Durante años, se han sucedido pruebas piloto de pago móvil en España, pero a pesar de su aparente éxito, algo ha faltado en la definición de un modelo de negocio que convenciera a todas las partes implicadas: bancos, entidades de tarjetas y operadores parecían estar de acuerdo; el comercio – según las rituales notas de prensa – reaccionaba positivamente, y por su lado los consumidores estaban encantados con las ventajas que se les ofrecían. Pero el servicio no ha acabado de despegar como tal. Por fin, Vodafone ha tomado la iniciativa de explotar la veta de la billetera móvil, también llamada mWallet.

El nombre elegido para el servicio en Europa es SmartPass, y acaba de lanzarse primero en España en asociación con Visa. Gradualmente se extenderá a otros mercados europeos: Alemania en diciembre, Holanda e Italia después, servirán de rodaje para que el lanzamiento en el más difícil, Reino Unido. Las acusaciones recíprocas entre los tres operadores que promovieron de prisa el pago móvil con motivo de los JJOO dejaron muy mal recuerdo.

Hay otras propuestas que se disputan el protagonismo del mWallet, entre las que no falta la de Google. Frente al escepticismo que interesadamente se ha difundido para poner en cuestión la viabilidad de la tecnología NFC, esta es la base del servicio de Vodafone, por considerar que es ´la plataforma estándar e idónea`. Funciona con los últimos smartphones de Samsung, Sony y HTC, en la confianza de que los fabricantes generalizarán la implantación del chip en sus futuros modelos. En lugar de esperar que los fabricantes den ese paso – una de las razones a las que se atribuye el retraso de la adopción sería que hasta ahora los fabricantes se habían comprometido más de palabra que en los hechos – Vodafone ha licenciado una tecnología que consiste en dotar de una etiqueta interactiva a los terminales que carezcan del chip NFC.

La gama de prestaciones de SmartPass es amplia, reflejo de un modelo de negocio que busca incorporar más partners a un servicio que todavía no ha anunciado qué bancos se adhieren. No se trata – insisten en Vodafone – de sustituir a la tarjeta de plástico, puesto que Visa contribuye al esquema con más de 1,2 millones de tarjetas contactless que sólo requieren una adaptación por software.

Llama la atención el por qué Europa, con su enorme parque de smartphones, y su ´bancarización` prácticamente universal, ha tardado tanto en implantar un servicio de mWallet, pese a que a priori sólo tendría ventajas. La explicación parece estar en la dificultad de conjugar las fuerzas e intereses de partes dispares. Por tanto, hay quien lo ve como una contradicción con la extensión que tiene en África – lo lanzó por primera vez Safaricom en Kenya en 2007 – el servicio M-Pesa. Ahora, Vodafone está preparando su lanzamiento en India, y con ese fin ha fichado a quien muchos consideran como ´el padre´ del pago móvil, Michael Joseph, antiguo director ejecutivo de Safaricom.

No hay tal contradicción: el éxito de M-Pesa es inversamente proporcional al número de oficinas bancarias en esos países. En los mercados maduros donde existen – Japón y Corea, por ejemplo – los servicios de pago móvil son más sofisticados pero tardan mucho tiempo en asentarse y en alcanzar una rentabilidad que se resiste. En cambio, los mercados emergentes, en los que prima la transferencia de pequeñas sumas de dinero, tienen una intensidad de uso que se explica porque en la práctica son el sistema bancario más extendido. En India, por ejemplo, hay 700 millones de personas que no tienen cuenta en un banco, pero entre ellos hay 230 millones que sí tienen móvil­. Espero volver pronto sobre el tema.

Me llegan, en el mismo día, dos informes concomitantes. Uno de IDC en el que da una pista sobre los datos – que no publicará hasta enero – sobre el mercado mundial de smartphones: confirma que, con toda seguridad, los despachos de este año superarán los 1.000 millones de unidades, que equivale a decir que el incremento habrá sido del 39,3% con respecto a 2012, y prevé que en 2017 llegarán a 1.700 millones, con una ratio de crecimiento medio del 18,4% cada año. Recuerda asimismo que el impulso del crecimiento se ha desplazado desde los mercados maduros, con tendencia a la saturación, hacia los emergentes.

El lado más interesante del documento explica que de las varias tendencias que coexisten en el mercado de smartphone, ninguna es tan importante como el declive sistemático del precio medio: «Android ha facilitado la entrada de nuevos fabricantes al mercado, sostenidos por una variedad de soluciones llave en mano. Muchos de esos fabricantes centran su actividad en dispositivos low cost como medio de obtener un rápido reconocimiento de marca». Con la consecuencia de que los 387 dólares de ASP (average selling price) ha bajado en 2013 a 337 dólares, un 12,8%. Y la tendencia continuará hasta 2017, cuando el ASP será de 266 dólares, si se cumple la proyección de IDC, cuyo método no especifica. La fuerza motriz del mercado será en los próximos años la caída de precios, «particularmente en los mercados emergentes, con más elasticidad volumen/precio, en los que los smartphones han dejado de estar restringidos a las élites urbanas».

Globalmente, el ASP bajará un 7,3% cada año de los próximos cinco, y nuevamente destaca la diferencia entre regiones. En Europa, pasará de 419 dólares en 2013 a 259 dólares en 2017, porque también en este continente se manifestará la democratización (sic) de la categoría. Es curioso que en Norteamérica se pronostique lo contrario: el ASP subirá un 2,1% anual, desde 531 a 567 dólares, pero IDC no explicita por qué. Si se toman los mercados emergentes como subconjunto, el abaratamiento ha sido muy intenso entre 2012 y 2013, pero se suavizará en los siguientes cinco años.

El segundo informe es de Morgan Stanley. Para decirlo sin rodeos: prevé que la temporada navideña en Estados Unidos – que empieza hoy con el Black Friday y seguirá el lunes, Cyber Monday – seá la peor desde 2008. En aquel año, los estadounidenses vivían bajo el impacto de la secuencia Lehman, crisis inmobiliaria y caída de la bolsa. ¿Qué les pasa en 2013, a pesar de la expansión monetaria de la Fed, para que estén tan poco predispuestos a comprar? La explicación es más política que económica: Morgan Stanley atribuye la retracción al miedo que les metió en el cuerpo la parálisis de la administración, provocada por el sabotaje republicano, saldada con una fórmula que volverá a ser puesta a prueba en marzo. En resumen: las ventas minoristas crecerán sólo el 1,6% sobre las navidades de 2012. Es una señal de que el ciclo recesivo no ha quedado atrás. Ojo al dato, que decía aquél.

Se esperaban con cierta ansiedad los resultados que HP debía anunciar anoche, relativos al último trimestre de su año fiscal. Tras los batacazos recientes de IBM y Cisco, los analistas cruzaban los dedos: ¿se rompería la confianza que los inversores han mostrado hacia los planes de Meg Whitman y que se ha traducido en un 70% de revalorización de la acción desde enero? Como el webcast acaba de terminar cuando escribo estas líneas, lo mejor resumir los más significativos, y dejar para otro día los comentarios.

La imagen pública de HP está asociada a sus PC y a sus impresoras, dos negocios problemáticos. Pues bien, las cosas han salido mejor de lo esperado: las ventas de PC sólo cayeron un 2% en el cuarto trimestre, tras una secuencia de -20% y -11% en los dos trimestres anteriores. El problema sigue estando en el consumo, con un descenso del 10%, pero las ventas a empresas han mejorado un 4%. El margen operativo se mantiene en el 3%, lo que sugiere que también HP, como sus competidores, prefiere la agresividad en precios a perder cuota habrá que esperar las estadísticas de unidades despachadas para tener una comparación útil. En cuanto a la rama printing, parece que se estabiliza: -1% después de -4% en ingresos, con un margen en clara progresión; es llamativo que el hardware suba y los consumibles bajen, otra señal de las maniobras competitivas a que obligan los tiempos.

