía. Por su lado, la marca británica de ropa facturó el equivalente a 3.200 millones de dólares como colofón de varios años de éxito presididos por Ahrendts, y sus beneficios fueron de 560 millones.

En apariencia, la clave del fichaje parece estar en el hecho de que Apple necesita exportar su modelo de tiendas a Asia, donde están los mercados más dinámicos de los próximos años. Esto es algo que Burberry ha hecho, bajo el mando de Ahrendts, y esa experiencia podría explicar su fichaje: por ejemplo, Apple tiene tres tiendas en Hong Kong, donde Burberry tiene quince, y si nos fijamos en China continental, la proporción pasa a ser de ocho sobre quince. Este es uno de problemas que  los Appletien en China.

Estas historias son siempre más complejas de lo que transparentan. Ron Johnson fue el artífice de la estrategia de Apple Store hasta que un día se marchó, ilusionado por una oferta para convertirse en el CEO de la cadena de grandes superficies JC Penney. Intentó reproducir algunas recetas de su experiencia, pero el contexto corporativo era muy distinto, y al final Johnson perdió el puesto. Me han dicho que Tim Cook lo consulta, pero no le ha ofrecido volver.

Segundo episodio: ante el vacío dejado por Ron Johnson, Cook creyó haber encontrado el sustituto idóneo en John Browder, un británico cuya hoja de servicios luce el antecedente de haber regido la cadena de informática y electrónica de consumo Dixons, demasiado popular comparada con las tiendas de Apple. En pocas palabras: mientras Johnson fracasaba fuera, Browett corregía su legado perfeccionista y lo cambiaba por su saber hacer: bajó la autoexigencia, recortó costes y enfadó a los empleados de las tiendas (tres rasgos muy british, pero fuera de lugar].

Otros antecedentes encajan con la selección de Ahrendts: uno es el fichaje de un directivo de Yves Saint Laurent y otro de Nike para encargarse de “proyectos especiales”, interpretados como síntomas de que Cook quiere perseverar en una estrategia de marca de perfil alto, y se niega a capitular ante quienes le aconsejan bajarlo. Esto no ocurrirá, a menos que sea estrictamente necesario: la palabra popularidad no tiene para Apple la misma acepción que para el resto del mundo.

La prensa londinense especulaba con un curioso cambio de fichas: ¿y si el relevo de Ahrendts fuera Christopher Bailey, cerebro creativo de Burberry? Bailey ha elaborado campañas y estrategias que, en algunos casos, han coincidido con las ideas maestras de Apple. Queda algo más que comentar: la contratación de Angela Ahrendts es una excepción en una empresa que se ha ganado la reputación de misógina.

Mi difunta madre hubiera dicho que esto “pasa de castaño oscuro”, y yo por una vez estaría de acuerdo. Si nada ni nadie lo remedia, la intimidad en Internet estará condenada. Google ha comunicado a sus no sé cuántos millones de usuarios, que el 11 de noviembre modificará por defecto las condiciones de sus servicios, empezando por Google+ y Google Play, pero ha tenido el gesto de avisar que si las nuevas condiciones fueran aceptadas (o sea, no rechazadas explícitamente por los individuos afectados), se reserva el derecho de poner en venta los perfiles de los usuarios, incluida su foto, si fuera el caso, así como las preferencias y comentarios expresados por ellos acerca de las marcas y productos de los anunciantes. El nombre que Google ha dado a esta práctica es ingenioso: “recomendaciones compartidas”.

No ha precisado si otros servicios, como YouTube o el propio buscador, serán o no incluidos en la nueva política, pero se puede suponer que una vez cruzado el primer umbral, por qué no traspasar los siguientes. Tampoco ha dicho Google cuándo iniciará la comercialización de ese caudal de información personal, tal vez porque prefiere esperar a ver cómo se lo toman los usuarios y hasta qué punto son permisivas las autoridades, en Estados Unidos y en Europa.

Para esto se ha acuñado la expresión “publicidad social”, y los analistas estiman que el mercado potencial valdría unos 9.500 millones de dólares. No es un exceso de imaginación deducir que lo que pretende Google es evitar que Facebook se apodere de la tajada más gorda del negocio. Como si se hubieran puesto de acuerdo – algo que no puedo ni quiero sospechar – Facebook ha dado un paso similar, anulando la posibilidad que hasta ahora tienen sus usuarios de bloquear el acceso a sus perfiles personales más allá de sus ´amigos´ en la red social. Como poco, habría que decir que Facebook deberá elaborar un nuevo argumento para justificar su política de privacidad. Ya ha tenido que pagar sumas millonarias para apagar casos llevados ante los tribunales.

Por su parte, Instagram, ahora propiedad de Facebook, ha anunciado que se propone “poner en valor” las fotografías que, con ingenuidad o imprudencia, suben los muchos usuarios de este servicio para narcisistas. Para no ser menos, Twitter – acuciada por la necesidad de mostrar su capacidad de monetizar la masa de usuarios, anticipa que también ajustará, sólo un poquito, sus reglas relativas a la privacidad.

Google+ es el intento de montar una red social capaz de competir con la de Facebook, pero la diferencia merece aquilatarse en sus justos términos: tiene 190 millones de usuarios (más 400 millones indirectos a través de otros sitios de Google) que, comparados con los casi 1.200 millones de Facebook parecen pocos, pero la capilaridad de Google es muy superior. Para corregir esta debilidad relativa, Facebook ha inventado Graph Search, que viene a ser una herramienta para trazar un mapa de las interconexiones de sus usuarios. ¿Para qué? Para convertirlas en un medio de vender publicidad.

Vayamos a lo conceptual: antes de caer en la hipnosis colectiva, cuando se teorizaba sobre las virtudes de Internet, habíamos convenido en que sus dos atributos principales eran la desintermediación y la desmaterialización. Luego, Google añadiría un tercero, la personalización. Ahora vemos en qué han ido a parar, pero reconozco que el asunto merece un tratamiento más extenso y un análisis para el que no me siento capaz esta noche, escribiendo en una habitación del hotel Grand Marina, de Barcelona [vaya, he vuelto a picar: esta información trivial podría tener valor monetario para Google]. Dejémoslo así.

Es un detalle curioso: cuando se dice que Mariano Rajoy rehúye a la prensa y habla a través de una pantalla de plasma, la verdad es que se ha dejado ver (poco) en un televisor con pantalla de cristal líquido. Es que en el habla corriente, la tecnología de plasma (PDP) se identifica como nombre de la categoría, a pesar de que la de LCD absorbe el 87% del mercado mundial. Este comentario viene a cuento de la decisión de Panasonic de echar el cierre en marzo del año próximo a su fábrica de Amagasaki, la última que produce televisores de plasma. Es una decisión dolorosa, porque a mediados de la década pasada la compañía hizo cuantiosas inversiones para que esa factoría se pusiera a tono con los costes de la competencia coreana.

