Como si no fuera ya estúpida la expresión economía ´colaborativa`, se ha extendido otra, ´uberización`, pretendido destino de toda empresa o sector de la economía no digitalizada. No sería mala idea congelar el palabro [y, de paso, moderar el tópico de la transformación digital], a la vista del descrédito en que ha caído Uber, que da nombre a la supuesta tendencia. No sólo por sus múltiples litigios en tribunales de medio mundo [en España, en manos del Supremo] sino por el impresentable comportamiento de su fundador y CEO, Travis Kalanick. Expertos en control de daños han sido convocados con la misión de evitar que los escándalos del CEO contaminen la reputación y el valor de la compañía. Leer más

Si 2017 fuera un año normal, los nuevos miembros de la familia Galaxy – secuencialmente bautizados S8 y S8 Plus – deberían haberse presentado en el Mobile World Congress. El mercado mundial da claras muestras de saturación, por lo que competir en el segmento de gama alta equivale a llevarse una fracción, relativamente pequeña pero rentable y mediática, del mercado. En esta franja premium, los consumidores suelen ser fieles a una marca, pero cuando la abandonan puede que sea para siempre.

No es 2017 un año normal. No lo es para Samsung, que necesita redimirse del desastre del Note 7, con la urgencia de anticiparse al golpe de efecto que prepara Apple con su próximo iPhone, el del décimo aniversario. Ojo, la marca de la manzana también tiene un problema: desmentir a quienes dicen que con el iPhone 7 se ha repetido a sí misma. Por si fuera poco, hay un tercero en discordia, Huawei, que empuja con  voluntad de subir a la segunda posición en 2018 y a la primera en 2021: el caso es que a finales de febrero, la marcha china aprovechó la debilidad de Samsung para causar sensación con su smartphone P10.

Permítase un apunte sobre el mercado. Según IDC, Samsung (22,8%) y Apple (11,7%) cubren una tercera parte de la demanda mundial, seguidos por Huawei (9,3%). Estas cifras son demasiado genéricas, porque a) Samsung tiene un extenso catálogo y Apple sólo compite en la gama premium, y b) el mercado chino representa el 53% de las ventas de Huawei [un año antes era el 60%] con fuerte progresión en Europa y nula presencia en Estados Unidos.

Este es, creo, el contexto en el que analizar la presentación de los nuevos Galaxy en Nueva York el pasado día 29. Cuando, dentro de un par de semanas, se publiquen los resultados del trimestre, ya se verá. De momento, ya tenemos un par de datos significativos: Huawei ha reconocido que su desaceleración en 2016, explicándola por la caída de márgenes y el incremento de inversiones en su división de consumo. Tal vez sea más interesante saber que Foxconn ha anunciado un descenso de beneficios por primera vez desde que salió a bolsa en 1991, en su caso debida a la contracción de órdenes de Apple.

En general, puede decirse que los consumidores ya no se excitan con el hardware de un nuevo smartphone [ni con las aplicaciones, pero esta sería otra historia]. Queda por ver qué influencia tendrán los elogios que se han escrito estos días.

Los directivos de Samsung están convencidos de que aún se puede hacer mucho para atraer a los consumidores con novedades en lo más obvio, el formato. Lo que lleva a su apuesta por las pantallas curvas y la ratio de aspecto Infinity Edge (18.5:9] en estos dos nuevos modelos. Cuando podía pensarse que los smartphones habían alcanzado el máximo tamaño aceptable, Samsung ha encontrado la manera de sorprender: en estos dispositivos, toda la superficie es pantalla.

«La gente quiere pantallas grandes, pero no quiere móviles grandes», explicó durante la presentación D.J.Koh, cabeza de la división de móviles de la compañía. Curiosamente, dicen, una pantalla de 5,8 sin bezel deja la misma impresión que un S7 de 5,1 pulgadas. ¿Valdrá la misma regla para el S8+, de 6,2 pulgadas?