Notable ha sido la contribución del Enterprise Group, que básicamente vende servidores y almacenamiento: sus ingresos han subido un 2%, que ya es mejoría después de haber hilvanado descensos del 10% y el 9%. Veamos un par de detalles: en sus servidores x86, se puede suponer que HP ha recuperado cuota, ya que el crecimiento de ingresos de la categoría ha sido del 10% (en cambio, los de la familia Itanium siguen hundiéndose, y no  es un juego de palabras). El almacenamiento, otra categoría crítica para HP,  el trimestre ha tenido un saldo positivo modesto (+1%) pero en fin… positivo.

Para la división de servicios, crucial en los planes de la señora Whitman, el entorno económico aprieta, de manera que los ingresos han vuelto a caer otro 9%, el mismo porcentaje que en el Q3, con una salvedad a destacar: el margen operativo ha subido un 4%. Ha habido una desagradable sorpresa por el flanco del software, que es minoritario en el total pero clave como tendencia de por dónde quiere ir la compañía: en el tercer trimestre había crecido el  1%, pero en el último del año fiscal ha descendido un 9%.

Resumen del resumen: los ingresos totales del trimestre han sido de 29.100 millones de dólares, batiendo con comodidad las previsiones de los analistas, que estimaban 27.900 millones. Al cierre del año, los ingresos totales han sumado 112.300 millones de dólares, un 7% menos que en 2012, pero el beneficio operativo ha sido de 7.131 millones, un gran salto si se recuerda que el año pasado cerró con 11.057 millones de pérdidas. No se puede decir que HP haya dejado atrás sus dificultades, pero Wall Street, árbitro supremo en la materia, dará más oxígeno a Meg Whitman, una de sus heroínas.

Durante años, Taiwan ha tenido dos representantes en el quinteto de marcas líderes del mercado mundial de PC y tabletas, pero ese privilegio podría acabar pronto. Acer, que hasta hace tres años todavía aspiraba a ser al número uno [lo fue fugazmente un trimestre de 2010], ha entrado en barrena, con una estrategia errática y sucesivos cambios de dirección. Asus, que el año pasado llegó a ser la marca de más rápido crecimiento, parece extraviada en el achicamiento general del mercado.

De poco les ha valido ser agresivos en precios, porque los consumidores no reaccionan ni por esas. En el tercer trimestre, las ventas de Acer cayeron un 34,5% y las de Asus un 34,1%. En el mismo período, sus resultados económicos han sido desastrosos: 446 millones de dólares de pérdidas de Acer, un 26% de caída del raquítico beneficio de Asus.

El CEO de Acer, JT (Jeng-tang) Wang ha dimitido, y tras anunciar que su puesto lo ocuparía Jim Wong, su segundo desde la destitución en 2011 de Gianfranco Lanci, a los pocos días saltó la sorpresa: no será uno ni otro el que intente sacar a la compañía del marasmo, sino Stan Shih, fundador de la compañía en 1976 quien desde hace nueve años estaba supuestamente dedicado a filosofar. En Asus, no han rodado cabezas, y el chairman Jonney (Chong-tang) Shih insiste en echar la culpa de todo a Windows 8.

Es llamativo que esto ocurra en el país donde se fabrica bajo contrato la mayor parte del hardware que se vende en todo el mundo bajo otras marcas. Tan llamativo como recapitular las trayectorias entrecruzadas de Acer y Asus: 1) la primera, originalmente llamada Multitech, fue uno de los pioneros en fabricar clones del IBM PC, 2) los fundadores de Asus fueron tres ingenieros tránsfugas de Acer, 3) Jonney Shih fue durante años la mano derecha de Stan Shih [sin parentesco] antes de abandonarlo para convertirse en competidor y 4) las dos se desprendieron de su actividad de contratistas para terceros, segregando Wistron y Pegatron, respectivamente. Otras similitudes: 5) no son marcas reconocibles para las empresas, por lo que no aprovecharán el previsto reemplazo masivo de Windows XP, 6) han pasado de ser fieles aliados de Microsoft a inclinarse hacia Google con sus nuevos Chromebooks, con lo que acentúan su perfil de low cost y 7) no prestaron oportuna atención a la irrupción de los smartphones y han llegado tarde a las tabletas, dos errores de los que ahora tratan de resarcirse.

Por cierto, de Taiwan también procede HTC, la marca de smartphones que estuvo entre los grandes y se va hundiendo ante el ímpetu del duopolio Samsung/Apple; su cofundador y CEO, Peter (Win-than) Chou, lleva meses en la cuerda floja. Mi conclusión tiene algo de geopolítica: en la recomposición que se presiente en la industria hacia 2014, los campeones taiwaneses – endogámicos y volcados forzosamente a la exportación – parecen condenados a la irrelevancia, mientras sus rivales de China continental ganan terreno porque se apoyan en un potente mercado interior.

Si no fuera por unas lágrimas de Bill Gates y la voz turbada de Steve Ballmer, la junta de accionistas de Microsoft no habría aportado nada a la historia de la compañía. La historia estaba cambiando a muchos kilómetros, en Finlandia, donde otra junta general, la de Nokia, aprobaba la venta a Microsoft de su división de móviles. Este será una de las claves del futuro que se abre ante Microsoft; la otra, que por ahora dispara rumores, es la inminente sustitución de Ballmer después de 18 años como CEO. La noticia está al caer, y toda la compañía la está esperando.: Alan Mulally, Bill Gates, Microsoft, Stephen Elop, Steve Ballmer, Tony Bates

¿Hay novedades? Ninguna que sea fiable. Por inercia, algunos cronistas siguen con el tamborilillo de la (presunta) short list de candidatos a suceder Ballmer. Dicen que sus fuentes les han dicho esto o aquello, pero sus crónicas son repetitivas y banales. Como esta, sin ir más lejos. Confieso que tengo una única fuente en Redmond [y no es española) a la que no pienso consultar porque sé que no sabrá nada de un asunto reservado al inalcanzable sanedrín.

En general, desde el inicio del proceso hay dos líneas posibles para buscar la persona adecuada: outsiders o insiders. Otra forma de verlo es una antinomia más delicada, entre alguien que conozca bien la empresa desde dentro, lo que es un mérito y a la vez podría arrastrar conflictos latentes, con varios nombres conocidos del equipo que rodea a Ballmer, o alguien que, viniendo de fuera, sea un integrador. Entre las dos categorías, el ´tapado` pudiera ser Tony Bates, que viene de Cisco pero se ha adaptado admirablemente al ambiente de Microsoft, y además ocupa un puesto vagamente definido, como si estuviera en lista de espera.

Pero las crónicas insisten en Stephen Elop, que se fue y volvió, un personaje que ha estropeado su imagen de directivo fiable al cobrar una cifra poco explicable a la luz de su incapacidad para salvar a Nokia del incendio. A pesar de ese antecedente, o tal vez por eso mismo, es jaleado por los sospechosos habituales que predican la segregación de Microsoft. Una «solución» demasiado drástica ahora que la compañía parece haber recuperado una cierta estabilidad. Otros han escrito que si Elop fuera el elegido, se desmembraría pronto el equipo que Ballmer deja tras la reestructuración de julio, por el descontento que su ascenso provocaría. Puede ser, no lo sé, pero esta opinión certifica uno de los dilemas de la sucesión de Ballmer: seguir la hoja de ruta que deja trazada o desvirtuarla con un heredero que no la respete.

Por eso se insiste en que el favorito sería un supergestor, Alan Mulally, CEO de Ford y amigo personal de Ballmer, a quien le ponen dos pegas, ser ajeno a la industria de las TI, y su edad (68), que impediría un mandato largo. Cada desventaja podría invertirse, si se piensa que lo que Microsoft necesita es alguien que ponga orden con modos de restaurador. Si es lo que se busca, coincide con el perfil de Mulally, acreditado en Boeing y luego en Ford. Poco más se puede decir para satisfacer la curiosidad que rodea el asunto. No más de media docena de personas han de conocer ya el desenlace. ¿Por qué agitarse con adivinanzas?