El problema de fondo era otro, y ha terminado estallando en las manos de Kazuhiro Tsuga, presidente de Panasonic desde hace 15 meses, quien ha hecho aprobar por el consejo una dotación de 120.000 millones de yenes (900 millones de euros) para suprimir una tercera parte de las líneas de negocio: el 30% de esa cuantía se empleará en abandonar la tecnología de plasma. Tsuga ha proclamado que sólo sobrevivirán las divisiones que dentro de tres años cumplan con el objetivo del 5% de margen operativo; el resto cerrarán o serán vendidas, si hubiera un comprador.

Parece que la política económica de Shinzo Abe ha llegado tarde para salvar a las marcas japonesas de televisión, agobiadas durante años por la dificultad de competir en la exportación por culpa de un yen demasiado caro. Resultado: la suma de las ventas de Sony, Panasonic y Sharp representa hoy menos del 20% del mercado mundial de TV planos, mientras Samsung se lleva una cuota del 27,7% y LG otro 15%. La división de TV de Panasonic ha perdido 800 millones de euros en los dos últimos años, pero la marca seguirá en el mercado con sus televisores LCD/LED de la familia Viera, que acaba de reforzarse con el lanzamiento de los nuevos modelos de ´ultra` definición 4K.

Hay un consenso muy extendido, según el cual el plasma tiene cualidades superiores al cristal líquido: los exigentes críticos de CNET han recibido la noticia con un lamento: «el modelo ZT60 tiene la mejor imagen de cualquier televisor que hayamos analizado, y el asequible S60 es uno de los dos que este año han merecido una valoración 10».

Es un drama para Panasonic, un problema para la industria japonesa y, en última instancia, una incógnita sobre el futuro del televisor. Kun Soo Lee, analista de IHS iSuppli, comenta que los despachos globales han caído por primera vez en 2012, un 6,3% en unidades, manifestación de que el mercado – una vez cerrada del todo la era del tubo catódico – ha entrado en la de saturación de la oferta de televisores planos. El intento de añadir interactividad e ´inteligencia´ está encontrando barreras inesperadas: muchos consumidores usan otras pantallas – ordenadores y tabletas – para ver contenidos bajo demanda, y la parte más joven de ese público deserta de la televisión. Apple y Google son los nuevos enemigos.

La semana pasada, se difundió una noticia falsa. Una entre muchas, dirán algunos, pero esta ha tenido consecuencias que me animan a comentarla. BusinessWire, un sitio web que vive de publicar notas de prensa, reprodujo una según la cual Samsung había cerrado en firme un acuerdo para comprar la empresa sueca Fingerprint Card (FPC), especializada en tecnologías biométricas aplicadas a dispositivos móviles. Era falso, y ambas partes desmintieron la noticia cuando se enteraron. Entretanto, había circulado, y las acciones de FPC subieron casi un 50% en la bolsa de Estocolmo, antes de que se suspendiera su cotización. La sospecha es obvia: quien lanzó el bulo tenía como objetivo beneficiarse del efecto que la supuesta oferta de 650 millones de dólares tendría sobre el precio de la acción. La agencia de PR explica que fallaron sus filtros y no contrastó la veracidad de una llamada, supuestamente de su cliente FPC. ¿Por qué fallaron? Por la ansiedad de llegar antes que Twitter.

No es la primera vez que ocurre, ni será la última. El año pasado circuló otra noticia falsa, que atribuía a Google la intención de pagar 400 millones de dólares por una empresa de servicios wifi. También entonces, el vehículo del fraude fue una agencia de PR, engañada por una fuente con intereses. Aunque se trata de algo muy distinto, no está el recuerdo de la salida a bolsa de Facebook, en la que los bancos implicados manipularon órdenes de compra inexistentes para forzar un ascenso artificial en su primera sesión en el Nasdaq.

En el caso de FPC, la noticia tenía visos de realidad: es lógico que Samsung tenga interés en adquirir tecnologías biométricas – reconocimiento de huella digital, en este caso – para hacer frente a la novedad que Apple ha introducido en su iPhone 5S. Bien pensado, pero falso.

En mi opinión, lo relevante reside en la inmediatez con la que fluye este tipo de informaciones: puede dar lugar a engaños si no existen mecanismos profesionales de verificación. Perdonen que vuelva con mi batallita de viejo periodista, pero es lo que echa en falta: verificación. No hace muchos años, ningún medio de prensa respetable hubiera publicado una noticia semejante sin contraste. Ahora alcanza con colarla a un medio no tan respetable o, mejor aún, lanzarla en Twitter. Ni siquiera hay que tener intención fraudulenta: a alguien le dan un soplo, creíble o increíble, e instantáneamente lo publica en Twitter. Luego, si ese individuo es honrado, pedirá disculpas tardías.

No menciono a Twitter porque sí. Por esta red social no sólo circulan tuits espontáneos escritos entre dos estaciones de metro, opiniones más o menos peregrinas, y muchas chorradas de y sobre celebrities. Hay quienes sostienen que esa papilla de ingesta rápida será el formato de la información que consumiremos en el futuro. Quizá, pero está probada la capacidad que tiene un hashtag para mover los mercados bursátiles [en abril, un tuit multiplicado hizo que el índice Dow Jones perdiera 145 puntos en pocos minutos].

Ahora, Twitter está inmersa en su salida a bolsa, y los analistas miran estos asuntos con más cuidado: la cantidad de tráfico es un indicador, pero la calidad podría desalentar a muchos anunciantes, y el futuro de la compañía depende de la publicidad. El Financial Times comentaba este sábado un estudio académico que analiza el llamado «sentimiento» en las redes sociales y su influencia sobre el precio de las acciones. Según el artículo, hay varias compañías que hacen data mining sobre el contenido de Twitter y luego venden sus tablas a fondos de inversión y brokers de bolsa. Social Media Analytics, una de ellas, analiza el «sentimiento» que se expresa en Twitter acerca de 8.000 ítems y luego envía sus resúmenes a miles de profesionales. «Cada bit es una fuente potencial de ingresos», dice el fundador de esta empresa de Chicago.