Estas características – opinan mis amigos ´gadgetólogos` – pueden jugar a favor de Samsung en la competencia que se avecina. Según ellos, atentos a los rumores circulantes, el próximo iPhone también tendrá 5,8 pulgadas, sin bezel y esconderá el ID Touch. Las incógnitas por aclarar son: ¿qué dispositivo van a reemplazar los nuevos Galaxy? ¿Otro modelo de la misma marca, otro Android o quizás un iPhone? ¿Seguirán otras marcas el mismo camino, banalizando estas innovaciones? La canibalización aparece como la mejor salida en un mercado saturado. Aunque algunos predican por ahí la proximidad de un «superciclo» que cambiaría las tornas.

No hay duda de que la apariencia marca diferencias sustanciales. Pero puede que sean igualmente valiosas ciertas funciones ya conocidas en  modelos anteriores: carga inalámbrica, resistencia al agua, distintas formas de desbloquear el móvil. En síntesis: sin perder la continuidad, Samsung ha renovado su hardware para mejorar la llamada ´experiencia de usuario`. Hasta con la batería – asunto delicado – se ha atrevido: según dijo Koh, una nueva química asegura más duración y evita una prematura degradación.

Otro signo es el énfasis puesto en el asistente personal Bixby, cuya utilidad dependerá de su cualidad de deep learning, por tanto de que sea usado intensamente y de las complicidades de terceros. Pero, para mi gusto – ya que no he visto ni tocado un S8 – lo más destacado es el accesorio DeX, que transforma el smartphone en un PC, así como Samsung Connect, una aplicación a través de la cual los usuarios podrían activar dispositivos IoT. Son intentos de algo que Samsung puede permitirse: articular un ´ecosistema` de productos bajo su marca.

Hay demasiados candidatos a liderar un mercado que no existe, el de la conducción autónoma. Que no exista, no impide que en su nombre se estén desarrollando tecnologías de mucho interés para perfeccionar lo que ya existe, la conducción humana. Entre tantos candidatos hay algunos como el grupo alemán Bosch, que fabrica componentes para la industria del automóvil. Bosch convocó en Berlín a unas 2.500 empresas – proveedoras de servicios, aplicaciones y software, en su mayoría – para presentar su Automotive Cloud Suite, un conjunto formado por componentes y sensores conectados a Internet, software que procesa la información y aprende de ella gracias a técnicas de inteligencia artificial. Leer más

Oficialmente, Cisco no ha dicho una palabra, pero la noticia tiene toda la pinta de ser fiable. Según The Information – me gusta porque responde a su nombre –  la compañía californiana se habría resignado a lo inevitable: vender software de networking que funcione con hardware que no sea de su marca. A ese efecto, sus equipos de ingeniería estarían trabajando en una versión de su sistema operativo supuestamente llamada Lindt [sí, como el chocolate]  que podría ejecutarse en switches fabricados con chips de terceros, más baratos.

La fuente de Kevin McLaughlin, firmante de la primicia, parece ser un vicepresidente de ingeniería de Cisco, quien habría apostillado  «estamos decididos a transformar nuestra capacidad tecnológica y nuestro modelo de negocio para satisfacer mejor las necesidades de los clientes».

Para cualquiera que venda dispositivos de networking, la disociación entre hardware y software es un riesgo de perder ingresos por la defección de clientes seducidos por la ´comoditización`. La tendencia ha sido inducida por iniciativa de Facebook, Google y Microsoft, que compran ingentes cantidades de hardware fabricado en Asia para las infraestructuras de sus servicios cloud. En cierto modo, la propia Cisco ha dado alas al movimiento forzada a  declararse una software company: en 2015, planteó un nuevo modelo de licencia de software de networking en régimen de suscripción, si bien condicionado a que el hardware fuera de Cisco. Ahora parece dispuesta a eliminar esa condición.