Que HP esté ausente del ´disruptivo` fenómeno de las impresoras 3D, se puede ver como una anomalía. El líder del mercado mundial de impresión del mercado de consumo al gran formato, debería estar entre los proveedores de lo que muchos pregonan como una nueva revolución industrial. Pudo haber sido uno de ellos, y de hecho lo intentó, pero alguien decidió que no era negocio o no era el momento… y ahora toca encontrar el modo de volver. Hace un par de semanas, Meg Whitman declaró que HP entrará en ese mercado en la primera mitad de 2014, y de inmediato se desataron rumores sobre una posible adquisición. Se sabe que los HP Labs trabajan desde hace tiempo en el desarrollo de una alternativa a la tecnología existente, pero sería difícil que HP pudiera hacer pie en el mercado sin comprar alguno de los competidores que ya están en él.

Cualquier compra sería cara. Basta saber que Stratasys pagó por Makerbot un precio que multiplica por 25 sus ventas. Si el múltiplo se aplicara a una eventual oferta de HP (u otro) por Stratasys, tendría que subir a 10.000 millones de dólares, demasiado dinero en cualquier caso. 3DSystems, la compañía pionera en esta tecnología, valdría una cifra parecida. Y como ambas son rentables, no tienen motivo para rendirse a cualquier precio. Por otro lado, los inversores escrutan cualquier supuesta intención de reincidir en una política de adquisiciones costosas, y Whitman lo sabe.

En febrero próximo caducarán las patentes básicas de la técnica de sinterizado por láser [laser sintering), clave para la fabricación de piezas en tres dimensiones. Una vez que eso ocurra, se supone que bajarán los precios de las impresoras 3D, como ocurrió cuando se extinguieron las patentes sobre modelización por deposición fundida (fused deposition modelling) y se abarataron bruscamente sus productos.

En este panorama, quizá los fabricantes que HP podría comprar ya no valdrían tanto, aunque la demanda es expansiva: según un informe de Crédit Suisse, el mercado de impresoras 3D será de 11.000 millones de dólares en 2020. Téngase en cuenta que el hardware representa una porción menor del mercado, y la mayor parte se desembolsa en materiales, recambios y servicios. Esta descripción parece calcada del modelo de negocio que HP practica en sus sistemas de impresión 2D.

¿Habría sinergias para que HP entre el nuevo segmento y su estructura actual? Hay quien dice que no, porque debería abrir otra vía de comercialización y servicios, para atender a los clientes industriales con los que ´no tiene relación. Pero eso precisamente fue lo que hizo Vyomesh Joshi tras la adquisición de Indigo para abrirse paso en la industria gráfica. La diversificación ha pasado a ser una necesidad para HP, o al menos una manera distinta de entender la diversificación, para superar las dificultades de sus negocios clásicos.

Para no extenderme, voy a señalar otro factor. Todas (digamos que casi todas) las impresoras 3D se fabrican en China, aunque llevan marcas de Estados Unidos. Imaginemos cuál será el próximo paso: una inundación del mercado mundial con impresoras de bajo coste, empezando por los equipos para consumidores y hobbistas, para luego pasar a mayores. Es un riesgo que los fabricantes occidentales tienen que correr.

Nunca es tarde si la dicha es buena. Si conocieran el refranero español, de así hubieran respondido a sus críticos los directivos de EMC que la semana pasada presentaron el secreto peor guardado de la compañía – y muy discretamente revelado – su esperada plataforma de almacenamiento full-flash XtremIO, fruto de la adquisición en mayo de 2012 de una compañía israelí del mismo nombre. Es innegable que EMC se incorpora tarde a una corriente de la que se han nutrido sus competidores y a la que se ha resistido con juiciosos argumentos. Como líder indiscutido del mercado de almacenamiento, ha podido demorar el salto hasta que se dieran las condiciones, y parece que por fin se han dado, desde su punto de vista.

Hasta ahora, para que la adopción de flash desbordara ciertos nichos de mercado, la barrera ha sido el coste. Esto explica que los proveedores clásicos de almacenamiento se inclinaran por fórmulas híbridas, que les permitían estar en el ajo sin arriesgar, supeditando su estrategia flash a la evolución calculada de su clientela. En la práctica, la tecnología flash está incorporada, en mayor o menor medida, a la oferta de todos los proveedores de almacenamiento, incluído EMC. Cosa distinta es dar el salto al concepto AFA (all-flash-array): era tanto más sencillo cuanto menor fuera la base instalada.

No menos de una decena de compañías jóvenes – es decir, sin compromisos con una base de clientes – han desarrollado sus productos flash sobre la hipótesis de que EMC llegaría tarde , necesariamente tarde. La presión ha surtido efecto, porque finalmente toda la industria ha tomado posiciones competitivas.

Empecemos por los clásicos. NetApp, que ya tiene elementos flash a varios niveles en su catálogo, anunció en marzo el proyecto FlashRay, que espera tener disponible a comienzos de 2014. HP desveló en junio una versión all-flash de su familia de cabinas 3-PAR. IBM adquirió una empresa pionera, Texas Memory, para no quedar fuera de esta carrera. Dell ha añadido esta tecnología, en versiones full o híbridas, a sus cabinas Compellent. Con ironía, HDS da las grascias a EMC por llamar la atención sobre una tecnología que dice tener disponible desde hace más de un año. En general, estos competidores tradicionales tienden a apuntar que la novedad de EMC lo es menos, que crea otro silo, en lugar de facilitar la integración con su base instalada. Violin Memory, con menos tradición, se pregunta cuánto tardará XtremeIO en canibalizar una parte de la base instalada de EMC, con la que obtiene márgenes a los que no quisiera renunciar.

El efecto mariposa ha llegado hasta Cisco, que este verano absorbió Whiptail http://www.norbertogallego.com/una-startup-que-no-se-ve-como-tal/2012/11/22/ , pequeño especialista en almacenamiento flash, pero no para de insistir en que su propósito es incorporar esa tecnología a sus servidores UCS, pero de ninguna manera prepararse competir con EMC, su aliada en el mercado.

La presión atmosférica puede medirse por la reacción de Pure Storage, adalid contumaz del todo-flash http://www.norbertogallego.com/el-mana-cae-sobre-el-almacenamiento-flash/2013/09/25/ . Scott Dietzen, su CEO, escribe en su blog que la tecnología de EMC es similar a la suya, sólo que llega tres años después, pero deja caer este corolario: «realmente, tanto ellos como nosotros estamos solos, porque los competidores mutuos vienen muy rezagados». Queda por ver qué efectos tendrá la entrada de EMC en el despertar de la demanda y, sobre todo, en los niveles de precio, aspecto que acabará por ser decisivo.

Soy consciente de que a muchos lectores, esta historia les cae lejos de su actividad profesional, si es ajena a este segmento del mercado. Pero hasta el menos curioso de ellos podrá reconocer una experiencia interesante de cómo se configura la competencia entre distintos perfiles de rivalidad, en una industria con fuerte innovación y que sigue creciendo a distintas velocidades y en según qué categorías.

El contraste no podría ser más agudo. La empresa había previsto que sus ingresos aumentarían entre el 3 y el 5%; los analistas se atrevían a estimar un 6%. En el mundo real, los ingresos crecieron sólo el 1,8%. Lo más grave ocurrió con el beneficio neto, que contra todo pronóstico descendió un 4,6%. La decepción provocó un derrumbe de la acción en las siguientes 48 horas, ´quemando` 14.000 millones de dólares de capitalización bursátil. El pronóstico para el siguiente trimestre (del que han transcurrido 45 días) contempla un descenso de los ingresos en el rango de 8/10%. Sería el peor desde el estallido de la burbuja del 2000, con la excepción del primer trimestre de 2009, en el pico de la recesión.

Hablo de Cisco, como habrán imaginado los lectores sagaces. Tras cerrar un buen año fiscal, ha iniciado el siguiente con malas noticias, para decepción de propios y extraños. Su director financiero, Frank Calderoni, admite que no ve perspectivas de que la situación cambie para mejor en al menos dos trimestres. Y si uno se toma al pie de la letra el axioma según el cual lo que le pasa a Cisco se replica dos o tres meses después en otras empresas del sector, hay fundados motivos de inquietud. Además de las previsibles explicaciones sobre el declive de la demanda europea y las consecuencias de la parálisis presupuestaria en Estados Unidos [sólo postergada, pero no resuelta], el panorama se oscurece por el lado de los mercados emergentes. En los cinco principales, el retroceso medio de los ingresos de Cisco ha sido del 21%, con este desglose: -25% en Brasil, -18% en India, México y China, -30% en Rusia.

