Me alegra que el comentario del lunes pasado, en el que me refería a una desafortunada frase de Satya Nadella y su atinada rectificación, ha batido el récord de audiencia de este newsletter. Transcribiré el mensaje que me envía un directivo de una multinacional afincada en España: «creo que mi empresa tiene una política de conciliación de la vida familiar modélica, pero tengo que reconocer que en nuestro comité de dirección no hay ninguna mujer. ¿Será que la sociedad va más rápido que nosotros?».

A las 48 horas de ese mensaje, daba la vuelta al mundo la noticia de una ocurrencia de los responsables de recursos humanos de Apple y Facebook: financiar a sus empleadas el coste del tratamiento, en caso de que decidieran congelar sus óvulos para postergar la maternidad hasta un futuro en el que la maternidad no perturbe su carrera profesional. La idea de que así ayudarán a atraer y retener «talento femenino» me parece sintomática de la mentalidad mesiánica de unos directivos convencidos de que están cambiando (a mejor) el mundo en que vivimos.

Admitamos que lo hacen con las mejores intenciones. De ellas se puede decir que son compañías generosas, que contribuyen a pagar los tratamientos de fertilidad de sus empleadas, que las ayudan en los trámites para adoptar criaturas. Facebook – cuya COO es una mujer, Sheryl Sandberg – ha instituído un ´cheque bebé` de 4.000 dólares. Ahora bien, ¿qué mensaje trasluce en la iniciativa de pagar los 10.000 dólares que cuesta la congelación de óvulos (más 500 dólares anuales de almacenamiento)? En mi opinión, equivale a subrayar que hay contradicción entre maternidad y productividad, y la mujer ha de optar por una u otra. Pueden decidir, desde luego, sabiendo a qué atenerse.

El asunto tiene muchas facetas. La presencia de mujeres en las empresas de TI ha aumentado exponencialmente, tanto en Europa como en Estados Unidos, y a ello no ha sido ajena una legislación que induce a la flexibilidad por parte de los empleadores. El predominio masculino en el sector es claro, pero descendente: 71% en Microsoft, 70% en Apple, Google y Twitter, 69% en Facebook. Las mujeres son muy minoritarias en puestos de dirección, pero es curioso constatar que Apple (28%) y Facebook (31%) tienen los mejores registros, por lo que no estamos ante un caso de discriminación.

Hay atavismos que perduran. En un estudio de la consultora Bain & Co (Gender Parity. Moments of Truth) he encontrado esta perla: «los hombres casados con mujeres que no trabajan son más felices, y la satisfacción aumenta cuando son padres y sus mujeres se quedan en casa […] Que la mujer se quede en casa es todavía un símbolo de estatus, ligado a la idea de que el marido ha alcanzado un nivel adquisitivo que puede sostener a la familia»

Volviendo a Apple y Facebook: opina Vivek Wadhwa, coautor del libro Innovative Women, que la iniciativa reflejaría «la naturaleza disfuncional de las empresas del Silicon Valley». Y la atribuye a la idea que sus directivos tienen acerca de los beneficios no salariales, guiada por una concepción masculina del uso del tiempo libre: «las salas de juegos, las instalaciones deportivas, y la comida gratis a discreción, son valores que pueden atraer a los hombres, pero no están pensados para las empleadas».

Veamos más allá de la anécdota. Un estudio de Credit Suisse, Gender Diversity and Corporate Performance, identifica algunos obstáculos que frenan el ascenso profesional de las mujeres: el matrimonio, los hijos, los estereotipos, la flexibilidad, los viajes, y los sesgos culturales arraigados.

Durante muchas semanas, se dio por seguro que los nuevos modelos de iPhone y el futuro smartwatch de Apple llevarían pantallas de zafiro sintético. Al final no ha sido así, y los problemas financieros (o algo más) del proveedor de ese componente han llegado hasta los tribunales, desvelando una mínima parte de los secretos de la cadena de suministros de Apple. La reconstrucción de la historia de los acuerdos con la compañía GT Advanced Technologies (GTAT) se remontan hasta el 2013: Apple aceptaba aportar varios cientos de millones de dólares para que su proveedor pusiera en marcha una factoría en Arizona. Por alguna razón, las cosas se torcieron, y Apple habría llegado a la conclusión de que GTAT no cumpliría su parte del contrato, por lo que postergó un cuarto pago, de 139 millones, que debía haber hecho en abril [lo desembolsado efectivamente sumaría más de 400 millones, pero las partes no lo van a confirmar, por la cuenta que les tiene].

A principios de septiembre, casi coincidiendo con el lanzamiento del iPhone 6, GTAT presentó en un juzgado la documentación para ponerse bajo la protección del capítulo 11 de la ley estadounidense de quiebras. Es, para entendernos, una variante de nuestra ley concursal, por la cual la empresa quebrada puede continuar su actividad bajo supervisión judicial, y queda paralizado el impacto material de su pasivo.

Esta circunstancia sería rutinaria, una noticia más de tribunales, si no fuera porque GTAT echa la culpa de su desgracia sobre Apple, por imponerle condiciones «opresivas y gravosas». Ahí deja de ser rutinaria: para demostrarlo ante el tribunal, ha presentado documentación cuya aparición en la prensa podría ser perturbadora para Apple, cuyos abogados han comparecido ante el juez para pedir al juez que retenga la información en aquello que le afecta, o sea el meollo del asunto.

La revelación podría abrir al conocimiento público las condiciones contractuales entre Apple y sus proveedores, que es precisamente lo que trata de impedir. A menudo, algunos de esos proveedores han dejado caer que las condiciones que se les imponen son leoninas, porque les obliga a sacrificar sus márgenes para que Apple engorde los suyos. Un motivo al parecer insuficiente para romper con tan importante cliente.

Un relato extraoficial de los hecho apunta que GTAT, apremiada por Apple –que necesitaba planificar las entregas – para cumplir en cantidad y calidad, se metió en un jardín al instalar hornos experimentales que resultaron no cumplir los requisitos firmados. Esta sería la razón por la que el iPhone 6 lleva pantallas Gorilla Glass como sus antecesores, y por la que el Apple Watch no podrá llegar al mercado hasta 2015.

Es un impedimento grave para Apple, porque no tiene proveedores alternativos capaces de satisfacer sus exigencias: si los hubiera, no habría accedido a esa extraña fórmula de financiar una actividad en la que GTAT no tenía experiencia (su especialidad son los componentes para paneles solares). Esto puede deducirse de la declaración oficial de Apple en la que manifiesta su preocupación por el empleo en Arizona.

Así las cosas, se plantean dos cuestiones interesantes. Una es la posibilidad de que Apple acabe quedándose con la fábrica de GTAT, como modo de asegurarse un suministro que sería vital si, efectivamente, el diseño de algunos modelos de Apple Watch (no todos) contempla el uso de zafiro sintético. Sería ajeno a su política de no invertir directamente en la producción de los componentes que utiliza, pero como ya está metida financieramente, quizá no tenga más remedio que tomar el control operativo y seguir invirtiendo. La segunda cuestión es una incógnita: ¿qué consecuencias tendrá el episodio para ciertos competidores de Apple que, temiendo quedarse rezagados, se pusieron a la labor de buscar fuentes de suministro de zafiro? ¿Las habrán encontrado?

En espera de ocasión apropiada, tenía archivado un artículo firmado en diciembre por Francisco González, presidente del BBVA, en el que avisaba a la banca que debe prepararse para una eventual irrupción en su terreno de unos temibles competidores llamados Amazon y Google. Su razonamiento era este: “los nuevos entrantes no tienen los problemas que tenemos los bancos con la obsolescencia de nuestros sistemas y el alto coste de las redes de distribución. Hasta ahora, sólo hemos visto a algunos actores como PayPal, Square, iZettle o SumUp, asomarse a lo que tiene el aspecto de ser un negocio de nicho […] Casi con total certeza, las grandes empresas del mundo digital, dotadas de marcas fuertes y con millones o miles de millones de usuarios, ya están pensando en saltar a la arena de los servicios financieros”.

La ventaja en la que podría apoyarse la banca – explicaba González – es la vastedad de la información financiera y no financiera que acumula acerca de sus clientes [por lo que] “en esta nueva era, los bancos tendremos que transformarnos en bancos digitales y adaptarnos a nuevas formas de actuación, más propias de las empresas de servicios de información”.

PwC publicaría poco después un estudio en el que concluía que “el fracaso de los gestores de fondos para mantenerse a tono con el cambio tecnológico, acabará por abrir oportunidades para que los grandes grupos de Internet se cuelen en la cadena de valor bancaria”. No obstante, los propios autores reconocían que “es poco probable que estos nuevos actores consigan desplazar el papel de los bancos como proveedores primarios de servicios financieros en mercados donde estos son ampliamente accesibles”. O sea, con otro lenguaje, la consultora venía a decir lo mismo que González (de quien no hay que olvidar que antes de ser banquero fue directivo de una multinacional informática.