Pivotal es un adjetivo que últimamente se usa mucho en el sector de las TI. Según mi diccionario, se traduce como «cardinal, fundamental o céntrico». Pues bien, pivotal es el adjetivo que usó el miércoles Meg Whitman para decir que el año fiscal que acaba este mes de octubre, ha sido para HP de estabilización, lo que se traducirá en un descenso estimado del 3,1% en los ingresos, que ya es mejorar tras la caída precedente del 7,7%. Eso sí, el que empezará en noviembre traerá de vuelta el crecimiento. ¿Hay que entenderlo como una buena o como una mala noticia? La reacción positiva de la bolsa, en la que las acciones de HP subieron un 9% al término del Analyst Day, indica que los inversores han entendido el mensaje como esperanzador. Le disculpan, pues, por la rectificación a la que se ha sometido: el año pasado por estas fechas prometió que en el ejercicio actual, no en el próximo, los ingresos volverían a crecer. Pero en agosto advirtió, justo a tiempo, que probablemente no sería así.

Lo que está claro es que Whitman goza de la simpatía – o la paciencia, vaya uno a saber – de los accionistas. Porque ella es la única posibilidad de consumar el cambio de rumbo tras el aventurero Mark Hurd y el desastroso Leo Apotekher. Ha recortado drásticamente los costes – sugirió que la supresión de puestos de trabajo podría llegar a los 33.000, de los que ya ha eliminado 22.700 – y que espera conseguir un free cash flow de 6.000 a 6.500 millones de dólares, lo suficiente para premiar a los accionistas con un dividendo y, quizá, para cerrar el ejercicio con beneficios pese al descenso de los ingresos.

Meg Whitman sabe cómo tratar a los analistas. Dió la cara por su programa de reforma de la compañía, y prometió mantenerse firme en los objetivos quinquenales: «hace un año, nuestras unidades de negocio carecían de una estrategia clara e integrada; nuestra innovación no llegaba al mercado. Ahora, por fin, me siento confortada por lo que estamos haciendo». Por el camino, se ha desembarazado de varios pesos pesados de la compañía, el último Dave Donatelli, y ha promovido a Bill Veghte a la condición de mano derecha.

En el litúrgico repaso anual a las líneas de negocio, Whitman subrayó que los servicios son su principal motivo de preocupación, y es fácil entender lo que quiso decir: que se trata de una carga heredada. Por el contrario, ve el software como un área fundamental. Entre medias, insistió en que la solución integrada que ha bautizado como HAVEn (Hadoop, Autonomy, Vertica, Enterprise Security and nApps) ya está disponible, y que confía en ella para reforzar esa «bolsa de crecimiento» que atisba para el próximo ejercicio.

El mensaje de la convergencia lo dejó a cargo de Veghte, que sonó convincente: el Enterprise Group es… en fin, pivotal: «HP tiene todos los elementos para hacer valer su ventaja competitiva». Algún analista ha comentado que esta división se parece mucho a IBM por su visión, aunque no por su tamaño: 1.900 empresas trabajan con HP en proyectos cloud, y entre ellas está el 37% de las 500 del ranking de Fortune.

Muchos se preguntaban qué diría Whitman acerca de sus proyectos para la división de sistemas personales. Una de las cosas específicas que dijo es que Microsoft, un socio histórico de HP, se ha convertido en competidor. Esta semana, precisamente, HP anunció un notebook low cost con sistema operativo Android, después de haber presentado en Barcelona días atrás una batería de tabletas que subrayan su acercamiento a Google. También había alguna Windows 8, faltaría más.

¿Cloud? ¿Qué cloud? Microsoft acelera para acortar la distancia que separa Azure de Amazon Web Services, líder indiscutido del mercado cloud en su acepción de infraestructura como servicio. A su vez, AWS da pasos evidentes – que probablemente mostrará en su conferencia de noviembre – para superar los recelos de muchas empresas que no están muy convencidas de que su oferta sea apropiada para alojar aplicaciones críticas. A su vez, Microsoft, que no tiene ese problema de identidad, reconoce que AWS ha llegado primero, y ambas colaboran en algunos terrenos, pero están destinadas a competir con dureza. De este tono fue el discurso de Satya Nadella, VP Ejecutivo de Cloud & Enterprise de Microsoft, en una rueda de prensa en San Francisco [a la que asistió Mario Kotler, colaborador de este blog].

Como gusta a Microsoft, la presentación fue descrita como «una oleada» de novedades en torno a Azure, una táctica de marketing muy diferente de la que aplica AWS (un servicio cada vez, y actualizaciones casi mensuales). Azure es el número dos, insistió Nadella, pero su baza es que ofrece a los usuarios de su nube el software que conocen, y ejecutarlo bajo Azure en los servidores (o en los de sus partners) en una trama de datacenter alrededor del mundo. En teoría, esto simplifica la transferencia de cargas de trabajo y permite el despliegue de nubes híbridas.

Que el número dos reconozca la existencia del número uno puede parecer fair play, pero Nadella mezcló deliberadamente los planos: su táctica responde a la necesidad de combinar la conveniencia de acelerar su propuesta cloud con la necesidad de reconvertir el modelo de negocio convencional. La fortaleza de Microsoft, vino a decir, consiste en que las empresas quieren en la nube el equivalente a un régimen de licencias y los niveles de calidad a los que están acostumbrados on-premise, una manera casi directa de recordar que AWS ha tenido numerosos fallos en su servicio.

Es cierto que si el genérico cloud se reduce a la noción de IaaS, no hay competidor que se acerque a la oferta de los dos líderes, pero no es muy elegante ignorar que hay en el mercado otros actores importantes como OpenStack. Y si ningunear a Google puede entenderse en un directivo de Microsoft, el pelotón de competidores está nutrido por nombres como HP e IBM, Oracle, Salesforce, OpenStack y otros que apuestan – como Microsoft, por cierto – la carta de las nubes híbridas. Sin olvidar a VMware, que también corre para competiir con su propia estrategia cloud, que la semana que viene presentará en Barcelona a sus clientes y partners europeos.

Para no extenderme sobre la discutible dicotomía expuesta por Nadella, valdría la pena investigar una tendencia que creo observar: al calor del auge del cloud computing, han surgido iniciativas que intentan crecer a la sombra de los grandes. Joyent, es un modelo que trata de desarrollarse como marca blanca, pero también lo es (o era) Nirvanix, que más modestas, que apuestan por venderse como marcas blancas: Joyent es un buen ejemplo, pero también lo era Nirvanix, que ha optado por declararse en quiebra ante las dificultades de un mercado que, inevitablemente, se concentra.

