Decididamente, Satya Nadella ha traído un nuevo talante a Microsoft. Desde que hace tres meses sustituyó como CEO a Steve Ballmer, ha ido dosificando con frases y apariciones públicas un cambio de estilo personal y un ajuste fino de la estrategia heredada. Esta semana acudió a la conferencia de Re/Code donde fue entrevistado por Walt Mossberg y Kara Swisher. De las transcripciones he rescatado varias perlas.

La más categórica: «estamos en el comienzo de la era del post-post-PC […] hemos marcado algunas tendencias y nos hemos perdido otras «. La más sabrosa fue su reafirmación de que Microsoft es una empresa de software destinado a múltiples plataformas. Puede parecer obvio, pero es una manera, la suya, de apartarse sutilmente de la consigna ´services and devices` que le dejó como legado su antecesor. Y de subrayar que Windows no es el centro de todo para Microsoft

No se interprete como una marcha atrás: «el software es nuestra experiencia más dúctil, la gran fuerza de Microsoft, pero por sí solo no es suficiente; de vez en cuando necesitamos crear dispositivos […] diseños de referencia que requieren inversiones por parte de nuestros OEM». Con este matiz, que es más que un matiz: «el software de Microsoft tiene que estar disponible en todos los dispositivos». Propios y ajenos, no sólo los que corren Windows. La introducción de Office para el iPad es una señal: «Haremos más cosas en otras plataformas, si pensamos que aportan más usos a nuestro software»

La única pregunta que rehusó responder fue la referida a su supuesta oposición a la adquisición de Nokia, pero dejó en el ambiente la impresión de que, cualquiera fuera entonces su opinión, apechugará con las consecuencias. Añadió «no vamos a competir con nuestros OEM», a lo que Mossberg percutió «ellos piensan lo contrario». Así fue el diálogo: [Nadella] «el ecosistema del PC necesita innovación en aplicaciones, en plataformas y en hardware». [Mossberg] «¿acaso no innovan Acer o Dell?». [Nadella] «pueden innovar, y lo hacen, pero no es un juego de suma cero».

Corrigió una pregunta sobre ´Windows Azure` precisando que su nombre actual es Microsoft Azure: «queríamos dar una señal de cambio» y dijo más: entre el 15 y el 20 por ciento de Azure está basado en Linux.

Desde hace tiempo, se atribuye a Yahoo insatisfacción con los resultados de su acuerdo con Microsoft, por el que Bing es su buscador común hasta 2020. Nadella dejó claras tres cosas: 1) que Microsoft está satisfecha con el acuerdo, 2) que no abandonará el mercado de las búsquedas y 3) que en su estrategia, Bing es mucho más que un buscador.

Kara Swisher, más incisiva que Mossberg, le preguntó por los competidores, empezando por Google, y sin alterarse (como hubiera hecho Ballmer) respondió «la competencia no mata […] vivimos en un mundo en el que la gente puede elegir». Vale pero, ¿qué dijo de Google? Que ha hablado con Larry Page, que es una gran compañía, y que las diferencias no son tecnológicas sino de modelos de negocio […] no todo puede encajar en un modelo financiado por la publicidad, y para nosotros es importante el equilibrio». Por cierto, también ha llamado a Tim Cook y a Jeff Bezos.

Se puede ver en vídeo el tramo de la entrevista en el que Kara Swisher le preguntó por el papel de Bill Gates. «Dedica mucho tiempo a la reinvención de Office. Como fundador, tiene una capacidad de galvanizar a las personas que ningún CEO podría emular […] pero que no haya confusión: el jefe soy yo, y Bill es de gran ayuda».

Para mi gusto, la frase de Nadella que mejor expresa el cambio de talante (¿o de rasante?) es esta: «se necesita tener mucha paciencia, y la dosis justa de impaciencia».

La informática francesa pasa por una fiebre de fusiones. Ansiosa por ocupar un asiento de primera clase en el mercado europeo de cloud computing y big data, la compañía de servicios francesa Atos ha presentado una oferta de compra por su compatriota Bull, a la que asigna un valor de 620 millones de euros. Esta es su segunda iniciativa de los últimos tiempos: Steria, otra SSII [así llaman en Francia a las compañías de servicios TI] ha rechazado una oferta de Atos, prefiriendo fusionarse con Sopra, una boda «más equilibrada».

El muñidor de estos movimientos es Thierry Breton, CEO de Atos y consumado especialista en reflotar empresas problemáticas: ocupó el mismo cargo en Bull de 1994 a 1997, y presidió sucesivamente Thomson y France Télécom antes de convertirse en ministro de Finanzas bajo la presidencia de Jacques Chirac. A su regreso a la esfera privada, fue escogido para presidir Atos, financieramente sana pero con urgencia de reducir el peso que en su negocio tiene el outsourcing. La combinación con Bull escalaría la facturación conjunta hasta casi 10.000 millones de euros, y potencialmente abriría las puertas de tres áreas en rápido ascenso: cloud, big data y seguridad. Según Breton, el objetivo es llegar a ser el primer proveedor europeo en estos segmentos.

La oferta tiene buenas posibilidades de ser aceptada. Atos se ha asegurado el apoyo del 24% en manos de inversores vinculados al actual CEO de Bull, Philippe Vannier, y confía en el consentimiento de Orange (8%) y de una sociedad instrumental del gobierno francés (5%). Con estos porcentajes, tendría fácil convencer al resto de los accionistas, a los que ofrece pagar nueve veces el ebitda de 2013.

La idea de Breton no se limita a transformar Atos, sino que busca restaurar la potencia que en otros tiempos tuvo Francia en un mercado que entretanto ha dado varias vueltas sobre sí mismo. «Tener masa crítica es esencial para nuestra vocación de liderazgo en un mercado abocado a fuerte crecimiento», presumió en declaraciones que publica el diario económico Les Echos. Sebastian Lamour, analista de IDC en Francia, lo explica más llanamente: «todos aquellos que pesan en el mercado de cloud, como IBM, Amazon y Google, cuentan con infraestructuras propias en Europa, activos esenciales para diferenciarse en un mercado para el que no están adaptadas las capacidades convencionales de Atos».

Más allá de las frases de intenciones, la experiencia de Bull en los sistemas de alta performance puede ser importante para competir en Big Data y así evitar la fuga de clientes en la banca y el retail (un gran cliente de Atos es Carrefour]. La compañía fusionada crearía una división especializada, dirigida por Vannier, que también se ocuparía del negocio de seguridad.

En principio, la marca Bull seguiría viva, y se promete que no habrá despidos entre los 18.000 empleados que las dos partes suman en Francia. Se estima en unos 80 millones de euros las sinergias de costes, sobre todo fuera del país. Tras completar la digestión de la rama informática de Siemens, adquirida en 2010, Breton cree ha llegado el momento de iniciar otra fase de crecimiento.

Para quienes, como yo mismo, hemos conocido Bull treinta años atrás, esta operación activa la memoria. La original Compagnie des Machines Bull fue el primer competidor de IBM en Europa, pero periódicamente hubo de ser rescatada con la entrada de socios industriales (General Electric y Honeywell en distintas fases) y del estado francés. El presidente de Gaulle quiso apoyarse en ella para lanzar el Plan Calcul, respuesta a la hegemonía de EEUU, y tardíamente intentó una alianza europea fallida con Siemens y Philips. Nacionalizada en 1982 por Mitterrand al borde de la quiebra, volvió a ser privatizada en 1994, con Thierry Breton en la presidencia. Curiosa voltereta del destino.

Uno de los mensajes que he recibido esta semana es insólito. No por su contenido, sino por su procedencia. Un suscriptor de la primera hora, que ha optado por gastarse el finiquito viajando, me escribe para asegurar que sigue leyendo mi newsletter diariamente. Lo insólito, digo, es que me escribe viajando en el Transiberiano, a la altura del lago Baikal. «Como son muchas horas de tren, aprovecho para leer a Piketty, que has comentado estos días, y las controversias en el FT y The Economist. Creo que voy más o menos como tú, en mi caso la página 380 del libro electrónico en la versión francesa, que tiene 1.400″. Fantástica coincidencia. Hoy no me ocuparé de Piketty, sino de otro protagonista habitual de este blog, Apple.

El lunes abrirá en San Francisco su conferencia anual de desarrolladores (WWDC), y desde hace semanas circulan rumores sobre los que la compañía, con muy buen sentido, no deja escapar ni un suspiro. El más verosímil ha saltado esta semana, y anticipa el anuncio de un software que transformaría el iPhone en mando remoto para controlar las luces, los sistemas de seguridad y los aparatos domésticos, un paso hacia el hogar ´inteligente` o conectado, un poco en la línea de CarPlay, su propuesta para añadir ´inteligencia` al coche conectado. Con esta propuesta, servida en bandeja a los desarrolladores de aplicaciones, Apple se cruza en las intenciones de Google – que para eso compró Nest Labs – y Samsung, que lleva años predicando los electrodomésticos ´inteligentes`.