Tras conocerse los resultados trimestrales de Cisco, sus acciones subieron  a la cotización máxima en 16 años, pese a la caída del 3% en los ingresos y a unos beneficios planos. Aparentemente, los inversores premiaron el esfuerzo de diversificación de la compañía, en un voto de confianza a la estrategia del CEO de la compañía, Chuck Robbins, pese a tener una zona de sombra. Confianza aparte, los números indican que el negocio de switching declinó un 5% y el de routing un 10% y que, sumados, ambos aportaron 4.900 millones de dólares, lo que es todavía un 42% del total.

Es imposible ignorar que tras esta evolución,  negativa para el liderazgo de que Cisco ha gozado durante décadas, se encuentra el fenómeno de la nube. Estima IDC que el gasto en infraestructuras cloud aumentará un 25% en 2017 y mantendrá ese ritmo – siete veces superior al resto de la industria TI – durante al menos otros tres años.

A Cisco le crecen los rivales en la carrera hacia el predominio del software sobre el hardware. El que está de moda es Arista Networks, cuyo software permite a los centros de datos equiparse con sistemas de marca blanca «cada uno de su padre y de su madre». El sistema operativo de Arista se llama EOS y ha hecho posible que la compañía ganase en un año casi dos puntos porcentuales de cuota de mercado [aunque demasiado lejos para amenazar el primer puesto de Cisco].

Viene a cuento hablar de Arista por varias razones. La primera es que sus ingresos crecieron un 35% en 2016. Segundo: tiene bien atado una alianza con Hewlett-Packard Enterprise, que potencialmente podría hacer mucho daño a Cisco. Es más, durante meses se mencionó la posibilidad de que HPE presentara una oferta por Arista. Pero esta, con una capitalización en bolsa de 9.500 millones y ese ritmo de crecimiento, es todo un bocado.

Arista tiene como CEO a Jayshree Ullal, una veterana ejecutiva de Cisco que arrastró tras de sí a ingenieros que estaban a sus órdenes. Esta circunstancia ha añadido picante al duelo que las dos empresas libran en los tribunales de California. En diciembre, un jurado reconoció las similitudes entre ciertos componentes de EOS y la propiedad intelectual de Cisco, pero a la vez denegó la indemnización solicitada de 335 millones de dólares [y, por consiguiente, el derecho a cobrar por licenciara]. El asunto no está cerrado, porque Cisco ha recurrido la sentencia señalando su incoherencia.

Recientemente, Arista ha presentado una versión ´containerizada` (sic) de EOS para que este software pueda funcionar en hardware de red de marca blanca. Sumariamente:  un contenedor es una técnica de partición de aplicaciones que permite ejecutarlas en servidores con más flexibilidad que la que puede ofrecer una máquina virtual. El anuncio de Arista implica que su propio software se podrá ejecutar en cualquier datacenter diseñado para trabajar con contenedores.

En principio, Arista dice no poner grandes expectativas en esta versión de EOS: sólo unos pocos pero grandes proveedores de servicios cloud podrían interesarse en la novedad. Según un informe reciente de Gartner, «lo que vemos en el mercado nos indica que las propuestas de separación entre software y hardware de switching sólo despiertan interés entre ciertos operadores de infraestructuras cloud«. Estos, normalmente, son clientes de Cisco o se las apañan solos [el caso de Facebook] diseñando su propio hardware y encargando su fabricación.

Se puede presumir que el sistema operativo en ciernes de Cisco [Lindt] seguiría el mismo camino de Arista. Es probable que la compañía tenga ya calculado que el sacrificio de ingresos (y de ganancias) consecuencia de vender menos hardware, valdría la pena si consigue frenar la tentación de clientes – proveedores de servicios y centros de datos corporativos – que necesita retener a toda costa.