Parece que no iba descaminada mi hipótesis acerca de BlackBerry y la oferta de compra presentada por un fondo de inversión canadiense. Ya se puede afirmar que la oferta era una tapadera para dar tiempo a Thorsten Heins, a la sazón CEO de la compañía, a moverse en busca de otras «opciones estratégicas». Lo increíble es que Heins haya llegado a este punto negando una y otra vez la realidad. Según la agencia Reuters, Heins ha pedido a potenciales compradores que presenten sus «expresiones de interés preliminar», y la lista suena más plausible: SAP, Cisco y Google, además de competidores como Samsung y LG.

Tiene lógica industrial, algo que la oferta de Fairfax no tenía. Sin un candidato industrial, la compañía estaría abocada a ser atrapada por alguno de esos fondos buitres que se especializan en el desguace de compañías fallidas. Cerberus, uno de esos fondos, ya ha pedido ser tenido en cuenta para presentar otra oferta.

Pero BlackBerry no es una compañía fallida: está minusvalorada como consecuencia de errores de estrategia que se han agravado incluso después de presentar unos resultados trimestrales desastrosos que Heins intentó disimular. Hasta el extremo de que un accionista lo ha demandado por «engaño deliberado, al presentar unas perspectivas irreales» . No fue hasta la semana pasada que BlackBerry admitió la «incertidumbre en torno a nuestra revisión estratégica inconclusa» pudo haber afectado la demanda de sus productos en el trimestre cerrado en agosto.

Y tanto que la ha afectado, que un informe de Gartner recomienda a las empresas clientes de BlackBerry la búsqueda de alternativas, postura que la compañía ha rechazado como «especulativa». Por otro lado, IDC estima que la cuota global de BlackBerry entre las empresas ha caído del 31% en 2010 al 8% a mediados de 2013. Se mire como se mire, el mejor activo que BlackBerry puede poner en cualquier negociación es su plataforma Enterprise Server, de cuya última versión habría – según Heins – unos 25.000 ya instalados en espera de ser homologados por clientes.

A priori, BES 10 encajaría bastante bien con la estrategia de SAP, que en 2010 compró Sybase, y con la de Cisco, cuyo apetito es conocido. Cualquiera de las dos, añadiría a su oferta una propuesta fiable de gestión de dispositivos multiplataforma. En cambio, es dudosa la coherencia que pudiera haber entre BlackBerry y Google, que ya tiene sus problemas como consecuencia de la compra de Motorola. Para Samsung, adquirir activos de BlackBerry sería un atajo en el tránsito del consumo a las empresas; para LG sería una manera de evitar que su compatriota se le escape.

¿El precio? Depende de lo que se compre. Si se confía en los analistas, el valor del sistema de mensajería, al que BlackBerry debe su reputación, oscilaría entre 3.000 y 4.500 millones de dólares (estadounidenses, no canadienses) y su colección de patentes otros 2.000 a 3.000 millones. Se añade que la empresa tiene unos activos líquidos de 2.600 millones, pero esta cifra se reduciría mucho en los próximos meses. La propia compañía ha estimado que la ola de despidos prometida le costará un mínimo de 400 millones. Heins tiene muy poco margen para negociar, porque el año fiscal corre hacia gruesas pérdidas. Y, en este contexto, el personal más valioso ha empezado a marcharse; sintomáticamente Google ha abierto un centro de desarrollo en Ontario, a pocos kilómetros de la sede de BlackBerry en una ciudad que, mira por dónde, se llama Waterloo.

El sábado 5 se cumplió el segundo aniversario de la muerte de Steve Jobs. Una vez apagado el eco de las hagiografías al uso, al año siguiente se discutía si Tim Cook era un sucesor adecuado. El ascenso de la acción de Apple al techo de 705 dólares convirtió a la compañía – temporalmente – en la más valiosa del mundo, y los que dudaban se quedaron sin argumentos. Ahora podemos ver que quienes atizaban aquella discusión lo hacían por interés. En 2013, el debate ha cambiado de eje aparente: ¿innova Apple lo suficiente como para seguir en la cresta de la ola? Algunos han picado, sin ver que realmente no se discute de innovación, sino de cómo presionar a Cook para que su primera prioridad sea mantener contentos a los accionistas.

Estos días me ha llegado un paper académico, firmado por William Lazonick, profesor de la Universidad de Massachusetts Lowell, titulado Apple´s Changing Business Model. Empieza explicando que Apple, la compañía más famosa y la más rica [sus activos líquidos suman 121.000 millones de dólares] debe esos atributos a tres razones: el estatus icónico de su fundador, sus productos de los últimos seis años y su cotización estratosférica.

Razona el autor que los creadores del valor bursátil de Apple no han sido sus accionistas [la única vez que la compañía recurrió a ellos fue al salir a bolsa en 1980, y recaudó 97 millones]. El valor ha sido creado por sus empleados y suministradores – dice – así como por el gobierno de Estados Unidos al desarrollar tecnologías que luego implementó la compañía [algunos de mis amigos liberales se sorprenderán al leer que el dinero público ha tenido algo que ver en el crecimiento de una empresa privada admirable]. Pero la verdad es que en estos tiempos se da por verdadero el axioma de que la misión de un directivo es «crear valor para el accionista». Todos hemos oído la frase a menudo.

En mayo de 2012, un especulador llamado David Einhorn, accionista de Apple, reclamó que la compañía distribuyera una parte de su enorme riqueza entre los inversores. Tim Cook rechazó inicialmente la idea, pero en febrero de este año, hizo aprobar por la junta un plan de recompra de acciones y pago de dividendos que, en la práctica, accedía al ultimátum de Einhorn. Mal precedente: el mes pasado, el más famoso de los «inversores activistas», Carl Icahn, inició una campaña para convencer a Cook – presume en Twitter de haber cenado con el CEO de Apple, pero no ha ido a un tribunal, como Einhorn – de que le conviene ampliar hasta 150.000 millones de dólares el plan de recompra de acciones y acelerarlo para que se complete en 2015.

El paper de Lazonick fue publicado antes de la entrada en escena de Icahn, pero ´su conclusión académica adquiere más vigencia: «Apple se esta convirtiendo en una corporación americana típica [con un modelo de fuerte componente financiero]. Steve Jobs marcó su trayectoria sin hacer caso a los ideólogos del shareholder-value, pero resulta que esta ideología es hoy más fuerte que nunca, y Jobs ya no está entre los mortales».