Lo socorrido del adjetivo smart no debería llamar a engaño. Si el rumor – de un cronista fiable: Tim Bradshaw, corresponsal del Financial Times en la costa oeste – se confirmase, la novedad no sería en realidad otra cosa que una extensión del sistema operativo iOS, que materialmente dependerá del cálculo que hagan los desarrolladores. Porque, como ha escrito un analista estos días, el concepto de smart home no tiene de entrada una demanda orgánica: «resuelve problemas que no son apremiantes para los usuarios; cuando alguien se asusta por la factura de la compañía eléctrica, su primera reacción es apagar luces y desconectar artefactos, no descargar una app«. Lo que vendría a confirmar que el advenimiento del Internet de las Cosas – del que el hogar ´inteligente` sería un subconjunto – depende más de la presión de la oferta que de una demanda insatisfecha.

De ser cierta, la iniciativa de Apple tendría lógica: su smartphone no es el más vendido, pero le garantiza una audiencia fiel, a la que podría vender otras soluciones, capaces de cohesionar una constelación de partners. Una ventaja adicional sería la base instalada de 14 millones de su smart hub Apple TV, pieza discreta pero clave para el hogar ´inteligente`. Nest Labs (ahora propiedad de Google) vende 100.000 termostatos por mes. En la comparación, Apple saldría ganando porque el carácter cerrado de la plataforma de Apple ofrece a los usuarios más tranquilidad que la de su competidor en materias tan sensibles como la privacidad y la seguridad. Por otra parte, iOS 7 ya es un sistema operativo de 64 bits, un exceso para las aplicaciones corrientes del iPhone, y es obvio que iOS8 también lo será.

Me cuenta Mario Kotler que en el Silicon Valley aventuran otras noticias, como cambios en OSX para reforzar la posición de Mac, algo alicaída últimamente. Por mi parte, a riesgo de equivocarme, interpreto que Tim Cook y su equipo no van a anunciar un nuevo hardware, ni desde luego el tan mentado iWatch: las ventas de otros wearables como el Galaxy Gear de Samsung, no despegan, por lo que Apple no tiene motivos para darse prisa. Más bien, preferirá seguir extendiendo el ámbito de su software, con lo que supone revitalizaría las ventas del iPhone 5S en los mercados saturados. No veo razones para que altere el ciclo de renovación de su oferta: software en junio, iPhone en setiembre, iPad en octubre. Es curioso que una empresa tan poco transparente pueda al mismo tiempo resultar (o a mí me lo parece) predecible.

¿Es Amazon un monopolio? Con la ley en la mano, puede que no. Pero actúa con la rudeza de los monopolios, sin que las autoridades se tomen las molestias de investigar sus prácticas. El año pasado, Apple y los cinco mayores editores de EEUU fueron condenados por «conspirar para fijar el precio de las cosas», tras probarse que el cambio por un modelo de ´agencia` (en el que el editor fija el precio orientativo, y el distribuidor regula el suyo en virtud de la demanda) había sido tramado en una serie de reuniones clandestinas.

El tribunal desestimó el argumento de la defensa según el cual era una táctica forzada por la necesidad de responder a los abusos monopólicos de Amazon. Dice la sentencia: «la alegaciones de violación de la ley antitrust por otra compañía no pueden ser excusas para incurrir a su vez en violación de la ley». Precisamente esta semana empezará la vista de la apelación de Apple.

Cuando Jeff Bezos fundó Amazon a mediados de los 90 los editores celebraron su llegada como contrapeso al poder que ejercían las grandes cadenas de librerías. Inicialmente, Bezos se conformó con firmar acuerdos en términos aceptables para la otra parte. A medida que fue acumulando poder de mercado, su actitud cambió, y los libros pasaron a ser un renglón más en su negocio. Durante años, la industria del libro se dejó engatusar por temor a que pudiera ocurrirle lo mismo que a las discográficas con Apple. Y así fue. Las relaciones se agriaron poco a poco: en 2010, en medio de una negociación con Macmillan, Amazon retiró el botón buy los libros de esta editorial que aparecían en su catálogo. Macmillan acabó cediendo.

Últimamente, el afectado es Hachette: los libros de su catálogo se despachan con insólita demora, y los nuevos no se pueden reservar por anticipado: una víctima propiciatoria es Gusano de seda, la nueva novela de J.K. Rowling (firmada con el seudónimo Robert Galbraith para desmarcarse de la saga de Harry Potter). Otra, curiosamente, es el libro en el que Brad Stone traza una historia crítica de las maniobras de Jeff Bezos, a quien unos rinden culto y otros detestan.

La disputa se refiere a la venta de libros físicos – el editor alemán Bonnier Group sufre idéntica táctica – pero no son el verdadero objetivo de la batalla: lo que Amazon busca es acentuar su control sobre el mercado de e-books. Es, de lejos, el mayor vendedor en este formato [el 67% del mercado americano en 2013] y pretende usar esa palanca para imponer a los editores condiciones más duras. Ha empezado por Hachette, pero podría ser cualquier otro, y a su debido tiempo así será.

Eliminar el botón que permite reservar un libro de próxima aparición es sólo una de las tácticas empleadas. Otra consiste en elevar el precio mediante la exclusión de las obras de un editor de las promociones y descuentos, también se puede – y se hace – recomendar alternativas de lectura. Cuando una empresa vende una determinada mercancía a pérdida, no lo hace para competir sino para destruir a su competidor o para poner de rodillas a su proveedor. La popularidad del Kindle – que se vende por debajo de su coste – forma parte del arsenal de la guerra sucia.

A menos que intervengan las autoridades, o se presente una demanda judicial, todo indica que las partes van a seguir negociando. Quienes no tienen capacidad alguna de negociación son los autores de los libros, que han quedado atrapados entre dos fuegos: les viene muy bien la existencia de Amazon, pero no pueden renunciar al papel de los editores, salvo en las fantasías de los que postulan un futuro de autoedición. Los libreros, por su parte, están abocados al cierre. Algunos lo llaman innovación en los modelos de negocio.

Me preguntan si ya he acabado de leer el libro de Thomas Piketty que mencioné aquí hace días. No. Voy por la página 270, Le retour du capital dans les pays riches depuis les années 1970, pero la impaciencia me ha llevado a la 942, que traduzco así: «la lección general de mi investigación es que la evolución dinámica de una economía de mercado y de propiedad privada, librada a su suerte, contiene en su seno importantes fuerzas de convergencia, ligadas a la difusión de los conocimientos, pero también fuerzas de divergencia potencialmente amenazantes para nuestras sociedades democráticas y los valores de justicia social sobre los que se sostienen».

A Manolo le parece off topic que me dedique a estas lecturas en lugar del big data. Paciencia, este es mi blog, y encuentro estimulante la controversia acerca de un libro que tiene el mérito de haberse aupado a la condición de best seller en Estados Unidos, pese a ser francés y a que discute asuntos tan exóticos como la curva de Kuznets o las tesis de Solow acerca del crecimiento. El tema central al que Piketty ha dedicado años de investigación es la desigualdad, y la polémica resulta de rigurosa actualidad, aunque en España nos empeñemos en discutir de otras cosas.

Se podía esperar que el neokeynesiano Paul Krugman apoyase en su columna las conclusiones de Piketty. Era imaginable que The Wall Street Journal las denunciara como una versión actualizada del Manifiesto Comunista (sic). Algo está ocurriendo para que este tocho de casi 1.000 páginas despierte tanta atención: la clave está en que el tal Piketty ha pinchado un nervio de la sociedad contemporánea al proponer, o más bien sugerir, correcciones fiscales a la desigualdad.

The Economist valora positivamente las tesis de Piketty. Martin Wolf, el más respetado columnista del Financial Times, las elogia por su coraje, pero el periódico salmón descubre errores de correlación en las tablas Excel que el autor ha publicado online; Piketty los admite, pero responde que para eso las ha publicado, pero que los fallos no modifican su planteamiento. Sibilinamente, la crítica se torna ideológica.

La primera crítica es fácil: el libro se limita a analizar las series históricas de los países ricos, y pone el acento más en los patrimonios que en los ingresos. Esto es lo que hay; ¿alguien conoce estadísticas comparables sobre China, Rusia, Nigeria o México? Precisamente, un lector me envía desde México DF – con citas de Adam Smith, Robert Skidlesky y John Hicks; esto no es un libro de autoayuda, amigos – el siguiente comentario: «aunque en el interior de los países puede haber mayor desigualdad, la equidad total en el mundo ha venido aumentando gracias al desarrollo de países pobres como Corea del Sur y China». Anda, si ya no estamos off topic como dice Manolo.

Lo que creo haber entendido no lo dice Piketty (al menos, hasta la página 270) sino Marc Bassets en El País: «la desigualdad se agravó durante los años de Ronald Reagan en la Casa Blanca – un republicano que creía en la desregulación de los mercados y las rebajas de impuestos – y continuó con Clinton […] Lo peor, el terror a caer por el abismo, a precipitarse hacia una gran depresión similar a la de los años treinta, ha pasado. Y, al contemplar el paisaje después de la tormenta, es cuando surge en primer plano el problema de la desigualdad».

