En una serie de cuatro exhaustivas páginas, el asalmonado Financial Times ha elogiado la estrategia y cuestionado la proverbial opacidad de Amazon, que parece convencida de que no tiene por qué dar explicaciones a los clientes de sus múltiples facetas . Este rasgo se ha puesto una vez más de manifiesto con motivo de dos sucesivos ´apagones´que dejaron sin servicio a destacados usuarios de su servicio cloud. Como no es la primera vez, y probablemente no será la última, uno puede preguntarse qué está pasando y qué efectos pueden tener estos incidentes sobre la confianza que se necesita para que prospere la adopción de esta modalidad. Jeff Bezos, fundador y CEO de la compañía, no ha dado la cara.

Lo mínimo que cabría esperar es que el proveedor, que tiene centros de datos en varias partes del mundo no escondiera su responsabilidad tras lo imprevisible de una tormenta eléctrica que descargó sobre uno de ellos. Para esto están los sistemas recurrentes, y la transferencia de cargas a ubicaciones no afectadas por la incidencia. Esa es, o debería ser, una de las virtudes de cloud computing, ¿no? Parecido reproche se podría hacer a los clientes – algunos tan significados como Netflix o Pinterest – que no sólo querían ahorrarse el coste de un nivel superior de servicio, sino que no tenían plan de contingencia para el caso de que Amazon les cortara el servicio. Que volvió a ser plenamente normal quince horas más tarde (!)

Si uno se propone ser bueno y buscar el lado positivo de las cosas, podría suponer que, esta vez sí, Amazon despertará a la realidad de que no puede provocar impunemente trastornos a sus clientes, aunque sólo fuera porque tiene competidores. O mejor todavía, que los clientes de Amazon empiecen a pensar en la posibilidad de despliegues multicloud: no les faltarán ofertas de otros proveedores, y esto sin duda animaría un mercado que, por el bien de todos, no debería dormirse en los laureles.

La compra de la pequeña Yammer por la gigantesca Microsoft no ha sido exactamente una sorpresa, ya que ambas tenían más opciones sobre la mesa. Otra cosa es el precio: 1.200 millones de dólares es mucho dinero, incluso para Microsoft, que acaba de depreciar en libros más de 6.000 millones por una mala compra de 2007 (aQuantive). Y es mucho dinero porque, sin lugar a dudas, excede lo que otros gigantes han pagado por otras pequeñas empresas de social media comparables, normalmente menos de 100 millones. La clave del precio, más que en el valor intrínseco, subjetivo, de Yammer está en lo que Microsoft piensa hacer con ella, en el contexto de una radical renovación de su oferta. Leer más

Microsoft empezará a entregar en la primera semana de agosto a los fabricantes la versión final de Windows 8, y los primeros modelos de ultrabooks y tabletas saldrán al mercado en octubre, bajo todas las marcas de costumbre. Hasta ahí, todo dentro de lo previsible, pero llama la atención que no se haya dicho cuándo estará disponible Windows RT, variante diseñada para procesadores de arquitectura ARM. Es razonable pensar que se quiere escalonar los lanzamientos para evitar confusiones a los usuarios habituados a pensar que Windows hay sólo uno. Aunque en el desfase se juegan las ventas navideñas.

El frente de los OEM se presenta muy abierto, y hasta contradictorio. El único que ha admitido estar desarrollando una tableta Windows RT es Samsung, y al parecer Asus tiene la misma intención: llegar antes que el resto. En cambio, HP y Acer han declarado que sólo trabajan sobre Windows 8, por distintas razones: HP porque su prioridad es el mercado profesional, y la marca taiwanesa porque está muy molesta tras no haber sido informada del plan de Microsoft sobre Surface.

De Surface, precisamente, ha dicho Steve Ballmer que en el próximo año fiscal se venderán “algunos millones” de unidades. Esto quiere decir que será una cifra modesta, confirmando así que Microsoft no hará un esfuerzo comercial específico, a menos que su diseño de referencia no fuera seguido por los OEM de primera fila. Al carecer de una estructura ni remotamente comparable a las de Apple y Amazon, la expresión de Ballmer sólo puede tener un sentido: tranquilizar a los OEM en el sentido de que no se propone competir con ellos, sino sólo marcar un camino de renovación de la oferta. Por ahora, mantengo mi interpretación.