Estos dias se ha difundido la actualización anual del ranking de marcas que elabora Interbrand desde hace 14 años. La sorpresa – relativa – que se ha destacado en 2013 es que Apple y Google han descabalgado a Coca Cola, que ha bajado de su eterno número número a la tercera posición. Es lógico que la rivalidad entre ambas se proyecte sobre el valor de sus marcas. El año 2000, cuando empezó a publicarse este ranking, Apple ocupaba el puesto 36º con un valor calculado en 6.600 millones de dólares, que en 2013 se ha multiplicado 67 veces hasta los 98.316 millones. Google, que no entró en la lista hasta 2005, ha pasado en ese lapso de 8.461 millones a 93.171 millones.

Ese es un primer síntoma. Quien se tome el pequeño trabajo de estudiar la lista, sin limitarse a refritar la nota de prensa, verá que en la del 2000, sólo 4 tecnológicas aparecían entre las 10 primeras. Este año son 6, más de la mitad de la decena: además de las mencionadas, son IBM (4ª), Microsoft (2ª), Nokia (5ª), Samsung (8ª) e Intel (9ª), con el matiz de que Samsung ha elevado un 20% el valor de su marca, pero todavía está a medio camino de Apple, su contumaz adversario.

Ya que Apple y Samsung ocupan posiciones prominentes, ¿qué ha pasado con sus competidores? Nokia, que el año pasado ocupaba la posición 19ª ha caído a la 57ª, mientras que BlackBerry, que de 2011 a 2012 cayó cuarenta escalones, ha desaparecido este año de las 100 primeras.

En la segunda decena aparecen marcas de coches, de lujo y de consumo, pero destacan cuatro tecnológicas: Cisco, HP, Oracle y Amazon. Hay, por tanto, una dinámica combinación de marcas históricas con otras de ascenso reciente. Así, por ejemplo, la marca que más ha crecido entre 2012 y 2013 es Facebook, un 43% de aumento: vale, según Interbrand, 7.732 millones de dólares. Por si alguien no lo sospechaba, la única marca española entre las 100 primeras no es tecnológica: Zara ocupa el puesto 36,

En conjunto, las marcas del sector de tecnología [no se cuentan algunas que el informe clasifica como de servicios a empresas] suman un valor de 443.100 millones de dólares.

En lugar de improvisar una interpretación de estos movimientos, me parece oportuno reproducir la de los autores del informe: el sector de tecnología – explican – abarca electrónica de consumo, ordenadores, software y servicios; «en un extremo del espectro hay compañías que construyen cosas sorprendentes pero, sobre todo, han desarrollado una fuerte conexión con los consumidores. En el otro extremo hay marcas visionarias, que nos permiten imaginar lo imaginable». No se podría resumir mejor.

Buenas noticias para Microsoft tras la compra de Nokia. Hace sólo tres meses se discutía si la tercera posición del ranking de sistemas operativos móviles sería ocupada por Windows Phone o por BlackBerry. La discusión ha quedado zanjada tras conocerse el descenso de BlackBerry al purgatorio. El panel de Kantar ComTech, publicado el lunes, confirma que Europa es terreno propicio para Windows Phone, y aunque su 9,2% en los cinco grandes mercados europeos no alcanza para retar a Android (70,1%), no está demasiado lejos de iOS (16,8%). Un año antes, la cuota de WP en la suma de esos mercados no pasaba del 5,1%, o sea que prácticamente se ha duplicado.

Se confirma lo sabido: iOS es más fuerte en Estados Unidos que en Europa, y a Android le ocurre lo contrario. Hay algunas perlas en el informe. Por ejemplo, Windows Phone está en Alemania a siete décimas de iOS (8,8% frente a 9,5%) y en Francia ya ha cruzado la línea del 10%. El mejor resultado lo obtiene en Reino Unido, un 12% de cuota: es el único mercado europeo en el que Android retrocede (y la culpa parece que la tiene Samsung, que pierde cuatro puntos). BlackBerry se ha quedado en el 2,4%, menos de la mitad de la cuota que tenía en agosto de 2012 en los cinco mercados.

Por marcas, Samsung ocupa la primera plaza (47,1%) y sube hasta el 55,1% en Alemania. Apple oscila entre el 5,3% en España y el 27,5% en Alemania. En España, la ventaja de Samsung es abrumadora: 49,5% de cuota tras un aumento de 3,7 puntos; Sony es la segunda, pero muy lejos, con un 15,1%, perseguida de cerca por LG, que en doce meses ha pasado del 7,7% al 14,7%. La caída de BlackBerry en el mercado español ha sido brutal: del 5,8% al 0,7%.

El panel de Kantar también informa sobre China, pero como sólo incluye las marcas que dominan el resto del mundo, se pierde el detalle más sabroso, que sería conocer la evolución de las marcas chinas. Samsung aparece como líder (30,0%) seguida de Apple (20,8%). Ni rastro en el panel de Lenovo y Huawei, por no hablar de otras marcas ascendentes. Con este antecedente, habrá más elementos para interpretar las cifras de Gartner e IDC sobre las tendencias globales en el tercer trimestre que acaba de concluir.

César Alierta quería ganar tiempo, pero el «capitalismo relacional» caracteristico de Italia le ha jugado una mala pasada. Los tres bancos con los que Telefónica está asociada en el consorcio Telco, que tiene el control real de Telecom Italia (22,4% de las acciones, y el 80% del consejo) quieren largarse cuanto antes. Alierta – recordemos que su escuela ha sido la bolsa – ha inventado una fórmula para ampliar ahora su participación en Telco, con la posibilidad de llegar al 100% en el futuro, sin incumplir su promesa de congelar la deuda propia. El artefacto podría derrumbarse, porque a la crisis intestina de Intesa Sanpaolo, uno de los bancos de Telco, se ha sumado la del tambaleante gobierno Letta. La peor conjunción posible, que conduce a la dimisión del CEO, Franco Bernabé, en su día colocado por Telefónica.

En 2007, cuando se urdió la entrada de Telefónica en Telecom Italia, no se daban las condiciones para una fusión entre ambas operadoras. Digo las condiciones políticas, porque las económicas tal vez hubieran colado. Hoy se da el caso opuesto: la clase política italiana estaría dispuesta a sacrificar ese resto de soberanía tricolor, pero Telefónica no tiene margen para asumir la deuda de la compañía italiana [28.000 millones de euros] que, acumulada a la suya, derrumbaría su rating. Por lo que, incluso en esa hipótesis, no habría más salida que enajenar activos, cuanto más valiosos mejor, para achicar Telecom Italia, que en estos seis años ha perdido 30.000 millones de euros en capitalización bursátil.