Lamento no poder extenderme. Vuelvo a Piketty para resaltar una frase que sitúa en torno a 1955: Growth is a rising tide that lift all boats. Yo diría, humildemente, que aprenderemos poco de este debate si no empezamos por ver que nuestras economías globalizadas han entrado en una era de estancamiento. O sea que – arrimo el ascua a mi sardina – sin crecimiento no se venderán smartphones ni tabletas, o no se venderán en la cuantía que las empresas necesitan para saciar el apetito de sus accionistas. Lean mi crónica de hoy, y díganme si estoy desbarrando.

Llámenlo guerra «en» las nubes o guerra «de» las nubes, pero los daños colaterales empiezan a ponerse de manifiesto. Rackspace, que durante un tiempo se atrevió a desafiar a Amazon Web Services, se ha visto desbordada cuando gigantes de la talla de Microsoft, Google, IBM y HP se lanzaron a la pelea con ofertas competitivas de cloud en la doble acepción de IaaS y PaaS. No es que su negocio vaya mal: en el primer trimestre sus ingresos aumentaron un 16%, pero los beneficios, los márgenes y el cash flow están bajando. Consecuencia de las periódicas bajadas de precios.

Lo que subyace es la dificultad de Rackspace para aguantar el ritmo de inversiones impuesto por sus rivales. En el primer trimestre, dedicó 101 millones de dólares a ampliar su infraestructura, una cifra que, anualizada, es muy inferior a la que destinan sus competidores al mismo fin. Rackspace ha informado a la SEC que en los últimos meses ha recibido varias invitaciones a negociar una venta o un acuerdo estratégico, por lo que ha confiado a Morgan Stanley la elaboración de un estudio para encontrar la mejor solución. De ahí nace la ola de rumores según la cual Rackspace se pondrá en venta muy pronto.

Operaciones similares ha habido varias: IBM/SofLayer, Verizon/Terremark o Century Link/Savvis. Este mercado ha alcanzado un punto en el que la barrera de entrada para competir es demasiado alta, y al parecer sólo puede saltarse mediante una adquisición que incorpore en un mismo acto tecnología, infraestructura y clientela, lo suficiente para ganar masa crítica. A ello se añade la reverberación de la batalla de precios que estalló en marzo y que podría recrudecerse en cualquier momento.

Es una historia edificante. Rackspace nació en 1996 en un lugar poco habitual, San Antonio (Texas) para prestar servicios de hosting y outsourcing pero con los años se vio envuelta en la evolución hacia la nube. Junto a la NASA, fundó OpenStack, y cuando aquella se retiró transfirió los trastos a una fundación, que a su vez reclutó socios importantes para continuar su desarrollo como plataforma open source, a la que cada uno debería contribuir como condición para apoyar sus propios productos y servicios. La flor y nata de la industria apoya a OpenStack, pero Rackspace, su inspiradora inicial, perdió influencia y en la práctica quedó atrapada entre dos fuegos: la periódica bajada de precios de los proveedores de infraestructura y las estrategias de grandes compañías tradicionales que están mudando de piel.

Suponiendo que sea cierta la disposición a la venta de Rackspace, no es fácil imaginar quién podría comprarla. Porque antes hay que conjeturar cuál sería un precio aceptable: un analista de Piper Jaffray ha calculado que un eventual comprador debería pagar una prima de 12x a 14x sobre la cotización actual. Redondeando, entre 6.000 y 7.000 millones.

A priori, la lista de candidatos sería larga, pero luego resulta que no lo es tanto. Cisco, primer sospechoso, ha aclarado por boca de John Chambers que Rackspace no encajaría en su modelo de negocio, que en relación con la nube pasa por su nueva propuesta InterCloud. Se ha especulado con un presunto interés de Microsoft como manera de reforzar Azure, pero esta hipótesis tiene una pega que no es pequeña: significaría darse un atracón de workloads en Linux.

IBM tendría que valorar, además del precio, si ha acabado la digestión de SoftLayer, mientras que HP, tras el anuncio de Helion, su inmersión profunda en OpenStack, deja flotar la duda de si ya está preparada para volver a hacer una adquisición que, además, sería de alto precio.

Una demo de media hora con un prototipo del Surface Pro 3 me ha convencido de que esta vez Microsoft ha acertado, pero no es el propósito de mi comentario de hoy. Para entender el lanzamiento, he releído lo que decía Microsoft en el informe del primer trimestre registrado en la SEC: «nuestros competidores, en los mercados de smartphones y tabletas, han establecido bases de usuarios significativamente numerosas. Los esfuerzos para competir con un modelo de integración vertical incrementará necesariamente el coste de nuestros ingresos y reducirá nuestros márgenes operativos». En otro párrafo, específicamente sobre Surface, admite que esta línea «compite en el mercado con productos fabricados por partners de Microsoft, lo que podría afectar el compromiso de estos con nuestra plataforma».

En el estrecho carril entre ambas premisas se despliega la estrategia de Microsoft. Su problema no es la calidad del producto, sino el modelo de negocio. Satya Nadella tiene claro que, como unidad de negocio, Surface no puede seguir perdiendo dinero [desde octubre de 2012 ha enterrado 1.200 millones de dólares en pérdidas, incluída la liquidación de inventarios del primer Surface].

Según Gartner, Windows representa apenas el 2% del mercado mundial de tabletas, por lo que la primera premisa citada obliga a abandonar el intento de perseguir al iPad de Apple [36%] y a las tabletas Android [62%] para concentrarse en el segmento de convertibles, en el que tendrá que competir con marcas de PC [segunda premisa] que, lejos de ser sus adversarios, han actuado como adalides históricos de Windows que últimamente han sido tentados por Google para vender chromebooks.

La consigna «esta es la tableta que puede reemplazar al portátil», está bien pensada por un guionista para fabricar titulares, pero es una verdad a medias. Surface Pro 3 no es una tableta sino un 2 en 1, un híbrido de tableta + ultrabook, dirigido a la clientela profesional. Panos Panay, el VP de Microsoft a cargo de la presentación, dejó caer dos frases con ambición de doctrina: «vemos los contenidos multimedia en una tableta, pero para trabajar usamos un portátil y el 96% de los usuarios de un iPad usan también un portátil». Interesante reflexión, después del éxito de la versión de Office para iPad.

De momento, mientras se aclara si habrá una presunta tableta Surface Mini [tal vez postergada en espera de Windows 9], Microsoft aparca sus intenciones en el segmento de consumo, pero coge carrera en el profesional y corporativo, para el que tiene mejores armas. Pero, al hacerlo, podría irritar a los Lenovo, HP, Asus y otros fabricantes de convertibles. El formato de 12″ y la ratio 3:2 (en lugar de 16:9) apuntan en esa dirección. De paso, puedo imaginar que en Intel han de sentir una íntima satisfacción al asistir al fracaso de Windows RT, lo que no impide que ARM haya perdido definitivamente el favor de Microsoft.

Lo diré de otro modo: Microsoft ha decidido que Surface Pro 3 tiene que venderse como dispositivo primario [con la pretensión de competir con el Macbook Air] y no secundario [condición que según Panay describe al iPad Air]. Aquí entra la cuestión del precio: tanto si se define como primario o como secundario, el Surface Pro 3 no es barato ni pretende serlo. Incluso el modelo con procesador Core i3, a 799 dólares, es más caro que sus alternativas, pero ejerce como reclamo: si el cálculo de iSuppli es correcto, el coste de materiales del precedente Surface Pro – ahora desaparecido – era de 321 dólares.

Un analista amigo que siguió la presentación en Nueva York me comenta por mail su impresión de que Microsoft necesitaría vender entre 3 a 4 millones de unidades para que el Surface Pro 3 empiece a ser rentable.

Rueda la bola de nieve, y las relaciones entre Estados Unidos y China han alcanzado una escalada de la que es difícil imaginar cómo podrían volver a la normalidad. Recuerde el lector que en 2013, tras recibir a Xi Jinping, Barack Obama declaraba que el ciberespionaje industrial (chino) había sido uno de los temas discutidos con el visitante. Coincidentemente, un tal Edward Snowden desvelaba (desde Hong Kong) documentos acerca de las actividades de la NSA, poniendo a Obama en un aprieto del que no consigue salir. Se inició así un período tumultuoso cuyo culmen – por ahora – ha sido la publicación de más documentos según los cuales el organismo de inteligencia habría colocado «puertas traseras» en routers de Cisco con propósitos de espionaje en China. Tan grave como para que John Chambers escribiera (y difundiera) una carta de queja a Obama, advirtiendo que los negocios de su empresa en ese país (y quizás en otros BRIC) han quedado dañados.

Washington ha reaccionado acusando a un grupo de militares chinos de hackear los sistemas informáticos de empresas estadounidenses para extraer información confidencial sobre productos y estrategias. El fiscal general declaró que «esta administración no tolerará acciones de sabotaje […] que debiliten la integridad de la competencia en operaciones de libre mercado». Anticipó, además, que dispone de pruebas para nuevas imputaciones.

Estas se basarían en un informe elaborado por la empresa Mandiant, creada por antiguos funcionarios de inteligencia de EEUU y comprada más tarde por la ascendente FireEye. Jen Weedon, ex directivo de Mandiant y ahora en FireEye, se ha sincerado con la web Politico, la más influyente en Washington: «al principio se trataba sólo de avergonzar a los chinos pero estos se han atrincherado, y dudo mucho de que vayan a retroceder en razón de esta orden de busca y captura de cinco oficiales». En el mismo medio online, un antiguo fiscal de Virginia se pregunta por el sentido de «perseguir a individuos que están protegidos por un estado que no los va a entregar y con el que no tenemos tratado de extradición».