Pues yo sigo sumando referencias sobre el asunto. La compañía suiza Temenos, especializada en software para entidades bancarias, ha publicado los resultados de una encuesta según la cual el 23% de los directivos de banca consultados considera que la competencia más peligrosa vendrá desde fuera de los confines tradicionales de su sector. Por si a alguien la proporción le parece baja, sepa que hace un año era del 18% y hace dos años del 11%.

Una puerta por la que podrían colarse esos nuevos competidores en el ´ecosistema` financiero serían los medios de pago electrónicos. Google Wallet, lanzado en 2011 en Estados Unidos, es un ejemplo de iniciativa que se ha quedado a medias pero podría reactivarse ahora, para librar batalla contra el nuevo servicio Apple Pay. Incluso Facebook ha dado a entender que no renuncia a ofrecer alguna forma de servicio de pago a sus usuarios.

“Claramente – dice el informe de Temenos – la rápida digitalización se conjuga con la cada vez más débil lealtad de los clientes de la banca, para sentar las condiciones de entrada de empresas que han construido sus modelos de negocio sobre la base de enormes volúmenes de datos en los que hay una colosal información sobre los usuarios”. Junto a los grandes nombres de Internet, se menciona la proliferación de plataformas peer-to-peer – como Lending Club o Funding Circle – que son señaladas por el 19% de los encuestados como competidores en ascenso, mucho más que las cadenas de grandes superficies, un poco alicaídas en su oferta financiera.

Ay, al informe de Temenos se le ve el plumero: “los bancos tradicionales – dice – deberían actuar cuanto antes para contrarrestar estas amenazas competitivas, empezando por reemplazar las aplicaciones del pasado e invertir en capacidades analíticas. La ventana para tomar estas medidas se va estrechando, mientras los bancos ven recortarse sus márgenes”.

Ex uno, plures. Ya no se estudia latín en la escuela (en España), pero esta locución ha tenido fortuna entre los analistas (fuera de España). Se puede decir de otro modo: no es otra cosa que el recurrente dilema de si vale más el todo o la suma de las partes.

A rebufo de tres anuncios de la semana pasada – HP, eBay y Symantec – con el común denominador de la fragmentación y con el argumento de hacerlas más flexibles y valiosas para sus accionistas, se han agudizado los rumores acerca de supuestos planes para seguir la misma línea en otras grandes compañías de TI. Pero la segunda derivada del argumento nos dice que las segregaciones serían el preludio de una nueva concentración en la que las empresas divididas, una vez depuradas, podrían dar rienda suelta a sus energías. El asunto merece un desarrollo extenso; si lo traigo hoy a los lectores es porque la primera compañía que – dicen los rumores – tendría el perfil para un break-up sería Cisco, y se da la circunstancia de que su CEO, John Chambers, ha sido de los primeros en proclamar que al sector le ha llegado la hora de una “consolidación brutal”.

Como suele suceder, los rumores tienen origen y motivaciones. Los analistas que trabajan para brokers y bancos de inversión piensan en términos bursátiles, pero no por ello coinciden en el diagnóstico. Mark Sue, de RSB Capital, dramatiza su juicio: “Cisco es demasiado grande y demasiado lenta para enfrentarse a competidores más ágiles y con más capacidad de maniobra. Necesitaría un cambio radical en su estructura que le permitiera liberar su potencial bloqueado y acelerar su crecimiento”. La teoría es transparente: como digo, ex uno, plures. ¿Cuál es el fundamento? Que las acciones de Cisco no se mueven del rango de 25 dólares, una ratio que es de 11 veces los beneficios estimados del año próximo, y que valora la compañía en el doble de sus ingresos, mucho menos que “otras compañías de rápido crecimiento”. Si Cisco se dividiera en dos compañías – arriesga Sue – un accionista podría obtener 40 dólares por acción.

Pero resulta que no todos los analistas piensan lo mismo. Amitabh Passi, del banco UBS, difiere completamente: “sí, es verdad que los distintos negocios de Cisco tienen perfiles de crecimiento diferentes que afean la media, pero una segregación de esos negocios sólo conseguiría estropear toda posibilidad de explotar las sinergias entre líneas de productos para vender arquitecturas, que es la estrategia actual de la compañía, a la que conviene dar tiempo para desarrollarla”.

Es obvio que tras cada posición hay intereses incompatibles, pero todo lo que puedo hacer aquí es identificar uno de los problemas, nada accesorio, que plantea este debate en relación con Cisco. Todo indica que Chambers no es partidario de escindir la compañía, y si hubiera inversores que comparten la opción de Sue, antes tendrían que convencer a miembros influyentes del consejo de administración, pero esto provocaría un conflicto que nadie desea. Es una hipótesis tan dramática que basta enunciarla para comprender que no tendría muchos partidarios, pero con la agitación en la bolsa también se gana dinero.

Hoy, lo concreto es que va tomando forma el compromiso que Chambers y su CFO, Frank Calderoni, expresaron en agosto y al que tal vez no se le dio demasiada importancia porque no tenía fecha: una profunda reorganización que, consecuente con la reducción en el número de divisiones, de ocho a cuatro, entraña 6.000 despidos, un 8% de la plantilla.

Me despido citando a Richard Waters: “cuando se asiente la nube de polvo que vemos ahora, un puñado de gigantes de las TI seguirán de pie, pero alguno de los nombres que ahora suenan, se habrán desvanecido”. Que conste que Waters es el corresponsal del Financial Times en San Francisco, y yo un plumilla que lo lee desde Madrid.

No puedo menos que coincidir con el buen reportaje de Jordi Goula, mi compañero en La Vanguardia, que en cierta medida ha basado en sus conversaciones con profesores del Iese barcelonés. En esta escuela de negocios – dice – la definición de emprendedor no es la misma que se ha difundido en los medios. Reproduce la opinión de la profesora Julia Prats: «haríamos bien en desmitificar la imagen del emprendedor heroico, porque ayuda a crear la idea de que forzosamente nos hemos de buscar la vida fuera de la empresa. Y no siempre es así, sino sólo una parte de la verdad».

La clave del asunto está en que se ha sobredimensionado el papel del emprendimiento externo y se ha descuidado la retención del talento. Consultado por Jordi, el consultor Antonio Flores dice estar convencido de que «fomentar el emprendimiento como medida – entre otras – para el autoempleo y la reducción de las cifras del paro, puede ser contraproducente: cuanto más fomentamos el emprender más vaciamos nuestras empresas de capital humano y de energía que necesitamos para ganar dimensión y competitividad».

Lo poco que yo puedo añadir de mi cosecha es que se han combinado factores de distinto origen. Por un lado, los ajustes de personal en las empresas se han hecho a menudo facilitando la salida de gente mejor dispuesta o mejor preparada para tomar iniciativas propias, una manera de evitarse conflictos. Por otro lado, pesa el objetivo político de «limpiar» la estadística de desempleo, principal baldón de la economia española en los últimos años. Y ha contribuído no poco la propaganda mediática: hasta la televisión ha creado formatos – discutibles – para convencer a los ciudadanos de que el mejor futuro que pueden labrarse tras perder el empleo consiste en invertir sus finiquitos en la creación de una empresa propia. No tengo más que pasearse por LinkedIn para ver cuántas personas que he conocido trabajando en tal o cual empresa se presentan ahora como consejeros delegados o directores generales de sí mismos.

Como en casi todo, hay experiencias exitosas (pocas) y fallidas (muchas), pero no es el aspecto que quería traer hoy a mi newsletter. Según Flores, cada vez que ha tratado de implementar modelos nuevos en compañías que otean una reactivación – que las hay – se ha encontrado con la insuficiencia de gente preparada: «algunos se han marchado y a otros los han echado en medio del torbellino de la crisis». En el reportaje, esto se identifica con una variante del refranero español: para vestir un santo (las cuentas de resultados) se ha desvestido a otro (la capacidad de ganar dimensión y competitividad).

El diagnóstico es severo para la corriente imperante: «estamos purgando lo que se hizo mal. En la crisis, por operatividad y táctica, se quería sólo a gente ejecutiva, pero estas personas no pueden [por sí solas] ´traccionar` una empresa», resume el consultor Flores.

La alternativa que se propone es fomentar el ´intraemprendimiento`, neologismo que implica retener dentro de la empresa la iniciativa de los emprendedores potenciales. David Giménez, director de Pimec, asociación de pymes catalanas, aporta su visión: «entre los emprendedores, la mortalidad (sic) es muy alta y no hay retorno para la inversión que se ha realizado […] En una empresa consolidada, viable y con recorrido para entrar en mercados globales, se pueden conseguir mejores retornos que si lo hace un emprendedor individual». Con mis mejores deseos.