El lector Miquel B. ha sido el único en atender mi petición de comentarios a propósito la sentencia europea que habilita la reventa de licencias de software “de segunda mano”. Y lo hace para señalar que la corriente de la nube no altera lo fundamental, la sujeción del cliente a las condiciones de una licencia en la que, normalmente, lo único negociable es el precio. “Sin software no hay cloud”, resume Miquel. “Es natural que los vendedores se guarden una bala en la recámara, porque lo que les interesa en la nube es esencialmente lo mismo: asegurarse la cautividad del cliente, e impedir su fuga a otro proveedor. No se ponen a ofrecer cloud para perder un negocio que les ha funcionado”.

Hasta aquí el comentario. Con esa premisa, supongo que el lector coincidirá conmigo en que hay algo que sí cambia: el proveedor de software de hoy puede no ser el mismo de mañana, y en consecuencia habrá rotación en el mercado. Las ataduras ya no funcionan, o no funcionan igual, y el cliente tiene la sensación de que el pago por uso es liberador, porque le da flexibilidad y reduce su coste total. Por lo tanto, es verosímil que la oferta extreme la redacción de las cláusulas contractuales, para acotar el terreno y los riesgos de fuga.

Quizá la clave de la respuesta resida en el vínculo entre cloud computing y virtualización. Si un modelo de licencia tradicional se basaba en un cierto número de núcleos de CPU física, ¿qué fórmula aplicar cuando la suscripción se negocia sobre máquinas virtuales? Porque raramente la migración será de quita y pon; para eso no valdría la pena. Los consultores independientes suelen recomendar que el primer paso sea un inventario exhaustivo del software existente – no sólo bases de datos y aplicaciones, sino también el middleware y lo que pueda haber oculto en lo que llaman legacy – antes de tomar decisiones precipitadas. Su otra recomendación es previsible: aprovechar la situación del mercado para negociar duro.

Algunas empresas de origen español que en los últimos años se han aventurado a instalarse en el Silicon Valley, empiezan a recoger frutos. Esta semana se ha anunciado que AlienVault, compañía de seguridad cofundada por Julio Casal y Dominique Karg, que tiene laboratorios en Madrid y en Granada, ha recaudado 22,4 millones de dólares en una ronda de financiación liderada por el fondo Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB). La clave de este salto adelante puede remontarse al mes de enero, cuando se incorporaron a la compañía siete veteranos que abandonaron Fortify tras la compra de esta por HP. Entre ellos se encuentra el nuevo CEO, Barmak Meftah, quien estuvo días atrás en Madrid. Leer más

He leído que el tribunal de justicia de la Unión Europea ha dictado una sentencia que podría tener consecuencias más allá del asunto concreto que se dirimía: ¿se puede revender una licencia “usada” de software? La respuesta es que sí, se puede. El caso lo inició Oracle hace siete años, contra una empresa alemana, UsedSoft, que actuaba como broker entre clientes que habían decidido prescindir del software de Oracle y otras que estaban interesadas en pagar por una licencia de segunda mano. Un tribunal alemán dio la razón a la demandante, pero al recibir la apelación decidió elevar el asunto a la instancia europea. Y esta ha dicho, muy en síntesis, que lo que la industria llama licencia es equivalente a una venta, por lo que la restriccíón al derecho del comprador – normalmente incluida como cláusula del contrato de licencia – se extingue con la primera venta.

Por tanto, el software se puede revender, del mismo modo que un libro de segunda mano. Desde el punto de vista económico, es indistinto que se trate de una copia física en DVD o de una descarga online, estipula el tribunal, siempre que se cumpla una condición: que el revendedor desactive su copia [que es como decir que no puede fotocopiar un libro que va a revender]. También dice la sentencia que toda actualización introducida en el programa en virtud de un contrato de servicio, es propiedad del comprador y, por tanto, se puede revender. Parece obvio que el comprador de segunda mano pierde los derechos al soporte y, por lo tanto, habrá hecho una mala compra.

Los efectos prácticos de la sentencia son de difícil apreciación para mí, pero puedo imaginar que tanto Oracle como otras empresas habrán introducido hace tiempo salvaguardas en sus contratos de licencia para no encontrarse en circunstancias como esta. También tiendo a suponer que la creciente sustitución del régimen de licencias on premise por suscripciones como servicio, volverán obsoleta la cuestión. Pero confío en que algún lector pueda ilustrarme acerca de los eventuales efectos doctrinales de la sentencia.