Si lo que Obama pretende es una represalia simbólica para salvar la cara ante la opinión, la respuesta será una serie de represalias reales, no simbólicas. Lejos de mí la intención de hacer análisis de política internacional (oficio que abandoné hace años). No obstante, me permitiré señalar algunos elementos de contexto: 1) según todos los indicadores, China va a reemplazar pronto a EEUU como primera potencia económica mundial; 2) Obama es un «pato cojo», presidente no reelegible, presionado por aventureros que le reclaman mano dura, mientras que la cúpula de Pekin acaba de instalarse, y mostrar las uñas le serviría para afianzarse; 3) la deslocalización de la producción de empresas estadounidenses, so pretexto de la competitividad, ha rebajado los costes pero ha dado otros frutos no deseados; 4) la negativa a facilitar la repatriación de fondos radicados fuera del país puede ser financieramente rentable para las empresas, pero ha contribuido a debilitar la economía real y ha desplazado el eje de la innovación; y 5) durante años, se han depositado esperanzas exageradas en que la apertura del mercado chino compensaría la crisis de demanda en Occidente.

Estas hipótesis geoestratégicas se han derrumbado. Sólo apuntaré un par de detalles más propios de este blog: 1) Cisco e IBM han sido los primeros en reconocer – otros seguirán su ejemplo – que la caída de sus ventas en China es una causa eminente de la debilidad de sus cuentas de resultados; 2) la capacidad de Pekín para tomar represalias dañinas está intacta: si no he leído mal, acaba de prohibir que los organismos estatales usen Windows 8, sospechoso de no sé qué malignidad; 3) Apple está dando marcha atrás en su ambicioso plan de apertura de tiendas en 50 ciudades chinas, intuyendo que la haría vulnerable en un mercado que creía tener al alcance; 4) por supuesto, Facebook se puede ir olvidando ser aceptada en China; y 5) en casi todos los segmentos del mercado TI (pero no sólo), los competidores chinos han ganado terreno rápidamente, y lo peor que podría hacer Obama es agravar la brecha mediante exabruptos proteccionistas.

Ya me precipité hace dos años, al suponer que era inminente un armisticio en la larga guerra de patentes entre Apple y Samsung, de manera que esta vez no caeré en la tentación. El acuerdo al que han llegado Apple y Google para abandonar dos decenas de demandas cruzadas en la materia, no tiene relación directa con Samsung ni prejuzga lo que las partes vayan a hacer en otros casos futuros.

El comunicado conjunto está redactado de modo de no dejar cabos sueltos: 1) se refiere sólo a los litigios «directos» entre las dos compañías, 2) anuncia una difusa colaboración en ´algunas áreas` para impulsar una reforma de las leyes sobre patentes y 3) dice expresamente que el pacto no supone un acuerdo de licencias sobre las patentes involucradas: simplemente, han pedido al juez que extinga las actuaciones. Si no van a compartir licencias, ¿de qué servirá la retirada de las demandas?

Los antecedentes indican que la primera demanda, 2010, fue presentada por Motorola Mobility, que Apple contraatacó y que siguieron dándose cera mutuamente hasta que, en 2012, Google compró Motorola por 12.500 millones de dólares y heredó el marrón. Por esas fechas, las demandas fueron consolidadas en un procedimiento único, pero por múltiples razones, Google no ha tenido ganas de pelea, y Tim Cook, por su lado, ha medido cuidadosamente los costes/beneficios de llevar adelante la «guerra termonuclear» contra Android prometida por Steve Jobs. Tras la venta de Motorola a Lenovo, todavía en trámite, el litigio pasó a ser un anacronismo: el comprador se ha cuidado muy bien de no quedarse con esa parte de la herencia.

Prácticamente toda la industria tiene ganas de acabar contra los abusos a que da lugar la legislación sobre patentes, pero todavía quedan muchos procesos pendientes. El más sonado, las demandas Apple vs. Samsung y viceversa, se ha cerrado en falso con una ventaja simbólica de la primera, que está recurrida por las dos partes. Y no hay ningún indicio de que Google se proponga mediar entre ellas para resolver el lío: prefiere que parezca que no afecta a la estabilidad de Android.

Se ha especulado, en mi opinión prematuramente, con la idea de que las circunstancias que vive Samsung – se acerca la sucesión del patriarca Lee Kun-hee – van a facilitar una tregua. Lejos de haber signos de repliegue, la rivalidad está al rojo vivo; lo que sí parece obvio es que en el diseño de sus nuevos dispositivos, han extremado la prudencia para no dar pretextos al adversario.

Hay otras asechanzas. Un puñado de empresas bautizadas como trolls, tienen a Apple en el punto de mira: primero porque es rica y suponen que sería una víctima fácil si descubren un punto flaco en su cartera de propiedad intelectual; segundo, porque mientras esté a la greña con sus competidores, estos no acudirán en su defensa. Por esto opino que el punto más interesante del comunicado es el que preanuncia un lobby conjunto para reformar la legislación. Barack Obama ya ha dicho que la está estudiando.

No siempre las funciones gigantescas salen bien. Se anuncian a bombo y platillo, pero no es extraño que se rompan antes de completarse, tratando de evitar el estrépito del colapso. Es lo que acaba de ocurrir con la fusión entre Publicis y Omnicom, números dos y tres del mercado mundial de la publicidad, que por aritmética debía haber elevado el grupo resultante – con 35.000 millones de capitalización conjunta – al primer puesto de la tabla. Anunciada en agosto, con abrazos sobre el fondo del Arco de Triunfo parisino, la pareja francoestadounidense se ha divorciado diez meses después sin consumarse.

Al parecer, el problema ha consistido en que, pese a haber sido concebida como «matrimonio entre iguales», la operación enmascaraba el deseo de cada contrayente de dominar al otro. Desde luego, los asuntos fiscales habrán jugado un papel, pero las partes reconocen que el motivo ha sido un inesperado choque de personalidades. Parecían felices: Maurice Lévy, CEO de Publicis, y John Wren, su igual en Omnicom, iban a compartir la dirección ejecutiva del grupo durante 30 meses, al cabo de los cuales el segundo pasaría a ser chairman. Los cronistas del ramo cuentan que cada uno quería imponer «su» director financiero, revelando la existencia de segundas intenciones. Es de manual que una empresa puede llegar a funcionar con dos CEO pero nunca con dos CFO, y que la compenetración entre los dos cargos es fundamental. Pero este desencuentro era sólo la epidermis del problema.

La industria de la publicidad ha seguido durante 40 años estrategias de consolidación entre agencias, como bien sabe cualquier espectador de Mad Men. Publicis trató dos veces de comprar Interpublic, y al fracasar se decantó por el noviazgo con Omnicom. Ahora, a la vista de la situación, Lévy podría optar por una OPA hostil: su bajo endeudamiento y el cambio euro-dólar harían viable, en teoría, la maniobra.

Pero no es esto lo que interesa a los lectores de este blog. El analista Brian Wieser apunta que coleccionar agencias [Omnicom posee BBDO, TBWA y DDB, entre otras marcas; Publicis es propietaria de Leo Burnett y Saatchi & Saatchi, también entre muchas] sirve de muy poco en el mercado actual: la suma daría más de 100.000 empleados en todo el mundo, mientras que Google es la auténtica fuerza dominante con 47.000 empleados. No acaba ahí la comparación de Wieser: la capitalización bursátil de Google es diez veces superior a la de Publicis + Omnicom.

La fusión fue concebida como respuesta a la radical transformación tecnológica de la publicidad, en la que acumular la información sobre millones de consumidores ha ganado en importancia sobre las fórmulas convencionales. Se estima que la publicidad en medios y soportes digitales – en gran medida influída por la capacidad de gestión de esos datos – facturará este año unos 137.500 millones de dólares, un 21% del total de inversión en medios. No es sólo cuestión de valores absolutos: mientras el total crecerá menos de un 5%, el componente digital lo hará al 14%.

Para Publicis, Omnicom y sus competidores, el peligro no viene de las agencias rivales [otro gigante, WWP, tan contento de seguir siendo el número uno] sino terceros como Google y Facebook, que van ganando la partida de la relación directa con los anunciantes. Al mismo tiempo, grandes consultoras como Accenture o Deloitte, han creado sus propias divisiones para prestar a las empresas servicios que hasta ahora eran función de las agencias.

En este nuevo modelo de negocio, la escala no es menos importante, sino que lo es aún más, pero lo importante son los datos; tanto o más importante que la creatividad [para la que el tamaño puede ser una rémora]. Son otros los que mandan. Nada ilustra mejor esta evolución que el auge de la publicidad en los móviles, que pilló a todo el sector por sorpresa pese a que se venía anunciando.

No obstante, es inevitable que la industria de la publicidad siga buscando su salvación en el tamaño, por lo que es previsible que haya nuevos intentos de consolidación. El fracaso de la boda entre el número dos y el número tres, no excluye otras combinaciones.