Vivo en un país donde, cuando un cargo público mete la pata ante un micrófono, pretende luego matizar o esconderse tras el pretexto de que sus palabras han sido sacadas de contexto por la prensa. Vivo en un país donde una dirigente empresarial ha afirmado que las mujeres que aspiren a desarrollar una carrera profesional no deberían tener hijos, a menos que a su marido le gusten mucho los niños. Pensaba en esto ayer, al leer la reacción que han merecido – en otro país – las palabras de Satya Nadella, CEO de Microsoft, invitado a participar en una conferencia de mujeres empleadas en la industria de las TI en Estados Unidos.

La audiencia se ha calculado en 10.000 personas, y el diálogo tenía formato de conversación de buen rollo entre Nadella y Maria Klawe – científica y miembro del consejo de Microsoft – hasta que, a la pregunta ¿qué aconsejaría usted a las mujeres que aspiran a desean avanzar en su carrera profesional pero no se sienten cómodas abogando ellas mismas por su promoción?», Nadella dijo una frase que desató el escándalo: «no se trata realmente de pedir una promoción sino de tener fe en que el sistema funciona y le dará aquello a lo que tiene derecho […] Creo que esto es un buen karma […] A largo plazo, la eficiencia iguala, y un enfoque de largo plazo ayuda a resolver la cuestión de si las mujeres están bien pagadas y bien recompensadas».

Los resortes saltaron inmediatamente, y Nadella no tardó nada en comprender que debía rectificar. En lugar de ponerse a la altura de aquel que dijo «de todos modos, yo tengo la vida resuelta», en vez de activar los recursos de su agencia de relaciones públicas, el CEO de Microsoft tuvo lo que hay que tener: escribió un mail a los 120.000 empleados de la compañía – 29% de mujeres – admitiendo que su frase fue «completamente errónea».

Si uno ve el vídeo, puede llegar a creer que a Nadella se le fue la olla. Durante la conversación, rindió un homenaje a las mujeres que guiaron su carrera profesional, y no olvidó decir que su esposa ha sido un factor determinante de la ´armonía` de su vida y la de sus hijos. Este era el contexto, puede decirse, pero lo importante es el texto y el subtexto de una frase fatal. Lo único bueno del episodio es que la frase no ha sido considerada errónea sólo por la audiencia de 10.000 féminas presentes. Si de algo han servido, el error y su retractación han dado un impulso nuevo al debate sobre la diversidad de las plantillas.

En mi opinión, suele tratarse la cuestión con un enfoque tramposo, cuando se toma como métrica el número de mujeres que ocupan cargos de CEO en la industria de las TI, una visión elitista y tan toscamente mediática como los premios a las mejores empresas para trabajar, que acaban decorando salas de espera.

En los años 70, el movimiento feminista urgía a la acción colectiva, a intervenir en política, ese era su karma. Recientemente, Sheryl Sandberg, COO de Facebook y cuyo intelecto está fuera de discusión, ha escrito un libro, Lean in: Women, Work and the Will to Lead, en el que (escribo de oídas) es que, con independencia de las variadas formas de discriminación existentes, las cosas no cambiarán si las mujeres no hablan por sí mismas. La abstracción del planteamiento, según me dicen, lleva a Sandberg por el camino de enfatizar la responsabilidad personal, omitiendo señalar la necesidad de que las empresas cambien sus prácticas.

La semana empezó con el sensacional anuncio de escisión de HP, y se cierra con rumores de que Meg Whitman estaría negociando una compra de «entre 6.000 y 10.000 millones de dólares», antes del 31 de octubre, cierre del año fiscal, que alteraría las proporciones de la planteada segregación entre Hewlett-Packard Enterprise y HP Inc. Mucho dinero me parece tal como está su tesorería,… no digo que no justifique la expectación, pero me temo que rumores como este vamos a escuchar muchos, porque las circunstancias son propicias. La semana ha traído otros seísmos de menor escala.

Ahí va uno: para sorpresa general, el CEO de AMD, Rory Read, que había hecho un buen trabajo enderezando el barco y estabilizando el negocio, deja el puesto a Lisa Su, hasta ahora COO. Read es, fundamentalmente, un hombre de marketing, mientras que Su tiene una rica experiencia en la industria de semiconductores, y es mujer, cosa rara en este segmento. Aunque el CEO saliente diga que así estaba previsto, el cambio no deja de anticipar noticias de calado estratégico.

Hablando de calado, vean lo que se prepara en Symantec, según la agencia Bloomberg. Estaría considerando escindirse [el verbo de moda, por lo que se ve] en dos compañías, para luego vender una de ellas, la que recogería su actividad de software de seguridad, para mantener a flote la actividad de almacenamiento. Una observación inmediata: es demasiada casualidad que HP, eBay, y Symantec coincidan en desmontar sus artefactos corporativos, cada una por sus razones pero que podría ser tendencia. Como si el ciclo de consolidación que vaticinan los analistas debiera pasar, antes, por una fase de depuración de las estructuras existentes.

Symantec arrastra cadenas desde hace tiempo. Tras la defenestración brusca de Enrique Salem – sucesor natural del respetado Jim Thompson – el chairman Steve Bennet bajó un peldaño para asumir la condición de CEO y emprendió una reorganización que por lo visto fue fallida, ya que por la vía rápida le buscaron un sustituto interino en la persona de Michael Brown, procedente de Veritas, compañía de software de almacenamiento y backup adquirida por Symantec en 2005, un récord para entonces. Ya se ha dicho que Symantec abandonaría sus productos de consumo para centrarse en las empresas. Ahora el péndulo parece moverse más grados, en el sentido menos favorable a su actividad más notoria, la seguridad. Lo que vendría a confirmar una hipótesis de este blog: la vieja guardia del mercado de seguridad ha perdido fuelle justamente cuando los peligros arrecian. .

Insisto en que cada caso es distinto, pero ¿qué tienen en común las tres segregaciones de las que se habla estos días? Varias cosas. Por un lado, se trata de estructuras creadas por la vía de adquisiciones costosas, que se hace delicado mantener bajo un mismo techo, aun cuando en su día se justificaran en nombre de las sinergias. Por otro, el despiece y la venta o salida a bolsa de un bloque segregado presentaría la ventaja de disponer de recursos para abordar nuevas adquisiciones. A dónde conducirá este juego no lo sé, y no sé si alguien lo sabe.

No todas las novedades tienen que ser revolucionarias ni pretender un cambio ´disruptivo`: las empresas suelen ganarse las habichuelas con avances tales como rebajar el consumo de energía, minimizar la ocupación de espacio físico o, sencillamente, reducir los costes para sí y para sus clientes. No estoy desbarrando: pienso en el anuncio por HP [fue antes del seísmo de este lunes] de un nuevo miembro de la familia de servidores Moonshot, que formalmente se llama serie ProlIant m.

Desde que, en 2011, la británica ARM reveló que trabajaba con varios partners para diseñar y producir chips que introducirían en los servidores las mismas cualidades que han permitido a su arquitectura dominar el mercado de los smartphones, el intento más serio ha sido protagonizado por HP, cuya CEO dio instrucciones para acelerar el proyecto Moonshot concebido en los HP Labs. Este «disparo a la luna» coincide sólo de nombre con un programa secreto de Google, y tiene objetivos muy terrenales: los servidores ProLiant m están enfocados a clientes con necesidades de web caching, típicamente proveedores de servicios, cuyas preocupaciones son distintas a las de un datacenter convencional.

Se trata de un hardware ´customizable` para cargas de trabajo específicas homogéneas, a diferencia de otros servidores de precio superior. Un chasis de estos sistemas puede albergar hasta 45 «cartuchos» con recursos compartidos de refrigeración, almacenamiento y red para maximizar su densidad y ahorrar energía.

La noticia reciente consiste en que HP ha presentado su primer servidor Moonshot de 64 bits, que permite el mismo rendimiento con un 66% menos de racks. No sería capaz de entender la tecnología, pero veo que es una tendencia y como tal me ha interesado. Otras veces he contado que el mercado de servidores está experimentando un giro copernicano. Una de sus vertientes es el repliegue de IBM, que ha vendido su división de servidores x86 a Lenovo. Otra, de la que aquí se trata, consiste en que los proveedores de servicios web prácticamente han renunciado a comprar máquinas sofisticadas de las marcas clásicas, y derivan sus presupuestos hacia engendros baremetal de fabricantes chinos que, gracias a ensamblar componentes de bajo coste, revientan los precios.

HP ha concebido esta nueva línea de servidores para desafiar esa tendencia, poniendo el acento en el TCO (coste total de propiedad) más que en el precio: el nuevo ProLiant m400 de 64 bits se venderá a unos 58.000 dólares con 15 cartuchos de serie. «No pensamos en Moonshot como productos de nicho – ha declarado Paul Santeler, directivo de HP a cargo – sino que el mercado está aprendiendo a usar este nuevo tipo de máquinas».