En la conferencia con analistas, John Chambers dijo lo siguiente: «nunca había visto un deterioro tan rápido del mercado en esos países, y esto es algo que ha comentado con mis colegas de la industria; con pocas excepciones, otros CEO podrían decir lo mismo que yo, tanto da que su negocio se dirija a los consumidores o a la industria, a los gobiernos o los operadores de telecomunicaciones».

A las condiciones macroeconómicas, se suma la presión que ejercen los competidores en los segmentos más rentables para Cisco. Todo ello puede caber en los altibajos del mercado. Otros actores globales, como IBM y HP, han apuntado varias razones por las que su negocio en China ha sufrido un bajón este año, pero ninguna ha sido tan explícita como Cisco a la hora de identificar un problema que escuece: el escándalo de espionaje de la NSA está provocando que muchas decisiones de compra de tecnología se retrasen mientras se aclara – si es que se aclara – el riesgo real que puede entrañar si el proveedor es una compañía estadounidense. Lo sugirió Rob Lloyd, VP de desarrollo y ventas de Cisco (y presunto candidato a heredar el puesto de Chambers. De inmediato, los analistas relacionaron lo que dijo Lloyd con la advertencia de Calderoni.

De los cinco mercados señalados, hay por lo menos dos – Brasil y Rusia – que han multiplicado el eco del llamado ´caso Snowden` pero lo más grave habría sido la reacción de China. Según Wall Street Journal, la caída de ventas en este mercado sería fruto de dos factores: 1)represalia por las restricciones que EEUU aplica a las operaciones de compañías chinas en su territorio, y 2) denuncia de vigilancia electrónica por parte de la NSA. Los medios de comunicación estatales chinos han aireado el supuesto peligro de usar equipos de comunicaciones de origen estadounidense, argumento paralelo al que se esgrime en Estados Unidos contra los productos de Huawei o ZTE. El diario China Economic Daily, generalmente anodino, titulaba en inglés He´s Watching You, sobre una imagen del Tío Sam.

No todas las compañías norteamericanas sufren ese problema, sin embargo: Juniper, uno de los rivales de Cisco, ha anunciado que sus ventas en China han crecido en el trimestre, mientras EMC (aliado de Cisco) declara que sus ventas de equipos de almacenamiento marchan de maravilla en ese país. Perdonen por el abuso de números, pero China representa aproximadamente el 10% del mercado global de tecnología, y entre el 15 y el 20% de las compras de hardware. El 70% de la demanda china de equipos de telecomunicaciones es atendida por fabricantes locales, pero el 70% de los servidores se compra a proveedores occidentales.

En este caso no es fácil distinguir la buena noticia de la mala. Empezando por la mala: Vodafone ha cerrado el primer semestre del año con una caída del 4,2% en sus ingresos por servicios y del ebitda en un 4,1%, ambas variables afectadas por las crisis en Europa y no compensadas por la mejora en los mercados de India y África. Ahora viene la buena: el grupo tiene recursos para afrontar ese contratiempo e incluso para reaccionar invirtiendo en la mejora de su infraestructura de red y en nuevos servicios. Es una extraña coincidencia: pobreza de ingresos, riqueza en el balance, para un conglomerado que presta servicio a 411 millones de usuarios en todo el mundo.

Sobre la primera noticia, la mala, poco hay que añadir salvo que Vittorio Colao, CEO del grupo Vodafone, dice ver la recuperación europea en el horizonte (en el norte este año, en el sur durante 2014), que esgrime como aliciente para destinar 3.000 millones de libras (3.500 millones de euros) para ampliar la red 3G y acelerar el despliegue de 4G. «El año próximo, nuestro objetivo es que el 75% de las sesiones en nuestras redes en Europa ofrezcan velocidades de 3 Mbps o más, un nivel mínimo para gozar de una buena experiencia de vídeo en una tableta», explicaba días atrás Andy McLeod, director de redes del grupo.

Globalmente, el programa de 6.000 millones de libras en capex anunciado en setiembre por Colao, se va a ampliar en 1.000 millones para cubrir las necesidades del proyecto Spring, que se desembolsarán el año próximo.

Este proyecto es uno de los usos que Vodafone dará a los cuantiosos fondos que recibirá por la venta de su participación del 45% de Verizon Wireless, transacción que se completará previsiblemente en el primer trimestre de 2014, tras recibir la bendición de las autoridades reguladoras. A qué se van a destinar esos 3.500 millones de euros del proyecto Spring en Europa – adicionales al capex decidido con anterioridad – es materia no desvelada del todo.

A la filial española, que en la primera mitad del año ha experimentado un retroceso del 13,4% en los ingresos por servicios (agravado en el segundo trimestre: 16,1% menos), le tocará un buen pellizco: 650 millones de euros adicionales «para la implementación de su estrategia durante los próximos dos años, cantidad que se añade a los 500 millones de euros ya anunciados para el despliegue de la red de fibra compartida hasta marzo de 2017«, según su consejero delegado, António Coimbra.

Aparte de destinar a sus accionistas 54.000 millones de libras del tesoro sobrevenido, y de pagar los tributos por la plusvalía de la transacción con su ex socio estadounidense, Vodafone se propone profundizar su transformación en operador convergente, destinando una parte sustancial de los recursos a construir o comprar redes fijas. El primer paso fue la adquisición de Kabel Deutschland, pero se avizoran otras operaciones similares.

Para este año fiscal, que cerrará en marzo, Vodafone prevé un beneficio operatico de 5.000 millones de libras (6.000 millones de euros) y una cifra similar de free cash flow. «Esperamos que la situación en Europa mejore de manera consistente en los próximos tres a cinco años – ha dicho Vittorio Colao – y preferimos tener una operación fuerte y diferenciada para llegar a ese momento en mejores condiciones que cualquier otro». Para operadores financieramente atribulados, como Orange y Telefónica – por no hablar de Telecom Italia – será problemático seguir el paso marcado por un operador súbitamente enriquecido. Colao no oculta que tiene en estudio adquisiciones para ampliar su potencia en Europa: las condiciones regulatorias para una consolidación del sector se flexibilizan, y esto «nos permitirá escribir la tercera fase en la historia de Vodafone».

Una consecuencia es que Vodafone se ha convertido en una tentación para quien tenga los recursos para presentar una oferta de compra, pero su escala constituye una barrera que pocos, no más de uno o dos, podrían franquear. Colao rehusó hablar sobre esta hipótesis.

Mark Loughridge entró en IBM en 1977 como ingeniero de desarrollo, y se retirará el 31 de diciembre como chief financial officer, puesto en el que ha permanecido desde 2004. Formalmente, ningún reparo: Loughridge cumplirá los 60 antes de final de año, la edad habitual de jubilación de los altos directivos de la compañía. Si la regla se cumpliera a rajatabla, Martin Schroeder, el próximo CFO, de 49 años, tendría para rato. La oportunidad del cambio es lo que ha llamado la atención: IBM lleva seis trimestres consecutivos bajando sus ingresos, y en lugar de enderezar el rumbo ha cerrado con un descenso del 4% el tercero de 2013.

Por supuesto, el CFO no es responsable por ello, pero se le podría reprochar que la cotización de IBM haya bajado un 8% este año, a pesar del esfuerzo financiero de aprobar una dotación de 20.000 millones de dólares para la recompra de acciones con la finalidad de subir la ratio de beneficio por acción.

El contexto para juzgar su salida de escena es complejo: Loughridge ha sido copartícipe, junto con Sam Palmisano, CEO retirado el año pasado, de poner en marcha el plan 2015, en el que la compañía se ha comprometido a elevar ese año el beneficio por acción a 20 dólares (actualmente está en 16,90 dólares, teóricamente al ritmo previsto). Se daba por supuesto que, excepcionalmente, Loughridge se quedaría en IBM hasta completar el plan. Algunos analistas barruntan que el compromiso podría ser revisado pronto por Virginia Rometty, la sucesora de Palmisano. Si así fuera, ya que alguien tendrá que dar la cara, mejor que sea otro.