Locuaz como suele, John Chambers dejó el miércoles esta proclama de optimismo: «[…] estamos haciendo que Cisco evolucione de manera fuerte y decidida, con un ritmo de innovación increíble, moviéndonos para capturar un futuro de oportunidades y para superar a nuestros competidores y a nosotros mismos si fuera el caso, para avanzar hasta que llegar a ser la compañía número uno de TI». Lo decía Chambers ante los analistas al presentar los resultados trimestrales de Cisco.

A la confianza de Chambers en su estrategia no le faltan bases racionales. La marcha del actual año fiscal confirman la transición de Cisco: pasados los primeros nueve meses, acumula ingresos de 34.800 millones de dólares, que comparados con los 36.200 millones del mismo período de 2013 son mejores de lo previsto. Pero la tendencia no se ha corregido todavía: a los nuevos negocios les falta madurar y la renovación de los clásicos aún no es suficiente. Por consiguiente, el tercer trimestre revela descensos: del 5,6% interanual en los ingresos [11.545 millones de dólares] y del 12% en el beneficio neto [2.181 millones].

¿Por qué, entonces, los inversores han reaccionado elevando la cotización de Cisco un 7% tras conocer unas cifras que en otras circunstancias les hubieran disgustado? Primero, porque las temían peores. Segundo, porque mejoran los del trimestre anterior, y las previsiones del cuarto y último del ejercicio son razonables: entre 1% y 3% negativos sobre un año, equivalente a una media positiva del 5% secuencial. Tercero: porque la acción sigue barata, a distancia del máximo de 52 semanas, lo que les permite confiar en que la recompra de autocartera le dará un empujón. Cuarto y fundamental, porque – dejando a un lado las finanzas, sobre las que no entraré ahora – objetivamente el negocio está tirando en la buena dirección.

Por primera vez desde hace tiempo han vuelto a crecer las ventas de routers de alta gama – producto que sostiene el margen bruto en un mercado ´commoditizado` – aunque todavía no ocurre lo mismo con los switches (-6%). El segmento de datacenter sigue dando buenas noticias (un 29% de incremento), gracias a los servidores UCS, que en su quinto aniversario sigue creciendo [29%] y gana cuota de mercado. Colaboración y seguridad son dos áreas clave en la estrategia; la primera depende de los anuncios de este año (sin entrar en detalles), mientras de la segunda se espera una mayor contribución en lo que queda del presente año fiscal y en los dos próximos.

Las dos grandes apuestas de Cisco en esta transición de lo conocido a lo que está llegando, se llaman cloud e Internet ´of everythin`, y progresan a buen paso, según Chambers. En la primera, anunció durante el trimestre su iniciativa InterCloud, para contribuir a la creación de entornos híbridos, pero todavía es una intención. En cuanto a la segunda, la compañía persevera con firmeza: en el Cisco Live que se iniciará el lunes en San Francisco, va a presentar un proyecto relevante junto a Shell. Ambos sumados, son los embriones de una fase en la que se espera ver a los servicios retomar su papel en las cuentas de la compañía.

El análisis por geografías rescata la revitalización suave en Estados Unidos. Europa «es todavía frágil, pero vemos estabilidad en el norte y señales de cambio de signo en los países del sur». El problema, ahora, está en los mercados emergentes, «principalmente en los BRICs y México», que tardan en reaccionar a los estímulos.

Un analista preguntó a Chambers si ahora que las cosas parecen más predecibles, ratifica la horquilla de 46.000 a 48.000 millones de dólares como base de ingresos anuales. La respuesta fue afirmativa pero con posibles sobresaltos; dijo no saber «cuánto tiempo nos llevará recuperar la línea de crecimiento esperada [mid-single digit growth]». En resumen, un trimestre esperanzador después de dos muy duros, y la demanda parece recuperarse.

Diez minutos después de subir mi post de ayer sobre la derrota de Google en Luxemburgo, llegaba el primer comentario: «no se entiende cuál es tu postura, ¿por qué no te mojas?». Porque no tengo postura, sólo intento interpretar los hechos y sus múltiples implicaciones; a mi alrededor ya hay suficiente gente que se moja en menos de 140 caracteres.

El primer elemento de mi interpretación es que el fallo del Tribunal Europeo abre una nueva fase de incertidumbre, y no creo que sea peor para Google que vivir con más de 200 procesos judiciales pendientes. Ninguna decisión judicial, ni esta ni la contraria, hubiera resuelto todos los problemas técnicos y dilemas éticos planteados por la cuestión.

Hay gente que tiene las cosas más claras. Por ejemplo, un profesor de leyes de Harvard: «bajo la apariencia de recuperar el derecho a gestionar su propia imagen pública, esas personas adquieren de hecho un poder de veto sobre lo que se pueda decir sobre ellas». Otro profesor británico en ese caso, es más comprensivo: «mis alumnos tienen derecho a que desaparezcan de Internet los vídeos de sus borracheras». El director de la CCIA, lobby que representa en Bruselas los intereses de las principales empresas americanas del negocio online, afirma que «se ha abierto la puerta a la instauración de la censura privada en Europa».

Los jueces de Luxemburgo sostienen que «como regla general», el derecho a la privacidad debe prevalecer sobre el derecho del público a encontrar información. Desoye así al abogado general Niilo Jääskinen, quien ha escrito que «el derecho al olvido sacrifica el derecho fundamental a la libertad de expresión y la información». Pero, como no hay marcha atrás, queda descabalgado el argumento de Google según el cual los buscadores no son más que tuberías, no responsables por los contenidos que indexan; lo que el fallo viene a decir es que son «controladores» del tráfico de esos contenidos y por tanto deben hacerse responsables ante terceros.

No hay duda de que Google tendrá que cumplir con las obligaciones que se derivan del fallo. No es algo que le afecte en exclusiva, pero en lo inmediato la carga recaerá sobre ella, puesto que su buscador tiene en Europa una cuota superior al 90% de las búsquedas. Yahoo y Bing pintan poco, lo sé, pero ¿por qué no habría de aplicarse ese principio a una foto indiscreta en Facebook o a un comentario ofensivo en Twitter? La cosa tiene mal arreglo, porque habría que rebobinar dos décadas de hábitos adquiridos. La directiva europea sobre protección de datos fue aprobada en 1995 [qué curioso, el año en el que los fundadores de Google se conocieron en la universidad], y sigue vigente en 2014, cuando los datos se han convertido en mercancía valiosa, condición que entra en conflicto con quienes quieren que se preserve su intimidad.

No han faltado intentos de reformar la directiva. El último, en 2012, fue abandonado tras constatarse que la oposición de las compañías de Internet era apoyada activamente por la administración Obama, lo que un acuerdo transatlántico sería inviable. ¿Es más viable la jurisprudencia europea que acaba de aprobarse? Aunque se traspusiera a la legislación positiva de los 28 estados miembros, su vigencia se limitaría a Europa: es inimaginable que sea contradictoria con la estadounidense. Quizás un día no lejano el Tribunal Supremo de Estados Unidos tendrá que pronunciarse sobre alguno de los numerosos casos de «derecho al olvido» que siguen pendientes en el país. Pero cuando lo haga, no va a prestar más atención a Europa que a la primera enmienda de su Constitución.

No sé cómo remunera Google a sus abogados, pero estas últimas semanas tienen mucho trabajo. La sentencia del tribunal de Luxemburgo, conocida ayer, sentará jurisprudencia fuera del ámbito planteado por el denunciante [simplemente fue el primero entre decenas que llegó a la línea de fondo]. La descripción más elemental es que el fallo establece un «derecho al olvido», por el que cualquier ciudadano [o sus descendientes, llegado el caso] podrá exigir que se eliminen de los resultados de búsqueda aquellas menciones personales que, con independencia de su veracidad y vigencia [un impagado, un embargo, una denuncia, una indiscreción, un insulto, una foto ´robada`, un vídeo chocante,…] el interesado considere lesivo para su reputación.

Según el fallo, aquel ciudadano que se considere agraviado por la aparición de su nombre en un contexto inapropiado, podrá reclamar que sea borrado del motor de búsqueda, que de este modo pasa a ser responsable directo ante el interesado. No valdrá el argumento habitual de que un algoritmo neutro se ha limitado a enlazar con un sitio web tercero al que, en todo caso, debería dirigirse el demandante. El responsable pasa a ser el intermediario, que contradictoriamente suele defenderse con la teoría de la ´desintermediación`.

Esta es una asignatura muy densa para mí, pero si no he entendido mal la primera lectura, me da que el alcance del fallo llega mucho más allá de Google, hasta convertirse potencialmente en el esbozo de un código de conducta por escribir, que abarcaría a todos los que intermedien en la provisión de contenidos. Siempre y cuando exista voluntad de aplicarlo, claro está.