El nuevo servidor está basado en chips de arquitectura ARM, pero no implica dar esquinazo a Intel, porque las otras gamas de ProLiant llevan procesadores Xeon. Asimismo, ha desarrollado cartuchos de Moonshot basados en Atom, que van convivir en su catálogo con máquinas especializadas sobre AMD. De lo que se puede deducir que habrá más diversidad en los datacenter, que probablemente seguirán dominados por la tecnología de Intel: cada SoC (system-on-a-chip) que aparece en el mercado nace con más poderes y abre nuevas vías en el mercado. No es poco mérito.

Habituados a los litigios de los últimos años entre Apple y Samsung –neutralizados pero no cerrados – podríamos pasar por alto que la empresa coreana tiene otros asuntos de patentes en los tribunales. Estos días se ha conocido, casi de casualidad, que Microsoft ha demandado a Samsung por renegar del acuerdo de licencia firmado por ambas en 2011, que ampara el uso de patentes sobre componentes de Android. Formalmente, la demanda en sí es por calderilla, 7 millones de dólares, pero gracias a ella nos enteramos – escribe Mary Jo Foley en su blog – de que Samsung pagó a Microsoft 1.040 millones de dólares en 2013 en concepto de royalties sobre esas patentes.

Sabíamos de la existencia del acuerdo y su duración de siete años, pero no cuál era el coste para el fabricante que lidera el pelotón de Android. Los 1.000 millones fueron el monto de la segunda anualidad, vencida en noviembre y sobre la que parece estar pendiente un fleco. En junio, Microsoft facturó la tercera – no se dice por cuánto, pero debería ser superior, acorde con la evolución de las ventas de Samsung – pero del embrollo se desprende que los coreanos se niegan a reconocer la vigencia del acuerdo.

La clave estaría en que, cuando Microsoft anunció la compra de la división de dispositivos de Nokia, Samsung la interpretó como una ruptura del pacto de cooperación entre ambas. Por consiguiente, amparándose en la legislación coreana, se niega a pagar cualquier débito posterior a esa fecha, 3 de septiembre de 2013. Mary Jo inserta un apunte que complica más la situación: Samsung y Nokia firmaron – en noviembre de 2013 – una extensión por cinco años de su acuerdo recíproco sobre patentes. La fecha es importante, porque en ese momento Microsoft no era legalmente propietaria de la marca finlandesa. De modo que, eventualmente, podría plantearse una inversión de la prueba, si Samsung lograra convencer al tribunal que la compra de Nokia desbarata el conjunto de los acuerdos.

El episodio confirma, en primer lugar, que el mundo de las patentes – en especial sobre dispositivos móviles – es un terreno minado. También viene a confirmar que Android no es gratuito, pero eso nos llevaría a otro tema. El impacto de las patentes controladas por Microsoft sobre el coste de un Android ha sido estimado por lo bajo en 3,21 dólares por unidad. Samsung espera vender unos 400 millones de smartphones y tabletas este año, por lo que la factura le saldría por 1.300 millones de dólares, más o menos. Bonita cifra que lleva a otra confirmación: las patentes sobre el sistema operativo de Google son un goloso negocio para Microsoft, probablemente de unos 3.000 millones de dólares. Bastante más que los beneficios que obtiene – si los obtiene – de Windows Phone.

Plausiblemente, Samsung necesita bajar los costes de sus móviles de bajo precio, que en los mercados emergentes (los que crecen) sufren el acoso de marcas chinas e indias que no pagan royalties, y que empiezan a asomarse al segmento de gama media. Este no es un problema que afecte sólo a Samsung: un total de 25 fabricantes – LG, Huawei, Lenovo y Sony entre ellos – ha aceptado pagar a Microsoft, por lo que una sentencia favorable a aquella abriría la espita para dejar de pagar. Y abriría, tal vez, una brecha en los ingresos de Microsoft.

Como el tribunal competente es estadounidense, es previsible que sea favorable a la posición de Microsoft, que podrá esgrimir un refuerzo poco corriente: el gobierno chino ha reconocido oficialmente la propiedad de Microsoft sobre más de 200 patentes relativas al desarrollo y producción de un smartphone.

Una coda malévola: Google no ha creído necesario refutar el derecho de Microsoft sobre ciertos elementos de Android. Y su filial Motorola no ha pasado por el aro, pero seguramente lo hará cuando sea propiedad de Lenovo.

No tengo nada nuevo que escribir acerca de la segregación de HP en dos empresas ´hermanas`, salvo que el anuncio se ha hecho oficial. Pero hay muchos otros temas en espera: Europa, sin ir más lejos.

Turbulentas, es el adjetivo que mejor conviene a las relaciones que durante cuatro años han mantenido la comisaria europea Neelie Kroes y los directivos del sector de telecomunicaciones. La política holandesa, como responsable de una cartera llamada Agenda Digital, se ha ganado el mote de Steelie Neelie, por su estilo abrasivo y su tozudez ante los argumentos ajenos. Las telecos europeas le reprochan, entre otras, dos actuaciones que les inquietan: la rebaja del 55% en las tarifas de roaming y su posición favorable a la así llamada ´neutralidad de red`.

Con estos precedentes, Kroes participó la semana pasada en una conferencia en Bruselas de la asociación ETNO, que agrupa a los operadores europeos y, como se podía esperar de su carácter, les leyó la cartilla por última vez antes de dejar el cargo. «A menudo pienso que ustedes son los peores enemigos de sí mismos», disparó en el primer minuto de su discurso.

Ante el estupor de los presentes, no aflojó en lo que mi colega Le Maistre ha descrito graciosamente como «a verbal kick to the collective cojones of European telcos» [sic]. Lean: «Muchas veces, en nuestros encuentros, les he preguntado qué harían si estuvieran en mi lugar; hoy daré la vuelta a la pregunta y les diré qué haría yo si estuviera en el suyo, cómo dirigiría una de sus empresas en un entorno digital dinámico».

El consejo que deja Neelie Kroes a sus interlocutores de los últimos cuatro años es este: «el mercado del futuro no se caracterizará por la defensa de las rentas ni por el proteccionismo, ni será viable encerrarse en jaulas nacionales. De nada les van a servir los viejos modelos de negocio ni los flujos de ingresos caducos». Dicho lo cual instó a los operadores a buscar acuerdos con las empresas over-the-top [en la sala estaba Reed Hastings, fundador de Netflix, quien obviamente alegó en favor de la neutralidad de las redes] porque «la situación de las empresas que ustedes dirigen no es culpa de las OTT […] son ellas las que generan la demanda que justifica el pago por los servicios de banda ancha; ¿quién estaría dispuesto a pagar si no fuera por Facebook, YouTube, Netflix o Spotify?».

El enojoso debate sobre la ´consolidación necesaria` del sector no ha sido de la jurisdicción de Kroes, sino de Joaquín Almunia, pero dijo estar de acuerdo en que es necesaria. La cartera que heredó en 2010 de Viviane Reding cambiará de manos en la comisión que debería entrar en funciones el 1 de noviembre. Si los candidatos de Jean-Claude Juncker fuera aprobados por el parlamento [se dice que hay cinco en el alambre], sus responsabilidades serán repartidas de hecho entre tres comisarios: Günther Oettinger, Andrus Ansip y Jyrki Katainen, una manifestación de que – dijo Kroes -«no habrá crecimiento económico si Europa no se digitaliza».

Oettinger (Economía y Sociedad Digital) despierta resistencias entre los parlamentarios por su falta de conocimientos en la materia. En cambio, el ex primer ministro estonio Ansip (la cartera de Mercado Único suma el apelativo Digital), llega con el marchamo de haber impulsado en su país una política de servicios públicos digitales eServices. El finlandés Katainen (nominado para Empleo, Crecimiento y Competitividad) provoca rechazo en los escaños de izquierda. Al margen de este reparto de papeles, hay otros dos comisarios que tendrán competencias adyacentes: la checa Véra Jourová (Justicia) absorberá el desarrollo de la directiva europea sobre Protección de Datos, y la danesa Margrethe Vestager recibirá la envenenada cartera de Competencia, cuyo primer marrón será reabrir el expediente contra Google.

A todo esto, ¿qué dice la ETNO en su manifiesto que presentará ante la nueva CE? Simplificando: «la próxima Agenda Digital debe poner el foco en cómo hacer que haya inversiones en las redes». No es la primera vez que se dice, desde luego y apuesto lo que quieran a que no será la última.

No le dejan a uno pasar la noche del domingo en familia. En un instante, el tema que había escrito para este newsletter ha perdido interés al lado de la que podría ser, según anticipa el Wall Street Journal, el anuncio de hoy, lunes: la decisión de segregar HP en dos compañías. No es la primera vez que el diario de Murdoch se columpia, en su obsesión por ganarle la mano a la competencia. Pero tampoco es la primera vez que se enuncia esa posibilidad. De modo que este comentario de alcance no tiene otro fin que recuperar el hilo de lo publicado en este blog, por si dentro de unas horas fuera necesario para interpretar lo que ocurra, si es que ocurre. Y si ocurre, este será el tema que dominará el final del año fiscal 2014, cuyo último mes es octubre. Como poco, habrá movida bursátil.