No parece que la Comisión Europea fuera a oponerse, si llegara a plantearse una fusión. Por una vez, el problema no está en Bruselas, y el enredo tiene otra dimensión, latinoamericana, o concretamente brasileña. En 2007, más que poner un pie en Italia, lo que Telefónica pretendía era el tener derecho a vetar que un adversario – que no era otro que el mexicano Carlos Slim – pudiera presentar una oferta por TIM, la joya de los activos de Telecom Italia. Ante el bloqueo virtual, Slim optó por invertir masivamente en Brasil hasta hacer de su empresa, Claro, la tercera del mercado. El gobierno brasileño ya ha dicho que no toleraría una fusión de TIM con Claro, que sumarían un 60% del mercado.

Se ha dado un curioso giro: en 2013 todos dicen preferir que Telecom Italia venda sus filiales en Argentina y Brasil, para reducir su deuda. Como no habría más alternativa que ampliar capital, ni los bancos ni Telefónica están por la labor. Por esto, empieza a hablarse seriamente de poner en venta total o parcialmente TIM (73 millones de clientes, contra 77 millones de Vivo, la filial de Telefónica). La pregunta es ¿a quién?

El regulador brasileño no admitiría bajar de cuatro a tres el número de competidores, por lo tanto el comprador tendría que ser nuevo en el mercado. Una posibilidad sería aparcar TIM en un fondo de inversión, una solución provisional. Vuelve a hablarse de AT&T, aunque sus vínculos con Slim podrían ser motivo de objeciones, y por primera vez aparece en las quinielas el nombre de Vodafone. Por dos razones: 1) tras la venta de su participación en Verizon Wireless, está sobrada de dinero, y 2) el grupo ´británico` ha estado extrañamente ausente de América Latina, lo que ha facilitado que Telefónica se hiciera fuerte en la región. Si ahora la compañía española pudiera decidir, ¿con qué adversario preferiría enfrentarse en Brasil?

Por lo general, aceptamos como normal que los Presupuestos Generales del Estado – antes una furgo, ahora un pendrive – no sean creíbles, y que su ejecución quede al arbitrio de las circunstancias, con mayor o menor grado de arbitrariedad. Los de 2014, que se presentaron este viernes, no es sólo que no son creíbles, sino que traducen el propósito consciente de prolongar la devaluación interna. Ya saben, ese concepto por el cual ya que un país no puede depreciar el euro, opta por depreciar los salarios. Según un colega que suele expresar lo que quiere transmitir el ministro de Economía, «lamentablemente, de esta crisis saldremos un 30% o un 40% más pobres de lo que éramos en el 2007». Atentos al adverbio.

La premeditada devaluación interna consiste en confiar que España será competitiva si aplica una una caída sistemática de la demanda (esto es, ser un 30% o un 40% más pobres) con la esperanza en que la recuperación ajena potenciará las exportaciones y permitirá que el PIB crezca el 0,7% en 2014. Si no he leído mal, el proyecto de PGE apuesta por un 5,6% de aumento de las exportaciones, que es apostar mucho.

Casualmente, la semana pasada el FMI subía a Internet una presentación de Reza Moghadam, su economista jefe para Europa, en la que expone la visión del organismo sobre las perspectivas de la eurozona. Su diagnóstico es, en resumen, el siguiente: la economía europea se va estabilizando, algo que ya se observa en los mercados financieros, pero no obstante la recuperación es débil y frágil por el lado de la demanda. «¿Cómo pasar de la estabilización a una recuperación genuina», se pregunta ayudándose de un cubo de Rubik.

«Con algunas excepciones – recita Moghadam con impecable labia académica – el exceso de endeudamiento es el mayor de los problemas». En crisis anteriores, sus efectos se atenuaban gracias a la inflación, que alentaba un aumento [fuera real o ilusorio] de renta de los hogares. En la crisis actual, como la inflación es un tabú, esa salida hay que excluirla, y el economista se queda a un palmo de evocar para Europa (o para algunos de sus países) un largo estancamiento a la japonesa.

La política económica aplicada estos años en Europa ha enfatizado la reducción del endeudamiento del sector público – consolidación fiscal – como primera prioridad, pero Moghadam advierte que la deuda de familias y empresas es el principal factor limitante del crecimiento, mucho más que la deuda pública. La bajada del coste de dinero, si persistiera, puede ayudar a las empresas a desendeudarse, «un proceso que apenas ha comenzado», nos dice. Esta sería la razón por la que, al igual que hacen las familias, las empresas no gastan, y por tanto en términos macro el ahorro crece. Una vez más, el dilema entre ahorro o inversión. Más difícil de resolver que el cubo de Rubik.

Valdría la pena investigar la genealogía de los rumores, más allá de la banal sospecha de que pretenden mover la bolsa para beneficio de quien los promueve. Esta semana ha corrido uno sorprendente: la eventual fusión de Alcatel-Lucent y NSN (sigla que ahora se traduce por Nokia Solutions & Networks). Al parecer se originan en que alguien ha vista a unos directivos de la primera de visita en la sede de la segunda. No hay más, y por mi parte no lo creo, pero cosas más estúpidas se han visto.

Las dos compañías son fruto de fusiones transnacionales que salieron mal. Desde que la francesa Alcatel se casó con la americana Lucent, no ha dejado de perder dinero en todos los trimestres menos uno o dos. El consorcio entre las ramas de equipos de comunicaciones de Siemens y Nokia ha sido un desastre casi permanente, hasta que la alemana se retiró con tal ansia que prestó dinero a la finlandesa para que comprara su parte. Por otro lado, Alcatel-Lucent acaba de empezar la aplicación del plan Shift, de su nuevo CEO, Michel Combes, que en resumidas cuentas trata de achicarse para concentrar su negocio. Con perdón, no me parece que volver a empezar sea una buena idea.

También NSN debería estar escaldada por su matrimonio infeliz. Y cuando se consume la transferencia de la división de móviles de Nokia a Microsoft, se quedará solita como principal fuente de ingresos de un grupo que durante más de un siglo ha sido el orgullo nacional de Finlandia. ¿Tendrán ganas sus accionistas de pasar por otro calvario como el que han vivido?

¿Y si la consolidación tuviera sentido? Sobre el papel, podría tenerlo. Alcatel-Lucent aportaría su experiencia en redes IP, su valiosa tecnología óptica y sus avances en los nuevos campo de cloud, SDN y small cells; incluso mitigaría el impacto de desinvertir en otros negocios que han dejado de interesarle. Por su lado, las contribuciones de NSN – que ha pasado por parecidas amputaciones – serían su infraestructura móvil y su cartera de servicios profesionales. La combinación de capacidades de LTE de AlcaLu y NSN sería oportuna (¡si hasta hablan de 5G!).