En esencia, puede decirse que es una bofetada a la omnipotencia de quienes, con la excusa de ser meros vehículos, tratan de desentenderse de la licitud de los contenidos que sirven a los usuarios. Un fallo no resuelve la infinidad de cuestiones que se van a suscitar a partir de ahora. Y la desabrida primera reacción de Google [«…decisión decepcionante […] estamos muy sorprendidos […] vamos a dedicar tiempo a analizar sus implicaciones»] es una muestra de perplejidad. Contra el fallo de Luxemburgo no hay apelación. Dicho sea de paso, apuntala otros procesos que Google tiene abiertos en Europa relacionados con la protección de datos y la privacidad.

Es previsible que se abra un debate público acerca de si es legítimo cargar sobre las espaldas de un intermediario la función de aplicar criterios éticos que, por cierto, en la legislación no están consolidados porque Internet ha sorprendido a los juristas mirando hacia otro lado. En la práctica, hay un vacío jurídico: a Google (como a sus iguales o rivales) les ha tocado hacer de porteros, y ahora se les pide que sean también vigilantes.

En rigor, el debate ya ha comenzado. Al Wall Street Journal le ha faltado tiempo para calificar el fallo como un pretexto proteccionista, «una barrera contra el libre movimiento de los datos de las empresas». Es una referencia explícita a la voluntad europea de regular aspectos opacos del cloud computing: apunta el diario que «a los clientes globales se les están poniendo cortapisas para trabajar con proveedores globales como ellos […]». Se huele el inconfundible tufillo antieuropeo de la prensa conservadora americana.

Uno tras otro, se suceden los anuncios de inversiones multimillonarias en infraestructura para prestar servicios cloud: Microsoft, Google, IBM, Cisco,… todos tratando de frenar las ínfulas de Amazon Web Services. El último anuncio, por ahora, ha sido el de HP, que promete destinar 1.000 millones de dólares en los próximos dos años a ese fin. Helion, tal es la nueva marca para la oferta cloud de HP. Si se rasca bajo la superficie del rebranding, aflora un cambio de rumbo: mi impresión es que HP es visto como un proveedor competitivo de nubes privadas, pero es débil en el suministro de nubes públicas, si se lo compara con Microsoft/Azure e IBM/SoftLayer, sus rivales más próximos.

Lo singular del planteamiento de Helion es que HP lleva aún más lejos – y más lejos que nadie – su adhesión a OpenStack, aquella iniciativa que se originó en acuerdo entre la NASA y Rackspace con el fin de desarrollar software open source para la nube. HP ha contribuído al proyecto desde el comienzo, pero la novedad es que decide identificar por completo su oferta al ritmo de marcha de OpenStack, algo a lo que otros socios de palabra [IBM y Oracle] se resisten a hacer.

Helion será, por tanto, una distribución de OpenStack, en competencia con las que ofrecen Rackspace, RedHat, Canonical y Suse, entre otras. En esa condición se encuentra el origen de lo que para mi gusto es el rasgo más llamativo de la novedad: HP pondrá en marcha un programa específico de indemnización «para clientes cualificados» que cubrirá el riesgo de que, por integrar un software etiquetado como open source, aquellos pudieran tener problemas legales con alguno de esos «tiburones de la propiedad intelectual» que abundan también en esas aguas. Ocurrió hace años a empresas que se animaron con Linux y al poco recibieron demandas por violación de códigos ajenos. Desde entonces, algunas distribuciones de Linux cubren explícitamente esa eventualidad, pero no se sabe de ninguna que asegure contra el riesgo equivalente en OpenStack.

Bill Hilf, quien trabajó en IBM como arquitecto de soluciones Linux y en Microsoft como director general de la plataforma Azure, fue fichado por HP en junio pasado como VP de productos y servicios cloud. Será, pues, el responsable de llevar el mando de Helion, bajo la supervisión de Martin Fink, CTO de la compañía. Sintomáticamente, Hilf ha anunciado que creará 200 puestos de trabajo en Seattle [una manera de sugerir que se propone reclutar empleados de Microsoft y/o Amazon, vecinas de esa ciudad].

Aparte de estos detalles sugestivos, hay que consignar que Helion tendrá dos versiones, una gratuita (community edition) que servirá como prueba de concepto y pilotos de cargas de trabajo elementales, y otra comercial para grandes empresas y proveedores de servicios. La edición gratuita estará disponible en las próximas semanas, y la comercial tardará al menos un par de meses. Otros componentes de la oferta serán una plataforma de desarrollo – basada en CloudFoundry, ahora controlada por Pivotal – y un servicio de consultoría profesional.

Los 1.000 millones de dólares que HP promete invertir durante los dos próximos años y que, parcialmente, se detraerán del disminuído presupuesto de I+D que gestiona Martin Fink, CTO de la compañía. La mayor parte, según precisó Hilf, se destinará a equipar 20 de los 80 centros de datos que posee HP en distintas partes del mundo, para que estén en condiciones de prestar servicios de cloud pública bajo la marca Helion. Quedan muchos puntos por aclarar, sobre los que trataré de informarme.

Si finalmente se confirma la compra de Beats Electronics por Apple, no parece que el principal atractivo para pagar 3.200 millones de dólares sean los auriculares por las que esta marca es conocida. Su fundador, el veterano productor musical Jim Iovine, ha dicho alguna vez que su inspiración – y la de su socio el rapero que se hace llamar Dr.Dre – le vino gracias al iPod, y la poca calidad de sus auriculares. Ahí tenemos la nota irónica de la noticia. Pero no creo que los auriculares Beats sean el motivo de la operación, ni mucho menos justifiquen el precio. Los accesorios son un capítulo menor en las cuentas de Apple, y le sobra capacidad para mejorarlos.

La clave tiene que estar en otra parte. Beats ha lanzado este año su propio servicio de música en streaming, y aunque su audiencia es todavía débil, pudiera servir a Apple contra el avance de Spotify y otros de su estirpe {véase la crónica de hoy]

Retrospectivamente, cuando Google compró [curiosamente la misma cifra: 3.200 millones] Nest Labs, nadie interpretó que fuera por interés en un termostato y un detector de humo, sino por el afán de incorporar su software [también curiosamente, elaborado por un equipo que había trabajado para Apple]. En el interés de Apple por Beats también subyace el software. Pero, ¿realmente no podría desarrollar internamente un servicio de streaming? A Om Malik le ha faltado tiempo para escribir que la compra «es un síntoma de que Apple se está quedando sin ideas».

Lo anterior es un síntoma del ambiente con el que empieza a encontrarse Tim Cook: unos le reprochan no ser capaz de salirse del guión que le dejó Steve Jobs, y otros le miran los pies para saber si es cierto que los zapatos de Jobs le quedan grandes. Cook lleva tiempo prometiendo que en 2014 Apple presentará algo sensacional, pero no parece que la compra de Beats sirva para cumplir con la promesa.

El propósito de la operación es más simple. En términos generales, la música digital ha atenuado su crecimiento: del 11% en 2012 a sólo el 2% en 2013, y se estima en no más del 4% este año. Dentro de esa tendencia hay otra: salvo en unos pocos mercados, los ascendentes servicios de streaming no ganan terreno significativo sobre la piratería sino que van sustituyendo a las descargas. Para un usuario típico dispuesto a pagar por consumir música andante, tiene lógica pagar 9,99 por una suscripción mensual a su conveniencia, en lugar de la misma cuantía por descargar – y ser propietario de – una cantidad menor de temas.

En otras palabras, el streaming ocupa gradualmente el espacio de las descargas, mientras va articulando modelos de negocio sostenibles. Los intentos de Apple (iCloud o iTunes Radio) por introducir mansamente a sus usuarios en el streaming, no han detenido la hemorragia. Hemos observado que las notas de prensa de Apple siempre informan del total de descargas acumuladas [con ese procedimiento, un hito sigue a otro hito] pero omiten el descenso de las descargas trimestrales.

Horace Dediu señalaba en un reciente análisis que Apple ingresa 1 dólar por cada usuario al que vende música, mientras que en 2008 ingresaba 16 dólares. Un cálculo viciado por el hecho de que entretanto ha pasado de 75 a 800 millones de usuarios que le han confiado los datos de sus tarjetas de crédito.

Hay otro factor que señala el analista Mark Mulligan. iTunes ha tenido éxito en los mercados de habla inglesa – EEUU, Reino Unido, Australia y Canadá – que están entre los más numerosos pero también los de menor crecimiento; «inadvertidamente, Apple ha cedido a otros el cetro digital en los países no anglófonos» [los que siguen creciendo], sentencia Mulligan.

Tiempo habrá de analizar la otra cuestión apuntada estos días. Si el precio de la compra fuera el mencionado, sería la más alta que jamás haya hecho Apple. La anterior fueron los 400 millones pagados por NeXT en 1997, pero ni siquiera esa comparación vale, porque aquel fue el precio que la compañía pagó por reintegrar en sus filas a Steve Jobs. Dinero no le falta. Una vez rota la tacañería, ¿podemos esperar que Tim Cook vuelva a tirar de chequera con más generosidad?

Este blog no se ocupa de la industria farmacéutica, ni tengo interés en agravar mi carga de trabajo. Aunque reconozco que estudiar su estructura pudiera ser algo apasionante, y que en ciertos sentidos comparte rasgos con el sector que sí analizo en mi blog. Por si alguien no se ha enterado, en las últimas semanas se está viviendo uno de los periódicos episodios de consolidación en lo que se conoce como Big Pharma. La compañía Pfizer, de Estados Unidos, ha lanzado una oferta de compra sobre la anglosueca Astra Zeneca por una suma fabulosa: 106.000 millones de dólares. La oferta ha sido rechazada, de momento, pero podría ser convenientemente endulzada.