Cree el autor que exageran quienes dicen que en los smartphones ha dejado de innovarse. Cree que deliran quienes han hecho de la innovación un fetiche multiuso. Si el mercado de los smartphones pasa por una fase de fatiga se debe a que a los usuarios no les mueve el argumento de la innovación y sólo los techies leen las especificaciones. No hay suficientes razones para renovar un dispositivo de hace dos o tres años que cumple su función. Para las marcas, el dilema es resignarse a la ´comoditización` -sacrificando márgenes – o explorar nuevos argumentos. Al parecer así lo entiende Huawei, al aliarse con terceros que pueden conferir sus propios atributos a los smartphones de la marca. Leer más

El anuncio de fusión entre la filial india del grupo Vodafone y el operador local Idea Cellular ha sido comentado como lo que es, una consolidación demasiado lejana para prestarle atención. Aunque, si bien se piensa, India será pronto el segundo mercado de telecomunicaciones del mundo, y esto justifica dedicarle esta crónica. Se trata de una operación forzada por las circunstancias endiabladas de un país que sólo los iniciados entienden. Al mismo tiempo, la noticia tiene – o podría tener – efectos colaterales sobre las negociaciones que Vodafone mantiene con Liberty Global con vistas a combinar sus activos en Europa. Consolidación y desconsolidación es mucho más que un juego de palabras. Leer más

Una de las muchas aristas que tiene la batalla entre los apodados FANG [Facebook, Amazon, Netflix y Google] está relacionada con los contenidos propios de vídeo. Más que demostrada está la utilidad del vídeo para captar suscriptores [véase Netflix], pero también se postula para superar las limitaciones que tiene la publicidad en dispositivos móviles. La TV sigue acaparando la mayor parte de los presupuestos publicitarios, y esto no escapa al cálculo de Facebook, que anda ahora mismo lanzando una aplicación destinada a atrapar una cuota que hoy se le escapa. Un pequeño porcentaje adicional facilitaría seguir con su frenético ritmo de crecimiento, que se asimila a sus tiempos de mayor expansión. Leer más

Comentar los resultados de toda empresa es normalmente un ejercicio de  separación entre paja y trigo. Con más frecuencia de la deseable, hay que despejar la propaganda, atenerse a los hechos. He pensado en ello la semana pasada, al estudiar las cuentas de Oracle al cierre del tercer trimestre de su año fiscal 2017. Han sido celebrados como un gran éxito y en consecuencia la acción de la compañía ha subido al nivel más alto en varios años. Dicho así, comentarlos debería ser un paseo o casi no valdría la pena. En realidad, el asunto es bastante más complejo, hasta entretenido si uno se aparta del estereotipo oficial.

Empezaré por las grandes cifras: 9.205 millones de dólares de ingresos [+2%],  2.959 millones de beneficio operativo  [-2%] y 2.239 millones de beneficio neto [+2%]. ¿Es realista la celebración? Pues… depende: hay consenso entre los analistas en que lo verdaderamente importante no son las grandes cifras sino comprobar la realidad de que el negocio cloud  de Oracle tome el relevo de la venta de licencias de software.

Olvidemos aquel tópico de si Larry Ellison tardó demasiado en descubrir el fenómeno de la nube; cuando la descubrió se abrazó a ella con la pasión de los conversos. Estratégicamente, no podía hacer otra cosa: el mayor riesgo para Oracle es que sus clientes, cuando decidan migrar cargas de trabajo a una nube pública sean invitados por esta a probar las virtudes de una base de datos alternativa . Pongamos que hablo de Amazon.

Con eso bastaría para justificar la obsesión de Ellison con AWS. El problema es que  el hombre no puede con su genio. Días atrás, en la conferencia con los analistas,  avisó que está un giro cerca un giro trascendental en el mercado de las TI: «cientos de miles de clientes van a mover la mayor parte de sus bases de datos a la nube y [puesto que la de Oracle es mayoritaria] esperamos que las muevan a la nube de Oracle; estén atentos a las noticias de las próximas semanas». Ya lanzado, añadió: «por primera vez hemos alcanzado el liderazgo tecnológico de la nube; nuestra segunda generación de IaaS ofrece el doble de potencia de computación, el doble de memoria, el cuádruple de almacenamiento y una velocidad diez veces superior a la de los servicios comparables de Amazon».