Insisto, todo sobre el papel, porque las dos compañías llevan demasiado tóxico en las venas, y los competidores (Ericsson y Huawei) se frotarían las manos durante todo el tiempo que durase el proceso, que no sería corto. Me pregunto: ¿a quién se le habrá ocurrido poner en marcha el rumor?

Conviene tomar con pinzas la noticia según la cual el fondo de inversión canadiense Fairfax compra a precio de saldo la empresa – canadiense – BlackBerry. No es tanto un gesto patriótico como de protección del interés de los accionistas del país norteamericano (entre ellos Fairfax, que posee un 10%) ante un futuro que puede ser más o menos oscuro según la paleta que se use para juzgar. Para empezar, la operación no está cerrada: el proceso de due dilligence durará hasta el 4 de noviembre, y en ese lapso la dirección de la empresa puede buscar otras ofertas, aunque pagando una penalización asumible. O tal vez Fairfax – detrás del cual se dice que está la mano de Mike Lazaridis, uno de los fundadores de BlackBerry – podría renunciar al intento si las cuentas no le convencen.

Habrá tiempo para escribir sobre cómo se llegó a esta situación de tintes desesperados; hoy lo que importa es la circunstancia. El precio pactado es de 4.600 millones de dólares, pero como en la tesorería de BlackBerry había, al cierre del trimestre anterior, 2.600 millones, el precio neto merecería calificarse como un chollo. Sin embargo, una parte de esos fondos se irán en cancelar los contratos de 4.500 empleados, un 40% de la plantilla.

El mismo día en que BlackBerry presentaba de tapadillo – ¡en Malasia! – su modelo Z30, anunciaba en Canadá que abandonará el segmento de consumo para concentrarse en las empresas. Es un gesto previsible, pero no arregla nada. Probablemente Fairfax sea sólo una estación de paso para sacar a BlackBerry de la bolsa y negociar en la trastienda con algún eventual comprador. El problema vuelve a ser de valoración: no es lo mismo el todo que la suma de las partes. Y la lógica dice que un inversor financiero como Fairfax preferiría el despiece.

Puede decirse que grosso modo, los activos de BlackBerry se dividen en tres grandes capítulos: 1) sus dispositivos, en claro retroceso en el mercado, 2) su sistema operativo, que ha llegado tarde y no ha conseguido hacerse un hueco en la hegemonía de iOS y Android, y 3) su plataforma para empresas, sólida pero amenazada por decenas de competidores cada uno con su propuesta de MDM (mobile devices management). Aparte, están la marca (muy devaluada, por todo lo anterior) y las patentes, verdadera baza para sentarse a negociar, porque probablemente valen tanto como el precio neto que ofrece Fairfax.

Visiblemente, el CEO de BlackBerry ya no tiene esperanza de ser la tercera plataforma capaz de ser alternativa al duopolio Apple/Google y, no sé qué es peor, ha perdido la confianza de los operadores. Me ratifico en la idea de que Fairfax es un salvavidas provisional para dar tiempo a que Heins busque una salida airosa [se habla mucho de Samsung, pero también hay que tomarlo con pinzas]. Lamentablemente, la continuidad de la empresa con su perfil actual, no da para más.

Recién salido del agua, como quien dice [el barco que patrocina Oracle ganó dos regatas de la America´s Cup este domingo, con lo que aún tiene posibilidades frente al retador neozelandés] Larry Ellison apareció radiante y bronceado en el escenario del Moscone Center para inaugurar OpenWorld. Quizá la pasión deportiva ha moderado al personaje, que no recurrió esta vez a sus histriónicas pullas y sarcasmos acerca de los competidores. Conste que hay precedentes. El anuncio del primer día de OpenWorld fue una opción que permite adaptar la base de datos Oracle 12c para trabajar directamente en memoria en lugar de almacenar los datos en disco, dependiendo de la aplicación. Los clientes de Oracle están ahora en la fase de actualizar sus licencias a la última versión, y los comerciales de Oracle en la fase de convencerles. Esto explica mucho.

SAP promueve desde hace tres años HANA, su base de datos en memoria, y ha conseguido infiltrarse en unos cuantos clientes de Oracle, pero la inmensa mayoría ha ignorado la tentación porque abandonar a Oracle no es sencillo. Por su lado, Microsoft e IBM corren para presentar sus bases de datos en memoria antes de final de año. De manera que la iniciativa de Ellison tiene un notorio carácter defensivo: proteger su liderazgo, apenas menguado, en el mercado de bases de datos. Y de paso, para promover su nuevo hardware – ¡The Big Memory Machine, ladies and gentlemen! – que casa con el nuevo software porque han sido concebidos el uno para el otro. Todo un condensado de la estrategia de Oracle.

Para ser breve y sin entrar en detalles: ¿en qué consiste la novedad? Convencionalmente, las bases de datos usan uno de dos métodos para almacenar los datos a procesar: en filas o en columnas. El primero es suficientemente rápido para operaciones transaccionales, el segundo es mucho más eficiente para generar informes analíticos (que es lo que ahora parece que se lleva). La alternativa que propone Oracle es conjugar los dos métodos para conseguir resultados «al menos 100 veces más rápidos» y con mínima redundancia.

A Vishal Sikka, CTO de SAP, le faltó tiempo para colgar en su blog un video en el que cuestiona las afirmaciones de Ellison. En todo caso, Sikka celebró que «después de haberse burlado durante años de nuestro desarrollo de HANA, por fin se ha sumado a la corriente. Bienvenido: el agua está tibia, sólo hay que zambullirse».

Me ha gustado, es un decir, la viñeta del sábado de El Roto: «todo directivo sufre un impulso ascendente igual al volumen de trabajadores que desaloja». El ´teorema` se ajusta muy bien al caso de Stephen Elop, que se ha hecho acreedor a un bonus de 25 millones de dólares como recompensa tras la compra de Nokia por Microsoft. De escándalo: hasta el primer ministro finlandés ha dicho que Elop cobrará un millón por cada mil millones de capitalización bursátil perdidos por los accionistas de Nokia. ¿A cuánto sale cada millar de empleos destruídos durante la gestión de Elop? La noticia y las reacciones que ha provocado dejan suponer que Elop ha quedado descalificado en la carrera por la sucesión de Steve Ballmer.