El intento de Pfizer ha abierto dos debates separados por un océano. Uno, sobre la fiscalidad de las empresas en Estados Unidos, el otro sobre las varias formas de estímulo tributario que aplican los miembros de la UE, y que en la práctica usan unos contra otros.

El grupo farmacéutico americano tiene decenas de miles de millones de dólares aparcados fuera de su país, que no ha repatriado para no pagar el impuesto correspondiente. En este sentido, no se diferencia de lo que hace la mayoría de la industria tecnológica y cuyo epítome es Apple. Si esa masa de dinero – me suena la cifra de 3 billones de dólares – sigue fuera de su país, en el peor de los casos produce intereses, y en el mejor sirve para comprar empresas extranjeras (a bajo precio, si se considera el ahorro fiscal). O sea, un medio de optimizar su cuenta fiscal en Estados Unidos y de recompensar a los accionistas.

Pero, como he dicho, AstraZeneca se ha negado de momento a vender. Y aquí viene el azucarillo de Pfizer en a taza de té de David Cameron: ha prometido crear un holding con sede en Londres como paraguas para cobijar los dos componentes del grupo resultante. Señuelo: se beneficiaría de un impuesto de sociedades más benévolo que el norteamericano: 21% en lugar de 28%. Esos siete puntos de distancia podrían hacer una diferencia de 1.400 millones de dólares anuales, según un análisis del Barclays.

En Washington se agitan las aguas. Hay una propuesta para alinear el impuesto de sociedades con el que pagan los individuos: todo ciudadano que resida en el extranjero paga el mismo tipo impositivo que el que vive dentro del país. Y no ha faltado quien sugiera que de esta circunstancia puede brotar una zanahoria: bajar el impuesto a cambio de la vuelta del tesoro expatriado.

Allá se las compongan, diría mi amigo Félix. Pero la otra parte de la historia es la que se ha liado en Europa. Cameron ha metido la pata al mediar sin disimulo en favor de Pfizer, con el fin de a) ingresar una buena tajada en impuestos sobre la transacción y b) ratificar que su gobierno será más o menos euroescéptico, pero sin duda es corporate friendly. El impuesto de sociedades es sólo una de las armas de que dispone para atraer empresas; otra es la promesa de bajar al 10% (a partir del 2017) la tributación sobre beneficios obtenidos de la explotación de patentes propias. Esta sí que es una tentación para las empresas de TI, algunas de las cuales empiezan a considerar la posibilidad de centralizar su propiedad intelectual en el Reino Unido, creando filiales ad hoc.

El problema que tiene el cortejo de Cameron a las corporaciones es que estas empresas residen fiscalmente en otros países de la UE, algo que se ha puesto de manifiesto cuando se publicó que Apple, Google y Microsoft, entre otras muchas, hacen que sus operaciones europeas pasen invariablemente por Irlanda, para sacar ventaja de la baja tributación del hoy desdentado ´tigre celta`. Aunque suena hipócrita, el gobierno de Dublin ha sido el primero en quejarse al de Londres. Y el de los Países Bajos, que está a punto de perder la sede europea de Starbucks.

Que el número tres (o cuatro) de una multinacional deje su cargo de la noche a la mañana por «razones personales», inevitablemente despierta sospechas. Es lo que ha hecho Vishal Sikka, CTO de SAP y máximo responsable del desarrollo de productos e innovación: anunciar su marcha dos semanas antes de la junta de accionistas en la que Bill McDermott será ungido como único CEO de la compañía, y un mes antes de Sapphire, evento anual para clientes y partners, en el que le estaba reservado un papel estelar. ¡Cómo para no sospechar que las razones personales son un pretexto!

Llueve sobre mojado, porque SAP se caracteriza por los continuos cambios en su cúpula en los últimos diez años. Cuando parecía haber alcanzado la estabilidad con el dúo formado por McDermott y su co-CEO Jim Hagemann Snabe, el segundo ha decidido dejar a su colega solo al mando, siempre tutelado por el fundador Hasso Plattner. He leído que Sikka tenía la ambición de ser promovido para compartir el puesto de CEO con McDermott, y que al no serle concedido decidió renunciar. La verdad es que tampoco resulta creíble una rabieta pueril en alguien de su experiencia: Sikka, doctorado por Stanford, fundó y vendió dos empresas de software antes de fichar por SAP en 2002, y en 2007 se convirtió en CTO.

La revista alemana E3 ha publicado detalles sobre una supuesta batalla interna, que enfrentaría a dos bandos: ciertos miembros del consejo defienden que el centro de decisión siga en Alemania, pero otros – no por ello menos germánicos – se resignan a que el eje se desplace a Estados Unidos, como requisito para estar en la punta de la innovación. A la vez, en Estados Unidos se habrían configurado dos polos: uno en Pennsylvania (cuartel general de McDermott) y otro en Palo Alto (dirigido por Sikka).

Justo antes de dimitir, el CTO reaccionó en su blog personal, descalificando el artículo como una colección de chismes sin fundamento. Pero no pudo evitar que las preguntas siguieran circulando.

Gracias a la profunda renovación intelectual que introdujo Sikka – exponente de la muy poderosa diáspora india en el Silicon Valley – con la invención de la plataforma de base de datos en memoria HANA, la oferta de la compañía ha dado un vuelco en los últimos años, y los resultados justifican la inversión orgánica. Por otro lado, las varias adquisiciones que debían situarla en primer plano como competidor en el emergente mundo del cloud computing (SuccessFactors y Ariba) no han dado los frutos que se esperaban; asimismo, desde que Sanjay Poonen abandonó la compañía el año pasado para irse a VMware, no ha habido progresos en la estrategia de SAP en materia de movilidad, supuestamente ambiciosa.

Si estos razonamientos se llevan a su consecuencia lógica, estaríamos ante la reapertura de un dilema de prioridades: plataforma o aplicaciones, que las funciones duales de Sikka ayudaba a diluir. De momento, su responsabilidad de supervisar el desarrollo de productos ha recaído en un veterano directivo alemán, que dirigía la venta de aplicaciones, pero se ha dejado para más adelante la búsqueda de un nuevo CTO.

Entretanto, ¿qué futuro espera a Sikka (46 años), aparte de su familia? Tal vez un regreso a India: hay rumores que asocian su nombre a la próxima sustitución del CEO de Infosys, uno de los grandes grupos de servicios informáticos de ese país, Infosys necesita un cambio radical para adaptarse a un mercado mundial en el que los servicios de outsourcing han perdido relevancia. El actual CEO, S.D [Sarojni Damodaran] Shibulal, quiere retirarse, y ha sugerido públicamente que la compañía necesita un revulsivo semejante al que vivió IBM tras la llegada de Louis Gerstner. La comparación no sería del todo pertinente [Gerstner venía de la industria de consumo] pero ha dado lugar a que Times of India desvele que Vishal Sikka estaba en la short list para ocupar el puesto. Extraño giro en su carrera, pase lo que pase.

Todavía no ha llegado a casa el paquete de Amazon, pero he leído tantos comentarios sobre Le Capital au XXIe Siècle, de Thomas Piketty, que me atrevo a escribir una líneas acerca de este libro que alguien ha calificado como el mejor sobre economía que se haya publicado en muchos años. ¿Será para tanto? No lo sé, pero de entrada parece que Piketty ha conectado con la necesidad de poner el pensamiento económico en el eje del debate público. Algo debe estar ocurriendo para que un libro que bebe de fuentes académicas, con decenas de gráficos, haya escalado a la lista de más vendidos del New York Times, ese ´algo` es la perplejidad ante una crisis que, aunque la propaganda insista en lo contrario, está viva y coleará por bastante tiempo.

La tesis de Piketty es, reducida en extremo, muy simple: la desigualdad es una amenaza para el capitalismo. Para sostenerla, pasa revista a 200 años de evolución en la concentración de ingresos y riqueza. Durante los siglos 18 y 19, las sociedades occidentales [tengo entendido que no se mete a analizar las nuevas fuerzas asiáticas] fueron profundamente desiguales, con rígidas estructuras de clase. La industrialización elevó gradualmente los salarios, sin modificar lo esencial. En el siglo 20, la sucesión de guerras, revueltas, recesíón, inflación y quiebras, condujo a la invención del estado de bienestar: «la existencia de un contramodelo fue una de las razones por las que ciertas reformas fueron aceptadas»

Lo que vienen a demostrar las series históricas de Piketty es que el retorno que recompensa al capital está aumentando más rápido – cada vez más rápido – que el crecimiento de la economía. Y que, de seguir así, la desigualdad llegará a ser insostenible tanto económica como políticamente. Hasta el FMI sostiene algo parecido en su estudio Redistribution, Inequality and Growth, publicado en febrero [curiosa coincidencia con la edición americana del libro de Piketty].