El último CEO que estuvo cerca de partir las aguas fue el efímero Leo Apotheker, cuya intención era convertir HP en una compañía de software (y subsidiariamente de servicios), que era lo que él había vivido en SAP. Se llegaron a insinuar fusiones fantasiosas con distintas compañías de software, pero la caída de Apotheker fue atribuída al efecto negativo que tuvo en la bolsa aquella idea.

Sin embargo, quedó flotando en el aire un razonamiento: el hardware era entonces un lastre para los resultados de HP. Al poco de tomar el mando, Meg Whitman, se desmarcó radicalmente de su antecesor. No obstante, hizo un movimiento que hoy podría adquirir sentido, al unificar – nominalmente, porque en la práctica han seguido funcionando a su aire – las divisiones de PC y de impresión, bajo el común denominador PPS; pero el discurso de las sinergias se mantuvo: el mercado de consumo y el corporativo están más entrelazados de lo que sugiere la clasificación.

Vino otra fase, en la que las traumáticas amortizaciones contables de EDS [comprada por Mark Hurd] y de Autonomy [responsabilidad de Apotheker] desbarataron cualquier asomo de disociarse del hardware. El esfuerzo de HP por colocarse en la primera fila entre los proveedores de cloud computing rehabilitó el papel de la compañía en el mercado de los servicios; en algún momento escuché la especulación según la cual las dos divisiones dedicadas a tratar con el mercado corporativo podrían fusionarse a su vez. De haber sido así, las dos mitades de HP estarian más o menos a la par en ingresos y en beneficio operativo.

Si, como dice la información de anoche, sería difícil encontrar un mejor momento para segregar la división PPS: pese a haber perdido el liderazgo del mercado de PC, los ingresos de esta rama han crecido un 12% el último trimestre, mientras la posición dominante en sistemas de impresión se mantiene, aunque con rentabilidad a la baja. Sumadas ambas actividades, el beneficio operativo fue de 1.400 millones de dólares, lo que sería un buen punto de partida.

La supuesta segregación dejaría otra mitad de cierto parecido con la actual IBM, al agrupar bajo un mismo techo hardware de almacenamiento y servidores – más de network – junto con software y servicios (sumados, ingresos de 13.500 millones en el tercer trimestre). No es oportuno llevar la analogía al extremo, porque IBM se está desprendiendo de sus activos no rentables en hardware, lo que en cierta medida beneficia a HP. Pero se da otra circunstancia singular: la ´noticia` del WSJ se publica poco después de otra, que reveló la existencia de negociaciones con vistas a una fusión entre HP y EMC. Presuntamente, las negociaciones se habrían roto porque Joe Tucci, CEO de la segunda, consideró incongruente la permanencia de las actividades que en el nuevo esquema estarían destinadas a segregarse. Si fue así, ahora podría replantearse un matrimonio «entre iguales». Hay que esperar que hablen los hechos, pero las corrientes están cambiando el paisaje de la industria.

Ignoro si la campaña de relaciones públicas de Google es eficaz. No conozco encuestas que revelen la opinión de los usuarios acerca de la larga lista de litigios que la compañía tiene abiertos a través del mundo. Pero me atrevo a afirmar que para sus especialistas en public affairs será cada vez más difícil contener el torrente de problemas relacionados con la privacidad. Esta semana, ha recibido un rejón en Alemania, donde un comisionado a cargo de la protección de datos ha dictado una orden por la que declara «inaceptable» que Google cruce los datos personales de sus usuarios a través de diferentes plataformas. El regulador, basado en Hamburgo, exige a la empresa que cumpla la legislación según la cual la cesión de datos entre servicios separados requiere el consentimiento informado y explícito de los usuarios.

Este caso no es sustancialmente distinto de expedientes que Google tiene abiertos en Francia, España, Italia, Reino Unido y Holanda, tras su decisión de consolidar sus propias reglas de privacidad para empezar a combinar los datos que recoge de los usuarios de Gmail, YouTube y Google Maps. En cada uno de ellos se expone a sanciones. En enero, la CNIL francesa la castigó con una multa de 150.000 euros por ignorar el plazo de tres meses para adaptar sus prácticas de profiling a la legislación francesa.

En el traumático asunto del «derecho al olvido» en Internet, Google ha optado por crear un consejo asesor con la finalidad de reabrir el debate por la puerta de la opinión pública para, eventualmente, obtener una revisión de la sentencia que la obliga a dar satisfacción a los usuarios que reclamen el borrado de informaciones que consideren incorrectas, inapropiadas o denigrantes. La lluvia de peticiones es tal que Google tiene problemas logísticos para atenderlas.

Para contrarrestar la propaganda según la cual la sentencia es inaplicable, el colectivo de reguladores nacionales en materia de protección de datos – conocido como Grupo de Trabajo sobre el Articulo 29 – ha aprobado el envío a Google un catálogo de directrices a las que deberá ajustarse en el cumplimiento de la sentencia. Y la compañía ha reaccionado educadamente, diciendo que siempre ha deseado tener un feedback de las autoridades.

En el fondo de la cuestión está la inminente aplicación de la nueva directiva europea sobre protección de datos, que sustituirá a la vigente de 1995 y entrará en vigor el año próximo, con un plazo de implementación completa que lleva hasta 2017. Este plazo no significa que a las empresas concernidas les convenga dejar pasar el tiempo como si no fuera con ellas: reguladores y tribunales de varios países de la Unión Europea ya están interpretando la nueva directiva cuando les toca resolver algún caso de protección de datos. La vigilancia sobre Google (sus directivos la llaman acoso) indica que han perdido el miedo a las campañas del gigante.

La norma – a la que espero dedicar espacio en una próxima crónica – distingue entre dos figuras: el data controller (empresa que detenta los datos, propios o de terceros) y el data processor (por ejemplo los proveedores de servicios cloud o de hosting). La tendencia de las recientes decisiones y las advertencias que pesan sobre Google sugiere como poco probable la aceptación del argumento según el cual su actividad la situaría en la segunda categoría. La diferencia no es un capricho semántico: un data controller que falle en el cumplimiento de sus obligaciones, podría ser multado con hasta el 5% de su cifra de negocios global. En cuanto a los proveedores de cloud, también se ciernen nubarrones sobre ellos, como custodios de la integridad de la información. Por eso, cuando se habla de compliance, la industria de las TI debería tomarla con no menor seriedad que los bancos o los operadores.

Muchos en la situación de Tim Cook se hubiera tomado unos días de descanso tras la resonante presentación de los nuevos iPhone más el anuncio anticipado del Apple Watch y de Apple Pay. Pero al CEO de Apple, si acaso tenía intención de holgar, le han tocado quince días de problemas que, entre otros efectos, han logrado que la cotización retrocediera – nada grave, pero dañino para la reputación – al listón de 100 dólares por acción, que creía haber superado.

Primero fue la revelación en foros y blogs de un fallo en el sistema operativo iOS 8, que tendría como consecuencia el borrado de archivos almacenados en iCloud Drive. A priori menor, el incidente perturbó las descargas iniciales. La compañía optó por recomendar a los usuarios que esperaran mientras investigaba y resolvía el problema. Se ha escrito que no es motivo de escándalo, porque otros no podrían tirar la primera piedra, pero que un problema sea menor no lo hace disculpable. En todo caso, ni de lejos es comparable con el bochornoso fallo de 2012 con la aplicación Maps y sus consecuencias.

Más repercusión ha tenido la denuncia de que algunos ejemplares de iPhone 6+ [el phablet de la familia] sufrían una deformación de su carcasa por falta de rigidez. El ingenio público bautizó este problema como Bendgate, y los competidores lo han aprovechado para burlarse del celebrado diseño de Apple. El caso es que el doblado del iPhone 6 no parece deberse al diseño sino a un mal tratamiento del aluminio anodizado que emplea en su fabricación la empresa china Foxconn. Comoquiera que Apple presume de excelencia en la gestión de su compleja cadena de suministros [véase la prédica de Steve Jobs en la célebre The Lost Interview], alguien deberá hacerse cargo.

La defensa de Apple ha sido torpe: es un hecho excepcional, ha dicho, porque sólo han llegado nueve denuncias formales. Por lo que se ve en los vídeos de YouTube, las inopinadas curvaturas podrían ser producto de una presión deliberada, pero sugerir que se resuelve de acuerdo a la cláusula de garantía es una manera de enmascarar la posibilidad de que una partida (va de suyo que más de nueve unidades) tuviera que reemplazarse. A diferencia del episodio conocido como Antenagate, que Jobs minimizó en 2010 [pero puso al responsable en la calle] si en esta ocasión se tratara de un defecto de fábrica, Apple tendrá que echar cuentas con Foxconn.