O sea que, antes de comentar los resultados de Oracle, corresponde mirar lo que Ellison quiere que miremos: en el tercer trimestre, un 62% de crecimiento de los ingresos cloud frente al 16% de descenso de las generados por nuevas licencias de software. Si esto no es transformación, ya me diréis. .

Con ingresos de 1.189 millones de dólares, el negocio cloud de Oracle representa el 13% del total de sus ingresos [hace un año eran el 8% y hace dos el 5,6%]. Esa cuantía se desagrega en dos bloques desiguales: PaaS + SaaS [1.011 millones, un 73% de aumento] y por otro lado IaaS [178 millones, un 19%].

Modestamente, se me ocurre una pega: no todo ese crecimiento es orgánico. Nada que objetar: todas las empresas compran crecimiento, aunque en el caso de Oracle el dúo PaaS + SaaS incluye el primer trimestre completo de consolidación de NetSuite, empresa por la que Oracle pagó 9.300 millones el año pasado. Esto explica que en doce meses esa categoría dual saltara de 583  a 1.011 millones de dólares.

Ahora bien, calculando grosso modo que la aportación de NetSuite fuera igual a su último trimestre autónomo como compañía autónoma [244 millones] resultaría que los ingresos orgánicos de PaaS + SaaS serían de, digamos, unos 750 millones de dólares, de manera que el crecimiento ya no sería del 73% sino del 29%. Para que Oracle iguale a Salesforce – otro fantasma de Ellison – la compra de NetSuite no habrá sido suficiente: la empresa fundada por su antiguo protegido Marc Benioff factura más de 2.000 millones por trimestre.

Disculpen la indigestión de cifras, pero queda por averiguar si los 178 millones de ingresos por IaaS avalan la  agresividad de Ellison hacia AWS. Su lugarteniente Mark Hurd afirmó en la misma conferencia que los ingresos cloud de Oracle «crecen más rápido que los de Amazon». Bueno, si no he leído mal, los ingresos de AWS (todos son IaaS) han crecido un 47% – sobre una base veinte veces mayor – mientras los de Oracle en IaaS  crecian un 19%.

Por último, rescataré las opiniones dispares de dos analistas. Brian White trabaja en Drexel Hamilton y, tras la conferencia, escribió un informe a sus clientes en que afirma que la peor parte de la transición en el modelo de negocio de Oracle está prácticamente concluída: «por vez primera en tres años, puedo ver la luz al otro lado de la nube». Por su lado, Brent Bracelin, de Pacific Crest, se alinea con los escépticos: «Oracle está en medio de un trance difícil y, para creer lo que dice, antes necesito ver pruebas de un crecimiento orgánico sostenible en cloud«.

Recapitulando, y aquí me detengo: la estrategia de Oracle es probablemente la única solución para preservar a su clientela de la tentación de pasarse a la nube de algún competidor. ¿Qué falta hace enredar con algo tan simple recurriendo a «hechos alternativos»?

Durante meses se ha hablado de los microprocesadores Ryzen, con los que AMD trataría de recuperar predicamento. La literatura técnica anticipaba que sus prestaciones serían superiores a las equivalentes en el catálogo de Intel. No se esperaba que la pelea giraría en torno al precio. Lisa Su, CEO de AMD desde 2014, ha dicho a los analistas que su táctica busca la disrupción del mercado, a sabiendas de que Intel podría responder bajando sus precios u ofreciendo más cores por el mismo dinero. Si fuera el caso, advirtió Su, AMD está preparada para un segundo asalto. Aunque  las fuerzas son dispares: un peso pluma de 4.300 millones de dólares en 2016, frente a un peso pesado de 59.500 millones. Leer más