De la cuantiosa recopilación estadística del libro, un colega que sí lo ha leído extrae esta descripción: «los niveles de desigualdades de renta y patrimonio durante los bulliciosos años veinte del siglo pasado. La extrema concentración. Tanto en Europa en 1910 como en Estados Unidos en 2010, el reparto del pastel es muy desigual: el 1% más rico se queda con el 20% del total, el 9% restante con el 30%: la mitad para el 10% más rico. El 40% siguiente se repartió otro 30% y el 50% restante se las arregló con el 20%».

Martin Wolf, admirado columnista económico del Financial Times, asume la idea central del libro: una sociedad menos desigual sería una bendición, no una amenaza, para el crecimiento que se echa en falta en la economía mundial. Extrañamente, los columnistas conservadores se han mostrado cautos en sus críticas a Piketty, más allá de ventilar no sé qué episodio conyugal. Superado el espantajo de la reforma sanitaria de Obama, la derecha republicana tiene una nueva prioridad: bloquear la subida del salario mínimo porque, según un editorial del Wall Street Journal, llevaría a la ruina a sectores como las cadenas de restaurantes, «que están entre los verdaderos creadores de empleo» [sic].

Por lo que me han dicho, Le Capital au XXIe Siècle [todavía no editado en España, esto no es Sombras de Grey] no se limita a revisar históricamente la cuestión. Se apunta a la tesis del estancamiento secular, que otros han acuñado como el problema de nuestro tiempo. Piketty predice que el crecimiento será bajo durante el resto del siglo, que los retornos sobre el capital se mantendrán altos y la riqueza se concentrará en menos manos.

Supongo que volveré sobre el tema, que sin duda apreciaré mejor cuando pueda leer directamente el libro. Me detengo en este punto, pues.

Ingeniosos tuiteros inventaron el hashtag #appsung para el proceso en el que ambas partes han sido declaradas culpables. Algo tiene de justicia poética: abundan los síntomas de hartazgo con el circo legal que Apple y Samsung [principalmente, pero no los únicos] han llevado de gira por el mundo durante años. El último episodio, o tal vez no el último, ha culminado, o tal vez no todavía, con el veredicto por el que los ocho miembros del jurado dictaminaron que Samsung ha violado dos patentes registradas por Apple, y que Apple ha violado una registrada por Samsung. Sería un error pensar que no ha habido vencedores ni vencidos.

Si la juez Lucy Koh confirma el veredicto, los 2.191 millones de dólares que reclamaba Apple se habrán quedado en sólo 119 millones. La cifra es tan baja, un 5,4%, que ha sido interpretada como una bofetada a la seriedad de la demanda: hace un mes, Apple presentó al juzgado un documento en el que estimaba en 60 millones la minuta del bufete Morrison & Foerster.

Por su lado, Samsung debería estar contenta con esa cuantía – muy inferior a los 930 millones con la que se saldó un litigio anterior en el mismo juzgado – y también con los 158.400 dólares – mucho menos de los 6 millones que le reclamaba su adversario – que deberá pagarle Apple por violar su patente sobre codecs de video registrada por su competidor coreano. En definitiva, la infracción de Samsung ha sido justipreciada en 40 dólares por cada dispositivo declarado infractor, y la de Apple en 2 dólares.

A diferencia del 2012, la juez Koh no invitó esta vez a las partes a buscar un acuerdo extrajudicial. Aun así, el desenlace no es lo más interesante: los abogados de Apple presentaron como evidencia un documento por el que Google se habría comprometido a reembolsar a Samsung la indemnización que pudiera recaer sobre ella. Fue un error, aunque insistieron en que el jurado no debería considerar a Google como parte. Samsung acertó en su táctica procesal de involucrar a Google: personas que trabajaron o trabajan en Google testificaron que ciertas características que Apple dice haber inventado forman parte de Android.

Lo cierto es que entre el final del juicio de 2012 y el veredicto del viernes, el iPhone ha perdido cuota de mercado frente a los smartphones basados en Android (particularmente los de Samsung), por lo que la juez advirtió al jurado que no debía dejarse influir por esa información, que según ella no es relevante para decidir quién tiene razón sobre las patentes.

Durante el juicio reapareció aquel famoso mail de un cabreado Steve Jobs, prometiendo librar una ´guerra santa termonuclear` contra Google tras el lanzamiento de Android. De modo que la alegación de que el objetivo no confesado de la demanda era Google resultó creíble para el jurado, según el especialista Florian Mueller. Tampoco funcionó el argumento patriótico que los abogados de Apple hicieron valer en el juicio de 2012 [en aquella ocasión se discutía sobre diseño, esta vez sobre funcionalidades]. Mueller sostiene que Google ha sido el vencedor de la batalla: Samsung se ha escudado tras ella, y Apple parece que no tiene armas para atacarla directamente.

Puede ser una mera coincidencia, pero el martes 29 la Comisión Europea alcanzaba un acuerdo con Samsung por el que esta se abstendrá durante cinco años de pedir medidas coercitivas contra sus rivales (obviamente, Apple) en defensa de sus SEP (standard essential patents). En caso de conflicto, las partes tendrán 12 meses para negociar, y en última instancia los términos de una licencia serán decididos por un tribunal o por un árbitro. En concreto, implica que Apple tendrá que pagar a Samsung por el uso de sus patentes ´esenciales`, pero la segunda no podrá fijar unilateralmente las condiciones ni el precio. Como contrapartida, la CE renuncia a seguir un procedimiento antitrust que tenía en marcha contra Samsung.

La compañía taiwanesa Foxconn es sobradamente conocida, sobre todo por sus poco ejemplares prácticas laborales. Gracias a su condición de primer contratista de fabricación para las grandes marcas de la electrónica – desde Apple, el caso más notorio, hasta Dell y HP – factura 96.000 millones de dólares y gestiona numerosas factorías en China y otros países asiáticos; incluso Huawei, su vecina al otro lado de la carretera en Shenzhen, le confía la producción de su hardware. Ha vuelto a ser noticia esta semana con la firma de un acuerdo con HP para desarrollar y fabricar una nueva familia de servidores cuyos teóricos clientes deberían ser los grandes proveedores de servicios web.

El acuerdo fue rubricado en Taipei por Meg Whitman, CEO de HP, y Terry Gou, fundador de Foxconn, cuyas declaraciones (por escrito, como mandan los nuevos cánones de las relaciones con la prensa) subrayan que la combinación de sus respectivas fuerzas «cambiará la economía del mercado de servidores» (Whitman) y «el cloud ha cambiado radicalmente la cadena de suministros» de ese mismo mercado. ¿En qué consiste tanto cambio, más allá de los estereotipos? En que este segmento del mercado crecerá al ritmo de más del 15% entre este año y 2018, según estimaciones de Gartner.

HP ha trabajado con Foxconn durante décadas, de modo que el acuerdo no es una sorpresa. Lo llamativo es que haya decidido abrir una tercera vía, aparte de sus tradicionales servidores ProLiant y de los todavía frescos Moonshot de bajo consumo de energía para cargas de trabajo poco exigentes. La ascendente categoría llamada hyperscale define a servidores x86 de bajo coste que son usados mayoritariamente por las grandes compañías de Internet y de servicios cloud. Es corriente resolver la papeleta escribiendo que se trata de máquinas ´commoditizadas`: compañías como Google, Facebook o Amazon diseñan sus servidores y encargan su fabricación a compañías asiáticas. Hay una razón obvia para la alianza de HP y Foxconn: la primera ve cómo se le escapa un segmento de mercado en crecimiento, la segunda cómo unos advenedizos fabricantes de barebones le arrebatan contratos de marca blanca que son su especialidad.

Los acólitos de Whitman descalifican el mito de la ´commoditización` de los servidores: según ellos, sólo una empresa como HP puede garantizar un nivel de servicio y soporte del que los ignotos competidores se desentienden nada más entregar el hardware. Se da por supuesto que contar con HP y Foxconn como proveedores evitará a los Google, Facebook o Amazon los dolores de cabeza de diseñar servidores a medida de sus necesidades.

Lo cierto es que el mercado de servidores x86 empieza a escindirse, no ya entre los formatos tradicionales (rack, blade y torre) sino entre diferentes niveles de complejidad y rendimiento. Una porción importante del crecimiento registrado en los últimos trimestres se debe a este tipo de máquinas, de nada fácil representación estadística.

Por otra parte, se da la coincidencia de que HP quiere aprovechar la inestabilidad creada por la venta por IBM de su división de servidores x86 a Lenovo, para revalidar su condición de número uno (excluídos los mainframes). Según los datos de IDC, HP cerró el cuarto trimestre con una cuota del 29,9%, seguida por Dell con el 21,1% e IBM con el 8,8% y Cisco en cuarta posición. En España, HP es el claro líder de ese mercado, aunque no el competidor que más crece.

Es pronto para imaginar qué impacto puede tener el acuerdo con Foxconn sobre el reparto del mercado x86, pero de momento parece haber pillado desguarnecidos a los rivales de HP. Meg Whitman, en la última presentación de resultados, proclamó que la división Enterprise Group (y dentro de ella la rama de servidores) está destinada a jugar un papel relevante en la estrategia que a efectos de marketing ha bautizado con el pretencioso eslogan «nuevo estilo de TI».