Una retahila de anuncios no equivale a una estrategia, pero ayudan a entenderla. La semana pasada, nueve meses después de su creación, Telefónica Digital convocó en Londres a analistas y periodistas para informarles de sus planes y de la previsión de alcanzar en 2015 una cifra de negocios de 5.000 millones de euros, partiendo de los 2.400 millones del ejercicio 2011. Matthew Key, CEO de la filial de Telefónica, es el responsable de dar coherencia empresarial a una organización construída como agregado de actividades preexistentes en el seno del grupo. Pero el procedimiento tiene un inconveniente: se hace difícil distinguir cuál de los varios anuncios ha sido el principal. Leer más

La designación de António Coimbra como nuevo consejero delegado de la filial española de Vodafone ha tenido interpretaciones de alcance local, a mi modo de ver limitadas. Si en su día pudo parecer exótico traer un ejecutivo sudafricano para impulsar una polìtica comercial en el mercado español, no hay por qué extrañarse de que el responsable de Portugal sea trasladado a Madrid, sobre todo porque esto no altera la presidencia que conserva Francisco Román: la misión de Coimbra será la que Shameel Joosub deja inconclusa para volver a su país. Se me antoja pueril quedarnos en la dimensión ibérica de este movimiento; o se observa todo el tablero, o uno se pierde la jugada: Vodafone trata de imprimir otra lógica a su organización en Europa, y puede que acabe moviendo más fichas.

Rebobinemos. En abril, Vodafone vendió a Vivendi su participación en el operador francés SFR; al poco tiempo se anunciaba que Michel Combes, CEO de Vodafone Europa, dejaría su puesto para pasar a dirigir SFR tras el cambio de propiedad. Fue entonces cuando se abrió la posibilidad de segmentar los negocios continentales de Vodafone en dos bloques: norte (incluido UK) y sur (que incluye España, pero también Turquía). Del primer bloque se encargará el hasta ahora CEO de T-Mobile USA, Philipp Humm, y del segundo Paolo Bertoluzzo, que dirigía Vodafone Italia. Entretanto se desencadenaba un conflicto en Vivendi, que forzó la salida de su CEO, Jean-Bertrand Lévy, a quien se reprocha el haber pagado un precio demasiado alto por el paquete de SFR que no controlaba, precisamente cuando la competición en Francia se agudiza.

Hasta que se resuelva el enredo francés, la incorporación de Combes a SFR parece congelada, mientras Vivendi debate la eventual partición de sus proteicas actividades. Se ha informado de que Combes seguirá “varios meses” en Vodafone ayudando en la transición provocada por su dimisión. Hasta aquí, todo lo que sé, que no es mucho, pero lo suficiente para ver que la partida ha tomado un giro inesperado. No está de más recordar que aun siendo un operador global, el eje de gravedad de Vodafone sigue en Europa, donde obtiene el 70% de sus ingresos y el 45% de sus beneficios operativos.

Poca gente se sorprenderá de que, en el marasmo económico actual, la enorme y omnipotente IBM, ya no tenga claro cumplir con los objetivos para 2015 que Virginia Rometty, designada CEO en octubre, ha heredado de su antecesor Sam Palmisano. Los resultados del primer trimestre de este año han sido mediocres: sólo un 0,3% de aumento en los ingresos y un 2,4% en el beneficio bruto. No obstante, la cotización se mantiene alta, gracias a la política de recompra de acciones, una táctica que pudiera no ser sostenible si el negocio no progresa al ritmo marcado en el plan 2015. A este paso, los ingresos totales no subirían de 30.000 a 50.000 millones de dólares (véase mi post del 27/10).

No se trata sólo de crecer en ingresos, sino de un desplazamiento de las prioridades de crecimiento, y de que para esa fecha la base total de costes – actualmente unos 80.000 millones – se reduzca en 8.000 millones. O, lo que viene a ser lo mismo, la plantilla se ajuste en ciertos mercados, a la vez que mantiene su tamaño global. No hay misterio: se trata de bajar el salario medio.

Los empleados en EEUU de la división Global Technology Services – un 40% de la facturación total – han tenido la sorpresa de una congelación salarial. Hay que reconocer que la fórmula elegida para dar la mala noticia tiene estilo: “sólo algunos grupos de empleados con cualificaciones especiales demandadas por nuestros clientes serán ´elegibles´ para recibir aumentos de salario”. Y añade que ningún cargo ejecutivo será ´elegible´.

En principio, esta política será aplicada en la división GTS y sólo en EEUU. El comunicado explica. “es esencial que estemos en condiciones de proveer servicios a nuestros clientes al precio más competitivo que podamos alcanzar […] ajustando nuestra estructura de costes laborales y moviéndonos hacia las áreas de actividad que son estratégicas para los clientes y que exigen soluciones innovadoras”. No se han filtrado comunicados equivalentes en Europa, pero hay que tomar lo transcripto como un aviso a navegantes.