Parece escandaloso, y realmente lo es. Pero también lo son otras prácticas que nos parecen razonables por la fuerza de la costumbre. Las cuentas trimestrales de IBM incumplen por 400 millones los objetivos, tras soportar la carga financiera de despedir a miles de empleados, pero la CEO Virgina Rometty regaña a los empleados por no esforzarse lo suficiente. Acaba de dar una señal más concreta, al anunciar que transferirá a una financiera los seguros médicos de sus pensionistas – un orgullo de la compañía – pero durante un tiempo les pagará la cuota mensual.

Los negocios de HP no es que estén precisamente boyantes, pero sus acciones han subido un 52% desde comienzos de año, y Meg Whitman se ha ganado el respeto de los analistas bursátiles por la energía que ha puesto en recortar costes y liquidar parte de la plantilla.

También a los accionistas de Cisco les parece estupendo [+ 20% desde enero] que John Chambers, al anunciar unos resultados que estabilizan el crecimiento,  afirme que a la empresa le sobran otros 4.000 empleados, tras haber despedido unos 8.000 desde 2011.

La semana pasada, al anunciar otro trimestre de pérdidas, el CEO de BlackBerry, Thorsten Heins, reconocía estar en conversaciones para vender la empresa, o parte de ella – Wall Street Journal cree que no pasará de noviembre – pero no sin antes haber mandado a casa a un 40% de la plantilla.

Podría seguir. He comentado el asunto con un amigo cínico que tengo en el IESE: «son ejemplos de destrucción creativa, que diría Schumpeter». Si no recuerdo mal mis lecturas de facultad, no es exactamente lo que quiso decir el austríaco, pero la frasecita ha calado como un tópico funcional. A propósito de lecturas y de cínicos: escribía ayer Enric Juliana que hemos entrado «en la civilización low cost, en la que el Precario sustituye al Proletario».

Este fin de semana será un dominio mediático de Apple. El scoop se lo ha llevado Tim Cook, que en entrevista con Business Week afirma «nunca hemos tenido como objetivo vender un teléfono low-cost«. Con lo que desmiente a los analistas que primero recomendaron ese producto, luego dieron por segura su aparición y, finalmente, se declararon decepcionados por su ausencia. En todo caso, si lo dice el CEO de Apple, hay que tomarle la palabra: un iPhone ´barato` no está en sus planes. Un motivo menos para seguir especulando con el asunto.

¿Que esta posición aleja a Apple de la posibilidad de competir en el mismo plano que los smartphones promovidos por Google? Eso no le quita el sueño a su CEO: «siempre habrá productos chapuceros [junk] en cualquier mercado… pero nosotros no estamos en ese negocio». No todo el mundo compartiría esta malintencionada descripción de los Android, pero sí es cierto que pocos están a la altura del iPhone y que todo aquel que quiera fabricar un móvil barato lo tendrá fácil acogiéndose al sistema operativo de Google. El resultado, en todo caso, es que Android acumula un 79% del mercado mundial, según IDC.

Lejos de sentirse aludido por la indirecta de Cook a los de su profesión, el analista Gene Munster ha calculado que este fin de semana, el primero de disponibilidad de los nuevos iPhone, se venderán entre 5 y 6 millones de unidades, que hubieran podido ser más si no fuera por problemas de suministro del escáner de huella digital. Katy Huberthy, su colega de Morgan Stanley, apunta más lejos y pronostica que antes de finales de año se venderán 34, 5 millones, tres millones más que su previsión anterior [por si acaso, añade que también subirán las ventas de la saga Galaxy, que con 47 millones de unidades se dispararía en el tope del ranking].

Una parte crucial de las novedades de esta semana es el nuevo sistema operativo iOS7, que ha provocado no pocas discusiones entre los fanbois. Las primeras horas han sido algo confusas por la lentitud de las descargas, pero los informes que han llegado a la prensa informan de que a media tarde de ayer ya había sido instalado en un 29% del parque de dispositivos susceptibles de recibirlo [esta es una de las claves de la discusión]. Según el seguimiento de actividad de Akamai, las descargas de los usuarios de Apple saturaron por momentos el tráfico de Internet en Estados Unidos y Europa.

Entretanto, para quienes esto importe, la acción de Apple seguía en baja pero con poco movimiento, demasiado lejos para recuperar la línea de los 500 dólares que tocó en las primeras semanas de setiembre. Harán falta más apariciones de Cook para recuperar la confianza de los inversores. Otra posibilidad para que suba la acción sería anunciar de una buena vez el acuerdo que desde hace meses negocia con China Mobile. A menos que no haya acuerdo, y eso sería catastrófico.

Hay quien piensa que todas las opiniones son respetables. No estoy tan seguro; tiendo a pensar que todas las opiniones son discutibles. Hoy comentaré una que ha encontrado un buen amigo. Es la opinión de Mark Meadows, analista amateur que, en un blog, se atreve a sugerir que Microsoft «debe seguir el ejemplo de la Iglesia católica, que este año ha elegido un nuevo CEO apartándose de la línea tradicional para optar por otra de mayor apertura». No veo qué pueda tener que ver la renuncia de Ratzinger con la de Ballmer, aparte de ser inesperadas, pero en fin, me dejaré llevar por el razonamiento. El nuevo papa, dice, «ha traído frescura y una nueva energía a la iglesia», y esa misma debería ser la misión del futuro CEO de Microsoft. «No soy católico ni teólogo» – aclara el audaz bloguero – pero admiro la decisión con la que el papa Francisco está dando la vuelta a la corporación más antigua que existe».

Dan ganas de opinar, ¿no es cierto? Aceptemos que el primer opinante se despache a gusto. Según nos dice, al «nuevo CEO» (sic) Bergoglio lo han puesto al frente de una corporación – la Iglesia – que «desde hace años ofrece un producto en ostensible decadencia, y lo que más necesita es cambiar de mensaje». La comparación no tiene nada de sutil: «de la misma forma, Microsoft ofrece un producto moribundo, y su pérdida de cuota [de feligreses, querrá decir] se fuga a otras empresas [iglesias o sectas, qué más da] que agravan su decadencia».

Ya lanzado, el tal Meadows se columpia un poco más, para sugerir que lo que Microsoft necesita es poner a su frente una mujer [esto sí que sería impensable en el Vaticano] y pone como ejemplos de frescura y cambio de mensaje a Marissa Mayer, CEO de Yahoo! y a Sheryl Sandberg, COO de Facebook. Es curioso que las dos hayan pasado por Google, pero tal vez asustado por el alcance de su propuesta, Meadows se limita a concluir que lo que necesita Microsoft es alguien externo, en quien nadie haya pensado como sucesor de Ballmer. Desde luego, ni hablarde Stephen Elop. Paciencia, y a esperar la fumata.