Especulaciones al margen, la situación de IBM es objetivamente delicada. De las tres grandes áreas de negocio, sólo el software ha cerrado el tercer trimestre con saldo positivo, aunque modesto (+1%), mientras los servicios bajaban un 3% y el hardware caía un 17%. En nueve meses de 2013, las ventas de hardware se han reducido en casi 800 millones de dólares. El mayor de los contratiempos procede de China: normalmente, IBM sólo desglosa las grandes regiones, pero esta vez Loughridge reconoció que en el mercado chino ha sufrido un colapso de demanda: 22% menos de facturación, con un batacazo del hardware (-40%), que representa el 40% de las ventas en ese país. Es una anomalía pasajera, según su diagnóstico, debida a que la política económica de las nuevas autoridades se está redefiniendo, lo que ha paralizado las decisiones de las empresas que compran productos de TI. Lo que le lleva a en una reanimación de la demanda a partir del primer trimestre de 2014 [¿significa esto que el cuarto trimestre de 2013 será más o menos igual que el de 2013?].

Va de suyo que el retiro de Loughridge no alterará la estabilidad de una corporación como IBM, pero no quita que sea una pérdida. Los redactores del Wall Street Journal lo han avalado como ´the best financial office` de Estados Unidos por la claridad de sus relaciones con la prensa, y cuando CNN Money elaboró la lista de su dream team de 2012, Loughridge ocupaba la plaza de CFO del equipo imaginario [en el que Jeff Bezos jugaba de CEO, por cierto].

A quien no sepa de estadísticas, puede parecerle un sarcasmo que el Índice de Producción Industrial (por primera vez en ascenso desde junio de 2010) haya coincidido con el colapso de Fagor Electrodomésticos. Con un modelo social ejemplar – aunque sólo en Mondragón – y sin haber tenido nunca miedo a la globalización, la cooperativa vasca es el último eslabón de una larga cadena de la desindustrialización en España. Cuando allá por el 2002 empezaron las deslocalizaciones, y luego las reestructuraciones, muchos cotorreaban sobre una sociedad en la que todos nos venderíamos servicios unos a otros; que fabriquen los polacos o los chinos, y luego se gasten los beneficios en España.

The Economist ve en el modelo cooperativo de Fagor una antigualla, pero no atribuye su caída a ese factor sino a que incluso en el caso de encontrar una improbable salida financiera, le hubiera sido difícil sobreponerse al desplome prolongado del consumo. Y prolongado quiere decir que va para largo. No se adivina qué impacto pueda tener el argumento si prosperasen los contactos para que la empresa china Haier compre al menos una parte de los activos de Fagor.

De un tiempo a esta parte se prescribe insistentemente una receta: reindustrializar para superar la crisis. El objetivo europeo sería que la industria represente el 20% del PIB (actualmente es del 15%, y en España del 13%), que podría alcanzarse gracias a la drástica reducción de los costes laborales y al recorte de plantillas. ¿Y eso cómo se hace? Moody´s prevé que el débil crecimiento de la zona euro en 2014 vendrá de las exportaciones, pero a la vez advierte que los sectores con capacidad exportadora no tienen como objetivo crear empleo sino mejorar su propia competitividad. Por si no quedara claro, un documento de la Comisión Europea recuerda que «el papel de la política industrial [deberá centrarse en] adaptarse al cambio estructural, antes que en tratar de miitigar los efectos negativos que la reestructuración ha tenido sobre el empleo».

Escuchemos ahora el diagnóstico de Julio Balaguer, socio de la consultora PwC: «la industria es lo que da estabilidad a un país, es lo que genera empleo de calidad, como demuestra el hecho de que el 80% de los dos millones de sus empleados son fijos, a diferencia de los servicios […], y sin industria tampoco se crean servicios de calidad». Un punto crítico – dice Balaguer – es la inversión: «salvo en el automóvil, las inversiones llevan tres años paradas, y las multinacionales no han traído a España ningún proyecto de envergadura, porque sus filiales «no han conseguido convencer a sus casas matrices de que España no es Grecia».

Un cronista veterano, que hace un mes escribía «saldremos de la crisis un 30% más pobres», nos aleccionaba ayer sobre la inminencia de un «nuevo efecto riqueza» [sí, una comida con el ministro puede producir efectos alucinógenos]. Veamos los hechos: el tipo de interés de la deuda ha bajado al 4%, la prima de riesgo anda por los 230 puntos básicos, el Ibex35 disfruta de un subidón, una parte de la banca ha devuelto por anticipado los fondos prestados por Frankfurt, qué bien. Pero también es un hecho que el mercado interior se ha desplomado, y que «el desempleo no bajará del 15% en el plazo de veinte años, porque en gran parte es estructural y no tiene remedio», según observa Jaume Llopis, profesor del IESE. Más vale tomar los indicadores sin gaseosa.

Ya es pública la respuesta de Cisco a la (presunta) amenaza que podría representar la irrupción de SDN (Software-Defined Networking) sobre su negocio de hardware de red, auténtica gallina de los huevos de oro de la compañía californiana. Sintomáticamente, en el anuncio de su nueva familia de switches Nexus 9000, el plato fuerte no ha sido el hardware sino un software bautizado APIC (Application Policy Infrastructure Controller). Aunque Cisco no la reconozca explícitamente, es su réplica a VMware – que al mismo tiempo es su aliada en otras batallas – tras el reciente anuncio de NSX, así como a otros competidores que creen llegada la oportunidad de hacer mella en el liderazgo de Cisco.

VMware compró Nicira, compañía creada por Martin Casado, por su tecnología de virtualización de red, que propone la reconfiguración y actualización vía software de los dispositivos de red. A priori, si el eje de la infraestructura de red se desplazara del hardware al software, esto implicaría que los usuarios podrían prescindir de los switches de Cisco y funcionar sobre hardware – sustancialmente más barato – de otros fabricantes.

La estrategia defensiva de Cisco consiste en promover una alternativa con la que, combinando ambos intereses, quiere preservar su dominio sobre el mercado. El nombre oficial de esa estrategia es ACI (Application Centric Infraestructure), con lo que evita nombrar SDN. De boquilla, sus directivos han negado sistemáticamente que SDN presente algún riesgo a sus ventas de hardware; por el contrario, argumentan que esa innovación va a multiplicar su facturación.

Cisco sostiene que al usar en el Nexus 9000 un chip ASIC, de desarrollo propio, podrá garantizar una mejor relación entre ancho de banda y velocidad (más de 40 Gbps, para empezar) muy superior a la de cualquier alternativa que se base exclusivamente en una capa de software. Esta idea es tan seductora que ha conseguido la adhesión de Microsoft, RedHat, NetApp y, por extraño que parezca, también la de VMware.

Tiempo habrá de analizar con calma la novedad, porque APIC – «que funciona como cualquier software de virtualización», según la compañía – no estará disponible hasta bien entrado el año próximo. Hay razones para preguntar por las consecuencias que tendrá sobre la relación entre Cisco y VMware, pero esto puede esperar. Entretanto, el anuncio se adereza con otro ingrediente curioso, la asimilación de Insieme, una spin-in creada por ingenieros de Cisco con el apoyo financiero de la compañía, cuyo único propósito era desarrollar un arma «anti-Nicira», si se acepta la expresión. Pues bien, cumplido el objetivo, Cisco ha comprado el 15% de Insieme que no controlaba, y el equipo de ingenieros vuelve al seno de la compañía matriz. Tan singular trayectoria, de spin-in a buy-out, se estima le habrá costado en total más de 850 millones de dólares.

Algún día conoceremos (o no, que diría Rajoy) los entresijos del «golpe de estado» dentro del consejo de BlackBerry, que ha tenido dos consecuencias inmediatas: el abandono de la única oferta de compra que tenía sobre la mesa, y la destitución de Thorsten Heins como CEO de la compañía. Mientras entre ellos se aclaran, lo que vemos es un juego de apariencias.

Aparentemente, el fondo de inversión canadiense Fairfax, que posee un 10% de BlackBerry, estaba dispuesto a reunir 4.700 millones de dólares para hacerse con el 100%, y el plazo para ejecutar la oferta vencía el lunes 4. Al llegar la fecha, Fairfax retiró su oferta, pero al mismo tiempo accedió a prestar a la compañía 1.000 millones de dólares, en forma de un bono convertible en acciones.