Sería peccata minuta al lado del tercer problema que le ha caído a Cook en relación con otro tipo de ingeniería, la fiscal. Esta semana, la Comisión Europea tomará la decisión de sancionar (o no, a estas horas no se sabe) a Apple si su investigación demostrara que ha hecho un uso indebido, consentido y contumaz de la muy benévola legislación irlandesa, con la finalidad de rebajar la factura de sus impuestos. Si así fuera, cada 1% de multa sobre sus ingresos podría equivaler a unos 500 millones de dólares que debería descontar de su cuenta de resultados en el actual año fiscal.

Este asunto se remonta al 2013: una investigación del senado de Estados Unidos – con una solemne comparecencia de Cook – dilucidaba un asunto de actualidad: las compañías americanas se las apañan para montar complejas tramas de filiales instrumentales en países que ofrecen mejores condiciones fiscales, de los que Irlanda sería el arquetipo. Lo que inquietaba a los senadores era la merma en los ingresos federales, pero de aquello no salió ninguna medida contra Apple ni contra Google (también en el banquillo). No obstante, la CE vio que allí había materia para abrir un expediente acerca del aparente dumping fiscal de Irlanda y Luxemburgo. En primera instancia, afectaría a Apple y Starbucks, pero podría salpicar a Google y a Amazon, entre otras.

Escribí aquí el viernes sobre los acuerdos con compañías chinas a los que IBM se ha visto inducida tras sufrir las consecuencias del acoso del gobierno de Pekín. No se trata de algo excepcional, como han comprobado otras compañías, y hay que suponer que van a pasar por el aro, a menos que renuncien a hacer negocios en un mercado gigantesco. Que las revelaciones de espionaje mutuo hayan jugado un papel, es casi lo de menos, como lo es la sospecha de que pueda tratarse de que puedan ser respuestas al veto que en Estados Unidos pesa sobre Huawei: lo cierto es que las dos potencias recelan una de otra, y no se privan de recurrir al juego sucio. Maniobras sucias.

La semana pasada se conoció un movimiento afín pero distinto. Intel confirmaba que invertirá 1.500 millones de dólares para comprar el 20% del grupo Tsinghua, propietario de dos pequeñas compañías chinas de semiconductores – Spreadrum y RDA – que desarrollan chipsets para móviles 3G y 4G. Según el anuncio, Intel y Tsinghua se proponen desarrollar y vender productos conjuntos en China y otros mercados.

Es una nueva demostración de que Intel no ceja en su empeño de recuperar el tiempo perdido y engancharse al mercado de procesadores para smartphones dominado por la arquitectura ARM, antagonista de la x86 propia de Intel. A comienzos de este año, el CEO de la compañía californiana, Brian Krzanich, anunció la instalación en Shenzhen de un llamado Smart Device Innovation Center, y la dotación de un fondo de 100 millones de dólares para financiar proyectos originados en ese país. Coincidentemente, se prepara el lanzamiento masivo de sus chips SoFIA, diseñados para equipar smartphones 3G y 4G asequibles.

Estas iniciativas confluyen con una estrategia de las autoridades de Pekín para desarrollar capacidades propias que eleven el papel de China en la industria de semiconductores. Y esa estrategia necesita contar con la tecnología occidental. No consta que el acuerdo con Tsinghua incluya alguna transferencia de procesos, que sería previsible entre socios. Tampoco se ha mencionado la posibilidad de fabricar en China, lo que sería motivo de controversia, pero sería la única manera de bajar el precio de los chips sustancialmente.

Es significativo que la cooperación entre Intel y Tsinghua se anuncie en coincidencia con los desencuentros entre Qualcomm – su gran competidor – y el gobierno chino, que filtra a la prensa acusaciones de monopolio. A principios de septiembre, el «ministro de asuntos del ciberespacio», Lu Wei, se encaró al chairman de Qualcomm, Paul Jacobs, que estaba sentado a su lado en una conferencia internacional, para decirle «ya que ustedes generan en China la mitad de sus ingresos, nosotros queremos compartir ese dinero como socios». La premisa no es falsa: en las cuentas de Qualcomm consta que los clientes chinos – fabricantes que trabajan para casi todas las marcas, entre ellas Apple – representan el 49% de los 25.000 millones de dólares de ingresos.

Jacobs, que seguramente se esperaba el envite, estuvo conciliador: «trabajamos con unas 90 compañías chinas, y seguiremos buscando el beneficio mutuo». El episodio sugiere que alguna concesión tendrá que hacer Qualcomm, porque la cadena de suministros de esta industria es la que es, y pasa inevitablemente por las factorías chinas.

¿Dónde está escrito que un smartphone tiene que ser rectangular? No hay más razón que la costumbre impuesta por la industria. Como no había otro motivo que la costumbre para objetar que su pantalla superara las 4,5 pulgadas en diagonal, antes de que emergiera la moda de los phablets, cuyo máximo coincide ahora con el mínimo de las tabletas más pequeñas. Por fin, BlackBerry ha encontrado una forma de distinguirse de la multitud, y buena falta que le hacía tras el rotundo fracaso de sus anteriores modelos que trataban de asimilarse al resto. Hay que reconocer que su nuevo smartphone Passport es original: tiene pantalla cuadrada, de 4,5 pulgadas x 4,5 pulgadas, y cabe en un bolsillo tan holgadamente como un pasaporte. Según le han dicho, resulta más compacto que un iPhone 6 Plus.

Pero no es la pantalla el principal rasgo distintivo del Passport, sino su teclado físico, tanto o más cómodo que el clásico, con la diferencia de que sus teclas reaccionan al tacto – lo que las hace útiles para navegar – y serían menos susceptibles de errores que las teclas táctiles al uso. La gran ventaja del diseño de su pantalla es que en ella caben 60 caracteres por línea, mientras que en los smartphones de otras marcas caben sólo 40 [un libro, para ser legible, suele tener 66 caracteres por línea]. Hay otras especificaciones interesantes en el nuevo BlackBerry, entre ellas una sensible mejora de sistema operativo pero no voy a extenderme sobre algo que sólo he visto en fotos. Me interesan más las circunstancias que rodean al lanzamiento.

En primer lugar, se trata del primer producto de BlackBerry en la era de John Chen, que se hizo cargo de la compañía al borde del naufragio, en noviembre. Tiene sobre sus predecesores una ventaja, la ausencia de vínculo sentimental con el pasado. Aunque sus gestos y declaraciones desde entonces han sido un poco erráticas, está claro que Chen pretende defender lo que queda de sus señas de identidad, frenar las deserciones de clientes [como las de un servidor, que ha sido usuario fiel durante años], lo que implica volver a diferenciarse, en lugar de imitar a sus rivales.

BlackBerry no abandona, ni abandonará, el hardware. La estrategia diseñada por Chen consiste en generar beneficios gracias a los servicios a empresas – con su reputación de seguridad – y a la mejora constante de su software. Porque pese a la drástica caída en las ventas de dispositivos, estos originan casi la mitad de sus ingresos, y sin ellos probablemente la marca desaparecería del radar de quienes deciden las compras corporativas. No volverán los tiempos en los que BlackBerry figuraba entre las cinco marcas más vendidas en el mundo: en el pasado trimestre ha vendido 2,6 millones de unidades según Chen, 2,1 millones según IDC. El problema al que se enfrenta la compañía es más grave: un descenso del 42% en sus ingresos por servicios, que tradicionalmente han dictado los márgenes y los beneficios.

Tras descabezar al 40% de su plantilla, BlackBerry ha vuelto a subir en bolsa: un 68% desde que John Chen está al mando, un 7% la semana pasada tras publicar resultados trimestrales con pérdidas de «sólo» 207 millones sobre 965 millones de ingresos. Comparada con la cotización de hace cinco años, la acción vale un 87% menos. El actual CEO ha prometido detener la hemorragia de cash flow, alcanzar su equilibrio al final del año fiscal y volver a ser rentable a lo largo del siguiente. Esto requerirá mucho más que una pantalla cuadrada, pero no es mala idea empezar a crecer desde las raíces.

Al parecer, IBM ha encontrado un atajo – e imprescindibles compañeros de viaje – para esquivar la hostilidad que el gobierno chino ha manifestado en los últimos meses, con repercusion negativa en los resultados de la compañía. Sorprendentemente, se ha anunciado un acuerdo entre IBM y el fabricante chino de servidores Inspur, por el que este equipará sus sistemas T5 K1 con chips Power 8, fabricados por IBM, e instalará en ellos la base de datos DB2 y el middleware WebSphere. Según el trimestre que se considere, Inspur aparece en las tablas de IDC como quinto o sexto en unidades del mercado mundial.

Las dos compañías no son precisamente amigas: el año pasado, el marketing de Inspur acuñó el lema I2I [de IBM a Inspur] para promover sus máquinas en China. La campaña coincidió con otra del gobierno, que recomendaba a los bancos y empresas chinas la conveniencia de reemplazar sus ordenadores IBM, con base en vagas referencias a la seguridad nacional. Pero las autoridades comprendieron pronto que la propaganda no se correspondía con la realidad de que no hay alternativas viables en la industria que se quería proteger. Hace tres décadas que los centros de datos de la banca china usan mainframes de IBM. En cualquier caso, los ingresos de IBM en el mercado chino han caído un 11%, y está por ver que las ventas de hardware y licencias de software pactadas con Inspur alivien el problema.