Aparentemente, BlackBerry no necesita el préstamo, porque cuenta con una liquidez de 2.600 millones, pero la conversión del bono equivaldría a un 16% de su valor bursátil, lo que de hecho convertirá a Fairfax en dueño de una cuarta parte de la empresa, y por consiguiente en árbitro de cualquier solución que pudiera aparecer.

Aparentemente, la maniobra confirmaría que la oferta de Fairfax era un recurso para ganar tiempo, pero no ha sido suficiente: ninguno de los presuntos interesados en comprar Blackberry – total o parcialmente – ha presentado una oferta formal. Y, también aparentemente, la lista era numerosa.

Aparentemente, los cofundadores de la compañía, Mike Lazaridis y Doug Fregin, buscaban financiación para presentar su propia oferta, con el objetivo teórico de salvar la condición canadiense de BlackBerry. Si este era el plan B, hasta ayer no había señales de su existencia real.

Aparentemente, Thorsten Heins habría insistido en salvar el componente hardware de BlackBerry – los célebres dispositivos con los que se identifica la marca – pero no era esto lo que interesaba a los presuntos compradores, sino otros activos: su red de servidores corporativos BES 10 y su cartera de patentes. El desacuerdo habría precipitado la defenestración de Heins.

Aparentemente, este sería el origen de la designación de John Chen como nuevo chairman y temporal CEO. Los antecedentes de Chen – cogió una empresa al borde de la quiebra, Sybase, la revalorizó y acabó vendiéndola a SAP a buen precio – sugiere una lectura creíble: Chen sería el alfil de quienes piensan que la salvación de BlackBerry no está en sus ´icónicos´ dispositivos sino en su servicio a empresas y gobiernos. Incluso así, queda por ver si podría sobrevivir como empresa independiente o está abocada a negociar una oferta de compra idónea.

Aparentemente, pese a que el perfil de John Chen se asocia al software para movilidad, se ha apresurado a declarar que no tiene intención de desprenderse de la rama de hardware: ¿qué otra cosa podría decir en estas circunstancias?

Bajo tantas capas de apariencias, subyace un hecho: durante varios años, quienes han dirigido BlackBerry se han empeñado en negar el colapso de su modelo de negocio y, en consecuencia, cometieron errores estratégicos que ahora se pagan. Lo más fácil para un cronista sería hacer leña del árbol caído, y conozco quien disfruta de practicar ese  ejercicio. Me consta que pocos comparten mi opinión, pero sigo creyendo que es posible que alguien sepa aflorar el valor intrínseco que alberga la compañía, aceptando el riesgo de que deje de ser canadiense.

No exagero mucho si digo que en la compra de la española Everis por una filial de la japonesa NTT se han juntado el hambre con las ganas de comer. La primera, fundada por Fernando Francés en 1996, ha sucumbido a los dolores de un crecimiento que infló su deuda hasta un punto en el que los fondos de inversión que durante años han apoyado su desarrollo [3i con el 18% y Hutton Collins con el 10,4%] no escondían su interés en desinvertir, y en cuanto la ocasión se les pintó calva, acogieron la oferta de compra.

La transacción equivale a poco más o menos la facturación de Everis en su último ejercicio: 560 millones de euros (75.000 millones de yenes) por el 100% de las acciones, y este monto incluye, obviamente, la absorción de un pasivo que equivale más o menos a la tercera parte del precio acordado. En España, la compañía ocupa la sexta plaza en el ranking de servicios TI que elabora IDC, con 340 millones de euros de facturación (en la primera mitad de 2013 fueron 179 millones, según la misma fuente), por lo que la decisión de vender no parece obedecer a una pérdida de mercado sino a un imperativo financiero de los fondos mencionados.

El negocio de Everis se ha extendido a lo largo de los años a Portugal, Italia, Reino Unidos y seis países latinoamericanos, y esta implantación geográfica encaja con la visión de NTT Data, que espera facturar 200.000 millones de yenes (1.500 millones de euros) en 2016, duplicando los ingresos de 2012, en buena medida a través de adquisiciones. Precisamente, la semana pasada, la filial del operador Nippon Telegraph and Telephone cerraba la compra de Virtelia, empresa norteamericana especializada en servicios de gestión de redes y nubes de empresa. El precio de compra asciende a 525 millones de dólares, a los que se suman oytos 350 millones por el 80% de otra empresa afín, RagingWire, que opera cuatro centros de datos en Estados Unidos.

Si a estas adquisiciones se añade la inversión de NTT Com para tomar el control de la empresa india NetMagic, proveedora de servicios gestionados, con siete datacenter en otras tantas ciudades del subcontinente, aparece a la vista un plan de expansión global que, hasta ahora, tenía flaquezas en Europa y América Latina. NTT, al igual que los operadores occidentales, sufre el deterioro de ingresos y márgenes en su negocio tradicional y, como aquellos, ha encontrado en los servicios cloud una escapatoria a la decadencia, en su caso agravada por la inercia de la economía nipona y por la fortísima competencia en las comunicaciones móviles.

La dirección de Everis ha difundido un comunicado tranquilizador, en el que asegura que bajo la batuta japonesa se mantendrá el modelo de negocio y la marca. Ojalá sea así, y hay que esperar que se haga sin el sacrificio de puestos de trabajo que suele acompañar las noticias de este carácter.

El ´caso Snowden`, que empezó por parecer una filtración entre tantas, se ha convertido en un torrente de revelaciones que socavan las relaciones entre gobiernos aliados. Las sospechas sobre el origen ruso o chino de los ataques contra la seguridad informática, se han eclipsado ante la veraz denuncia de que hasta el móvil de Ángela Merkel estaba intervenido por una coalición entre la NSA de Estados Unidos y el GCHQ de Reino Unido.

A diferencia del ´caso Wikileaks`, esta vez no se trata de la difusión de informes diplomáticos (papeles, en última instancia) sino de la constatación de que los sistemas de comunicaciones gubernamentales estaban pinchados, con o sin el consentimiento de los servicios de inteligencia que dependen de los gobernantes espiados. La reacción de Alemania y Brasil a los artículos publicados por The Guardian no es menos importante que la incomodidad de Google y Yahoo ante las informaciones del Washington Post que revelan la intercepción de los cables de fibra óptica que conectan sus centros de datos.

De poco sirven ahora los aparatos para destruir documentación, porque estos son digitales, transitan por las redes y se almacenan en servidores, lo que los hace más, no menos, vulnerables. Después de Wikileaks, los gobiernos de todo el mundo se esforzaron por mejorar – cada uno en su escala geopolítica – las medidas de seguridad en las comunicaciones. Ahora constatan que de poco les ha valido. Este es uno de los puntos en los que el ´caso Snowden` se cruza con la gobernanza de Internet. Han reaparecido, multiplicadas, las críticas al control que ejerce Estados Unidos sobre la red de redes, y resurgen las propuestas para transferir esas competencias a alguna instancia multilateral. Aunque, si algo ha quedado claro estos días es que tampoco serviría de mucho.

El colega británico S. Mathieson nos recuerda en The Register que pasaron décadas antes de que se conociera la existencia de Bletchey Park, el centro secreto (hoy un museo) donde durante la Segunda Guerra Mundial se decodificaron las comunicaciones alemanas gracias al computador electromecánico de Alan Turing. ¿Quiere el lector ver las sedes de la NSA y el GCHQ? Búsquelos en Google Earth: están en Fort Meade (Maryland) y en Cheltenham (Glucesteshire). La conclusión de Mathieson es múltiple:

1) los métodos del espionaje han cambiado tanto que ningún secreto aguanta mucho tiempo, y su explosividad es tanto mayor cuanto que los medios de comunicación independientes no se sienten obligados por una supuesta lealtad patriótica, si como en este caso se identiticaría con los intereses del estado en desmedro de los ciudadanos;

2) los espías de hoy en día se permiten describir con detalle sus procedimientos en powerpoint (como ese gráfico, rotulado top secret y revelado la semana pasada, en el que la NSA presume con humor de haber engañado nada menos que a Google);

3) como han demostrado los acontecimientos, la acumulación de volúmenes ingentes de información desborda la capacidad de análisis de los servicios secretos, y la digitalización del espionaje moderno ha llevado a contratar los servicios de empresas privadas, como aquella para la que trabajaba Snowden;

4) a cada crítica que reciben, los servicios de inteligencia de EEUU replican con una referencia al 11-S, y los europeos al peligro del terrorismo islamista: la naturaleza del enemigo ha cambiado, y una consecuencia es que políticamente se considera aceptable la vigilancia masiva, en la confianza de que los ciudadanos estarán dispuestos a sacrificar su derecho a la intimidad de las comunicaciones, pero el autor se pregunta quis custodiet ipsos custodes.