El año pasado, un 14% de los ingresos de IBM se originaron en la región Asia Pacifico (sin Japón), de lo que los analistas dedujeron que un 4% viene de China, unos 4.000 millones de dólares. Ni la presión gubernamental ni la propaganda de su prensa van a derrumbar al todavía gigante azul, pero sí debilitan sus cuentas. Por el otro lado, se ha calculado que sólo un 2% de las compras de equipos de TI favorecen a compañías locales; estadística y técnicamente, tardarían años en estar en condiciones teóricas de prescindir de IBM y otros proveedores occidentales.

Curiosamente, el anuncio coincide con un extraño retraso en la venta de la división de servidores x86 de IBM a la empresa china Lenovo. El comité estadounidense que supervisa las inversiones extranjeras, se ha dado por conforme con las concesiones expuestas por las dos partes, por lo que ha aprobado la operación. Contra lo que cabía esperar, las remolonas son ahora las autoridades chinas, de manera que IBM sigue sufriendo las pérdidas que acarrea ese segmento de negocio: en el segundo trimestre, las ventas mundiales de servidores de la marca azul cayeron un 9%, tanto en valor como en volumen, para alegría de sus competidores. Mientras –y no por proteccionismo americano – Lenovo tiene que postergar la puesta en marcha de sus planes.

No es la única noticia que vincula IBM con China. El 12º plan quinquenal de Pekin incluye inversiones significativas para crear nuevas plataformas cloud y construir centros de datos en el país para prestar servicios en la nube. En agosto, IBM anunció una alianza con China Telecom – el mayor proveedor de servicios cloud en el país –  para que las pymes chinas puedan disponer de soluciones de SAP en régimen de hosting gestionado por el operador.

Oficialmente, para que una empresa extranjera pueda prestar servicios cloud, hacen falta dos requisitos: que los venda un partner local y que el centro de datos esté en territorio chino. Cumpliendo estas condiciones, la semana pasada IBM dio otro paso para recuperar terreno, al firmar un acuerdo con la compañía de servicios 21Vianet para lanzar en el país su oferta de cloud gestionada (IBM CMS).

No es, de todos modos, una alianza exclusiva: 21Vianet ya tiene un acuerdo con Microsoft para comercializar Azure. También Amazon ha pasado por el aro, mediante convenios con proveedores locales cuyo nombre no revela. El mayor rival que las ´nubes´ occidentales encuentran en China es Alicloud, unidad de servicios del  grupo Alibaba, mediante una plataforma propia.

Cuesta entender – al menos a mí – que un fondo de inversión, por muy buitre que lo llamen, tenga capacidad para torcer el brazo de un directivo tan avezado como Joe Tucci, chairman y CEO del conglomerado EMC. Dice el Wall Street Journal que «bajo presión del fondo Elliott Management», EMC ha mantenido conversaciones con HP con vistas a una eventual «fusión entre iguales». Las supuestas negociaciones, llevadas a cabo personalmente por Tucci y Meg Whitman, habrían acabado en desacuerdos varios. Elliott – controlado por Paul Singer – considerado un típico «inversor activista» , posee acciones que representan menos del 2% del capital de EMC, por las que pagó unos 1.000 millones de dólares a principios de año.

¿Será cierto el rumor propagado por el diario del imperio Murdoch? He pedido opinión a un analista amigo en San Francisco, para quien lo más probable es que se trate de un ejercicio de agitación orquestada para dar la impresión de que Tucci está desesperado por encontrar un comprador antes de febrero, cuando ha prometido retirarse [el bulo detalla que, de haberse cerrado la operación, Whitman sería la CEO del engendro resultante, y Tucci se quedaría con el puesto de chairman]. Es una tesis descabellada, añade mi amigo, porque la presión de Singer busca otra cosa: que EMC se desprenda del 80% de VMware, que controla, con lo que quedaría reducida a una fracción de lo que es ahora, pero «el valor para el accionista alcanzaría un punto óptimo».

Veamos unos números. La capitalización bursátil de EMC es (era ayer) de 60.230 millones de dólares; la de VMware – que cotiza en bolsa pese a que sus resultados se consolidan en los de EMC – era de 41.500 millones. Que el 69% del valor de una empresa dependa de una participación en otra, ya es una rareza. Que alcanza cotas de anomalía incómoda: los ingresos de VMware crecen al ritmo del 17%, los de EMC no pasan del 1%, según las cifras del segundo trimestre. Estas proporciones serían motivo suficiente para que EMC compre en bolsa el 20% que no controla, y esa posibilidad se ha evocado este año, pero tampoco es lo que busca Singer.

Es verdad, no obstante, que EMC arrastra debilidades intrínsecas en su negocio principal, que procura salir del atolladero con fuertes inyecciones de software, y que Tucci ha inventado una estructura federal que con probabilidad se rompería en su ausencia. Otro argumento en contra sería que nunca se ha visto que el injerto de dos gigantes de crecimiento lento den como fruto un crecimiento rápido; más bien suele ocurrir lo contrario, sugiere la experiencia.

Cualquiera sea su credibilidad, el rumor ha provocado explicable revuelo. Los analistas buscan argumentos que podrían justificar mediante sinergias una fusión de EMC y HP. Cuantitativamente son iguales (60.000 millones de dólares cada una), operativamente distan de serlo, pero hay un punto que empareja sus intereses: el mercado evoluciona hacia las así llamadas infraestructuras convergentes, y EMC tiene mucho que decir en ellas – sobre todo con la suma de VMware – gracias a su alianza con Cisco. Así las cosas, esta circunstancia avalaría lo que el Wall Street Journal sugiere como ´plan B` de Tucci: fusionarse con Cisco, con el inconveniente de que vale en bolsa el doble que EMC, por lo que el mercado lo vería como capitulación.

Se ha mencionado a Dell y Oracle, como supuestos ´tapados`, pero estas hipótesis son más imaginativas que realistas. Me viene ahora a la memoria una frase reciente de John Chambers: «la industria de las TI se encamina hacia una consolidación brutal», dijo el CEO de Cisco, convencido de que antes de retirarse puede convertir la compañía en número uno de la industria. Ya puestos, tendría más sentido maridar la tecnología de almacenamiento de EMC con la de redes y servidores de Cisco [qué papel jugaría VMware es un imponderable] en lugar de fundirla con la diversificada HP. Esto, sin contar con el hecho de que Meg Whitman se ha pasado su mandato tratando de simplificar las estructuras de la empresa que preside, por lo que no parece razonable esperar que se meta en el arduo proceso de encajar las piezas de un puzle que tendría el doble de tamaño y el triple de complejidad.

Instalados en la costumbre de valorar los smartphones según su nivel de coolness, pantallas espectaculares y funciones que no usamos, se nos ha pasado por alto una noticia: el 15 de setiembre, se pusieron a la venta nuevos smartphones de especificaciones limitadas y bajo precio, cuyo destino son los mercados emergentes. Su concepción y diseño responden al concepto Android One, presentado en junio por Google, en su conferencia I/O. Sus marcas no aparecen en el ranking de líderes globales: se llaman Micromax, Spice y Karbonn; ¿su precio? una media de 6.400 rupias (82 euros).

Esta primera generación de Android One se ha lanzado al mercado indio, el tercero en volumen después de Estados Unidos y China (con altas posibilidades de ocupar el segundo puesto). Al presentar Android One, dijo Sundar Pichai [nacido en Chennai, pero el detalle es secundario], VP de Google, dijo que se trataba de un «diseño genérico, para los próximos mil millones de usuarios de smartphones«. Según IDC, este año se habrán vendido 1.200 millones de unidades en todo el mundo, que hacia 2018 se elevarán a unos 4.000 millones. Para que esto ocurra, no bastaría con que las clases medias de occidente cambien de móvil cada año [hay ahora mismo un parque global de 1.700 millones]: sería necesario seducir a los millones de habitantes del planeta que aún no tienen móvil o que todavía usan un feature phone. Buena parte de esos millones están en India. En oleadas sucesivas, los tres fabricantes indios – y los chinos que cogerán el tren – llevarán la buena nueva a Bangladesh, Nepal, Sri Lanka, Pakistán, Filipinas, Indonesia… and beyond.

No parece que estos smartphones sean una birria. Llevan dos cámaras, una batería decente, 1 giga de RAM, un procesador de cuatro núcleos (un punto que MediaTek ha ganado a Qualcomm]. Algunos operadores locales podrían contribuir al éxito completando la oferta con planes gratuitos de datos.

Es bastante obvio por qué Google lanza ahora Android One. Vive de la maximización del número de usuarios del servicio que es la casi única fuente de su riqueza. Aunque no se habla mucho de ello, en los últimos trimestres se ha desacelerado el ritmo de crecimiento de ingresos, por dos razones: el menor coste por clic y un (relativo) frenazo en el número de búsquedas en Internet. La fórmula de crecimiento no dependerá de caprichos tecnológicos sino de la extensión demográfica (esto es, geográfica) del número de usuarios.