Hoy sí, inaplazablemente toca hablar de Apple y no de Samsung. Queda confirmado, por si alguien tenía dudas, que el iPhone es el principal sustento del negocio de Apple: el 52% del total de ingresos, un 26% de aumento en volumen y un 17% más en valor. Pero los 37.472 millones de ingresos totales sólo crecieron un 4% interanual y un 6% secuencial en el último trimestre del año. ¿Por qué? Porque tanto el iPad como el Mac, y por supuesto el iPod, han caído en unidades y en dólares. De manera que la frase de Tim Cook – “cerramos un año fiscal fantástico y abrimos otro que será mejor” – debería matizarse. Pero lo que quedará para los anales de la compañía es un dato dominante: el iPhone ha batido un record, con 33,8 millones de unidades vendidas en el trimestre, y esto antes de la salida efectiva al mercado de los modelos 5S y el 5C [que, dicho sea de paso, no despega porque su precio no es atractivo por mucho que lo sea su paleta de colores] .

Un aspecto que no merece pasar inadvertido es la tendencia del precio medio de las tres grandes líneas de producto. El iPhone ha bajado su ASP muy ligeramente, a 577 dólares, pero esta media es mucho más baja que aquella con la que inició el año, 641 dólares. Es probable que en el primer trimestre del nuevo ejercicio vuelva a subir, por el efecto del 5S. Nada indica que Apple esté dispuesta a descuidar este parámetro. En cuanto al iPad, ha recuperado su precio medio, que sube hasta 439 dólares, tras un período en el que el iPad Mini canibalizó ventas de su hermano mayor. Lo previsible está ocurriendo con la familia Mac: el precio medio baja a 1.229 dólares, que son 130 dólares menos que el del primer trimestre.

En volumen, ¿cuántas unidades se han vendido entre julio y setiembre? Ya se ha dicho que 33,8 millones de iPhone (26% más), pero en la estadística también pesan los 14,1 millones de iPad (plano sobre igual período de 2012) y los 4,6 millones de Mac (4,9 millones hace un año). De las novedades presentadas estas últimas semanas va a depender que tales cifras se corrijan al alza, que es lo que normalmente cabría esperar.

No falta razón a Tim Cook: el ejercicio 2013 se ha completado con 170.910 millones de dólares de facturación. Pero ¿qué esperar del que viene? De momento, para el primer trimestre (octubre a diciembre), la previsión de Apple oscila entre 55.000 y 58.000 millones de dólares; obsérvese que la cifra más alta es un 6% superior a la del período equivalente de 2013. Pero Tim Cook dejó a los especialistas con la miel en los labios al proclamar que en el nuevo ejercicio contempla “grandes oportunidades en nuevas categorías de productos”.

Pido disculpas por la demasía de cifras en los post de los últimos días, pero no conozco otra manera de embutir un análisis de resultados en no más de 500 palabras. Una última aclaración: en el newsletter del lunes, la frase “Entretanto, Windows Phone va ganando terreno – en Europa se acerca al 10% de cuota – y debería seguir creciendo” estaba mal formulada. Según el panel de Kantar, Windows Phone representa algo más del 8% de cuota media en los cinco primeros mercados europeos – no en el conjunto de Europa, por tanto – por lo que resulta verosímil que pueda alcanzar el 10% tras la asimilación de Nokia.

Sé que hoy tocaría escribir sobre los resultados de Apple, pero no están disponibles a la hora en que tengo que adelantar la escritura de este newsletter. Se me ha ocurrido que un sucedáneo oportuno puede ser comentar las cuentas de Samsung. No es que sean empresas comparables, pero entre ambas hay muchas intersecciones: rivalizan y en la práctica se dividen el mercado de smartphones y tabletas, pero mantienen una extraña relación de proveedor-cliente en los chips que Samsung fabrica para Apple, y entre medias se enfrentan en los tribunales de medio mundo por un feo asunto de patentes. Pero, insisto, no son comparables.

Samsung Electronics, la rama más importante del conglomerado coreano, ha anunciado otro trimestre de beneficios record, gracias sobre todo a que la división de semiconductores ha ayudado a equilibrar la debilidad de las ventas de televisores y un descenso relativo en las de sus dispositivos móviles. Aunque no sean comparables, las cifras impresionan: ingresos totales de 59 billones de won (54.000 millones de dólares) que dejan un beneficio operativo 7% superior al de 2012 por las mismas fechas, y un beneficio neto de 8 billones de won (7.600 millones de dólares), que es un 25% más alto que el del tercer trimestre del año pasado. Financieramente, la compañía tiene una capitalización bursátil equivalente a 221.000 millones de dólares y acumula liquidez por 49.000 millones de dólares, de modo que podría fácilmente comprar una cierta compañía que – dicen – se le ha acercado esperando una oferta.

La atención de los analistas se ha fijado en el negocio de movilidad, cuyo papel es aportar dos tercios del beneficio operativo (7% de incremento en esta división: 6.300 millones de dólares). Parece mucho, pero es menos que en el tercer trimestre de 2012, cuando el crecimiento fue ¡del 132%! Por ahora, Samsung disfruta de una oportunidad de negocio sin parangón, con más de 40 modelos de smartphones para balancear distintos rangos de consumidores en mercados desarrollados y emergentes, que no marchan al unísono. La compañía no publica cifras oficiales desglosadas, pero los analistas sostienen que la estrella del 2013, el Galaxy S4 no tira tanto como se esperaba [aun así, son 40 millones de unidades en seis meses, que se dice pronto].

Uno de ellos, Mark Newman, calcula que Samsung ha despachado 88 millones de dispositivos móviles en el trimestre (que, según su hipótesis, multiplicarían por 2,7 la cifra que Apple debía anunciar anoche). La llegada al mercado de la tableta Galaxy Note empuja los márgenes al alza, añade el analista de Bernstein.

El mayor crecimiento ha venido de la crucial división de semiconductores, con un 17% de aumento en el beneficio operativo (1.900 millones de dólares), en parte gracias al aumento de precios en los chips de memoria (disparados tras el incendio de una planta de Hynix en China).

Inusualmente, Samsung ha convocado un Analyst Day, algo que ha hecho sólo dos veces en su historia, para discutir en detalle estos asuntos. No deja de ser un rasgo de apertura insólito para una compañía coreana.

Cuando, a finales de setiembre, publiqué una crónica sobre la nueva estructura de las cuentas de Microsoft, recibí este mensaje: «da igual cómo lo midan, Microsoft es una empresa zombie». Es el tipo de comentario-que-no-merece-comentario, porque no aporta ningún pensamiento. Menos de un mes después, los resultados del primer trimestre del año fiscal 2014 retratan una compañía que camina vivazmente: 18.679 millones de dólares de ingresos (+16% interanual), 6.634 millones de beneficio operativo (+19,3%) y 5.244 millones de beneficio neto (+17,4%). No son cifras propias de un zombie. Un panorama muy distinto al del cierre del ejercicio 2013.

Ha sido el primer trimestre en el que se ha aplicado la nueva estructura de reporting, y por ello merecería un análisis que excedería con mucho el espacio de este newsletter. Me ha parecido oportuno ceñirme a dos o tres aspectos sustantivos. El primero es que el mercado empresarial sigue siendo el principal motor de la compañía, al aportar aproximadamente el 60% de sus ingresos, con todos los conceptos en alza, particularmente los que podrían etiquetarse como cloud y que, de mantener la línea, podrían duplicarse en el plazo de dos o tres años.