Cuando Pichai dijo «diseño genérico», quiso decir que los fabricantes deberán ajustarse a las especificaciones del Android tal como las entiende Google, sin modificaciones de interface ni software que los diferencia del resto. Esto permite que las actualizaciones de sistema operativo queden bajo control exclusivo de Google, y no de la conveniencia de los fabricantes. Esta parece ser la razón por la que Samsung, Huawei, Lenovo y LG [cuatro soportes de Android] no se han sumado a la iniciativa. No contar con su apoyo es un riesgo que Google asume, pero quizá alguno de ellos aún no ha dicho la última palabra.

India tiene una de las llaves del mercado global en los próximos años. Que se lo digan a Samsung, líder mundial de los smartphones, también en el mercado indio con sus modelos Galaxy Star y Galaxy S, de gama media/baja. Su cuota ha caído del 35% al 29% en el segundo trimestre, mientras la de Micromax subía del 15% al 19%. Ya se ha visto en China: el vertiginoso ascenso del fabricante Xiaomi está afectando no sólo las ventas de Apple sino también las de Samsung. ¿Estamos más cerca de un asalto de las marcas locales al mercado global?

El jueves, el primer tuit decía Larry Ellison steps down, pero la prensa lo dijo de otro modo: Larry Ellison steps aside; ni uno ni otros hubieran errado de haber escrito Larry Ellison steps up. Las tres formas verbales describen lo que está pasando en Oracle, aunque nadie sepa decir qué está pasando realmente. Lo que se ha comunicado es que el fundador, Larry Ellison, deja el puesto de CEO, repartiendo las funciones ejecutivas entre Mark Hurd y Safra Catz, pero asciende a la posición de presidente ejecutivo y, en la movida, degrada a Jeff Henley, que después de una década como chairman pasa a ser vicechairman.

A primera vista, sería la orquestación de una sucesión ordenada. Ellison cumplió 70 años en agosto, y aunque ninguna norma escrita le obligaría a jubilarse, era previsible que su edad empezara a ser motivo de incómodas especulaciones. Los portavoces de Oracle minimizan la importancia del asunto, explicando que el reparto de funciones se mantendrá: Hurd y Catz – ahora co-CEOs – se ocupará de las mismas áreas que hasta ahora [ventas y marketing el primero, finanzas y jurídica la segunda] mientras Ellison supervisará lo que siempre le ha interesado, el desarrollo de productos. ¿No pasa nada, como nos dice el inane discurso de los comunicadores? Difícil de creer.

Hace semanas, con motivo del retorno de Michael Bloomberg a la cabeza de la empresa que lleva su nombre – que confió a otras manos mientras fuera alcalde de Nueva York – se discutía acerca del papel de los fundadores, sobre todo si son carismáticos, cuando su horizonte vital se acorta. Se mencionaba el caso de Steve Jobs – no viene muy a cuento, porque no se fue sino que lo echaron, volvió, etcétera, pero murió todavía joven, y su sombra se agita todavía – o el de Michael Dell, que recuperó el control y con el tiempo se deshizo de los accionistas. Bill Gates es otro caso singular, pero lo cierto es que a Satya Nadella le preguntan continuamente si recibe consejos del fundador.

Para mi gusto, el ejemplo que más podría asimilarse al de Oracle es, curiosamente, su gran enemigo, SAP. El fundador de la compañía alemana, Hasso Plattner, también de 70 años, mantiene un estricto control pero ha delegado las tareas ejecutivas, escogiendo por dos veces bicefalias que se disolvieron con el tiempo [recientemente, Bill McDermott ha quedado como único CEO, tras apartarse Jim Hagemann Snabe].

Es plausible preguntarse si funcionará la bicefalia. No tiene por qué acabar mal, mientras mantengan el reparto de roles: en lugar de reportar al CEO Larry Ellison, reportarán directamente al consejo, cuyo presidente ejecutivo será… Larry Ellison. Este, que ha sido el factotum de Oracle durante 37 años y posee una cuarta parte de las acciones, se ha ocupado de ser irreemplazable. Se hace difícil disociar al personaje de la empresa: el año pasado, en OpenWorld, se produjo una desbandada de clientes tras anunciarse que no acudiría al evento porque estaba de regata. Sería insensato pensar en este hombre hiperactivo como un jubilado dedicado a dar órdenes a las tripulaciones de sus barcos y aviones, o a los jardineros de sus múltiples propiedades.

Es un hecho que la transición en la cúpula de Oracle ha comenzado. El ritmo, creo yo, dependerá de tres factores concomitantes: 1) la salud de Ellison, que tiene muy buen aspecto, 2) cómo se lleven Hurd y Catz, tutelados y 3) cómo marche la reconversión de la compañía hacia el nuevo y azaroso mundo del cloud. La conferencia con analistas, consecutiva al anuncio del jueves, ha dado algunas pistas sobre el tercer punto, pero las integraré con la cobertura de OpenWorld, que se abrirá en San Francisco dentro de una semana.

Hay mucho de teatro en la salida a bolsa de Alibaba, marcada en la agenda de hoy. Es normal, ya que apunta a ser la más voluminosa de la historia, en principio estimada en 24.000 millones de dólares. Según Michael Moritz, socio de Sequoia Capital, que discretamente ha acumulado un paquete de acciones (que no venderá hoy), esta operación «es el mejor ejemplo de que las piezas del tablero de ajedrez global se están reordenando [y que] durante la próxima década dos epicentros van a concentrar el flujo de inversiones: China [Shanghai y Hong Kong] y Wall Street». Según este legendario inversor, las compañías chinas llevan ventaja estratégica, porque les resulta más fácil competir en Occidente que a las compañías occidentales penetrar la coraza del mercado chino.

De Alibaba, su modelo de negocio y su ´emblemático` líder, Jack Ma, este blog se ha ocupado anteriormente, aunque quizá debería haberlo hecho con más frecuencia. Es oportuno recordar que dos de las grandes tendencias del mercado global son la emergencia de los consumidores chinos y el auge del comercio electrónico; Alibaba está exactamente en la intersección de ambas. Pero hoy toca hablar de las implicaciones de su desembarco en Nueva York tras haber renunciado a presentar la OPV en Hong Kong.

Una de esas implicaciones tiene que ver con Yahoo, que posee un 22,4% y planea vender 121 millones de acciones, equivalentes al 4,9%; si se asume la hipótesis de un precio de salida de 68 dólares por acción, la empresa que preside Marissa Mayer habrá resuelto sus problemas financieros por una buena temporada [los operativos son otra historia]. Algo parecido podría decirse del grupo japonés Softbank, con un 34%.

Un ángulo digno de análisis que supera mi entendimiento es el efecto que puede tener sobre el flujo de inversiones, en un momento en el que la renta variable está perdiendo peso como instrumento de financiación de las empresas. La OPV de Alibaba sirve de recordatorio de que la crisis ha reducido el papel de los mercados bursátiles, a pesar de las apariencias: es verdad que el índice S&P 500 ha alcanzado niveles récord, y un aumento de salidas a bolsa: 795 OPV en todo el mundo entre enero y agosto, según Dealogic, por valor total de 152.500 millones de dólares. Muy lejos de las cifras de 2007, año en que tocaron máximos.

Hay dos aspectos complementarios. La mayoría de las transacciones son protagonizadas por empresas tecnológicas, que se caracterizan por tener activos volátiles, a diferencia del mecanismo tradicional que financiaba inversiones en capital fijo. Secundariamente, esto genera una concentración que tiende a secar la fuente tradicional de recursos para las empresas medianas, que sí contaban con las bolsas como instrumento favorito.

La presidenta de la SEC (comisión de valores de EEUU), May Jo White, ha advertido de una aparente crisis of equities: está declinando, ha dicho, la fortaleza de las bolsas que le toca supervisar, como principal mecanismo de distribución de capitales. A su lado, han aparecido otros instrumentos, como los préstamos bancarios (baratos gracias a la política monetaria de la Fed) y los diversos tipos de fondos de inversión. Resumiendo porque se me acaba el espacio: por un lado, florecen los espacios de liquidez alternativos, por otro los activos financieros crecen más rápidamente en las economías emergentes que en las desarrolladas.

Y en esas estamos, cuando llega un ambicioso empresario chino – y más que llegarán – dispuesto a absorber recursos de los mercados de capitales que, hasta ahora, se consideraban faros del capitalismo mundial. Viene al caso un estudio de McKinsey, según el cual la cuota de activos financieros en acciones cotizadas caerá del 28% al 22% antes de 2020, creando lo que llama un equity gap entre la demanda de los inversores y las necesidades de crecimiento de las compañías. Otro día hablaremos de los planes de Alibaba, un nombre que le viene que ni pintado.