Se confirma que la conversión de Office de un modelo de licencia a otro de suscripción tiene un impacto negativo a corto plazo, pero no tanto como se podía temer. En cuanto a Windows, aparentemente se ha visto poco afectado por la crisis de ventas de PC: sólo ha declinado un 7% en ingresos, lo que significa que a Microsoft le están yendo mejor las cosas comparativamente que a las empresas cuyos modelos de negocio están ligados a ese mercado; desde Intel al último OEM.

En el segundo trimestre, el corriente, debería concretarse la absorción de la división móviles de Nokia, pero será pronto para que afecte las cuentas. Entretanto, Windows Phone va ganando terreno – en Europa se acerca al 10% de cuota: según el panel de Kantar la media en los cinco grandes mercados europeos es del 8,2% – y también será el período de disponibilidad de Xbox One, una apuesta delicada en la reorganización puesta en marcha por Steve Ballmer cuando ya tenía decidida su prejubilación.

Otro elemento que surge de los resultados publicados es la excepcional liquidez de la compañía (80.670 millones de dólares, 3.000 millones más en sólo tres meses), en gran parte aparcada en Europa, lo que ha facilitado la compra de Nokia.

La acción de Microsoft ha alcanzado el precio más alto de los últimos seis años. Ross McMillan, analista de Jefferies, en una nota a sus clientes, menciona tres factores que deberían hacer subir aún más la cotización: 1) la transición hacia el negocio cloud, 2) las mejoras introducidas por Intel ayudarán a elevar las ventas de Windows, 3) de un nuevo CEO puede esperarse otra política de asignación de recursos de capital, 4) si, como cree McMillan, el litigio con Google sobre patentes se decantara en favor de Microsoft, esta tendría ahí otra fuente periódica de royalties y 5) queda abierta – potencialmente – la alternativa de escindir la compañía siguiendo la línea divisoria entre una entidad orientada a las actividades cloud y otra que continuaría con el negocio de software y hardware. En su mayor parte, son conjeturas, pero ¡cuántas cosas se pueden leer en un par de tablas de resultados

La contraprogramación es una práctica corriente en la televisión, donde suele dar resultado, y que últimamente ha sido adoptado en el sector de las TI, en el que puede salir el tiro por la culata. Será por eso que Samsung se preocupa de alejar sus anuncios del ciclo habitual de lanzamientos de Apple. No se sabe a quién se le ocurrió primero que las convocatorias de Apple en San Francisco y de Nokia en Abu Dhabi coincidieran el 22/10, pero tampoco se sabe (todavía) quién ha ganado el reto.

Empecemos por Nokia, que actúa como si ya fuera parte de Microsoft, aunque legalmente no sea así. Los seis dispositivos que anunció el martes son probablemente los últimos que presentará antes de la absorción, y asombra contemplar cómo en dos años ha sido capaz de dar la vuelta completa a su catálogo aunque no ha sido suficiente para conservar su independencia.

Entre esas seis piezas está el Lumia 2520, un tablet Windows RT que no sé si apuntar como competidor del iPad o como competidor del Surface 2, a cuya familia probablemente se incorporará como primo hermano (tal vez algún día Microsoft nos aclarará una estrategia que le ha costado el cabreo de sus OEM). Si lo que se pretende es desafiar a la quinta generación de iPad con el Lumia 2520, independientemente de lo que se opine sobre sus cualidades, era inevitable que el impacto mediático de Apple ganaría de calle al de Nokia/Microsoft.

Apple va a su bola. Se preveía el anuncio de un iPad y un iPad Mini, pero es lo único en lo que han acertado los sospechosos habituales. La mayor parte de los rasgos que se esperaban [Touch ID, Smart Cover, etc) no se han concretado. Y el apellido del iPad rediseñado no será 5, sino Air, de lo que puede deducirse – siguiendo la convención nominativa de MacBook – que en el futuro habrá otro modelo superior, con prestaciones más ambiciosas y orientado a competir con los tablets que sólo ahora empiezan a salir con Windows 8.1.

El reproche que suele hacerse a Apple es que el iPad no es adecuado para usos profesionales, de modo que un eventual iPad Pro (o algo así) salvaría esa brecha, que hasta ahora ha sido más bien abstracta por la ausencia de Windows en el mercado de los tablets. Creo que se ha hecho mucho énfasis en la pantalla Retina y poco en el procesador A7, que junto con el aumento de memoria RAM, confieren al iPad Air (y al que venga) un perfil más potente y profesional. Pero el más importante de los anuncios del martes es, a mi juicio la gratuidad de las suites iWork e iLife, disponibles tanto para OSX como para iOS. Con esta oferta de las tres aplicaciones de iWork, Apple trataría, por un lado, de capitalizar la adopción de las tabletas en el medio corporativo, y por otro aprovecharse de la resistencia de Microsoft a ofrecer Office para el iPad. Queda mucha tela por cortar.

No estoy seguro de que ser escogido como proveedor de la CIA sea una manera de granjearse popularidad. Pero es evidente que puede ser un buen negocio, tan bueno como para que IBM y Amazon Web Services peleen con uñas y dientes por llevarse un contrato de 600 millones de dólares en cuatro años con la agencia estadounidense. La disputa se arrastra desde hace meses: en enero, la CIA adjudicó a Amazon Web Services el despliegue y gestión de su cloud privada. Lo llamativo fue que su oferta económica – 149 millones por año – era prácticamente idéntica al tope que marcaba el pliego del concurso, mientras que IBM había cotizado a la baja, por 94 millones al año. Otros candidatos iniciales, Microsoft y AT&T, no llegaron a presentar ofertas en la fase final.

Una vez comunicado el resultado, IBM lo impugnó ante la Government Accountability Office (GAO), con el argumento de que el ganador no había respetado los términos no económicos del pliego. La GAO le dio la razón en primera instancia, y ordenó revisar el procedimiento, pero AWS apeló esa decisión administrativa ante los tribunales, y un juez federal cerró el caso en su favor.

Para IBM, este concurso era una prueba de fuego en su estrategia de nubes gubernamentales, y ser desbancada por un competidor sin historia le habrá sentado como una bofetada. Ahí está la clave de su reacción: sus ejecutivos no pierden ocasión de señalar que Amazon es esencialmente una tienda online gracias a la cual subvenciona (presuntamente) el servicio cloud y que este está orientado a atender las necesidades de empresas que distribuyen contenidos, como Netflix, ciertanente voluminosos, o a alojar cargas de desarrollo para startups y aplicaciones no críticas.

En privado, han señalado que el historial de fallos en los servicios de AWS no la hace fiable. Ambas cosas son ciertas, pero AWS lleva algún tiempo desmarcándose de ese perfil de proveedor de infraestructura como servicio para entrar en el terreno – se supone que más rentable – donde destacan IBM y otros competidores, de plataforma para nubes privadas e híbridas.

En consecuencia, ganar un contrato tan delicado como debe ser el de un organismo como la CIA, es un precedente que AWS hará valer en otros concursos gubernamentales y ante las grandes corporaciones. La lista de clientes de IBM es impresionante de toda la vida, pero AWS ha ganado contratos de General Electric, Vodafone, Pfizer y la NASA, entre otros. Sería un error despreciar su capacidad competitiva. Estima Ben Schachter, analista de Macquarie, que esta rama de Amazon facturará este año 3.800 millones de dólares, que equivaldrían aproximadamente al 7% de sus ingresos totales.

No me cabe duda de que IBM se resarcirá del disgusto con otros contratos, pero este de la CIA era «emblemático» como suele decirse. La corriente del cloud computing se extiende entre los gobiernos de todo el mundo; tal vez el de Reino Unido esté más adelantado que otros, pero aún no ha llegado a España, aunque el reciente contrato de la Generalitat de Cataluña, y la designación de un primer CIO de la Administración del Estado permiten pensar que el pensamiento oficial está cambiando. Como cambia la actitud de los grandes de la industria: no sólo IBM, sino también Microsoft y HP, a las que habría que añadir las telecos, que han conformado ofertas específicas de cloud gubernamental. De modo que podemos esperar más batallitas polémicas.